Текст книги "Стратегический менеджмент. Шпаргалка"

Стратегия производства

Всегда профессионалы в бизнесе меньше всего уделяли внимание производству. Именно производственный отдел обвиняли в том, что он не способен в короткие сроки предоставить товар для продажи. Но на самом деле без производства бизнеса и вовсе бы не существовало. Любой организации необходимо иметь разработанную и хорошо продуманную производственную стратегию. Как утверждают некоторые специалисты, производственная стратегия не должна стоять в стороне, а прямо влиять на построение основной организационной стратегии.

Зачастую организации требуется повысить рост производства при помощи конкретных действий, чтобы рост продаж возрос. Довольно часто мы наблюдаем значительное переосмысление вопросов производства. Японским фирмам удалось интегрировать глобальные стратегии маркетинга и глобального производства.

К сегодняшнему моменту в стратегии производства произошло всего три витка. В. Скиннер создал целую систему взглядов на данную проблему, а также принял систему фокусирования в производстве. Концепция производительности стала вторым витком, этот вклад сделал Р. Хайес. Третий виток – это кривая обучения, которая оказала немаловажное воздействие на стратегию производства.

Например, Скиннер считал, что управление производством происходит снизу вверх, однако этот метод необходимо заменить на противоположный, т. е. сверху вниз. Но, согласно методу снизу вверх благодаря инженерам и экспертам, а также людям по планированию производства результаты могут быть очень высокими. Однако результативность и эффективность в данном случае не выступают синонимами. Нужно сделать куда больше, чем просто уделить внимание производственной стратегии.

Метод сверху вниз становится конкурентным орудием, так как он связывает все аспекты деятельности организации со стратегией производства.

Благодаря кривой обучения удалось выяснить, что стоимость единицы произведенной продукции снижается с увеличением объема производства товаров.

Если рассматривать производственную стратегию мирового стандарта, то она показывает, что мир еще дальше уходит от традиционного взгляда на нее. Р. Хайес считает, что любая организация с помощью правильно подобранной стратегией производства может и должна стремиться выйти на мировые ранки. Быть успешней всех конкурентов – это естественная цель любой организации, а достичь этого может фирма при помощь все той же верной производственной стратегии. Хайес также утверждает, что соответствовать мировым стандартам – быть лучшим лишь в одном из аспектов производства. С этим можно поспорить, потому что не всегда достижение данного состояния означает выполнение полностью работы. Конечная цель любой организации – быть лучшей во всех аспектах.

Аспектом производственной стратегии может выступать выяснение местоположения фирмы и поиск пути достижения мирового класса.

Функциональная стратегия

Как правило, работа по составлению общей стратегии из ее составных частей как специализированный вид деятельности производится функциональным путем.

Функциональная стратегия, безусловно, включает в себя план действия организации в таких направлениях, как производство, финансы, маркетинг, информационные системы, человеческие ресурсы. Эта стратегия добавляет детали в общую стратегию бизнеса, обозначает, какие функции будут произведены в деятельности. Необходимо помнить, что основная роль функциональной стратегии заключается в поддержке основной стратегии бизнеса, в том числе и достижении целей функционирования организации.

Все функциональные стратегии объединены в общую группу, однако они применяются организацией в разных условиях внешней среды.

Среди них, наступательная и оборонительная стратегии. Наступательная стратегия включает наступление на слабые и сильные стороны конкурента, партизанское нападение, многоплановое наступление и захват стратегических рубежей. Каждая организация выступает поставщиком и потребителем. Стратегией вертикальной интеграции называется стратегия, связанная с увеличением доли пути.

Стратегия для лидеров определяется посредством величины доли на рынке. Целью данной составной стратегии является сохранность уже существующих позиций, а также, если это возможно, приобретение статуса лидера.

Таким образом, все эти стратегии объединены в одну, которая называется функциональной, ее можно назвать заслуженно ведущей стратегией, т. к. функционирование организации включает в себя все самые важные аспекты деятельности организации.

Функциональная стратегия обеспечивает стратегический набор, определяющий стратегическую ориентацию конкретной функциональной подсистемы регулирования организацией, которая в свою очередь прослеживает достижение намеченных целей.

Исходя из основной деятельности, организация способна разрабатывать типичные функциональные стратегии, например, маркетинговую или производственную, финансирование или НИОКР.

Данная стратегия, как правило, предназначена для определенной деятельности функционального отдела в общей стратегии определенной организации.

Функциональная стратегия разрабатывается активными менеджерами в пределах заданной функции. Она приводит к ориентации другого функционального одела в рамках общей деловой стратегии.

Вся ответственность за стратегию и ее формирование лежит на плечах руководителей определенных подразделений.

В разработке функциональной стратегии требуется определение роли и содержания функциональной отрасли; уверенность, что менеджеру ясна организационная миссия; что отрасль способствует развитию деятельности.

Стратегия диверсификации

Стратегия диверсификации – это стратегия по входу в другую отрасль. Данную стратегию стоит применять очень осмотрительно. Она может как увеличить прибыль организации, так и принести значительные финансовые потери. В основном такую стратегию используют компании, которые уже прочно закрепились на рынке и имеют постоянно высокую прибыль в своей отрасли. Стратегию диверсификации применяют для того, чтобы снизить риск краха компании из-за того, что она работает в какой-либо одной отрасли.

По поводу, на какие виды можно разделить стратегию диверсификации, нет единого мнения. Кто-то предлагает делить на два вида (связанная и несвязанная), а кто-то на три (конгломератная, горизонтальная, концентрическая).

Прежде чем начинать применять стратегию диверсификации, необходимо составить четкий план того, как будут взаимодействовать между собой отрасли, и насколько выгодна польза от этого для каждой из них. Руководителю необходимо точно представлять, как будут координировать между собой эти отрасли. Не стоит забывать и про растущие затраты. Понадобится нанять новых специалистов, провести исследования нового сегмента рынка, скорее всего, понадобится увеличить площадь производственных цехов и т. п. К тому же в первое время прибыль будет достаточно маленькой, поскольку еще нужно завоевать клиентов и поставщиков в новой отрасли.

Если же компания выбирает данную стратегию, для начала специалисты в этой области предлагают заняться связанной стратегией. Такой вид дает определенные преимущества. Самое главное из них – новая продукция может понадобиться постоянным клиентам, и компании не придется тратить огромное количество денег на поиск новых покупателей. Еще одним преимуществом может стать то, что могут не понадобиться новые поставщики каких-то товаров или услуг.

Несколько путей по осуществлению стратегии диверсификации.

1. Путь через внутренний рынок капиталов. Используя такой путь, главному офису придется выполнить следующие действия:

1) составить стратегический план, в котором будут определены цели каждой из отрасли корпорации;

2) определить финансовые цели каждого из предприятий корпорации;

3) правильно размещать капиталы корпорации среди отраслей, которые могут конкурировать между собой посредством выпуска товаров-заменителей.

2. Путь реструктурирования. Такой путь чаще всего выбирают, когда уже существует новая отрасль, но работа в ней не приносит ожидаемых результатов. Поэтому главный офис стремится улучшить работу структуры этого предприятия путем усовершенствования управления или внедрения новых технологий в производственный процесс.

3. Путь обмена опытом. Для снижения издержек этот путь очень хорош, особенно если корпорация осваивает отрасль, близкую к уже существующей отрасли.

Операционная стратегия

Операционная стратегия является наиболее узкой и детальной деятельностью в сравнении с остальными стратегиями. Такая стратегия весьма важна со стороны стратегической законченности.

Если речь идет даже о маленькой части организационной структуры, она является важным аргументов в достижении цели.

На операционную стратегию влияют корпоративная и рыночная стратегии. Фактором операционной стратегии является то же, что и основной функции организации, также операционная стратегия связана с проектированием продуктов или же услуг организации.

А основная функция организации – это то, чем она занимается.

Удовлетворение потребностей рынка здесь выходит на первый план. Фирма способна осуществлять все этапы производства и распределения.

Операционная стратегия относится к операционному менеджменту – это деятельность по разработке и использованию производственных систем, с помощью которых изготавливается продукция.

Операционный менеджмент относится к управленческим функциям.

От операционной стратегии зависит и уровень конкурентоспособности организации, и удачная организация управления ресурсами. Это является основной задачей операционного менеджмента. Операционный менеджмент также занимается организационными системами.

Операционная стратегия несет еще более конкретную стратегическую инициативу в вопросах руководства оперативными единицами каждодневных операционных вопросов, которые несут важный стратегический смысл. Операционная стратегия участвует в завершении бизнес-плана организации.

Операционная стратегия должна определять, как будут выполняться главные функции бизнеса организации, другими словами, функции, приносящие добавочную стоимость.

Менеджеры могут столкнуться с тем, что на разных региональных рынках будет необходимо использовать разные методы продвижения товара, когда станут разрабатывать стратегию сбыта.

В зарубежных странах учитывается фактор работы на предприятии заказчика по системе ЛТ.

Это значит, что за рубежом нет складов у организаций, и продукция закупается малыми количествами.

В сложившейся ситуации необходима работа с дилерами, имеющими большие центры распределения и способными поставлять товар малыми партиями в нужное заказчику время. Возможен еще вариант – создание дочерней организации за рубежом, но к этому не всегда готова организация.

Стратегия ценового лидерства

Стратегию ценового лидерства относят к одной из трех конкурентных стратегий бизнеса компании, если данная компания занимается производством лишь в одной отрасли.

Стратегию ценового лидерства относят к базовым, поскольку для данной стратегии совершенно не важно, в какой области работает предприятие, которое собирается использовать данную стратегию. У стратегии ценового лидерства, как и у любой другой стратегии, существуют свои преимущества и недостатки.

К преимуществам данной стратегии можно отнести то, что компания, которая может позволить себе использовать ее, предлагает товар по самым низким ценам, не теряя свою прибыль. Хотя данная стратегия больше подойдет тем компаниям, которые уже давно существуют на рынке и у них уже есть определенный круг постоянных клиентов. Использование стратегии ценового лидерства позволит такой компании привлечь новых постоянных потребителей ее продукции. Использование данной стратегии выгодно для крупных компаний в одной или нескольких отраслях, которыми занимается компания, поскольку они могут производить товар крупными партиями, а это существенно позволяет снизить издержки. Деньги, сэкономленные на издержках, позволяют сделать достаточно качественный товар более доступным для широкого круга потребителей.

Другим преимуществом использования стратегии ценового лидерства можно назвать входной барьер, т. е. другим компаниям очень трудно будет конкурировать с соперником, который предлагает более низкую цену. Поэтому большинство компании откажется от вхождения в отрасль, где существует «жесткий ценовой лидер» (т. е. продажа товара по таким же ценам грозит маленькому или среднему предприятию разорением). Поэтому тот, кто использует стратегию ценового лидерства, будет находиться в очень безопасном положении, пока сможет удерживать данные цены. Такая стратегия имеет и свои недостатки. Компаниям приходится жертвовать как дифференциацией продукции, так и сегментированием рынка. Удерживая минимальные цены в отрасли, компания не может позволить себе постоянно расширять ассортимент товара. Это происходит из-за того, что лидеры по цене чаще всего получают минимальные прибыли, которые не способствуют расширению ассортимента продукции компании в данной отрасли. К покупателям таких компаний можно отнести людей с низким достатком, поскольку они чаще всего опираются на цену при выборе товара, а не на его качество. Ведь чтобы быть ценовым лидером, компании приходится создавать товар среднего качества и более или менее усредненный по запросам потенциальных покупателей. К российским компаниям, которые используют такую стратегию в некоторых отраслях, можно отнести сеть магазинов «Магнит».

Стратегия фокусирования

Стратегию фокусирования относят к одной из базовых конкурентных стратегий ведения одиночного бизнеса. Когда предприятие выбирает данную стратегию, ему приходится выбирать также и ограниченную группу сегментов рынка. При этом выборе компания может опираться на что угодно. Это может быть определенный контингент покупателей или же какой-либо специализированный продукт и т. д.

После того как компания определилась с сегментом рынка, потребуются выбрать, какой подход к этому сегменту использовать в дальнейшем. Это может быть ценовой подход или подход на основе дифференциации. Для ценового подхода всегда следует знать, в каком сегменте у вашего конкурента нет преимуществ. А для успешного подхода на основе дифференциации преимуществом может стать какая-либо узкая специализация.

Для применения стратегии фокусирования организация очень хорошо должна знать все свои преимущества в любой узкой специализации. Это даст особое преимущество перед покупателями: поскольку данного товара или услуги нет на рынке, то цену можно завысить для получения наибольшей прибыли, а покупатели будут согласны на эту цену за неимением другого варианта.

Компаниям с такой стратегией ничего не грозит, пока более крупные компании не смогут разработать аналог и поставить его на рынок по более низкой цене. Но также существует и возможность появления большего числа конкурентов в данном сегменте, даже с такой же ценой. Это, конечно же, повлечет за собой снижение прибыли из-за ее разделения на большее количество участников. Поэтому компания, скорее всего, станет снижать цены, чтобы выиграть хотя бы на объеме производства продукции. Такое действие будет продолжаться до того момента, пока прибыль не окажется совсем маленькой, и какие-либо из компаний захотят переместиться в другую отрасль. Появление новых технологий дает определенные преимущества для использования данной стратегии. Например, какая-либо компания успевает снять «пенки», а затем перейти в новый сегмент рынка благодаря своим новым исследованиям. Хотя при работе поданной стратегии практически невозможно сэкономить на издержках производства, поскольку товар или услуги производятся маленькими масштабами.

Также у компаний, которые работают на основе такой стратегии, существует и другая угроза – это исчезновение потребности в данном товаре или услуге.

Это может быть связанно с новыми технологиями или со сменой вкусов и потребностей покупателей. Например, компьютеры вытеснили с рынка печатные машинки, а мобильные телефоны потеснили пейджеры.

Или, например, в 1990-е гг., когда был большой обвал цен, мало людей имели возможность покупать книги для развлечения. Поэтому многим издательствам пришлось нести огромные убытки, пока они смогли подстроиться под потребности покупателей в тот момент.

Стратегия НИОКР

НИОКР – это научно-исследовательская и опытно-конструкторская работа.

Данная стратегия представляет собой научно-технический потенциал организации. У каждой из компаний, существующих на рынке, различный научно-технический потенциал.

Возможные тенденции развития данного вида стратегии делят на две различные группы факторов.

1. Группа количественных факторов.

Такая группа представляет собой количество ученых, которые либо работают, либо консультируют компанию.

Также к этой категории относят финансы, которые организация готова потратить на научные исследования для своих новых продуктов или технологий.

2. Группа качественных факторов.

К такой группе относят уровень научного обслуживания и приоритеты научных разработок компании.

Между многими компаниями существует обмен научно-технической информацией. Такой обмен может быть как материальный, так и нематериальный.

Материальный обмен – это обмен наукоемкой продукцией.

Нематериальный обмен – это обмен патентами, чертежами, идеями, лицензиями, описаниями и т. п.

Такой обмен может быть как платным, так и безвозмездным даром.

Безвозмездный обмен – это чаще всего конференции, симпозиумы и т. п.

Платный обмен чаще всего представляет собой обмен патентами на производство продукции своей компании где-либо.

Это может быть другая область, другой город, другая страна.

Стратегия НИОКР разрабатывается не только на уровне компаний, но и на уровне страны в целом.

В одних странах на такую стратегию тратят около половины средств, в других же всего 2–3 %.

В разных странах стратегия НИОКР спонсируется по-разному.

Спонсором могут выступать как государство, так и частные компании.

Конкурентная стратегия

Каждая стратегия в экономике всегда совмещает в себе как практику, так и теорию. На данном этапе развития стратегического менеджмента не существует единственного подхода к выбору конкурентной стратегии. Также как и не существует единственного мнения о количестве конкурентных стратегий. Майкл Портер предложил три категории конкурентных стратегий.

1. Стратегия сегментации. Такая стратегия основывается на постоянном расширении торгового ряда, опираясь на самые мелкие различия между моделями, которые уже производятся компанией.

2. Стратегия диверсификации. Эта стратегия предполагает постоянный поиск новых отраслей для расширения видов деятельности компаний. Эти новые отрасли могут быть совершенно не связанны с основным производством компании.

3. Стратегия интернационализации.

Данная стратегия предполагает выход на международные и зарубежные рынки.

Другой вариант количества конкурентных стратегий был предложен Л. Г. Раменским (1935 г.), а затем был поддержан англичанином Дж. П. Граймом (1975 г.).

1. Силовая стратегия. Данную стратегию используют очень крупные компании, которые занимаются стандартным производством товаров или услуг. Сила этой стратегии заключается в том, что крупная компания может позволить себе производить товар большими партиями. Это позволяет снизить издержки производства. Следовательно, компания может позволить себе снизить цену на товар, не уменьшая при этом своей прибыли. При использовании такого вида стратегии помогает финансовая мощь, а также имидж компании.

2. Нишевая стратегия. Такой вид стратегии в основном используют компании, которые занимаются какой-нибудь узкой специализацией. В основном они создают какой-то продукт, который интересует узкий круг покупателей. Эти компании живут тем, что необходимы своим покупателям. Они стараются не распыляться на большое количество разнообразия продукции. Такие компании, как правило, производят дорогие высококачественные товары, доступные далеко не каждому потребителю.

3. Приспособленческая стратегия. Такую стратегию используют компании, которые работают на каком-то маленьком местном рынке. Им приходится подстраиваться под потребности потребителя в каждый конкретный момент своей работы. Такие фирмы всегда готовы производить для своих покупателей все, что им нужно. Девиз таких компаний «Мы должны произвести товар для покупателя до того, как он почувствует потребность в этом товаре». Если компания не очень велика или только начинает свою деятельность, эта стратегия подходит как нельзя лучше.

4. Пионерская стратегия. Этот вид стратегии призывает к поиску абсолютно новых товаров или услуг. Такая стратегия подойдет лишь тем компаниям, которые уже имеют какую-то солидную прибыль в определенном сегменте рынка, но желают ее увеличить. Данная стратегия может быть связана с самыми большими рисками, поскольку новый товар или услуга могут оказаться невостребованными.