Текст книги "Стратегический менеджмент. Шпаргалка"

Стратегия лидерства в издержках

Стратегия лидерства в издержках может быть применена в основном к крупным компаниями. Данная стратегия основывается на том, что организация стремится снизить свои средние издержки. Это становится реальным благодаря возможностям производить товар более крупными партиями, чем могут позволить себе средние или мелкие компании. Также издержки можно снизить путем постоянного внедрения новых технологий, которые позволяют либо снизить длительность производства, либо снизить сырьевые отходы. Еще крупная компания имеет возможность открывать дополнительные производства для переработки своих отходов. Этот шаг помогает снизить издержки организации и получить дополнительный доход.

К плюсам стратегии лидерства в издержках можно отнести.

1. Уменьшение затрат на единицу товара благодаря тому, что товар производится более крупными партиями.

2. Повышение уровня специализации работников предприятия, как рабочего, так и управленческого персонала. Это дает возможность повысить качество продукции предприятия, практически не увеличивая его себестоимость.

Следовательно, более качественный товар становится доступным для более широких масс потенциальных покупателей.

3. Возможность приобретения очень дорогого новейшего, но зато высокопроизводительного оборудования. Внедрение такого оборудования помогает снижать издержки на единицу товара.

4. Возможность организовать побочный бизнес, который будет перерабатывать сырьевые отходы данной отрасли предприятия. Например, нефтяные отходы используются для приготовления асфальта.

5. Возможность нанимать более квалифицированных работников. Квалификация простых рабочих всегда сказывается на качестве товаров и услуг, которые предоставляет компания.

К минусам же такой стратегии можно отнести.

1. Рост производства, при котором снижаются издержки, не безграничен. Он может продолжаться до какого-то определенного момента, после которого издержки на единицу товара станут возрастать.

2. Увеличивается количество управляющего персонала. Это приводит к тому, что снижается контроль за выполнением задач, которые были поставлены перед организацией.

3. Из-за увеличения потока информации становится очень трудно производить оперативный анализ всех поступающих в организацию данных.

4. Появляется трудность в обмене информацией между специалистами разных отделов организации.

Когда начинают проявляться эти минусы, руководителю организации следует принять решение по остановке роста производства при используемых технологиях. Смена каких-то технологий может вызвать новый рост производства. Поэтому руководители крупных компаний всегда должны быть на страже того момента, когда прибыль начнет сокращаться от увеличения издержек за единицу товара.

Инновационная стратегия

Инновационная стратегия основывается на теории жизненного цикла продукта. Существует несколько типов инновационных стратегий.

1. Наступательная стратегия.

Предпочитают маленькие инновационные компании.

В основу данной стратегии положены принципы предпринимательской конкуренции.

2. Оборонительная стратегия.

Основана на том, чтобы не отступить от уже завоеванных с боем позиций на всех рынках, в которые вступила компания. Самой основной функцией этой стратегии является соотношение затрат к результатам.

Данный тип инновационной стратегии могут использовать преимущественно крупные компании.

3. Имитационная стратегия.

Применяют чаще всего крупные организации. Условия позволяют производить товар крупными партиями.

Эти организации просто копируют идею о создании какого-либо продукта, который пользуется успехом.

Их выигрыш держится на том, что маленькие компании не в состоянии обеспечить рынок необходимым количеством товара, который пользуется спросом на данный момент, к тому же благодаря производству большими партиями они могут снизить цену на товар, который «скопировали» у других компаний. Суть этой стратегии: «Используй чужие идеи, пока желающих использовать эти хорошие идеи не стало слишком много. Ведь прибыль от этой идеи придется делить на всех».

Инновационная стратегия строится на принципе «ВРЕМЯ – ДЕНЬГИ». Жизненный цикл продукта состоит из следующих стадий.

1. Зарождение.

Появляется новый продукт.

2. Рождение.

Появляется сам продукт, возможны единичные экземпляры для тестирования спроса.

3. Утверждение.

Определяется, будет ли данный товар поставлен на массовое производство. На этом же этапе посредством спроса покупателей возможно зарождение нового продукта, который начнет свой жизненный цикл сначала.

4. Стабилизация.

Такой период является «золотой серединой», поскольку спрос на товар уже стабилизировался, но еще не пошел на убыль.

5. Упрощение.

Товар постепенно начинает «сдавать» свои позиции. Такой товар уже побывал на пике своей популярности.

6. Падение.

Представляет собой спад продаж и соответственно уменьшение производства товара.

7. Исход.

Окончательный спад производства товара. После этого этапа товару предстоит последний этап его жизни.

8. Деструктуризация.

Товар просто стал никому не нужен после появления более функционального заменителя.

Стратегическое и оперативное управление: сходство и отличия

Стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации, которые помогают разработать и реализовать стратегию компании. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач. Выделяют два основных конечных продукта стратегического управления. Один из них – потенциал организации, который обеспечивает достижение целей в будущем.

Другой конечный продукт стратегического управления компанией – это внутренняя структура организации и ее изменения, которые обеспечивают чувствительность компании к переменам во внешней среде. Это помогает лучше руководить выбранными ответными действиями, которые говорят о том, что руководитель обладает стратегическими возможностями для разработки, испытаний и внедрения новых товаров и услуг, технологий, каких-либо изменений в организации. Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение такой стратегии, которая способствует длительной жизнеспособности компании в постоянно меняющихся условиях современного рынка. В коммерческой компании руководитель, который занимается стратегическими проблемами, должен обеспечивать постоянный потенциал прибыльности компании и по возможности стараться увеличивать ее. Его задачи – это выявление необходимости проводить стратегические изменения в компании; подобрать и обучить кадры, которые впоследствии будут способны воплотить стратегические изменения в жизнь.

В отличие от стратегического управления оперативное управление использует уже существующую стратегическую позицию компании, которая помогает достичь ее цели. В коммерческой организации руководитель, который занимается оперативными вопросами, должен суметь превратить потенциал компании в реальную, осязаемую прибыль. Его задачи состоят из определения общих оперативных задач компании, мотивации сотрудников всех уровней, координации и контроля как руководителей, так и их подчиненных в рамках компании. Стратегическое, так же и как оперативное управление, предполагает, что руководителю компании следует создавать и поддерживать определенную организационную архитектонику, подбирать и обучать кадры. Однако такие действия для каждого из этих типов управления выглядят по-разному. Стратегическое управление предполагает изменения, является гибким. Оперативное управление более устойчиво к изменениям и нацелено на эффективность. Руководитель, который работает, основываясь на стратегическом управлении, чаще всего стремится к изменениям, может пойти на риск, имеет навыки управления освоением новых направлений. Руководитель, который работает, опираясь на оперативное управление, считает, что не следует что-либо изменять, такой руководитель не желает рисковать, чаще всего компетентен в анализе, а также в координации и контроле за сложной деятельностью.

Стратегический менеджмент и глобализация экономики

Глобализация экономики – это двоякий процесс. Во-первых, это процесс, который соединяет все страны мира для наилучшего развития их экономики в целом. А во-вторых, это процесс, который тесно связывает работу многих компаний и банков из различных стран, которые постоянно стремятся увеличить свои прибыли.

В основе первого процесса лежит постоянное углубление производственных связей благодаря быстрому и постоянному росту международной торговли. Также благодаря этому процессу повышается интернационализация капитала и его международная миграция. Главное место в процессе глобализации присваивают интернационализации производства, т. е. отдельные части товаров могут производиться в различных странах, а затем свозиться в какую-либо одну для окончательной сборки товара. Это практикуют все современные компании.

Для глобализации экономики также важна роль транспортного научно-технического процесса (НТП), поскольку это дает возможность сэкономить на транспортных расходах компании, а за счет экономии повышается прибыль организации в целом. Еще одно из главных значений для глобализации экономики состоит в постоянном усовершенствовании компьютерных технологий. Это позволяет объединять фондовые, товарные и валютные биржи всего мира. Самый важный из процессов глобализации капитала – это появление транснациональных корпораций (ТНК). Международная торговля набирает свои обороты благодаря глобализации капиталов и производства. В наше время практически все страны очень зависимы от данного процесса, об этом можно судить по увеличения производства товара для продажи в другие страны. Глобализация экономики влияет также и на создание экономических группировок. Самой главной из них принято считать Европейский союз.

Наиболее важную роль как в кредитных, так и в валютных отношениях отводят Международному валютному фонду (МВФ) и Всемирному банку. Также эти организации во многом влияют на экономику некоторых стран. Например, отказ в выдаче кредита или увеличенная процентная ставка по кредиту для тех стран, которые банк считает неблагонадежными. Ведь эти страны могут задержать возврат кредита, а повышенная процентная ставка не даст инфляции уменьшать капитал банка.

На каждую из стран мира глобализация экономики в целом влияет по-своему, поскольку это может повлиять на рост собственного производства страны. Например, местным производителям может быть не под силу тягаться с дорогими новейшими разработками зарубежных компаний, которые обладают большими финансовыми возможностями. Это приводит к снижению спроса на местный товар, а, следовательно, снижает прибыль этих компаний. Такое развитие в свою очередь может привести к снижению развития экономики страны в целом.

Стратегические изменения: содержание, типы

Поскольку мир не стоит на месте, то каждой компании приходится постоянно что-либо менять в изменяющемся экономическом мире, чтобы не разориться, удержать имеющиеся позиции или же стать еще больше. В теории такие изменения должны быть продуманы и просчитаны практически до мелочей. Такие изменения должны обязательно входить в стратегические планы организации. Опытный менеджер уже заранее может понять, что пора что-то менять в компании, чтобы не отстать от конкурентов или выдвинуться вперед. Также менеджеру приходится определять срок, через который организация уже должна работать по всем изменениям. Существует определенный ряд предпосылок, по которым хороший менеджер в состоянии понять, что пришло время перемен. Данные предпосылки можно разделить на определенные группы. Из этих предпосылок образуются определенные типы изменений, которые нужны организации.

1. Группа идеологических изменений. Самое главное для данной группы – это чтобы все работающие в компании осознали, что пора уже вносить определенные изменения в работу компании в целом. Возможно, компании пора менять или переоценить какие-либо идеологии и ценности.

2. Группа ресурсных изменений. Возможно, пора вводить более экономные способы работы или улучшить работу с уже существующими поставщиками. Может кто-то из работников предлагает более экономичный способ рекламы, который за меньший день способен увеличить прибыль компании и не только за счет экономии.

3. Группа организационных изменений. Время от времени возникают возможности улучшить организационную структуру компании в целом. Такие перемены помогают бороться с постоянно появляющимся бюрократизмом. Изменения также необходимы и в кадровой политике организации. Это помогает по-другому взглянуть на постоянно меняющийся экономический мир.

4. Группа личностных изменений. Из персонала выбираются те, кто будет отвечать за эти преобразования в компании с целью улучшения ее работоспособности. Таким работникам приходится заниматься самообразованием в целях улучшения возможных перемен в компании. Хотя это необходимо каждому работнику, который не желает оказаться «за бортом» после различных преобразований.

5. Группа информационных изменений. Нынешний век – это век информационных технологий, поэтому компаниям приходится подчиняться постоянным изменениям в мире технологий и совершенствовать работу организаций, опираясь на эти технологии. Такие преобразования требуют самых больших финансовых затрат, хотя по времени могут окупаться достаточно долго. Поэтому руководителям приходится следить, чтобы не сильно перегружать бюджет компании такими изменениями.

Сама цель каких бы то ни было стратегических изменений – это выработка и претворение в жизнь стратегии, которая поможет организации идти в ногу со временем и не отставать от конкурентов.

Влияние конкуренции на стратегический менеджмент

Ценовая позиция по отношению к конкурентам организации, без сомнений, выступает неким индикатором ситуации, в которой она находится в данный момент. А особенно это распространяется на отрасли с более низкой дифференциацией продукции, но и в данном случае фирма не должна оставаться позади конкурентов или в чем-то им уступать. Разница в затратах конкурентов может вызываться разными факторами:

1) разницей цен на сырьевые продукты, материалы и комплектующие или энергию и другое;

2) разницей в основных (базовых) технологиях и возрасте оборудования и техники;

3) разницей во внутренних себестоимостях из-за разницы в размерах единиц производства, эффективного выпуска, уровня производительности, разных условий налогов;

4) разницей в чувствительности к приближающейся инфляции или же изменениям в курсах валют разных стран;

5) разницей в расходах на транспорт; разницей в затратах на каналы распределения.

Стратегический стоимостный анализ имеет особенность останавливаться подробно на относительной позиции стоимости организации в отношении к конкурентам данной организации. Данный анализ заключается в построении стоимостной цепи на основе отдельных действий, которые в свою очередь показывают накопления стоимости сырья до конечных потребительских цен.

В цепи содержатся три основные области действия, в которых возможны большие различия организаций-конкурентов: область снабжения, внутренняя деятельность организации, части каналов распределения.

В случае, когда организация теряет способность к конкуренции в задней или же в передней части цепи, она может контролировать изменения внутренних действий с целью восстановить конкурентоспособность.

В случае если стоимостные пробелы находятся в задней части цепи, организация способна использовать шесть действий по стратегии. Если это характерно для передней цепи, то можно использовать три воздействия: более привлекательные формы для участников каналов распределения; поменять экономическую стратегию вместе с передней интеграцией; попробовать снизить издержки в других областях цепи.

Если потеря конкурентоспособности произошла из-за внутренних областей цепи, то нужно рассмотреть возможность ряда действий: проверка статей бюджета внутри организации; попытаться повысить производительность труда и дорогого оборудования; исследование, не является ли более выгодным произвести несколько технологических процессов вне организации; инвестировать ресурсообразующие технологические улучшения; рассмотреть компоненты, которые вызывают опасения как объекты новых инвестиций в оборудование и производство; модифицировать товар, чтобы снизить стоимость на него; сбалансировать большие издержки внутри организации.

Определение оптимальной стратегии диверсифицированной организации

Диверсифицированные организации можно классифицировать.

1. Предпринимательство с главным бизнесам по объемам продаж.

2. Узко диверсифицированное предпринимательство с малым числом связанных СЗХ.

3. Строго диверсифицированное предпринимательство из большого количества связанных СЗХ.

4. Узко диверсифицированное предпринимательство из малого количества СЗХ в разных отраслях.

5. Строго диверсифицированное дело из большого количества СЗХ во многих областях.

Процесс оценки принятой организации стратегии обязан содержать:

1) определение существующей стратегии;

2) создание одной или нескольких матриц портфеля СЗХ для его анализа;

3) сравнение и оценку долговременных привлекательных сторон каждой из СЗХ;

4) сравнение и оценку сил организации в каждой из СЗХ, чтобы определить какие больше остальных соответствуют условиям отрасли;

5) ранжирование СЗХ в соответствии с историей деятельности;

6) оценку СЗХ на соответствие основной миссии организации;

7) ранжирование СЗХ по приоритетам для инвестиций в будущем, определение основного направления развития каждой СЗХ;

8) определение состояния СЗХ в общем в организации;

9) оценку степени значимости для организации расширения или сужения диверсифицированной базы;

10) оценку связанных и несвязанных СЗХ в портфеле организации;

11) тенденции развития организации в рамках национального и интернационального бизнеса;

12) результаты действий по развитию СЗХ;

13) деятельность по дополнению новыми СЗХ портфеля организации;

14) деятельность по сокращению неэффективных и слабых СЗХ;

15) оценку инвестиций и их пропорций в СЗХ;

16) оценку степени эффективности управления организацией по стратегическим целям и росту преимуществ в конкуренции.

В итоге данного анализа получают ответы на вопросы: содержит ли портфель организации СЗХ в необходимых отраслях? Достаточно ли в портфеле прибыльных СЗХ? Есть ли баланс затухающих и развивающихся СЗХ? Имеет ли основной бизнес организации достаточную прибыльность? Есть ли в фирме отраслевой лидер? Что необходимо удалить из портфеля СЗХ для улучшения позиции организации?

Портфельная матрица. Матрица БКГ

Матрица БКГ, так называемая портфельная матрица, была составлена компанией под название «Бостонская консалтинговая группа». Слово «портфель» в стратегическом менеджменте обозначает ассортимент отраслей компании. В этом понимании «портфель» может быть как «узким», так и «широким», т. е. компания узкоспециализированная либо работает во множестве отраслей. Матрица, которую разработала БКГ, помогает проанализировать работу компании. Портфельная матрица основана на применении анализа жизненного цикла рынка. На основе этой матрицы можно проанализировать ассортимент продукции компании и понять, на какой товар следует делать ставку при проведении стратегического анализа внутри самой компании. В матрице БКГ приняты следующие понятия.

1) «Дойные коровы»;

2) «Собаки»;

3) «Звезды»;

4) «Трудные дети».

«Дойные коровы» – это товар или группа товаров, которые приносят организации самую большую прибыль. Самая лучшая стратегия – это стратегия использования этой прибыли в умеренных количествах на новые разработки. Такой товар принадлежит к рынку с низким ростом и занимает на нем достаточно большую долю.

«Собаки» – это товар или группа товаров, которые приносят достаточно маленькую прибыль организации. Чаще всего трата денег на подержание производства данной группы товаров является бессмысленным, дорогостоящим, а также рисковым проектом для компании. Поэтому компании стараются избавиться от такого производства. Такой товар принадлежит к рынку с низким ростом и занимает на нем малую долю.

«Звезды» – это товар или группа товаров, которые приносят организации большую прибыль. О таком товаре постоянно мечтают руководители организаций, хотя он и связан с большими затратами на него. Например реклама или промоакции. Такой товар принадлежит к рынку с высоким ростом и занимает на нем довольно-таки крупную долю. Такой товар впоследствии может стать как «дойной коровой», так и «собакой».

«Трудные дети» – это товар или группа товаров, которые приносят достаточно маленькую прибыль компании. Это название выводится из того принципа, что руководителю организации стоит приложить массу усилий для того, чтобы этот товар стал либо «Звездой», либо «Дойной коровой». Если же не приложить усилия вовремя, то этот товар станет «Собакой». Конечно же, у данной стратегии, есть свои недостатки. Существуют группы товаров, которые не входят ни в одну из перечисленных. Хотя ее создатели и не претендуют на статус «единственного и правильного решения для всех ситуаций». В основном руководители компаний используют матрицу для того, чтобы понять, какого и сколько из товаров компании следует производить на данном этапе. Использование портфельной матрицы во многих случаях помогает экономить ресурсы предприятия.