Текст книги "Школа Стивена Кови. 10 шагов к эффективности и богатству"

Практика

Упражнение 1. Создайте у себя установку на влияние

Проанализируйте свой предыдущий опыт на предмет того, как часто вы сдавались, предпочитали просто уйти из организации или прервать какие-то отношения, аргументируя это фразами: «От меня ничего не зависит», «Я ничего не мог поделать», «С этими людьми невозможно иметь дела», «Там бы все равно никогда ничего не изменилось», «Я сделал все, что от меня зависело, но это ни к чему не привело», и т. д.

Осознайте, что подобная позиция – не что иное, как роль жертвы, в которую вы добровольно вошли. Именно то, что вы ощущаете себя жертвой (хотя, возможно, и не осознаете этого) и является вашей единственной проблемой. Все остальное – лишь следствия из нее.

Вы вошли в роль жертвы не потому, что вы слабы и беспомощны, а потому, что, во-первых, не знали о своих подлинных возможностях и силе, а во-вторых, пытались непосредственно воздействовать на людей и обстоятельства (что лежит за пределами вашего круга влияния), вместо того, чтобы идти единственно правильным путем: начинать действовать «изнутри», из своего круга влияния, постепенно распространяя его все шире и шире.

Вспомните о том, что у вас есть свобода выбора – неотъемлемый дар, данный каждому человеку от природы. Вы можете выбрать другие способы реагирования на те же самые ситуации: перестать ощущать себя беспомощным и начать ощущать себя тем, кто способен влиять. Дайте себе сознательную установку: выйти из роли жертвы. Пусть это тоже будет проявлением вашего свободного выбора. Для этого каждый раз, когда вам опять захочется сказать: «От меня ничего не зависит», и т. д. – пресекайте эту мысль и сразу же меняйте формулировку: «Как я могу повлиять на эту ситуацию?», «Что мне нужно предпринять?», «Какие еще возможности существуют?», и т. д.

Таким образом вы постепенно зададите себе и укрепите у себя установку на влияние. Вы осознаете, что у вас есть внутренняя сила, чтобы влиять, и постепенно начнете осваивать на практике необходимые для этого умения и навыки.

Задайтесь целью – стать тем, кто влияет. Пусть это станет частью вашего жизненного плана, частью видения. Подкрепляйте эту задачу верой в себя, в свой успех. Ваша способность влиять начнет расти день ото дня.

Упражнение 2. Обдумайте план расширения своего влияния на работе

Проанализируйте стиль работы организаций, в которых вы работали раньше или работаете сейчас. Какого типа проблемы там преобладали – рассогласованность, отсутствие общего видения и целей, безынициативность или низкое доверие? Каким образом вы могли бы повлиять на решение этих проблем, если бы обладали знаниями, которые есть у вас сейчас? Обдумайте возможные варианты действий в этих случаях. Каким, по вашему мнению мог бы быть результат – как бы он отличался от того, что вы видели в реальности?

Если вы сейчас принадлежите к организации, где есть подобные проблемы, разработайте план расширения своего влияния по всем четырем ролям лидера, и начинайте действовать.

Упражнение 3. Обдумайте план расширения своего влияния в семье

Проанализируйте семейные отношения (в прошлом или настоящем) – в семье ваших родителей, вашей собственной семье (супруг/супруга и дети) или ваши отношения с другими родственниками. При этом рассматривайте семью тоже как своего рода организацию, для которой характерны те же самые четыре вида проблем: рассогласованность, отсутствие общего видения и целей, безынициативность, низкое доверие. Какие проблемы преобладали? Какие попытки решать их предпринимались? Насколько успешны или неуспешны были эти попытки? Как бы вы могли повлиять на решение этих проблем, используя четыре роли лидера?

Станьте лидером нового типа в своей нынешней семье, наметьте план решения проблем и распространите свое влияние настолько, чтобы они могли быть разрешены успешно.

Шаг 10. Придите к успеху и процветанию для всех

Лидерство направлено на стимулирование высочайших побуждений человека. Управление людьми как вещами низводит человека до уровня низменных инстинктов.

Стивен Кови. Восьмой навык: от эффективности к величию

От лидера-руководителя – к лидеру-служителю

По словам Стивена Кови, «знать и не делать – все равно что не знать». Если вы просто читаете эту книгу как любую другую, ради интереса и получения новой информации, то время перемен для вас пока еще не пришло. Но оно обязательно придет, когда вы начнете читать вдумчиво и осмысленно, примеряя к себе и своей жизни всю полученную информацию, а главное – осваивать на практике шаг за шагом и делать это настойчиво, не ожидая немедленных результатов, а при необходимости возвращаясь к пройденному материалу и практическим занятиям снова и снова.

В этом случае ваша эффективность, ваше «личное величие» и ваше влияние на других начнет возрастать и проявлять себя все более явно день ото дня. Вы неизбежно придете к подлинному лидерству, не по социальному статусу и положению, а по своей способности влиять на других – обретете «лидерское величие». Не так важно, захотите вы остаться лидером неформальным или перейти в формальные. Главное, что в ваших силах будет создать, организовать и привести к успеху и процветанию организацию любого типа. Такого рода способности и возможности Стивен Кови называет «организационным величием».

Ваша сила – сила лидера нового типа – будет вовсе не в формальном авторитете и не в должностном положении, не в применении власти и использовании повелительного тона. Ваша главная сила – в сочетании нравственных принципов с добросовестностью, пониманием, уважением и терпением по отношению к другим, добротой и способностью к мягкому убеждению.

Стивен Кови называет лидера такого типа «лидером-служителем». В ситуации кризиса, хаоса и неразберихи он способен применить «сильную руку» и воспользоваться правом власти. Но никогда не злоупотребляет этим, от чего его авторитет лишь возрастает. Обычно же его роль состоит не в том, чтобы управлять и контролировать, а в том, чтобы помогать людям открыть свое собственное достоинство, реализовать все свои творческие силы и стороны своей натуры, в том, чтобы верить в людей и подкреплять их веру в себя, способствовать раскрепощению всего их потенциала. Доверяя людям, такой лидер умеет увлечь, вдохновить их на достижение результата, а затем дать им свободу, и, смирив свое эго, отойти в сторону. Именно за таким лидером люди обычно следуют добровольно, доверяют ему, а при необходимости и подчиняются.

«По своему опыту в целом могу сказать, что люди, занимающие наиболее высокие посты в по-настоящему великих организациях, являются лидерами-служителями. Это самые скромные, самые почтительные, самые открытые, самые понятливые, самые уважительные и самые заботливые люди».

Стивен Кови. Восьмой навык: от эффективности к величию

Лидер-служитель – тот, кто служит всеобщему благу, будучи заинтересован в успехе для всех, а не только для себя. В организации, возглавляемой таким лидером, победителем становится каждый. Чего никогда не бывает там, где во главе стоит лидер старого типа – властный, контролирующий, подавляющий авторитетом и силой своей должности.

Там, где лидер старого типа применял метод кнута и пряника, – лидер нового типа ориентирует людей на достижение результатов и дает им творческую свободу.

Там, где лидер старого типа действовал как единоличный хозяин, спуская «сверху» распоряжения и решения, – лидер нового типа своим примером вдохновляет на эффективный труд.

Там, где лидер старого типа применял разнообразные контролирующие приемы, требовал соблюдения правил и инструкций, – лидер нового типа совместно с коллективом вырабатывает общий курс и направление развития организации.

Там, где лидер старого типа волевым распоряжением требовал повышения производительности труда, – лидер нового типа помогает коллективу самостоятельно выработать способствующие общему успеху нормы дисциплины и организации работы.

Лидер-служитель, выполняющий функции «основного руля», как и лидер-«триммер» (см. Шаг 9), чтобы быть успешным, должен сочетать в себе все четыре роли лидера – быть одновременно Образцом для подражания, Штурманом, Настройщиком и Вдохновителем.

В роли Образца для подражания лидер-служитель следует принципам и навыкам личной эффективности и личного величия, и тем самым стимулирует рост доверия к себе – но не требует этого доверия.

В роли Штурмана лидер-служитель совместно с коллективом участвует в выработке значимой для всех миссии организации, ее главных ценностей и приоритетных целей, эмоционально затрагивающих и воодушевляющих каждого сотрудника. Таким образом лидер-служитель позволяет создать порядок – но не предъявляет требований по установлению и соблюдению этого порядка.

В роли Настройщика лидер-служитель создает такую ситуацию, в которой сотрудники способны сами предложить и разработать способы организации и систему своей работы. Это возможно благодаря тому, что он, доверяя людям, делегирует им ответственность и полномочия – но не провозглашает их.

В роли Вдохновителя лидер-служитель способствует раскрепощению всего потенциала и реализации всех четырех сторон натуры каждого человека – но не мотивирует его извне.

Кому-то может показаться, что в коллективе, возглавляемом лидером-служителем, будет царить хаос и анархия – ведь он направляет, вдохновляет, дает свободу, и при этом не контролирует и не применяет свою власть напрямую. Но такая точка зрения – пережиток индустриальной эпохи, когда людям не доверяли и относились к ним как к вещам, функциям, винтикам в системе. Новая эпоха демонстрирует нам другое: сейчас каждый человек, независимо от профессии и должности, может и должен становиться работником интеллектуального труда, то есть тем, кто сам организует свою работу и сам руководит своим трудом, будучи лично заинтересован в высоких результатах. Функция контроля со стороны лидера при этом отходит в сторону, отдавая первенство самоконтролю каждого работника. И лидеру нового типа остается только создать для этого все условия.

Роль лидера в эпоху интеллектуального труда

В своей книге «Восьмой навык: от эффективности к величию» Стивен Кови приводит пример того, как благодаря мудрому руководству лидера-служителя даже уборщики превращаются в работников интеллектуального труда.

В одной организации решался вопрос о том, как улучшить работу уборщиков, среди которых были пьющие, а также те, кто работал крайне неохотно, так как пришли на эту работу лишь потому, что не нашли ничего лучше, и рассматривали ее как временную. Было решено попытаться организовать их работу так, чтобы само содержание работы стало источником мотивации – хотя поначалу это казалось нереальным. Для этого были рассмотрены три аспекта работы уборщиков: планирование, выполнение и оценка.

Планирование – это разработка графиков работы, закрепление за каждым уборщиком определенного участка и закупка моющих средств, обеспечение инструментами, техникой и т. д. Всю эту работу выполнял прораб – руководитель всего подразделения уборщиков.

Выполнение – это вся деятельность, которую выполняли сами уборщики: мытье полов, уборка мусора, и т. д.

Оценка – это контроль за качеством работы уборщиков, соблюдением ими графика, а также оценка эффективности тех или иных моющих средств, техники и т. д. Все это также делал прораб.

Было решено часть функций прораба передать самим уборщикам. Например, позволить им самостоятельно определять, какие моющие средства, инструменты и техника являются более эффективными.

Для начала уборщики сами провели испытания новых машин по уборке и решили, какие из них лучше. Затем они испытали разные моющие средства на предмет эффективности и пришли к выводу, какие из них стоит закупать, а от каких отказаться.

Затем они сами проанализировали график уборки на предмет определения затрат времени на каждый участок и каждый вид уборки. Это позволило им усовершенствовать этот график.

После чего они сами разработали критерии оценки чистоты предприятия, и стали требовать друг от друга соответствия этим критериям.

Таким образом уборщики постепенно взяли на себя все три звена работы: планирование, выполнение и оценку. Благодаря этому в работу включились все четыре измерения натуры каждого человека – тело, интеллект, сердце (эмоции) и дух. В итоге исчезли проблемы с дисциплиной, улучшилось качество работы, и снизилась текучесть кадров.

Уборщики получили своего рода «регулируемую автономию» – ими больше не надо было руководить и управлять, так как они руководили и управляли собой сами.

Успешно включив в работу потенциал каждого человека во всей его полноте (все четыре измерения), руководители добились того, чего невозможно было добиться путем усиления контроля и дисциплинарных взысканий. Человек будет добровольно хорошо работать там, где созданы условия для наиболее полной реализации всех сторон его личности. Роль лидера-служителя как раз и заключается в том, чтобы создать такие условия.

Шесть движущих сил общего успеха

Важнейшая роль лидера – построить работу организации так, чтобы ее миссия и значимые цели не просто провозглашались, а находили реальное осуществление сначала в планах, а затем в практической работе. Чтобы организация начала действительно хорошо осуществлять свою миссию, свои цели и планы, и делать это эффективно, приходя ко всеобщему успеху, лидер должен обеспечить правильное действие шести движущих сил успешной работы предприятия:

♦ ясность – когда сотрудники имеют четкое представление о целях и приоритетах своей рабочей группы и организации;

♦ приверженность – когда сотрудники добровольно связывают себя с целями и приоритетами организации и следуют им;

♦ перевод на язык действий – когда сотрудники четко знают, что конкретно им нужно делать, чтобы помочь рабочей группе и организации в достижении целей;

♦ создание возможностей – в распоряжении сотрудников имеется действенная система работы и достаточно свободы, чтобы выполнять свою работу хорошо;

♦ синергия – сотрудники находят между собой общий язык и умеют работать сообща;

♦ подотчетность – сотрудники регулярно отчитываются друг перед другом.

Отсутствие хотя бы одной из этих шести движущих сил является серьезным пробелом в практической деятельности предприятия – от чего неизбежно возникают неудачи, сбои и проблемы, мешающие прийти к успеху. Задача лидера нового типа – избежать ошибок, приводящих к появлению таких пробелов, и успешно ввести в действие все шесть движущих сил.

Рассмотрим, какие ошибки лидера приводят к возникновению пробелов, и какие действия нужно предпринять для исправления этих ошибок.

Ясность

Ошибка: выступать перед сотрудниками с заявлениями о миссии, целях и приоритетах предприятия. Исправление: личным примером демонстрировать приверженность миссии, увлеченность целями и приоритетами предприятия, благодаря чему они становятся ясны и понятны всем сотрудникам.

Приверженность

Ошибка: внушать сотрудникам, что цели, задачи и приоритеты организации – это для них превыше всего.

Исправление: дать возможность каждому человеку выполнять работу так, чтобы он мог реализовать все четыре измерения своего существа – физическое, интеллектуальное, эмоциональное, духовное; поступать с каждым человеком так, чтобы ни одно из этих измерений не страдало: нормально платить, доброжелательно и с уважением относиться, творчески задействовать его умственные способности, не преступать законов совести – тогда каждый человек добровольно начнет отождествлять свои интересы с интересами организации.

Перевод на язык действий

Ошибка: создавать должностные инструкции.

Исправление: помочь каждому человеку согласовать его работу с его талантами, способностями, увлечениями и пожеланиями.

Создание возможностей

Ошибка: применять метод «кнута и пряника».

Исправление: интересоваться мнением сотрудников и привлекать их к процессу усовершенствования системы работы и структуры предприятия.

Синергия

Ошибка: призывать к сотрудничеству и взаимопониманию.

Исправление: выявить свои собственные цели и потребности (физические, интеллектуальные, эмоциональные и духовные), затем прийти к пониманию целей и потребностей сотрудников, и найти те точки, где они пересекаются с целями и потребностями предприятия; на этой основе выработать общие цели и потребности, ради которых все смогут работать «в унисон».

Подотчетность

Ошибка: дать право оценивать работу сотрудников только начальникам и руководителям.

Исправление: позволить самим сотрудникам выработать критерии оценки качества работы и сделать информацию о результатах каждого открытой и доступной.

Конечно, быть лидером – это искусство, которому можно учиться всю жизнь. Но, усвоив основные принципы лидерства нового типа, вы будете готовы делать первые шаги в этом направлении и получите вдохновляющую перспективу – пойти по пути величия, а не посредственности и повести за собой других к успеху и всеобщему благу.

Резюме

Шаг 10 знакомит вас с важными принципами, идеями и навыками, которые помогут вам, расширив свое влияние до масштабов организации, направить ее работу к всеобщему успеху и процветанию, создав коллектив, где победителями становятся все. Это можно назвать обретением «организационного величия».

Практика

Упражнение 1. Начните исправлять пробелы в работе организации

Проанализируйте работу предприятия, где вы работали раньше или работаете сейчас, на предмет того, как осуществлялось руководство (если вы являетесь начальником, проанализируйте свою работу): был ли начальник авторитарным руководителем старого типа – или лидером-служителем?

Если он был руководителем старого типа – то какие из шести движущих сил отсутствовали в деятельности предприятия и к каким последствиям это привело?

Как вы считаете, как бы можно было исправить ситуацию? Какие действия лично вы могли для этого предпринять (даже если не являлись руководителем)? К каким результатам это бы привело?

Если вы уже видите недочеты и пробелы по месту вашей нынешней работы – обдумайте планы исправления ситуации, начиная с вашего круга влияния, и приступайте к действиям.

Упражнение 2. Задавайте вопросы, характерные для лидера-служителя

Взяв на себя роль лидера, найдите возможность почаще обращаться к другим сотрудникам с вопросами:

♦ Как у вас идут дела? (Удается ли достигать желаемых результатов?)

♦ Чему вас учит эта работа? (Появляются ли новые идеи, мысли?)

♦ Каких целей вы хотели бы достичь в вашей работе? (Реальны ли поставленные перед вами планы?)

♦ Чем бы я мог вам помочь? (Как я могу сделать вашу работу легче и приятнее?)

Такие вопросы характерны для лидера-служителя, работающего бок о бок с сотрудниками, не возвышающегося над ними, а призванного быть их помощником.

Эти вопросы будут работать на всеобщее благо и усиливать доверие к вам. Только в них не должно быть никакого заискивания, никакой хитрости, лицемерия и игры в «доброго начальника», подразумевающей манипулирование сотрудниками в собственных интересах. Будьте открыты, честны и искренне заинтересованы в успехе общего дела. Не бойтесь правды, которой сотрудники будут отвечать в ответ на вашу искренность – какой бы она ни была. Оказав помощь и поддержку, обязательно задайте еще один вопрос:

♦ Как вы оцениваете мою поддержку? (Действительно ли я вам помог?)

Таким образом вы будете создавать атмосферу открытости в коллективе, где каждый подотчетен каждому, в том числе и начальник – подчиненным. Таким образом, доверие между вами превратится в действие, приводящее к росту заинтересованности каждого в общем деле.

Упражнение 3. Станьте решающим звеном в цепочке

Найдите возможность ненадолго остаться наедине с собой. Успокойтесь, расслабьтесь, если хотите, закройте глаза. Подумайте о том, что вы – звено в огромной цепи людей. То звено, которое связывает прошлые поколения с будущими. То звено, которое связано с множеством других «звеньев» – людей в вашем настоящем.

Представьте себе, что через вас, как через звено, проходят и передаются дальше привычки, взгляды, идеи, нормы поведения, те или иные способы реагирования на разные раздражители. Вы можете просто передать то, что пришло к вам от других «звеньев» – людей, с которыми вы связаны. Вы можете просто передать своим детям – будущему поколению – то, что усвоили и переняли от своих родителей – прошлого поколения. Вы можете автоматически отреагировать на поведение другого человека – и передать дальше привычку реагировать именно так.

Но вы можете сделать другой выбор. Вы можете стать тем звеном, которое не передает полученную привычку – а меняет ее. Вы можете стать тем звеном, которое создает новые способы реакции, новые модели поведения, более продуктивные, больше способствующие личной и коллективной эффективности и успеху.

Вы можете остановить переданную вам по цепочке привычку чувствовать себя беспомощной жертвой обстоятельств. Вы можете остановить привычку тратить время и силы на ненужные дела. Вы можете остановить привычку судить и оценивать других вместо того, чтобы стремиться их понять. Вы можете остановить все прочие привычки, толкающие вас на путь посредственности и лишающие шансов на успех.

Вместо этого вы можете создать у себя новые привычки – привычки высокоэффективного человека, влиятельного лидера, обретшего свой собственный голос. И тогда дальше, по цепочке, вы начнете передавать эти новые привычки другим. Через своих детей вы передадите их в будущее. Через окружающих вас людей по цепочке вы начнете их «транслировать» в окружающий мир. Именно вы становитесь тем звеном, которое навсегда отсечет все прошлые неудачи и страдания, порождаемые неэффективным способом жить. Вы просто отказываетесь передавать это дальше!

Вы останавливаете путь посредственности и начинаете путь величия.

Дальше вы передаете только то, что ведет к успеху, процветанию и всеобщему благу. Вы становитесь одним из тех людей, с которых начинается новая эпоха, новая жизнь для всего человечества.

Верьте в себя. Верьте в свое могущество. Вам это по силам.