Текст книги "Поваренная книга руководителя"

Вот, собственно, и все! В следующем рецепте мы с тобой мельком заглянем в инструментарий стратегического планирования и поговорим о том, что такое миссия, видение и зачем они нужны в оперативном (ежедневном) менеджменте.

Рецепт № 3 «Миссия и видение»

Ингредиенты:

300 г основ стратегического планирования;

100 г воображения и визуализации.

Подавать неспешно с одухотворенным выражением лица.

В прошлых рецептах мы уже с тобой затронули роль планирования в управленческой деятельности и начали погружаться в пошаговую структуру планирования:

1. Анализ ситуации;

2. Постановка цели;

3. Перевод цели в задачи;

4. Выработка решений;

5. «Формальное» планирование.

Разобрав принципы и инструменты анализа ситуации, мы, по идее, должны переходить к теме целеполагания. Однако прежде, чем мы это сделаем, нам следует поговорить о двух крайне важных вещах, которые ему предшествуют и которые будут тебе необходимы в повседневной управленческой практике. Мы будем говорить о миссии и видении.

Дело в том, что в любой крупной организации существует целая система целей. Обычно она рисуется в виде пирамиды, и самый ее простой вариант выглядит вот так (рис. 4):

Стрелкой обозначен процесс декомпозиции целей, о нем мы поговорим чуть позже. Сейчас же давай сосредоточимся на вершине, потому что, как видишь на схеме, от нее все и пляшет, с нее все и начинается.

Вершину пирамиды у нас представляют два слова – «миссия» и «видение».

Рис. 4. Пирамида целей.

Задумывался ли ты, зачем они нам нужны? Почему мы о них разговариваем? Это ведь вроде бы не курс по стратегическому планированию и построению корпоративных культур.

На самом деле, оба этих инструмента имеют большое значение в работе руководителей всех уровней.

Для того, чтобы понять, зачем они нам с тобой, надо для начала разобраться: а что, собственно, они из себя представляют?

Итак: согласно академическим источникам, миссия – это основная цель организации, смысл ее существования.

То есть миссия – это такая «прото-цель». Я бы даже сказал, что это не цель, а само направление, в котором движется организация. Это базовые рамки ее существования. По сути своей, миссия – это основа для конкретных стратегических целей. Это самый грубый фильтр, который отвечает нам на вопрос «можем ли мы поставить именно эту цель?». Потому что если цель противоречит миссии, то она не может быть поставлена.

Работает это приблизительно так же, как в процессе воспитания ребенка: когда он совсем мал и лишь начинает осваивать окружающий мир, родитель буквально дает ему конкретные инструкции «Это делай, это не делай» и так далее. Но вот наше дитя уже подросток. Будут ли работать инструкции на этом этапе? Нет. А если и да, то мы вырастим инфантила, который способен действовать только по маминой указке. Для того, чтобы ребенок стал самостоятельным, он должен нарабатывать свой жизненный опыт. Совершать свои собственные достижения и ошибки. Но ведь есть вещи, которые не должны с ним случиться. Наркотики, например – мы ведь этого совсем не хотим для ребенка. Поэтому родитель создает нечто, что в обществе принято называть «красными линиями», за которые заходить нельзя ни в коем случае. Получается своеобразный коридор с двумя стенками. За стенки нельзя, а вот внутри стенок – пожалуйста, абсолютная свобода действий. Он же у нас личность. Он же типа взрослый.

Так вот, когда компания «взрослеет», она уже перестает существовать по подробной указке акционеров. Но как добиться того, чтобы она двигалась в нужном направлении, соответствовала задумке творца? Вот для этого и прописывается миссия, для этого она и существует в стратегическом планировании. Она – основа и естественный базовый ограничитель, задающий направление развития компании.

Чтобы закрепить понимание этого инструмента, давай разберем миссию Корпорации «Технониколь», и ты поймешь, как это работает в реальной практике.

Звучит она так:

«Делать качественные, надежные, эффективные строительные материалы и решения доступными для каждого человека в мире. В своей деятельности сотрудники компании руководствуются принципами мастерства, высокого профессионализма, ответственности и безопасности».

Я много лет сотрудничаю с этой компанией, и поэтому могу поделиться, как эта миссия отражена в реальных процессах.

В миссии есть слово «качество», поэтому в «Технониколь» существуют специальные службы контроля за ним. «Надежность» и «эффективность» реализуются через поощрение идей по совершенствованию продукции и созданию новых ее видов. «Делать решения доступными» – это про постоянное повышение эффективности производства и снижение себестоимости, что позволяет дать товарам и услугам привлекательную цену. Это про новые производственные площадки, работающие на ту же себестоимость, только в части логистики и расширения объема выпускаемой продукции. А про поощрения развития мастерства, профессионализма сотрудников и про «безопасность – наш приоритет!» и говорить нечего – там это буквально возведено в культ.

У миссии на самом деле много прикладных назначений, но в планировании она основа стратегии. Только подожди-ка – ты ведь, возможно, и не определяешь стратегию компании (моя книга для управленцев всех уровней). Но каждый день ты, как руководитель, точно принимаешь решения. На большую часть из них, скорее всего, есть инструкции, стандарты – в общем, готовые варианты. Но так ведь не всегда. Мир меняется, компания тоже. Стандарты никогда не будут успевать за этими изменениями. Что приводит к тому, что руководители всех уровней, так или иначе, вынуждены вырабатывать новые нестандартные решения. Только вот как понять, правильное ли каждое из них? Не будешь же ты с каждым мелким вопросом бегать к своему руководителю или акционеру, чтобы спросить «я правильно поступаю или нет?», иначе в чем вообще смысл твоей работы?

Значит, тебе нужен инструмент, который поможет оценивать правильность и качество решения. Своеобразный комплекс из фильтров, проходя через который решение или цель либо будут приниматься, либо нет. Обо всей системе оценки решений мы поговорим отдельно, а сейчас давай зафиксируем, что миссия компании в твоей работе – это как минимум первый элемент этой самой системы, ответ на вопрос «стоит ли ставить эту цель (либо внедрять решение) или же не стоит?». Вот и все.

Как видишь, речь идет о вполне себе конкретном и прикладном инструменте, а не о чем-то таком, что делается чисто в качестве пиара, как дань уважения западным традициям ведения бизнеса, и, просто украшая стенку, помогает пройти внутренний аудит.

Перейдем к видению. Вот эта метода уже совсем из другой оперы, хотя и тесно связана с миссией. Этот инструмент не только про стратегию, но все равно очень облегчает жизнь в ежедневной, рутинной работе руководителя.

Задумывался ли ты когда-нибудь о механизме создания чего-то принципиально нового? Ну, скажем, как был изобретен iPhone. Как это ни странно прозвучит, но на момент запуска проекта технического решения для того, чтобы весь необходимый функционал и производительность запихнуть в столь маленькую коробочку, просто не существовало.

Зато еще на старте Стив Джобс четко понимал, что устройство должно делать и как должно выглядеть (дизайн был уже разработан). Дальше он собрал группу технических специалистов и поставил перед ними задачу: создать продукт, соответствующий ожиданиям.

– Это нереально! – тут же сказали инженеры.

– А что именно нереально? – спросил Джобс.

– Система охлаждения процессора. Такой, какая вам нужна, просто не существует. Нельзя в такой маленький корпус впихнуть кулер, который будет эффективно работать с таким мощным процессором.

– Это единственное, что нереально?

– Ну, в целом, да, – развели руками инженеры.

– Окей, тогда вы пойдете создавать все прочие технические решения, а вы… – Джобс указал на сотрудников, специализирующихся на охлаждении. – Идите и изобретайте принципиально новый подход.

И, что самое поразительное, после длительных поисков решение было найдено. А то, как iPhone в итоге совершил технологическую революцию и изменил человечество (иначе и не скажешь), ты знаешь не хуже меня.

Так вот, возвращаясь к видению. Видение – это образ идеального конечного результата. Это не цель. Это список критериев, которым результат должен соответствовать, вне зависимости от того, есть ли готовое решение для его получения или нет. Видение – это ответ на вопрос «что я хочу получить в итоге?».

В стратегическом планировании видение обычно является инструментом акционеров компании. Самый простой пример – сформулированные ожидания по доходности организации. На данном этапе еще никто не знает, как этого достичь, но если четко понимать, что именно должно получиться, становится гораздо проще сформировать стратегию, а потом и тактику достижения этого самого «чего-то».

Хороший пример – покупка машины. Большинство людей, собираясь совершить такое приобретение, имеют в голове набор критериев-ожиданий. Тип кузова, мощность мотора, цена, марка, цвет и остальное. И чем подробнее они будут сформулированы, тем больше вероятность, что при должных усилиях будет куплен такой автомобиль, что станет для нового владельца действительно идеальным. И немудрено – машина соответствует всем его ожиданиям, даже самым мелким. Товарищ очень хорошо понимал, чего хочет.

Оно также действует и в обратную сторону: разочарование покупкой нередко происходит из-за того, что человек не очень четко понимал, чего хочет, и в итоге просто решил сэкономить время на поиске. Купил нечто первое попавшееся, а потом началось «ой, как тут вот это неудобно, и вот этого нету…». А спроси его: «Дружище, а ты, когда покупал, о важности наличия “вот этого самого” задумывался?», и, если он будет честен, то, скорее всего, скажет, что нет.

Возвращаясь к видению в твоей деятельности: да, возможно, ты не определяешь стратегию компании и не формулируешь ожиданий от ее работы. Однако ты можешь использовать этот инструмент в рутинной деятельности: проанализировал ситуацию, сформулировал суть проблемы, выявил основные причины, а дальше, прежде чем ставить цель, потрать пять минут времени и напиши максимально подробный (но буквально на уровне критериев, тезисами) образ идеального конечного результата. А дальше ты с удивлением можешь обнаружить, что проблема, решить которую, казалось, нереально, вдруг становится решаемой. Пусть частично, пусть из десяти критериев двух пока непонятно как добиться, но ведь остальные восемь ты можешь заполучить? Ну, так не жди, действуй! И помни, что мир меняется очень быстро. То, что сегодня нереально, завтра уже может быть возможным.

Ну а дальше, сформулировав видение, ты уже спокойно можешь переходить к процессам целеполагания и декомпозиции цели в задачи. Но на это есть отдельные рецепты.

А пока просто помни, что видение и миссия – это вполне конкретные прикладные инструменты твоей повседневной практики.

Рецепт № 4 «Целеполагание»

Ингредиенты:

50 г мечты;

300 г принципа SMART;

100 г ориентации на результат.

Подавать, заранее четко определив место на столе.

Поговорив о важности планирования в менеджменте, познакомившись с методами анализа ситуации, разобравшись с тем, зачем нам с тобой миссия и видение, самое время поговорить о целях.

Для того чтобы понять, что собой представляет цель, и ответить на вопрос «почему она формулируется по определенным правилам?», как бы это странно ни прозвучало, для начала нам надо поговорить о мечтах.

Скажи вот, пожалуйста: ты мечтаешь? Думаю, да. Подавляющее большинство людей мечтает. Только вот почему-то подавляющее большинство грез так и остаются в голове фантазеров и не воплощаются в реальности. Как думаешь, почему? Давай поразмышляем.

Мечта, она какая?

Ну, во-первых, она изменчива (если только это не мечта купить новый холодильник, хотя и она со временем немного да изменится у нас в голове). Ну да, основная канва мечты остается все той же на достаточно длительный период, но вот нюансы… Они зачастую меняются.

Вчера это был розовый лимузин и дача на Карибах, сегодня черный Hummer и вилла на Рублевке. Я, конечно, сейчас немного утрирую, но логика мечты именно такова. Она не список критериев, она – изменчивая иллюзорная картинка, не имеющая границ в нашем воображении.

Мало того, мечта… Она все время где-то впереди. Она как линия горизонта – ты к ней, а она от тебя. Мечта это всегда «когда-нибудь».

Добавлю, что мечта, хоть и продиктована текущими потребностями и чаяниями, чаще всего не является тем, что тебе нужно сию минуту, прямо сейчас. Ты как бы заранее готов к тому, что получишь ее когда-нибудь, но не сегодня.

Оставаясь таковой, мечта обречена быть невоплощенной. Почему? Да очень просто: как ты спланируешь достижение чего-то настолько неконкретного, изменчивого, не ограниченного временными рамками? Никак.

«Но ведь есть люди, которые свою мечту воплотили в жизнь!» – возразишь мне ты. И я отвечу «да, это так». Только они с мечтой этой кое-что сделали. Привели в исполнение целый набор шагов, который и позволил мечте сбыться. И первый из них – трансформация мечты в цель.

Что же такое цель в планировании? Цель – это некий ориентир, который мы с тобой закидываем в будущее. Флажок в конце пути, прочерченная финишная прямая, путь к которой с помощью инструментов планирования нам и предстоит проложить. Функция, которая в нужный момент нам скажет: «Все, ты достиг». А для того, чтобы суждение было объективным, чтобы мы могли оценить, действительно ли мы достигли того, чего хотели, цель должна быть сформулирована по определенным правилам.

Алгоритмов формулирования цели существует достаточно много. Мы с тобой изучим самый известный и распространенный – принцип целеполагания «SMART».

SMART – это аббревиатура из первых букв тех критериев, которым должна соответствовать цель, дабы не оставаться несбыточной мечтой.

Пять критериев по буквам, которые делают цель – целью:

S – Specific – цель должна быть конкретной.

M – Measurable – цель должна быть измеримой.

A – Achievable – цель должна быть достижимой.

R – Relevant – цель должна быть актуальной и соответствовать целям компании более высокого порядка (об этом подробнее в следующем рецепте).

T – Time bounded – процесс достижения цели должен быть ограничен по времени.

Эти пять критериев – это набор требований к единой формулировке цели. Если в формулировке не хватает какого-то критерия, спланировать ее достижение просто не получится.

Приведу пример задачи: «Подготовить квартальный отчет по продажам».

Можно ли спланировать достижение этой цели? Нет, потому что не обозначен срок.

Соответственно, правильная формулировка будет звучать так: «Подготовить квартальный отчет по продажам до 17:00 завтрашнего дня».

Как видишь, все достаточно несложно. По своей сути SMART это минимальный объем информации, которую должна содержать цель, и требований, которым она должна соответствовать, чтобы было возможно спланировать ее достижение.

SMART – основа очень многих вещей. В том числе и управленческой коммуникации. Твоя задача довести навык формулирования цели по SMART до уровня автоматизма. Как этого достичь? Все просто – путем многократного повторения. Начни прямо сейчас формулировать рабочие цели и задачи по SMART, и сам не заметишь, как через некоторое время будешь делать это не задумываясь и не прилагая к этому никаких усилий.

Рецепт № 5 «Декомпозиция цели в задачи»

Ингредиенты:

100 г правильно сформулированной цели;

300 г дерева задач;

30 г базовых навыков рисования.

Перед подачей украсить зеленью.

Продолжаем тему планирования в работе руководителя. От принципа формулирования целей переходим к процессу их декомпозиции в задачи.

Рис. 5. Пирамида целей.

На рисунке 5 изображена уже знакомая тебе система целей организации, представленная в виде пирамиды. Как это работает, мы уже вкратце с тобой обсуждали. Все начинается с миссии и видения, на основе которых формулируется стратегическая цель или цели, а вот дальше…

Дальше я воспользуюсь следующей метафорой: представь, что у тебя сегодня день рождения, и ты ждешь гостей.

И, конечно же, будет торт.

При подаче на стол, после задувания свечей (добавим немного детского романтизма в картинку) торт мы делим на кусочки и раскладываем по тарелкам гостям. Зачем? Да все просто: во-первых, съесть весь торт за один укус просто не получится – рот на такую ширину не раскроется (поверь, я пробовал – без вариантов). А во-вторых, даже если представить, что человек одномоментно съел весь торт, то очевидно, что ему от такого количества сладкого станет нехорошо. Да и остальным тоже будет не очень – им вообще ничего не досталось. Поэтому мы режем торт на кусочки, но и после раздачи наши уважаемые гости тоже не пытаются съесть за один укус свои куски, а пользуются ложечкой или десертной вилкой, отламывая от него небольшие порции и только потом уже отправляя их в рот.

С системой целей в организации все работает так же. Расшифровывая мою метафору:

Целиковый торт – это стратегическая цель. Одномоментно и подробно спланировать достижение которой просто невозможно. Стратегические цели – это задачи, которые ставятся на среднесрочный и долгосрочный периоды. Временные промежутки, которые там обычно используются, – это годы. Ну посуди сам, можно ли подробно (прям по дням и часам) спланировать работу любого, пусть даже самого небольшого подразделения компании хотя бы на год? Если ответишь «да», свяжись со мной, я бы хотел это увидеть воочию. Пока что мое мнение – «нет». Ну потому что вполне очевидно, чем эта попытка закончится – неактуальным планом, который постоянно нужно переделывать. Пока мы нарисуем такой план (а это будет очень долго – не день и не два), ситуация вокруг нас поменяется – мир-то меняется все время, – и мы с разочарованием поймем, что план надо переделывать. Окей, мы люди упертые! Еще месяц работы, и что? Черт, мир опять поменялся… Вот, и так до бесконечности. И, чтобы быть более гибкими и маневренными, мы начинаем большую стратегическую цель делить (декомпозировать) в тактические задачи (они же цели). В твоей работе это, скорее всего, периоды «полугодие-квартал-месяц». А в нашей метафоре это кусочки торта, которые мы кладем на тарелку гостям.

Но мы же не жадины, поэтому у всех гостей куски в тарелках достаточно внушительные, и им нужно пользоваться ложкой, чтобы отламывать от них кусочки поменьше. Вот так тактические задачи декомпозируются (переводятся) в текущие – еженедельные и ежедневные.

Основной вывод: любая, даже самая мелкая задача является в организации частью задачи побольше, частью цели более высокого порядка. А вот если это не так, и она к цели более высокого порядка не привязана, то у хорошего руководителя здесь должен возникать вопрос: «А зачем мы, собственно, занимаемся тем, что никак нас не ведет к достижению ни тактических, ни стратегических целей?»

Но это все про систему целеполагания, которая является основой планирования всей организации. Она касается всех – от первого лица до линейного сотрудника. И мы к ней еще вернемся, когда будем говорить про расстановку приоритетов.

А пока нам с тобой важно зафиксировать сам принцип декомпозиции:

1. Формулируем цель;

2. Если она достаточно объемная, разбиваем ее (декомпозируем) в задачи поменьше;

3. Начинаем выработку решения и планирование сформулированной цели или полученных задач.

Да, ты вроде бы совершаешь дополнительную работу (мог бы, наверное, сразу выработать решение и график начать составлять), но вот только ты на это потратишь слишком много времени и сил, чего бы не хотелось. Ведь можно меньше.

Как и почему? Вопрос понятен, отвечаю: если ты пытаешься сходу спланировать достижение большой цели, которая включает в себя целый комплекс работ (задач), то велика вероятность, что с первого раза у тебя просто не получится. Да и со второго тоже. Потому что ты пытаешься удержать в голове сразу много процессов «единым куском», а значит, увеличиваешь риск что-либо упустить или забыть. Результат отрицательный – лишние силы и время, потраченные на правки. Причем эти правки в данной ситуации ты провоцируешь сам. Это ведь не мир изменился, это просто ты что-то забыл. Так зачем усложнять себе жизнь, если можно этого не делать?

Проанализировал ситуацию, сформулировал цель, разбил ее на задачи, выработал под каждую задачу решение – и только уже на этапе формального планирования складывай все в единую картинку: в график выполнения работ. Вот и все. Этот алгоритм экономит твое время и силы, снижая вероятность ошибок в процессе планирования, то есть вероятность трудностей, которые мы создаем себе сами.

Только вот тут же встает вопрос: «А если цель не просто большая, а огромная? Если она включает в себя не пять и даже не десять задач, а существенно больше, и все задачи тоже сами по себе составные? Есть ли какой-то инструмент, который облегчает процесс декомпозиции?»

«Да», – отвечу я тебе. Такой инструмент есть, и называется он «дерево задач» (рис. 6). Сейчас я тебя с ним познакомлю. Для усиления эффекта от обучения предлагаю работать так же, как мы с тобой работали, когда изучали инструменты анализа ситуации.

Рис. 6. Дерево задач.

Бери вновь лист бумаги А4 и ручку. И дальше следуй моим инструкциям, прерывая чтение в моменты выполнения описанного шага.

Вспомни, пожалуйста, любую рабочую комплексную цель (то есть цель, достижение которой подразумевает решение целого ряда задач).

Рисуй посередине листа бумаги «ствол». Вот такой, как на картинке. И запиши на него цель в формате SMART.

Получилось? Отлично. Теперь переходим на следующую ступень и пробуем сформулировать три-пять задач, решение которых тоже подразумевает выполнение некоего набора работ для достижения того, что заявлено на «стволе». Это второй уровень целей. Их мы записываем на большие ветки, идущие от нашего ствола. Ниже будет еще третий уровень, более мелкий, поэтому не спеши ударяться в нюансы. Чтобы было понятно, что я от тебя хочу, приведу пример:

Цель: «До 31 декабря сего года, организовать плановый ремонт трех дизельных погрузчиков».

Уровень ниже, первая ветка: оформить и согласовать перечень работ. Вторая ветка: провести тендер и выбрать подрядчика. Третья ветка: организовать и сопроводить проведение работ. И так далее.

Обрати внимание, что задача «заказать пропуск для представителя подрядчика на период проведения работ» будет уже на уровне (ветках) ниже. Поэтому записывать ты будешь это точно не здесь, не на больших ветках. Понял? Супер! Рисуй-пиши.

Готов? Идем дальше и вот теперь переходим к перечню мелких работ. На наших больших ветках рисуем ответвления и пишем туда уже совсем уж небольшие задачи, являющиеся частью предыдущего уровня (ветки). На каждую маленькую ветку не лишним будет поместить листочек, где мы обозначим дату или время окончания процесса вместе с именем ответственного за него человека. Бери ручку и рисуй.

Закончил? Класс! Ну вот, твое первое дерево задач и готово. В чем преимущество этого инструмента: он дает структуру, позволяет поэтапно погружаться в процесс перевода цели в задачи, и, что важно, в отличие от обычного списка (особенно написанного от руки), дерево задач легко редактируется. Забыл что-то сходу написать? Ну, найди свободное место на соответствующей ветке и дорисуй новую. Какая-то задача утратила актуальность? Так просто зачеркни ненужное! Остальное дерево останется вполне рабочей схемой. Затрудняешься выстроить верную по времени последовательность работ? Ну так не делай два дела одновременно, стараясь сразу расписать и все работы, и их последовательность. Разбей эти шаги. Сначала распиши структуру работ, убедись, что ничего не забыл, а уже потом, видя всю, так сказать, панораму, определяй сроки для каждой задачи.

Единственный минус этого инструмента – он не универсален с точки зрения коммуникации. Неподготовленный и неинформированный коллега может легко запутаться в схеме без твоих комментариев. Но для этого существуют инструменты формального планирования. Диаграмма Ганта, например.

Пока же тренируйся использовать дерево задач для декомпозиции целей и получай нужные результаты.