Текст книги "Стратегический менеджмент. Шпаргалка"

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование может стать одним из первых шагов на пути к развитию дара предвидения, который так не обходим каждому владельцу бизнеса в современном мире. Основная задача стратегического планирования – это дать возможность предусмотреть то, что может угрожать развитию компании, или же увидеть момент, когда будут открыты самые благоприятные возможности для ведения бизнеса. Недостаточно просто обладать информацией о каких-либо изменениях в экономической сфере, надо еще и знать, как применить эти изменения с наибольшей выгодой. Именно в этом помогает стратегическое планирование. Первое, что руководитель компании должен сделать при составлении стратегического плана, – это перечислить те действия, которые будет способна выполнить компания, если наступит ожидаемый период. Процесс стратегического планирования очень трудоемкий. Ведь данный процесс связан с переосмыслением и обработкой большого объема информации. Поэтому всегда следует соблюдать меру, чтобы не переборщить. Для начала не стоит уделять внимание самым мелким деталям плана, потому что самые мелкие изменения будут происходить постоянно. Стратегический план очень сложно назвать реальным документом. Он больше походит на собрание предположений возможного развития компании при возможных тенденциях рынка. Стратегический план – это своеобразный проект, в котором собираются воедино мысли и предположения всех менеджеров и аналитиков компании. А уже из этого проекта начинает вырисовываться возможное поведение компании на рынке при наступлении прогнозируемых событий, начинает проявляться новый подход, а также появляются более долгосрочные планы. Хотя этот план больше связан с возможным будущим компании, чем с уже существующим настоящим, но пренебрегать его составлением не стоит. Ведь стратегическое планирование и предназначено для прогнозирования тех условий, которые могут сложиться в будущем. Потому что то, что сегодня кажется далеким стратегическим планом, завтра может оказаться той реальностью, в которой компании придется работать. И чтобы завтра оказаться преуспевающим бизнесменом, необходимо суметь сегодня предвидеть реалии завтрашнего дня. К тому же стоит иметь достаточно четкий план по достижению этих самых реалий бизнеса нового дня. Все это в сумме и представляет собой стратегическое планирование, которое может помочь в угадывании событий следующих дней, но не на кофейной гуще, а посредством анализа уже произошедших и предсказанных экономических фактов. Кстати, это дает огромный шанс перед конкурентами, которые мало времени уделяют стратегическому планированию.

Ведь кто предупрежден, тот вооружен, а хороший стратегический план может явиться как раз тем самым нужным оружием на пути к процветанию компании.

Стратегический выбор

Стратегический выбор – это последний этап стратегического менеджмента. От правильного и грамотного выбора стратегии зависит вся дальнейшая работа компании в целом и вообще ее существование на рынке. Поэтому к стратегическому выбору не стоит относиться спустя рукава и не уделять ему должного внимания. К стратегическому выбору стоит подходить очень обдуманно и серьезно. Конечно же этот процесс очень сложный, потому что на тех, кто делает этот выбор, ложится вся ответственность за дальнейшую судьбу компании. Ведь исправление неправильно выбранной стратегии может принести огромные хлопоты и убытки, а возможно, и разорение компании. А найти единственно правильное решение для наилучшего успеха не так-то просто. Стратегический выбор дает возможность для анализа всех возможных стратегий организации и выбора самой лучшей. Когда выбирается стратегия организации, всегда следует знать все плюсы и минусы каждой из предлагаемых стратегий. Для менеджеров, которые занимаются стратегическим выбором, существуют системы, которые помогают сделать правильный выбор на данный момент. При использовании матрицы Игоря Ансоффа возможно оценить уровень риска, который возникнет после смены вида деятельности компании. Его матрица выявит четыре возможных стратегии.

1. Существующий товар на рынке.

2. Товар, который существует на вновь созданном рынке.

3. Абсолютно новый товар на рынке, который уже существует.

4. Абсолютно новый товар на абсолютно новом рынке.

А вот по методу-тесту К. Скоулса и Джонсона стратегию следует рассматривать по следующим трем пунктам: приемлемость, осуществимость и соответствие. Применение этих тестов – это первый шаг при выборе правильной стратегии компании. Тесты Скоулса и Джонсона дают возможность проанализировать все «за» и «против» для каждого стратегического плана. Также эти тесты позволяют увидеть риски, которые могут быть связаны с выбором той или иной стратегии. Выбор стратегии во многом зависит от того, насколько она соответствуют ожиданиям всех заинтересованных сторон. Заинтересованные стороны – это группы людей, для которых важна деятельность данной организации. К таким группам можно отнести: правительство, покупателей, поставщиков, работников, кредиторов, конкурентов, акционеров. Ожидания каждой из этих групп различны, поскольку и сами потребности этих групп очень различаются. Метод Гранта предлагает рассматривать стратегический выбор с позиции четырех критериев, которые позволяют определить, какой стратегический выбор компания должна сделать при данных условиях. Критерии, которые предлагает Грант, выглядят следующим образом.

1. Четкие, понятные и долгосрочные цели.

2. Четкий анализ всех конкурентов.

3. Стратегия должна быть самой эффективной.

4. Очень точный анализ всех возможностей компании.

Место стратегии в управлении предприятием

В современном мире руководители признают: стратегия в управлении постепенно занимает все большее и большее значение. В современном, быстро меняющемся мире невозможно полноценно реагировать на перемены, когда они уже произошли. К любым переменам компания должна быть готова заранее, чтобы получить хорошую прибыль и не потерпеть крах при изменении условий во внешнем окружении компании. Как бы ни был энергичен руководитель компании, ему будет тяжело бороться с резкими изменениями в окружающей среде. Его действия будут похожи на действия людей, которые пытаются вычерпывать воду ложкой из тонущей лодки, щель в которой можно было обнаружить, если внимательно приглядеться до того, как пустились в плавание.

Стратегия в управлении организацией является тем самым «внимательным взглядом», который помогает предвидеть и просчитать возможные направления в деятельности компании при смене условий в окружающей ее среде. Стратегия в управлении предприятием стала новым веянием, использование которого помогает руководителю компании получать постоянную прибыль выше средних показателей прибыли в данной отрасли. Стратегия помогает просчитать выгодность входа компании в ту или иную отрасль при определенных ресурсах: финансовых, технологических, человеческих. Это позволяет заранее понять, какие из отраслей не будут столь прибыльными, как хотелось, для данной организации из-за недостаточного количества тех или иных ресурсов. Благодаря этому стратегия помогает избежать излишнего распыления средств компании. Сам по себе термин «стратегия» обозначает умение адекватно оценить и применить свои силы. Поэтому руководители должны уделять должное внимание разработке стратегии организации, позволяет руководителю понять, что для того, чтобы занять хорошие позиции на рынке, не следует допускать большого разброса средств по различным отраслям. Для начала следует прочно укорениться в одной области, чтобы компания стала получать устойчивую прибыль.

В современном экономическом мире понятие «стратегия» может быть растолковано как «желание прийти туда, куда хотим, оттуда, где сейчас стоим». Стратегия удобна тем, что ее можно подкорректировать, если меняются условия окружающей среды. Ведь стратегия не является жестким планом для исполнения, таким, каким была в свое время пятилетка. На том этапе развития экономики такое производство считалось правильным, но времена меняются, а с ними приходится меняться технологиям. Поэтому руководители начинают обращать все больше и больше внимания на стратегию. В настоящее время стратегия получила очень обширное применение во всех отраслях производства, ведь она помогает сэкономить большое количество средств, не допуская их распыления. В современном экономическом мире стратегия по достижению цели должна быть не только у каждого предприятия, но и у каждого человека.

Стратегический план: понятие, сущность, процесс разработки

Стратегический план – это осознанная попытка построить то будущее организации, которого хотелось бы. Структура стратегических планов основывается на функциях организации и ее внутренней административной структуре. Поэтому планирование, в том числе и стратегическое, является сердцевиной хозяйственного управления организацией. Для каждого отдела, цеха или лаборатории разрабатывается свой стратегический план, а затем на их основе составляется общий стратегический план организации. Компания может иметь совершенно не связанные между собой отрасли производства, но все эти производства должны быть обязательно связаны в один стратегический план компании, поскольку их объединяет общая цель, к которой стремится компания в целом. Каждая команда из другой отрасли может быть совершенно не осведомлена, что делают их коллеги из другой отрасли. Формирование стратегического плана, его исполнение и четкий контроль за правильностью исполнения этого плана являются обязательными условиями для процветания компании на рынке. Также следует не забывать, что стратегический план приходится очень часто корректировать в связи с изменениями в экономическом мире и не стоит упорно настаивать на исполнении первоначального стратегического плана. Стратегический план будет самым выгодным, если:

1) он четко обоснован по каждому элементу и каждому этапу стратегического плана компании в целом;

2) исполнение данного плана будет в целом соответствовать заданиям каждого из участников этого плана;

3) будет возможность непрерывно учитывать, контролировать и корректировать исполнение данного плана.

Стратегические планы различают:

1) по функциям назначения:

а) производство продукции;

б) сбыт этой продукции;

в) материально-техническое обеспечение организации в целом;

г) инвестиционные;

д) технического развития предприятия;

е) по персоналу;

ж) по зарплате персонала;

з) по социальной поддержке персонала;

е) по благотворительности компании.

2) по уровням управления компанией:

а) корпоративные;

б) отраслевые;

в) региональные;

г) каждого из предприятий;

д) каждого из цехов;

е) каждой из лабораторий;

ж) каждого из отделов;

з) каждой из бригад;

е) каждого из работников.

3) по видам самих работ:

а) уже имеющееся производство;

б) производство, которое находится в стадии разработки;

в) производство, работу которого хотелось бы наладить в будущем.

Методы стратегического планирования

Главная задача стратегического планирования – это найти правильное решение проблемы, несмотря на различные трудности, которые могут возникнуть в организации в любой момент. Найти нужный организации вариант можно путем итераций, т. е. постоянно переходить от одной идеи к другой, которая немного усовершенствует предыдущую, стараясь тем самым найти лучший и более выгодный вариант для организации. В результате такого рода подборов вариантов можно найти желаемый путь, пусть даже методом проб и ошибок, от которых не застрахован ни один руководитель. В данный момент можно выявить несколько вариантов, по которым возможны составления планов или методов стратегического планирования. К методам стратегического планирования относят:

1) балансовый;

2) нормативный;

3) математико-статистический.

Балансовый метод в основном держится на средствах, которые имеются у организации, и их рациональном использовании, но в пределах выставленных рамок предприятием. Если на предприятии плановый расход средств оказывается выше средств, которые существуют первоначально у организации, то компании приходится искать спонсора, который предоставит необходимый источник финансирования ресурсов. С одной стороны, недостающие ресурсы можно найти в дополнительных источниках, которые найдутся на стороне, а с другой стороны, можно найти и в собственных средствах путем более рационального использования первоначально существующих ресурсов. Если невозможно по какой-либо причине решить задачу нехватки средств, то это приведет к снижению возможного потребления ресурсов, в результате чего уменьшится итоговый результат по сравнению с запланированным результатом производства продукции. Если ресурсы имеются сверх того, что необходимо, то возникнет обратная проблема – что делать с излишком существующих ресурсов.

Можно постараться употребить их больше, чем необходимо для данного стратегического плана, или же использовать так же рационально, или просто хранить на складе для будущих периодов, а от оставшихся ресурсов постепенно избавляться путем их продажи другим организациям в качестве сырья для их производства. Второй из предложенных вариантов – более целесообразный и выгодный, поскольку для сохранения избытков сырья необходимы немалые средства, но даже при наличии таких средств не всегда удается сохранить материальные объекты от старения. Также сырье может терять в цене, поскольку уже не будет являться сырьевым товаром первой свежести. Балансовый метод основывается на системе балансов натурально-вещественных, стоимостных и трудовых.

Процесс стратегического планирования

Сам процесс стратегического планирования основывается на ряде условий, которые должны учитываться во время осуществления данного плана. К таким условиям можно отнести:

1. Научность. Разработка стратегических планов на основе НТП (научно-технического прогресса). Это могут быть новые методы управления или же усовершенствование самого производственного оборудования предприятия.

2. Оптимальность. Выбор самого выгодного варианта стратегического плана из тех, которые были предложены работниками руководителю организации. Также возможно совмещение одного или более планов в один более выгодный для компании.

3. Непрерывность. Взаимосвязь стратегических планов с текущими. Непрерывность основана на том, что стратегические планы должны быть постоянными и непрерывными для наилучшей работы компании в целом.

4. Всесторонность. Стратегические планы должны охватывать все отрасли и производства компании в целом.

5. Гибкость, т. е. динамичность. Для наилучшей работы компании всегда должна существовать возможность постоянно изменять какие-либо пункты стратегического плана в связи с постоянными изменениями в экономическом мире.

6. Заменимость. У каждого из стратегических планов должно быть несколько вариаций на случай разнообразных изменений в экономической среде.

7. Экономичность. Все затраты на осуществление стратегических планов должны быть сведены к минимуму.

8. Надежность. Чаще всего зависит от того, насколько точными были показатели прошлых периодов.

9. Осторожность. Стратегический план выстроен на тех данных, которые достаточно сложно прогнозировать, поэтому при его принятии руководителю организации следует быть осторожным и предусмотрительным.

10. Обоснованность. Стратегический план всегда должен строиться на реальных возможностях организации. Также стратегические планы должны опираться на те ресурсы, которыми обладает компания на данном этапе.

11. Безопасность. Подразумевает то, что всегда нужно оставлять небольшое количество ресурсов про запас на случай изменений в сторону увеличения производства в связи с экономическими изменениями.

12. Стратегические планы всегда должны быть основаны на следующих факторах: сбыт, рабочая сила, финансы.

13. Бюджет. Составление бюджета организации по данному стратегическому плану должно захватывать все отрасли, которыми занимается компания.

14. Понятность. Концепция стратегического плана должна быть ясна каждому из сотрудников организации до такой степени, чтобы не было возможности понять что-то двояко.

Если каждый из этих пунктов достаточно точно просматривается в предлагаемом стратегическом плане, то могут понадобиться доработки лишь в связи со спецификой компании, а также с рассмотрением возможности заняться освоением какой-либо новой отрасли.

Взаимосвязь стратегии и организационной структуры

Как правило, структура организации предназначена для установления четких связей между разными подразделениями внутри, она разделяет права и ответственность между ними.

Взаимосвязь стратегии и структуры организации очевидна: как первая влияет на вторую, так и наоборот. Зачастую принятие новой стратегии организацией не влияет на ее структуру, однако нужно отметить, что выбор новой стратегии осуществляется не без помощи организационной структуры.

Как известно, многие сильные и слабые стороны напрямую связаны со структурой организации, именно поэтому важно рассматривать структуру организации в связи с разработкой стратегии.

Структура фирмы, как правило, обязана отвечать ее стратегии. Структура организации строится по дедуктивному методу от общего к частному и содержит этапы: определение блоков, которые обеспечивают основную деятельность организации; разработка цепи команд, обозначение соотношений основных полномочий; определение обязанностей исполнителей.

Стратегия организации определяется как система конкретных действий, направленных на достижение оговоренных целей. Стратегия способна наилучшим образом проанализировать реализацию миссии и достичь ее. Грамотная стратегия и ее правильное построение позволят достичь значительных высот в конкурентной среде.

Организационная структура оказывает значительное влияние на функционирование системы стратегического менеджмента.

Функциональная организационная структура выделяет сферы деятельности производства, маркетинга, персонала, финансов и др. К достоинствам данной структуры относят эффективный контроль за успешным достижением результатов стратегии, пригодность для организаций, существующих в одной сфере деятельности, высококачественное управление деятельностью в сферах бизнеса. К недостаткам относят высокую сложность регулирования разных подразделений, высокую возможность конкуренции и возникновения конфликтов, возможна лишняя специализация управленческого мышления.

Региональная организационная структура хорошо адаптируется к корпоративной стратегии и условиям географических регионов. Она используется обычно крупными организациями.

Организационная структура не является чем-то постоянным, она совершенствуется и изменяется в соответствии с изменяющимися факторами, в том числе и стратегии организации.

Стратегия организации предполагает организацию планов и мер по достижению целей, где обязательно учитываются потенциал организации, ее возможности, а также специфика структуры организации.

Стратегия организации рассчитана на перспективу системы мер, которая обеспечивает достижение не просто намеченных целей, но также и разработку выгодных путей для фирмы.

Краткосрочные и долгосрочные планы организации, их взаимосвязь

В каждой организации существуют планы. В теории эти планы принято разбивать на: долгосрочные (свыше пяти лет), среднесрочные (от года до пяти) и краткосрочные (меньше года). Хотя на практике в условиях быстро меняющегося рынка, руководители организаций чаще всего используют два вида планов: долгосрочные (но при этом иногда уменьшая их срок) и краткосрочные. Само по себе планирование – это составление грамотного и четкого плана по достижению целей и миссии организации. Также любой план должен содержать описание возможностей организации на данные момент, т. е. список тех ресурсов, которыми организация уже обладает.

Еще следует оценить те средства и ресурсы, которые могут понадобиться организации для достижения поставленной задачи. Следующим этапом наверняка станет определение самих действий, которые все-таки приведут к ожидаемому результату. Планы компании могут быть как долгосрочными, так и краткосрочными. Хотя чаще всего работа солидных компаний начинается с долгосрочных далеко идущих планов, но все-таки у них достаточно краткосрочных планов. Долгосрочные планы составляют для того, чтобы наметить цель на какой-то определенный, но достаточно долгий период. Краткосрочный же план конкретизирует то, что написано в долгосрочном плане, для более четкого выполнения.

Краткосрочные планы можно подразделить на более мелкие по следующей цепочке: годовой, полугодовые, квартальные, месячные, недельные, каждодневные.

Любой план, краткосрочный или долгосрочный, помогает направить действия работников для достижения цели организации самым быстрым способом. В плане должен быть обозначен любой пункт, достижение которого руководитель считает хотя бы немного достойным внимания. А достижение положительного результата по данному пункту всегда должно быть замечено руководителем организации.

В компании всегда должны существовать долгосрочные планы по нескольким причинам.

1. Это помогает составлять краткосрочные планы.

2. Они дают возможность понять, что предпринимать для достижения сегодняшних целей.

3. Дают возможность принимать бизнес-решения с учетом возможных изменений в будущем.

Краткосрочные планы нужны для следующих действий.

1. Определяют самые ближайшие цели для достижения поставленной задачи.

2. Помогают установить темп, с которым они должны выполняться, чтобы эти планы оставались актуальными в быстроменяющемся экономическом мире.

3. Показывают, сколько и когда именно организация должна что-либо сделать.

Самое главное – каждый план, как краткосрочный, так и долгосрочный, должен быть реально выполнимым для данной компании. Любой нереальный план может привести даже преуспевающую организацию к реальному краху. А восстанавливаться практически «из пепла» намного сложнее, чем чуточку снизить рамки нереального на данный момент плана по достижению какого-либо результата. Как говорится, всему свое время, но всегда стоит знать, когда наступает это самое время.