Маркетинг закупок и отношения с поставщиками

Маргарита Акулич

ПРЕДИСЛОВИЕ

   Практически любому предприятию (промышленному, торговому) необходимо заниматься закупками. В этом помогает маркетинг закупок.
   В книге приведены основные аспекты маркетинга закупок, построения взаимоотношений с поставщиками и ведения с ними переговоров.
   Книга может быть полезна маркетологам, специалистам по закупкам, преподавателям, студентам, магистрантам, аспирантам.

I Основные аспекты маркетинга закупок

1.1 Понятие маркетинга закупок и его цели

Понятие маркетинга закупок

   Маркетинг закупок способствует формированию оптимального с точки зрения потребностей компании товарного ассортимента. Он нацелен на то, чтобы выявлять необходимые качественные товары в требуемом количестве, в то время, когда они необходимы, чтобы удовлетворять потребительский спрос.
   Рассматриваемый маркетинг располагает комплексом операций, касающихся выявления источников закупки, необходимых материалов, исследования покупательского спроса, формирования и предоставления заказов поставщикам (чтобы они производили то, что требуется), поставки нужной продукции. При решении о закупке товара у тех или иных поставщиков принимаются во внимание такие переменные как цена, количество, качество и уровень обслуживания.
   Закупочная деятельность сопряжена с противоречием: закупщики стремятся к закупке солидного количества материалов, сырья и т. д., но одновременно они испытывают необходимость в эффективном управлении фондами, что возможно лишь при их минимизировании. Разрешению этого противоречия служит маркетинг закупок (или закупочный маркетинг). Данный маркетинг следует понимать в качестве маркетинга отношений, связывающего в альянс конкретных товаропроизводителей, торговлю (как оптовую, так и розничную) с определенными потребителями. В данном альянсе закупщику принадлежит особо активная роль.
   В маркетинге закупок принимает участие в том числе оптовая торговля, представляющая собой промежуточное звено между товаропроизводством и потреблением, посредством него достигается оптимизация выбора компаний-поставщиков, устанавливается их постоянный состав, налаживается взаимопонимание и строятся партнерские отношения с ними на взаимовыгодном и долгосрочном базисе. В перечень его задач входит задача содействия целесообразному, достаточному и своевременному процессу формирования и поддержания продуктового ассортимента в разрезе объема и структуры. С его помощью должна происходить рационализация запасов и эффективное обращение с ними, ему следует заботиться о проблеме, какой является минимизирование затрат (касающихся приобретения товаров, их приемки, складирования и предпродажной подготовки).
   Согласно мнению специалистов для маркетинга закупок характерны такие черты как:
   1. Ориентированность на поставщиков. Целенаправленность поддержания отношений с компаниями-поставщиками дает возможность обеспечения своевременности информирования об имеющихся у них ноу-хау и возможностях.
   2. Поиск решений и их осуществление закупщиками в альянсе с такими подразделениями (и своими собственными, и принадлежащими поставщику) как материально-технические, производственные и сбытовые.
   3. Осуществление производственной координации работы подразделений материально-технического хозяйства.

   Виды целей маркетинга закупок

   Цели маркетинга закупок подразделяются на виды:
   Наиболее общие рыночные цели. В качестве данных целей возможно рассмотрение сравнительного роста конкурентоспособности компании-закупщика (рост ее доли рынка в сравнении с ростом доли конкурентов) по продажам и закупкам. Он сопровождается тем, что: 1) увеличивается «прозрачность» закупочного рынка и его доступность для компании-закупщика; 2) обеспечивается бесперебойность снабжения, товаропроизводства и продаж.
   Цели конкретные. К этим целям принято отнесение:
   • оптимизации условий (качество изделия и его объем, цена, организация и также логистика), чтобы можно было принимать решения, касающиеся организации закупок;
   • нахождения и освоения новых снабженческих источников; • успешного обновления (по мере надобности) закупочного ассортимента и его объема; • нахождения отличающихся выгодностью изделий-заменителей и обеспечения возможностей по их закупкам.

1.2 Концепции закупок и Учет торговых особенностей товаров

   Концепция закупочного центра

   Обратим внимание на существование концепции закупочного центра и концепции процесса закупок.
   Концепция закупочного центра напрямую связана с процессом анализа тех, кто является субъектами принятия закупочных решений. Она заостряет внимание на ключевом отличии закупок, осуществляемых организациями, от закупок, которые делают индивидуальные потребители. Это отличие обусловливается количеством и ролевыми функциями персон, реально принимающих закупочное решение.
   Рассмотрим виды лиц, принимающих решения в отношении закупок в компании:
   Пользователь. К данному виду относятся те, кто рассматривается как производственник, конструктор и технолог, сотрудник службы маркетинга. Он сам редко осуществляет закупки, но весьма активно влияет на их результаты благодаря спецификациям или заявкам, требованиям, предъявляемым при принятии решений, касающихся закупок
   Лицо влияния. Это лицо, влияющее на решение непосредственно. К таким лицам принято отнесение инженеров, техников, начальников производственных структурных подразделений.
   Закупщик. Именно данным лицом совершается закупочный процесс. Это может быть либо сам снабженец, либо его руководитель.
   Лицо, принимающее закупочное решение. Этим лицом ставится подпись под закупочным договором, документом финансового характера (такими лицами, к примеру, могут быть исполнительные директора). В его функции входит определение, что надо закупить, в каком количестве и сколько закупка должна стоить.
   «Привратник». Таким лицом может выступать работник приемной, или секретарь, или референт, или другой, кому, предназначено определять возможность иметь или не иметь людям доступ к принимающим решения персонам. От него зависит, куда «отправятся» лифлеты либо каталоги (на стол, за которым сидит руководитель, либо в мусорную урну).
   Эта концепция хороша тем, что в ней отражена идея персонального подхода к партнерам. Но для содержания и процессуальной стороны закупок в ней не оказалось места.

   Концепция процесса закупок

Интерес к этой концепции состоит в том, что посредством нее реально осуществить планирование деятельности с принятием во внимание таких переменных, как регулярность закупок и фазы принятия решений по ним. Согласно данной концепции процессом покупки является определенная последовательность совершаемых действий. Подобные действия направлены на то, чтобы разрешить ситуацию напряжения, зависящую от степени необходимости и меры новизны осуществляемой закупки. В случае если закупщиком закупка воспринимается в качестве новой, он прибегает к предварительному сбору и оцениванию значимой информации. Здесь часто не присутствуют ясные критерии для сопоставления, и не наблюдается четкости в проработке решения. Поэтому в целях достижения эффективности требуется наличие точной информации, детальных предложений, касающихся таких аспектов как возможные доходы, затраты и прибыли, а также доказательства успехов – достигнутых в прошлом и сегодняшних.
При измененной повторной покупке у закупщиков может оказаться надобность в том, чтобы переосмыслить, переоценить возможные альтернативы. Значит, нужна дополнительная (продвинутая) информация и требуется сопоставление имеющихся вариантов. Простое повторение покупки приводит к рутинности процессов решения. В данном случае наблюдается повторение покупателями обращения к одному из известных им поставщиков, либо к нескольким из них. Здесь имеет место направленность маркетинговых усилий, главным образом, на увеличение связи, имеющейся между поставщиком и покупателем, и на активное использование их инерционности.

1.3 Фазы покупки и факторы влияющие на ее процесс

   Совокупность фаз и нюансы покупки

   Совокупность фаз покупки состоит из:
   1. Восприятия или осмысления проблемы.
   2. Определения характеристик нужного товара и его количества.
   3. Обоснования нужных товарных характеристик и количества товара.
   4. Поиска и оценки качества вероятных закупочных источников.
   5. Получения и анализирования предложений.
   6. Оценки.
   7. Выбора процедуры, касающейся оформления.
   8. Формирования обратных связей и оценки.

   Влияние фаз покупки в их совокупности имеет важное значение.
   Покупателям не стоит быть полностью рациональными при покупках. Важными являются не только цены товаров но и элементы их брендинга и дизайна, а также взаимодействие с поставщиками, нельзя взаимодействовать со слишком неприятными людьми.
   Покупателям не нужно стремиться к замене поставщиков, пока разница в ценах не превысит 10 процентов. Также не имеет смысла менять поставщика, если качество его товара превалирует над необходимым.
   Не всегда целесообразно предпочитать при других равных условиях быстрые поставки, пусть они лучше будут гарантированные.
   Не стоит предпочитать дешевый товар товару качественному. Опыт развитых стран свидетельствует, что профессиональные покупатели все чаще останавливаются на выборе более дорогих изделий, но гарантированно соответствующих таким переменным как цели закупок, сопутствующие услуги и надежность.

   Применение при закупках функционально-стоимостного анализа

   Применение при закупках комплексного функционально-стоимостного анализа (ФСА) предусматривает расширенную реализацию данного метода. При этом подразумевается планомерность и систематичность изучения функций изделия, и определение тех из условий, при которых имеет место и достойная работа нужных функций, и минимизирование затрат.
   Сегодня компании прибегают к расширению области применения ФСА, он используется и при закупках, и при осуществлении логистики, и при продажах. Применение ФСА в закупочной деятельности подразумевает привлечение к его реализации представителей товаропоставщиков, а также осуществление обмена информацией во всей распределительной цепочке. Основные звенья данной цепочки – закупщики и поставщики. Для получения эффективного результата применения ФСА требуется взаимное доверие и согласие в работе, а также вера в то, что итог будет выгодным для всех участников.

   Факторы, влияющие на процесс закупки

   Рассмотрим факторы, влияющие на процесс закупки с учетом фаз покупки:
   Фактор, касающийся «наращивания, наползания обязательства». Продвижение по фазам процесса способствует тому, что для покупателя становится все более трудно не осуществить приобретение товара ввиду появления у него чувства обязательности.
   Фактор, связанный с комплексностью процесса. Возможно перекрытие друг другом фаз и категорий.
   Фактор существования ключевого звена (центра притяжения). Это означает, что итог покупки в каждой из ситуаций зависит от конкретной фазы покупки, являющейся в данной ситуации наиболее важной (которая, по сути, выступает в качестве «центра притяжения»).
   Фактор, касающийся субъекта влияния. На покупку может оказать свое влияние любой из специалистов – будь то бухгалтер, снабженец или иной работник. Влияние таких работников имеет на каждой из фаз собственную значимость, и сила этого влияния может оказываться разной.

1.4 Виды распределения и принцип гибкости в закупках

   Виды распределения

   Стратегии закупок свойственно выбираться закупщиком согласно тому из видов распределения, какой избирает поставщик. Это связано, прежде всего, с ролью закупщика, выполняемой для поставщика. Он для поставщика является, по сути, потребителем.
   Рассмотрим виды распределения:
   Распределение интенсивное. Это распределение ориентировано на продукты, спрос на которые – повседневный. Причем для него характерно задействование большого числа точек торговли. Товарам следует отличаться дешевизной и беспроблемностью заменяемости для избежания покупательского недовольства, если они в ассортименте не станут присутствовать. Конкурентной стратегии закупок свойственно быть адекватной распределению интенсивного типа со стороны товаропоставщика. Такой вариант может быть избран крупным поставщиком, реально оценившим, что его возможности не самые широкие, а его положение – далеко от лидерского. Он идет на ограничения своих претензий, сосредоточивается на закупках наиболее ходовых видов и модификаций изделий, на применении конкурентных цен и недорогого транспорта. Его устраивают обычные условия оплаты. Он осознает рискованность любых попыток атаковывания конкурентов, поскольку если поставщики-конкуренты мощные, а закупщики имеются в большом количестве, может наступить ситуация еще большей конкурентной активности
   Распределение эксклюзивное. При данной стратегии поставщиком сбываются товары особые, эксклюзивные. Их предложение распространяется на такие же эксклюзивные магазины, причем круг потребителей в данном случае ограничен, поэтому товары причисляются к престижным. При данном распределении особых отношений с поставщиками, в общем-то, не требуется. Для закупщика для достижения выгодных отношений с каким-то определенным товаропоставщиком нужно только приобретать у него большие объемы изделий, а закупкам следует быть постоянными. Уровень закупок при этом должен быть весьма высоким – в идеале 20 процентов (и более) от общих продаж поставщика. Тогда поставщику приходится быть существенно зависимым от закупающей стороны, и их отношения оказываются практически симбиотическими. Закупщик в данном случае осуществляет оплату зависимости от него поставщика посредством проведения маркетинговых исследований, предоставления консультаций, участия в рекламировании изделий, выстраивания имиджа, предоставления льгот либо бонусов, бухгалтерских услуг, командирования сотрудников и др. Поставщик и покупатель могут организовать совместное сервисное обслуживание, взаимодействовать при работах погрузочно-разгрузочного и складского характера. Стороны также могут сотрудничать в области транспортировки изделий
   Распределение селективное. О таком распределении говорят как о промежуточном между распределением эксклюзивным и интенсивным. Соответственно и закупки у закупщика – промежуточные. При его применении поставщик распределяет улучшенный продуктовый ассортимент высококачественных изделий потребителям, количество которых ограничено. Выражение селективности может распространяться на выбор ассортимента закупаемых продуктов (который отличается обособленностью), на специфику требований к уровню качества изделий, на географическую привязку к некоторым точкам, куда поставляется товар и т. д. Мотивирование поставщика может быть подобным мотивированию, практикуемому при применении эксклюзивного распределения, но активность использования и полнота инструментария здесь несколько ограниченная.
   При выборе закупочной стратегии закупщиком практикуется принятие во внимание: 1) привлекательности закупочных рынков (сырье, материалы и комплектующие), их положения, значимости и динамики развития: 2) собственного положения на данных рынках относительно иных закупщиков.

   Принцип гибкости в закупках

   В современном маркетинге закупок главным принципом является принцип гибкости. Следование принципу гибкости при осуществлении закупок и при распределении продуктов предусматривает варьирование, касающееся таких переменных как сортировка, расфасовка и упаковка товаров. Необходимо при следовании этому принципу распределять товары, используя и центральный склад, и региональные склады, и прямые поставки и др. Применение гибкости помогает минимизировать затраты при осуществлении распределения и закупок, обеспечивает желаемую скорость движения продукции от товаропроизводителя к потребителю, дает шанс клиентам в отношении получения надежности снабжения. Причем это касается товаров различного потребления – как долгосрочного, так и краткосрочного, товаров, относящихся к тем, использование которых длительное и т. д. Это касается, в том числе, и закупок изделий большими партиями.
   Потребители сегодня имеют потребности широкого спектра. Они закупают все больше продукции «по выбору». И они ориентируются на ряд поставщиков, способных удовлетворить разнообразные потребности посредством продуктов из разных продуктовых категорий. Такая ориентация обеспечивает им гибкость, поскольку они приобретают независимость от одного из поставщиков, либо от их ограниченного круга. Один поставщик не в состоянии дать обеспечение и невысоких цен, и солидного обслуживания по многим товарным категориям.
   Несмотря на расширение круга поставщиков, маркетинговый целесообразный подход закупщиков остается незыблемым – с поставщиками необходимо плодотворно сотрудничать на условиях, устраивающих обе стороны.

1.5 Этапы осуществления маркетинга закупок, отбор поставщиков и Планирование закупок

   Этапы осуществления маркетинга закупок

   Маркетинг закупок осуществляется поэтапно

   1. Этап исследования покупательских потребностей. На данном этапе предусматривается определение: 1) спроса на продукты (отдельные их виды); 2) показателей необходимого количества товаров (в разрезе товарных марок); 3) ассортимента, являющегося предпочтительным с точки зрения закупок у отдельных поставщиков.
   2. Этап определения требований к поставщику, служащих базисом для оценивания разных поставщиков и проведения с ними переговоров. Данные требования, которым следует быть базовыми при оценивании поставщиков, подразделяются на маркетинговые, технические и логистические. Оценку поставщиков обычно производят согласно переменным:

   – известности торговой марки.
   – ценам на поставляемые товары.
   – бъемам поставок и их срокам.
   – надежности.
   – доступности.
   – заинтересованности во взаимодействии.
   – минимальным срокам поставки.
   – условиям поставки.
   – способности взятия на себя риска.

   3. Этап поиска, анализа и окончательного выбора поставщиков. На этом этапе предпринимается поиск и изучение поставщиков на базе рыночной информации. К источникам информации принято отнесение письменных запросов, личных переговоров, материалов ярмарок, товарных бирж, выставок. Какую-то информацию можно почерпнуть из интернета, из встреч с сотрудниками компании-поставщика, из статистических материалов, из периодических изданий, из отчетов о деятельности компаний и т. д.
   В результате появляется возможность окончательного выбора поставщиков, которые согласно рассмотренным критериям являются наиболее предпочтительными
   4. Этап определения политик и показателей, касающихся взаимодействия с каждым из поставщиков. Определяется политика цен, производится оценка таких переменных как частота и объем заказа при закупке, которые являются определяющими для размера прибыли
   При отборе поставщиков клиенту необходимо принять решение по поводу выбора одного поставщика либо нескольких.

   Отбор поставщиков

   Отбор поставщиков осуществляют либо на базе концентрации закупок, либо на базе рассредоточения закупок.
   Концентрация закупок подразумевает осуществление закупок у одного поставщика. Концентрация позволяет экономить затраты, касающиеся доставки материалов, и сокращает риск недоставки этих материалов в нужные сроки. При концентрации закупок реально получение существенных скидок, поскольку размер заказа велик. И также можно рассчитывать на сотрудничество, которое распространяется, в том числе, на совместные проекты по созданию новой, более совершенной продукции. У оптово-торговой организации имеются возможности для предоставления ценной информации для поставщика, эта информация касается тенденций спроса, новых изделий, поставляемых на рынок компаниями-конкурентами и другой.
   В то же время единственный поставщик может стремиться диктовать свои условия, которые могут оказаться не выгодными закупщику. При чрезмерном укрупнении объема заказов появляется риск большого повышения расходов на хранение материалов в торгово-оптовой организации. Один поставщик может создать трудности с перестраиванием работы оптовика согласно требованиям розничных покупателей.
   Рассредоточение закупок более предпочтительно с позиций достижения независимости клиента от поставщика, в то же время оно не особо хорошо контролируется.

   Планирование закупок

   Клиенты обычно планируют закупки. Процесс этот поэтапный:
   1. Этап считающийся подготовительным. Осуществляется: формирование исходных данных для обеспечения составления плана по закупкам, проведение анализа фактического расхода ресурсов за прошедший период, корректировка норм расхода ресурсов, определение остатков на складе, корректировка норм запасов ресурсов.
   2. Этап определения потребностей в материальных ресурсах. Обеспечивается определение спроса на товары предприятия-клиента и потребностей клиента в разных видах ресурсов для выпуска товаров и по иным направлениям использования этих ресурсов.
   3. Этап определения источников покрытия потребности клиента в материальных ресурсах. К данным источникам принято причисление:
   – ожидаемых остатков запасов ресурсов на начало планового периода;
   – мобилизации внутренних (своих собственных) резервов клиента;
   – закупок материальных ресурсов.
   4. Этап разработки баланса МТС (материально-технического снабжения). Обеспечивается определение расходной и ресурсной части баланса. Если говорить о части расходной, то в нее практикуется включение всех потребностей клиента в материальных ресурсах. В отношении части ресурсной можно сказать, что в нее принято включение источников покрытия потребностей клиента в материальных ресурсах, среди которых выделяются источники внешние и внутренние. Источниками внешними служат поступления от товаропоставщиков согласно заключенным договорам. К источникам внутренним принято причисление: сокращения отходов сырья и брака, использования вторсырья, собственного (своего) изготовления полуфабрикатов и материалов, экономии ресурсов с помощью соответствующих технических достижений и научного прогресса.

1.6 Стратегии закупок

   Рассмотрим ряд стратегий закупок:

   Стратегия, ориентированная на выбор глобальных поставщиков

   При следовании данной стратегии компания организовывает закупки на международных рынках и расширяет возможности закупок в плане ассортимента. Снабжение становится более гарантированным, конкуренция возрастает, и если условия импорта нормальные, обычно имеет место ценовая экономия.
   Данная стратегия применяется, если требуется:
   исключение периодических перебоев в снабжении на таких уровнях как национальный и региональный;
   осуществление долгосрочных программ;
   активизация участия партнеров-иностранцев, связанных зарубежных партнеров и капиталов, использование связанных зарубежных кредитов;
   выгодное использование разницы в валютах (в их обменных курсах) покупок и продаж;
   противодействие ограничивающим конкурентное противостояние мерам, которые уменьшают снабженческие возможности (к примеру, меры по кооперированию, слиянию, укрупнению национальных товаропоставщиков);
   реализация такого преимущества в закупках, которое связано с закупками в странах, где имеет место невысокое налогообложение и низкая зарплата;
   использование бартерных форм торговли, диктуемых мерами импортно-экспортного госрегулирования баланса;
   получения доступа на высокотехнологичные рынки первичной добычи сырья и его переработки.
   Чтобы применять стратегию закупок международного вида, необходимо развивать информационные связи с различными профильными международными организациями типа промышленных палат, командировать сотрудников, организовывать зарубежные филиалы закупщика.
   Если данную стратегию использовать слишком долго, компании, которая выступает в качестве закупщика, надо стремиться к перманентному повышению уровня своей производительности. Это необходимо, чтоб не наступил момент, когда на иностранном ранке станет более выгодно приобретать не только комплектующие, сырье или материалы, но также и изготавливаемую из них продукцию, причем могут даже не потребоваться услуги отечественных закупщиков.

   Стратегия, рассматриваемая в качестве стратегии сотрудничества с единичным поставщиком

   Это стратегия осознанного выбора сотрудничества с одним только поставщиком, причем длительного.
   Число товаропоставщиков обычно сокращается в целях уменьшения закупочных и логистических расходов. Выбор падает, как правило, на поставщиков крупных, солидных, специализированных и конкурентоспособных.
   Выбор этой стратегии целесообразен, когда придается важность:
   ценовым уступкам со стороны товаропоставщика за то, что осуществление закупок будет только у него и ни у кого другого;
   защите фирменного ноу-хау собственного и принадлежащего поставщику от дальнейшего его распространения;
   обобщению ноу-хау, которые имеет как клиент, так и поставщик;
   возможности перенесения закупщиком ценовых преимуществ закупок (являющихся гарантированными крупносерийными) на самого покупателя, чтоб стать эксклюзивным товаропоставщиком для конечного потребителя или розничного торговца;
   оптимизации использования собственных технологий закупщиком, и загрузки им собственного своего оборудования, легко достижимой при взаимодействии с являющимся единственным товаропоставщиком;
   достигнутому взаимопониманию между закупщиком и товаропоставщиком, их эффективному взаимодействию в маркетинге, логистике и др.
   Даной стратегии присущи многие недостатки и угрозы для закупщика. Ее использование может распространяться лишь на ситуации, когда принадлежащая закупщику рыночная позиция существенно по силе превалирует над позицией поставщика. Потому что лишь в этом случае последний может согласиться на предоствление значительных ценовых уступок.
   Со временем возможна потеря ценами продаж своей конкурентоспособности. Перебои в поставках могут увеличиваться. Может возрасти зависимость от являющегося единственным товаропоставщика. Особенно это касается ситуации превышения доли поставляемых одним поставщиком товаров над долей двадцатипроцентной (в совокупном объеме закупок компании).

   Стратегия рассматриваемая в качестве стратегии «закупки модулей»

   Стратегия эта, по сути, является одним из подвидов стратегии ориентации на уменьшение численности товаропоставщиков и (или) количественное ограничение тех товаров, которые закупаются.
   Однако это не отдельные виды, а целые комплексы – модули поставок.
   Существует ряд вариантов перехода от закупок обособленных видов изделий к модульным закупкам:
   закупщиком осуществляется переход от заказов обособленных деталей к заказам модулей или комплексов у товаропоставщика, который становится поставщиком единственным, чтоб обеспечить уменьшение глубины своих закупок и своего производства;
   закупщиком производится переориентация части своих товаропоставщиков на поставки деталей являющемуся единственным поставщику, который принимает на себя ответственность за изготовление модулей. Поставщик становится по факту посредником (или поставщиком, являющимся генеральным), если рассматривать его роль во взаимоотношениях с поставщиками другими. Его активность приводит к уменьшению числа связей, имеющихся у закупщика, с товаропоставщиками.
   Благодаря рассматриваемой стратегии закупщика происходит изменение в сторону уменьшения глубины собственного (принадлежащего закупщику) производства. Особо это касается глубины работы по комплектованию ассортимента. Численность товаропоставщиков становится меньшей. Осваиваются особенности потенциала как административного, так и культурного, и научно-технического. Закупщик выигрывает в таких аспектах как индивидуализированность, гибкость подхода к эксклюзивному своему поставщику. В итоге закупщик получает преимущество лучшего реагирования на разного рода средовые изменения.
   Данная стратегия имеет и недостатки. Закупщик при ее применении может столкнуться с потерей своего ноу-хау, разработанного под модульное производство. Вероятен переход инициативы от закупщика к товаропроизводителю. Теряются закупщиком прямые связи с рынками товаров и многочисленными партнерами-поставщиками. Происходит перераспределение процессов создания стоимости как совокупной, так и (особенно) заключенной в той доле, которая относится к затратам живого труда, в пользу производящей модули компании. Уровень конкурентоспособности закупщика зависим от поставщика непосредственно, а зависимость всегда небеспроблемна.

1.7 Коммуникационная политика в маркетинге закупок, ее цели и факторы, оказывающие на нее влияние

   Коммуникационная политика в маркетинге закупок

   Коммуникационная политика в маркетинге закупок – это политика выработки способов контактирования с поставщиками (как с имеющимися, так и с потенциальными), а также с иными деятелями рынка, принимающими участие в поставках, и методов, позволяющих обмениваться с ними информацией.
   В процессе коммуникаций предусматривается обеспечивать при закупках:
   – прямую коммуникацию с заранее известными поставщиками;
   – рекламу, позволяющую выявлять максимальное число товаропоставщиков;
   – стимулирование того, чтобы происходило расширение операций по закупкам с применением разнообразных поощрений наилучших, надежных и выгодных поставщиков, уже работавших с компанией-клиентом.
   – связи с общественностью, необходимые, чтоб формировался образ хорошего (надежного, престижного) покупателя;
   Если говорить о коммуникационной деятельности покупателей, относящихся к покупателям товаров промышленного назначения, то эта деятельность отличается многонаправленностью и многообразием. Ведь не только поставщикам, но и покупателям нужны достойные партнеры. При этом закупщики используют чаще всего связи с общественностью и рекламу. Они также принимают участие в личных продажах поставщиков, что дает им шанс получения более точной оценки этих поставщиков.

   Цели маркетинговых коммуникаций закупщиков и факторы выбора их видов

   Целями маркетинговых покупательских коммуникаций могут быть:
   1. Цель развития осведомленности о компании о и закупаемых ею товарах;
   2. Цель формулирования хорошего имиджа компании-покупателя и выпускаемых ею товаров;
   3. Цель увеличения объема закупок ресурсов (материальных);
   4. Цель изменения поведения товаропоставщиков (чтобы сотрудничать с теми из них, которые обеспечивают качество и надежность поставок);
   Для достижения оптимального выбора видов коммуникаций нужно принятие во внимание:
   • отличительных характеристик товаров (если закупки являются дорогостоящими, то нужно, чтоб работники, занимающиеся снабжением, участвовали в них лично а принятие решений происходило коллективно);
   • стадии цикла жизни товара (если компания осваивает товар-новинку, ей нужно идти на интенсивное рекламирование, чтобы найти нужные материалы и их поставщиков);
   • особенностей рынка закупок (закупок сырья, закупок материалов, закупок комплектующих).

1.8 Учет в маркетинге закупок торговых особенностей товаров для розничной торговли. Сосредоточение массивов ассортимента продукции индивидуального потребления

   В маркетинге закупок необходимо принятие во внимание особенностей следующих товаров:

   Товары штабельные

   Это товары, в немалых количествах на постоянной основе закупаемые у товаропоставщиков до тех пор, пока не произойдет их замена более качественными, менее дорогостоящими и более модными товарами. К ним практикуется причисление большей части товаров нетекстильных (электротоваров, инструментов, предметов домашнего обихода) и некоторой части изделий текстильных (пряжа, к примеру, или постельное белье).
   Поставка товаров штабельных традиционно производится централизованно, то есть ею управляется отдел по закупкам и на основе долгосрочных договоров. При этом практикуется использование системы товарных баз и филиалов, в обязанность которых входит формирование, регулирование и оптимизирование товарных потоков. Транспортные затраты здесь невелики, имеет место высокий уровень экономичности складирования и квалификации работников. Для всех филиалов и предприятий торговли, имеющих связи с центральной базой, характерна заинтересованность в том, чтоб товарные запасы на уровне резервных фондов были ограниченными на кратчайший срок. Они это могут обеспечить.

   Товары, являющиеся модными

   К ним принято причисление, в первую очередь, одежды, нательного белья. трикотажа. аксессуаров. Они являются товарами, подверженными перманентному влиянию веяний моды, в том числе влиянию новых материалов, фурнитуры конструкторских мотивов, форм и цвета. Здесь нужно иметь особую информационную систему, способную на обеспечение оперативного сбора и анализа данных, касающихся динамики потребления изделий, количества заказов, товарных поступлений и складского состояния, в том числе в зависимости от таких переменных как цвет, фасон, размер и т. д., с учетом скорости раскупки товара.
   Мода является, как известно, быстро переменчивой. Из-за этого складировать товары на региональных базах не имеет смысла. И складирования, как правило, не происходит. Товары обычно тут же направляют на рознично-торговые предприятия и выставляют в торговых залах. Лишь в редких экстренных ситуациях прибегают к промежуточному складированию в подсобных помещениях.
   Задействование центральной и региональной базы происходит в случаях наличия необходимости предварительных поставок и накопления товаров, скажем, к праздникам либо к рекламных акциям. В тех местах, где осуществляются продажи, а также в центральном управлении ключевая роль отводится профессионалам, специалистам в области товарных категорий и направлениям современной моды. Модные товары легче продвигать с помощью специально подготовленных демонстраций мод.

   Товары, являющиеся продуктами питания

   Закупки этих товаров, как правило, большие по объемам, их реализация происходит очень быстро, при этом учитываются специальные требования к их свежести. Подобные товары снабжаются штрихкодами, считывающимися сканирующими устройствами кассовых аппаратов.
   Снабжение товарами, относящимися к группе товаров суточной продажи, происходит напрямую товаропроизводителями. Иными товарами снабжение осуществляется с региональных складов. Склады поставляют эти товары один раз в неделю либо два раза. Центральный управляющий аппарат при этом может принимать заказы, заниматься их обработкой (учетом) и передачей на соответствующие региональные базы.

   Товары, относящиеся к крупногабаритным

   К товарам крупногабаритным принято причисление громоздких электроприборов, велосипедов, мебели и др. Эти товары весьма разнообразны. Для их продажи клиентам требуются особые подходы и оказание дополнительных услуг, связанных, к примеру, с ремонтом, монтажом, наладкой, доставкой. Поэтому нежен специально подготовленный персонал.
   Оптимизирование поставок обеспечивается с помощью интенсивной работы региональных складов.

   Сосредоточение солидных массивов ассортимента продукции индивидуального потребления

   Сосредоточение солидных массивов ассортимента продукции индивидуального потребления происходит в выделенных группах ассортимента. Скажем, для звуконосителей важна частая смена ассортимента, организация прослушивания и большое число названий. Если взять ткани, то можно сказать, что им требуется солидная предпродажная подготовка, состоящая, к примеру, в их драпировке. Если рассматривать глазную оптику, то можно отметить ее сочетаемость с такими видами деятельности как медицинская диагностика, антропометрические измерения, индивидуальное изготовление очков. В отношении книг можно отметить, что для них зачастую требуются аннотации. Товары гастрономические продаются вкупе с рецептами приготовления различных блюд.
   Для каждой из конкретной категории возможно использование различных звеньев системы поставок.

1.9 Выявление потребительских потребностей компаний. Оценка эффективности деятельности по закупкам в торговой сфере

   Выявление потребительских потребностей компаний

   Выявлять потребительские потребности необходимо точно и вовремя. Только в этом случае можно ожидать, что закупки качественных товаров в нужных количествах будут своевременными.
   При оценивании чрезмерно высоком («щедром») потребности в товарах, обычно появляются большие залежи товарные запасы на складах, которые весьма проблематично продать, либо можно их продать, но с убытком.
   При оценивании чрезмерно низком («не щедром») потребности в товарах запасы товаров оказываются слишком скромными. А это ведет к снижению оборота в сравнении с той его величиной, какая мола бы быть. Это зачастую приводит к ситуации, когда покупатели оказываются недовольными и уходят к конкурентам, а компания, соответственно, теряет в сбыте. Подобная ситуация наблюдается при неверном оценивании требуемого покупателем качества товара.
   В целях избежания не правильного оценивания потребностей в товарах, целесообразно проведение разных видов маркетингового анализа спроса.
   Спрос определяют с помощью:
   – запросов и поступлений заказов от покупателей (на торгово-розничных предприятиях и в общественном питании);
   – проводимых на основе статистических малых выборок, регулярных опросов определенных покупательских кругов;
   – опросов мнений своих сотрудников (опрашиваются, скажем, продавцы командированные);
   – опросов мнений сбытовых агентов, в качестве которых выступают, к примеру, маклеры либо торговые представители;
   – изучения сбытовой статистики (статистики по продажам), включающей данные о предыдущих оборотах и оборотах по товарам или их группам, а также в разрезе покупательских групп и областей сбыта.
   – изучения информации, касающейся, бирж, ярмарок, состояния рынка.
   При изучении спроса используется информация из разных справочников и журналов, проводятся маркетинговые исследования рынка.

   Оценка эффективности деятельности по закупкам в торговой сфере

   Закупочную работу в торговой сфере считают ключевым видом коммерческой деятельности, в процессе которой приобретаются необходимые товары, соответствующие нуждам предприятия торговли по количеству и цене, доставляемые в нужное место и время.
   Планировать торговому предприятию закупки очень важно, чтобы обеспечивалась как успешность его работы, так и деятельность по планированию рынков сбыта.
   Определение уровня эффективности деятельности по осуществлению закупок требует комплексного оценивания работы служб, эту деятельность ведущих. Важен при этом учет: плана деятельности;
   бюджета фирмы;
   объема вырученных средств;
   применения дополнительных мер, касающихся контролирования качества входящей продукции;
   объемов и стоимости упущенных продаж;
   общего объема операций;
   производительности труда;
   транспортных издержек.
   Изучение этих данных содействует примерному (приблизительному) определению стоимости различных логистических операций и показателей, связанных с реализацией рассматриваемой деятельности, ее эффективности, и выявлению проблемных ее участков.

1.10 Типы деловых закупок. Затраты на хранение продукции. Поставка «точно в срок»

   Типы деловых закупок

   Закупки в маркетинге закупок рассматриваются как деловые. Деловой покупатель осуществляет данные закупки на базе принятия им определенных закупочных решений. Их число зависит от выбранного типа закупки.
   П. Робинсон выделяет основные типы закупок: закупку повторную без изменений; закупку повторную с изменениями и закупки, производимые для того, чтобы решать новые задачи
   Закупка повторная без изменений. При данной ситуации происходит периодическое заказывание товаропоставщику новых продуктовых партий (к примеру, товаров строительных, канцелярских, химикатов). Закупщиком выбирается поставщик из числа заранее определенных товаропроизводителей, ориентированных на выпуск качественной продукции. При этом нередко практикуется использование системы автоматических повторных заказов, чтобы их оформление не отнимало время. Если товаропроизводитель не оказался «избранным», он предлагает закупщику какую-то интересную новинку или пользуется моментом, чтобы появиться «на горизонте» в момент недовольства производителя имеющимися у него поставщиками. Потенциальные поставщики стремятся к получению пробных заказов с тем, чтобы впоследствии увеличить поставляемые партии изделий.
   Закупка повторная с изменениями. Для данной ситуации характерно внесение покупателем в заказ изменений, имеющих отношение к техническим характеристикам продукции, ценам, условиям поставки и т. д. При подобной покупке, как правило, требуется участие многих сотрудников (и со стороны закупщика, и со стороны поставщика). У «избранных» поставщиков начинаются волнения, они стремятся к сохранению закупщика. Другим же поставщикам такая ситуация по нраву, они благодаря ей могут предложить закупщику что-либо выгодное, или прибегнуть к установлению новых деловых контактов.
   Закупки, производимые для того, чтобы решать новые задачи. Для такой ситуации характерно приобретение товара либо услуги в первый раз (скажем приобретение офисного здания или новой защитной системы). Принятиеучастия большего числа сотрудников в закупке связано с ее большей стоимостью и тщательным ее поиском. И в таком случае ими более скрупулезно осуществляется сбор информации о поставщике. По этой причине решение о приобретении принимается дольше. Данной ситуации свойственно приносить товаропоставщику множество возможностей. Поэтому понятна его заинтересованность в контактировании с представителями закупщика, которые могут принимать решения о закупках. Он проявляет готовность к обеспечению их разнообразной информацией об изделиях и оказанию им всесторонней помощи. Закупки, производимые для того, чтобы решать новые задачи – процесс не из легких. Поэтому многими компаниями предпринимается формирование для участия в них команд из сотрудников, считающихся лучшими. При рассматриваемых покупках предусматривается прохождение этапов осознания, интереса, оценки, апробации и выбора. При этом естественно нужны коммуникации, эффективность которых определяется конкретным этапом. Так начальный этап (этап осознания) требует привлечения СМИ. Этап интереса – привлечения ресурса взаимодействия торговых представителей, этап оценки – разъяснения технических характеристик товаров
   Принятие минимального числа решений приходится на закупку повторную без изменений, максимального – на закупку, совершаемую для того, чтобы решать новые задачи. Последний случай требует от закупщика рассмотрения вопросов, касающихся технических характеристик товара, его цены, условий и сроков поставки, условий оплаты и послепродажного обслуживания, размера покупаемой партии, вероятных поставщиков и окончательного выбора поставщика. Каждое из отдельных решений подвергается влиянию всех задействованных в процессе сотрудников, причем имеет место постоянное изменение порядка их принятия.

   Комплектная закупка

   Многими деловыми покупателями демонстрируется предпочтение осуществления закупок «в комплекте» у одного из поставщиков. Начало данной практике, рассматриваемой как «комплектные закупки», связано с их использованием в сфере правительственных закупок вооружений. У правительств имеется склонность к заключению контрактов с генподрядчиками, на которых возлагается координирующая функция в отношении работы разных производителей и последующей поставки. Генподрядчики несут ответственность за координацию работ различных товаропроизводителей и последующую поставку в целом в системе вооружений. Это делает генерального подрядчика поставщиком, полностью решающим проблемы заказчика.
   Производители поняли стремление покупателей закупать товары именно подобным образом, и приступили к практике комплектных поставок в различных вариантах. Например, производитель производственной системы предлагает клиенту ее приобрести в комплекте, а не отдельно, то есть к ней прилагается еще и система управления запасами, нацеленная на бесперебойность работы заказчика.
   В одном из вариантов комплектных поставок предусматривается, что будет заключен комплектный контракт. Подразумевается взятие на себя поставщиком обязательства обеспечить заказчика и оборудованием, и всем комплектом материалов, который требуется для этого оборудования (для его ремонта, техобслуживания и работы). Покупатель получает выгоду в виде экономии времени и денег, поскольку поставка продавцом всех заказанных материалов происходит по указанной в контракте цене. Продавец получает выгоду в виде гарантированного спроса на свою продукцию и уменьшения документооборота.
   Комплектные поставки являются базовой маркетинговой стратегией, на которую ориентируются в крупномасштабных проектах в промышленной сфере. В соответствии с такими проектами строят дамбы, металлургические заводы, ирригационные системы, трубопроводы, очистные сооружения и т. д.).

   Затраты на хранение продукции

   Чтобы поддерживать закупки на оптимальном уровне и обеспечивать запас на должном уровне, необходимо оптимизировать величину затрат на хранение товаров.
   Классификация данных затрат приведена ниже.
   Затраты, непосредственно связанные с хранением товара. К ним принято отнесение затрат: 1) на то, чтобы обеспечивать техобслуживание и содержание холодильного оборудования; 2) на лед; 3) на расходы, связанные с дезинфекцией и т. д. Влияния этих расходов на совокупные удельные издержки (исчисленные на единицу запасов) не наблюдается, поскольку имеет место пропорциональность изменения их величины изменению величины запасов.
   Издержки, связанные с потерями от отсутствия необходимого запаса. Это совокупные потери от сокращения объема реализации из-за того, что товара нет на складе. Данные издержки – такого размера, каков присущ нереализованной оптовой надбавке. Если товаров на складе не хватает в большом количестве, и они дорого стоят, потери оказываются выше. Если уровень запаса возрастает, происходит уменьшение потерь в связи с отсутствием запаса, так как в данном случае наличие продуктов на складе вероятнее.
   Издержки, связанные с пополнением запасов. К этим затратам относят те, которые требуются для получения новых партий продуктов. В их состав принято отнесение стоимости самого продукта, а также стоимости подачи заказа и его оформления. Если у торговой организации на складе имеются большие объемы, то реже возникнет необходимость для нее в пополнении текущего запаса. Это сокращает уровень рассматриваемых затрат. Справедливо и обратное. Для определения оптимального размера запаса находят точку, соответствующую минимальным совокупным удельным издержкам.
   Если компания прибегает к частым, но не столь объемным закупкам, то они способны минимизировать запас и уменьшить текущие издержки. Однако в итоге вырастают издержки пополнения запаса и, вероятнее всего, возрастут потери, касающиеся исчерпания запаса. Справедливо и обратное, когда компания прибегает к более крупным, но редким заказам, – уровни запасов и текущие затраты возрастают, но вместе с тем происходит снижение вероятности потерь от исчерпания запасов и издержек пополнения.

   Поставка «точно в срок»

   Поставка «точно в срок» нацелена на минимизирование размера складских запасов и в конечном итоге – издержек, касающихся хранения продуктов. Она нацелена на то, чтобы выпуск продуктов был строго соответствующим рыночному спросу и именно в момент, когда их нужно доставить покупателям. Эффективность рассматриваемого вида поставки достигается, если имеет место равномерность, либо беспроблемность прогнозируемости спроса. Условия эффективности поставки «точно в срок» охарактеризованы ниже.
   1. Условие обеспечения беспромедлительной обратной связи с покупателями, чтобы реагировать на их потребности. Торгово-оптовому предприятию требуется немедленное получение информации, касающейся запросов рознично-торговой сети. Принятие во внимание этого дает возможность передачи заказов промышленности.
   2. Условие наличия компьютерной эффективной базы данных. База данных помогает упорядочению высокотрудоемкого и сложного процесса обработки заказов. Так как системой поставки «точно в срок» подразумеваются минимальные, сжатые сроки на хранение продуктов на складе, товаропроизводителю следует взять на себя решение проблем, касающихся сортирования товаров. Поэтому необходимо обеспечивать по максимуму срочное поступление информации в отношении требований, предъявляемых к комплектации партии изделий после того, как поступила от покупателя заявка.
   3. Условие необходимости быстрого и эффективного транспортирования продуктов. Поскольку частота поставок высокая, отгрузка продукции происходит дробными партиями, в итоге транспортные расходы возрастают, а издержки хранения запасов понижаются. Нужно выбирать оптимальный транспорт, так как транспортные расходы при рассматриваемой системе иной раз превышают 50 процентов от общих издержек обращения торгово-оптового предприятия.
   4. Условие наличия центров комплектования. В эти центры продукции положено поступать, чтобы можно было формировать заказы и отправлять товары покупателям.

II Взаимоотношения компаний-клиентов с поставщиками

2.1 Построение и выбор типа отношений с поставщиком

   Построение взаимоотношений компаний-клиентов с поставщиками

   Взаимоотношения компаний-клиентов со своими поставщиками могут строиться по-разному. Это зависит от выбора первыми типа данных отношений. И от данных отношений во многом зависит деятельность компаний, которые работают с поставщиками, эффективность данной деятельности. Ведь согласно проводимым исследованиям до половины резервов этих компаний сосредоточены в области закупок. А мобилизовывать резервы очень важно, поскольку это гораздо легче, нежели предпринимать в целях роста результативности совершенно новые шаги.
   Оптимизация закупок базируется, в первую очередь, на оптимизации взаимоотношений клиентов и поставщиков. Вместе с тем в отечественной практике более чем достаточно примеров тому, что данному вопросу не уделяется достойного внимания, не используется в должной мере фактор управления базой поставщиков. Хотя, вероятно, никто не станет спорить по поводу необходимости оптимизирования закупок и повышения эффективности деятельности, связанной с закупками.
   Рассмотрим ряд вопросов, касающихся взаимоотношений компаний-клиентов с поставщиками.

   Выбор типа отношений с поставщиком

   Выбор руководителями компаний того или иного типа отношений с поставщиком обычно основывается:
   на его интуиции;
   на его индивидуальной предрасположенности (с какой-то компанией-поставщиком ему импонирует установление партнерских отношений, а с какой-то – оппортунистических);
   на факторе расстановки сил на конкретном рынке (слабые склонны «прогибаться», а сильные – заставлять других прогибаться под них);
   на личной симпатии/антипатии к менеджеру (представителю) поставщика.
   Все перечисленные критерии выбора типа отношений с поставщиком не предполагают серьёзного анализа ситуации внутри компании и вне её. Это приводит к необоснованному построению рассматриваемых отношений. При этом предусматривается, что департамент закупок перманентно должен стремиться к сокращению затрат и сроков поставок, повышению качества закупаемых товаров и т. д.
   Можно, конечно, пытаться обеспечивать занятие жёсткой позиции на переговорах, касающихся закупок, стремясь к получению для себя наилучших ценовых условий. Но такой путь далеко не всегда бывает эффективным. Он базируется на отношениях, выстраивающихся в соответствии с экономической целесообразностью, отношениях, по сути, оппортунистических. Подобные отношения могут обусловить краткосрочные позитивные итоги, но обычно не долгосрочные. При ориентации на долгосрочность отношений более желательны отношения партнёрские.

   Типы отношений с поставщиками

   В отношениях с поставщиками возможны разные типы отношений. Это могут быть и оппортунистические отношения (в основе которых лежит принцип экономической целесообразности). Но отношениям реально быть и партнёрскими.
   1.Отношения партнёрского типа. Преимущества отношений: Компании-партнёры проявляют стремление к оказанию помощи друг другу, возможно взаимное поддержание имиджа компаний-партнёров. Недостатки отношений: возможности манёвров ограничены, принятие тактических решений должно опираться на учёт стратегических последствий (то есть решения должны быть продуманными досконально). При управлении отношениями требуются немалые усилия и затраты.
   2. Отношения оппортунистические. Преимущества отношений: поддерживается активное конкурентное противостояние поставщиков. Издержки по сделкам стремятся к сокращению. Смена поставщика при необходимости не проблематична. Недостатки отношений: поставщик и клиент не заботятся о репутации друг друга, совместные решения и действия ограничены либо отсутствуют. При безразличии клиента к проблемам поставщика, последний может ответить таким же безразличием (если не хуже).
   Возможно, установление со всеми без исключения поставщиками партнёрских отношений экономически нецелесообразно. Но всё-таки нужно стремиться к превалированию партнёрских отношений по причине необходимости обеспечения дальновидности. В любом случае выбор типа отношений должен основываться на серьёзном анализе. Помимо этого, возможен выбор и промежуточных вариантов, рассмотрение вариантов координации (выборочной конкуренции) в сочетании с кооперацией (выборочным партнёрством). Здесь реально говорить о «тонкости настройки» при неизменности полюсов.

   Обоснование выбора типа отношений с поставщиком

   Стремление компании к принятию обоснованного (и стратегически, и экономически) решения по поводу выстраивания отношений с поставщиками и выбора переговорной стратегии с ними приводит к необходимости сознательного выбора на базе изучения факторов внешней (по отношению к компании) и внутренней среды. Необходим, прежде всего, анализ того, что закупается.
   Принцип экономической целесообразности, прежде всего, применим к нестратегическим материалам либо товарным группам, к которым не предъявляются требования индивидуализации согласно требованиям клиентуры. Здесь нет особой опаски негативного влияния оппортунистических отношений с поставщиком на качество продукции. Обычно здесь имеются в виду закупаемые в небольших объёмах продукты и услуги.
   Оппортунистические отношения могут быть приемлемыми в отношении высокостандартизированных несложных товаров, и особенно при наличии у поставщиков свободных мощностей или проблем, касающихся сбыта их продукции. Здесь возможна смена одного поставщика или одного продукта на другого поставщика или продукта.
   Стремление отдела закупок к выстраиванию партнёрских отношений особенно важно, если имеются в виду поставки стратегических материалов, либо товарных групп, относящихся к основным позициям компании и приобретаемых не «где попало».
   При поступлении объектов снабжения из отраслей, работающих с комплексной низкостандартизованной продукцией, требуются партнёрские отношения с поставщиками. То же можно сказать о случаях, когда имеет место получение продуктов или услуг с рынков, являющихся развивающимися и монополизированными. Здесь при недостатке ресурсов могут образоваться «узкие места» в области снабжения.

2.2 Проведение структурированного анализа закупаемой товарной номенклатуры. Выбор типа взаимоотношений с поставщиком компании-клиента. Эффективное взаимодействие клиента с поставщиком

Проведение структурированного анализа закупаемой товарной номенклатуры

   Проведение структурированного анализа закупаемой товарной номенклатуры осуществляется согласно ряду критериев:

   1. Критерий объема закупок, доли издержек при создании стоимости. При более высоком объёме закупок и большей доле в создании конечной стоимости, вносимой тем или иным закупаемым объектом, имеет место большая отдача от построения с компанией-поставщиком партнёрских отношений. Сопоставление объёмов закупок по разным объектам возможно посредством использования классического ABC-анализа, осуществляемого и в стоимостном выражении, и в количественном.
   2. Критерий воздействия на конечный результат. Разными закупаемыми объектами оказываются различные влияния на конечную продукцию либо итоги деятельности компании. Так, торговым компаниям следует иметь ассортимент, присутствие которого на магазинных полках, с точки зрения клиентуры, обязательно. При любых перебоях с поставками подобного ассортимента реально нанесение существенного ущерба.
   Аналогичная ситуация характерна и для производства. Некоторые комплектующие (от соответствующих поставщиков), детали или сырьё более важны, чем другие. И, соответственно, более (или менее) важными представляются те или иные поставщики.
   Более высокое воздействие на конечные результаты, обеспечиваемые закупаемыми объектами, с точки зрения принятия клиентами решений, означает большее стремление клиентов к выстраиванию партнёрских (взаимовыгодных) отношений с этими поставщиками.
   3. Критерий технической комплексности. Если закупаемый объект технически более прост, отношения между поставщиком и клиентом основываются на принципе экономической целесообразности. Если комплексность закупаемых объектов достаточно высока, вектор отношений направляется в сторону партнёрства. Это связано с тем, что у клиента не оказывается достаточных знаний в отношении особенностей технологии или самих закупаемых товаров (к ним относятся и конструкционные особенности), что приводит к необходимости использования знаний поставщика. И это обусловливается также существенным увеличением затрат (так называемых издержек переключения), связанных со сменой поставщика
   4. Критерий возникновения рисков, связанных с получением товаров. Риски бывают внутренними и внешними. Риски внутренние обычно обусловливает нестабильность потребления, оцениваемую посредством XYZ-анализа. Более высокая колеблемость потребления требует от поставщика большей гибкости, и из-за неё возникает ситуация риска неполучения требуемого количества изделий в нужный временной момент.
   Оценка рисков внешних предусматривает принятие во внимание:
   степени монополизации рынка, количества вероятных поставщиков;
   наличия различных по происхождению дефицитов, соотношения спроса и предложения;
   рисков политических;
   возможных форс-мажорных обстоятельств (к которым, к примеру, относятся забастовки);
   географического положения поставщиков и рисков, имеющих отношение к географическому положению;
   других вероятных угроз срыва поставок.
   Низкие риски провоцируют выстраивание отношений оппортунистических, а высокие – партнерских отношений.
   Для объединения результатов проведенного анализа реально применение матрицы.
   Если материалы причисляются к стратегическим, целесообразен выбор партнёрских отношений с поставщиками. Напротив, если материалы не являются таковыми (то есть, их можно отнести к некритическим), выбор может пасть на отношения оппортунистические. Если же это материалы, снабжение которых может оказаться проблематичным или они являются основными, нужно стремиться к партнёрским отношениям с подразумеванием возможности применения оппортунистического подхода.
   5. Критерий, связанный с необходимостью поддержания имиджа компании-клиента и её продукции. Компании, нацеленные на поддержание своего высокого имиджа и популярности бренда, должны стремиться к обеспечению партнёрских отношений со своими поставщиками, особенно это касается компаний, распространяющих свою деятельность на зарубежные рынки. Здесь важно иметь дело с поставщиками с высокой репутацией и известным брендом.

   Выбор типа взаимоотношений с поставщиком компании-клиента

   Можно выбрать отношения оппортутистические либо партнерские:

   Взаимоотношения оппортунистические: Условия выбора типа взаимоотношений:
   1. Небольшой объём закупок и малая доля поставляемых поставщиком изделий в создании конечной стоимости.
   2. Несущественное воздействие товаров поставщика на конечные результаты клиента.
   3. Невысокая комплексность закупаемых объектов.
   4. Невысокие риски.
   5. Нет особой необходимости поддержания имиджа компании-клиента и популярности её бренда.
   6. Ориентация на краткосрочные отношения с поставщиком.
   7. Рынки сбыта не являются развивающимися и монополизированными.
   8. Продукция поставщика высокостандартизованная.
   9. Поставки не стратегических материалов, либо товарных групп, не относящихся к основным позициям компании.
   10. Небольшие объёмы закупок
   Взаимоотношения партнёрские: Условия выбора типа взаимоотношений:
   – Большой объём закупок и солидная доля поставляемых поставщиком изделий в создании конечной стоимости.
   – Существенное воздействие товаров поставщика на конечные результаты клиента.
   – Высокая комплексность закупаемых объектов.
   – Высокие риски.
   – Имеется насущная необходимость в поддержании имиджа компании-клиента и популярности её бренда.
   – Ориентация на долгосрочные отношения с поставщиком.
   – Развивающиеся и монополизированные рынки сбыта товаров.
   – Продукция поставщика низко стандартизованная.
   – Поставки стратегических материалов, либо товарных групп, относящихся к основным позициям компании.
   – Большие объёмы закупок.
   Несмотря на возможности выбора вариантов отношений с поставщиками, превалировать должны всё-таки отношения партнёрские. И при этом важно осуществлять эффективное взаимодействие клиента с поставщиком с точки зрения повышения имиджа клиента, его возможностей и содействия достижению успеха.

   Эффективное взаимодействие клиента с поставщиком

   Огромное значение для клиента, повышения его имиджа и, соответственно, эффективности взаимодействия его с поставщиком, имеет имя поставщика, его репутация. Поэтому взаимодействие с поставщиком должно начинаться с его выбора. Особенно важную роль этот выбор играет при работе клиента на зарубежных рынках, где покупатели больше знают компанию-поставщика, а не зарубежную компанию-клиента (особенно с развивающегося рынка).
   Если поставщик имеет хорошую философию бизнеса, высокую репутацию, на постоянной основе занимается своим развитием, повышает качество изделий, то это для компании-клиента очень хорошо.
   Выбор поставщиков имеет важное значение, и при этом компаниям-клиентам следует стремиться к выстраиванию соответствующих взаимоотношений с ними.
   Надо отметить, что для некоторых компаний актуально изменение характера своих взаимоотношений с поставщиками в сторону партнерства.

2.3 Изменение характера взаимоотношений компаний-клиентов с поставщиками и сущность новых отношений

   Изменение характера взаимоотношений компаний-клиентов с поставщиком

   Многие компании делают попытки изменения характера своих взаимоотношений с поставщиками в целях повышения своей конкурентоспособности. Нередко подобные усилия походят на «примерку старым волком овечьей шкуры». Они сосредоточены на ведении беззаветной борьбы за сокращение таких переменных, как сроки поставок и запасы, за улучшение качества материалов и комплектующих изделий. Но такая борьба не сопровождается повышением цен на эти материалы, сырьё и комплектующие, а также платой за сокращение сроков поставок и запасов. В этом поставщики усматривают лишь попытку перемещения запасов материалов со складов компании-клиента на склады поставщика. Поставщики полагают, что подобные компании-клиенты стремятся переложить проблемы с запасами и связанными с ними дополнительными затратами на их плечи. Поставщики хотят, чтобы за сокращение сроков поставок компании им платили.
   Изменившие некоторые из акцентов своей деятельности и элементов принятия управленческих решений покупатели нередко не спешат менять основ системы организации материальных потоков на своих производствах и принципов организации производства в целом. Покупателям в данной ситуации рекомендуется: осуществить построение новой архитектуры производства; принять новую философию, новые организационные ценности; настроиться на внимательное выслушивание идей и предложений поставщиков; проявлять готовность делиться с поставщиками своими средствами и ресурсами; учить поставщиков новому управленческому мышлению.
   В целях снижения сложностей, устранения источников неопределённости, уменьшения конфликтов между своей компанией и компанией-поставщиком клиенту следует стремиться к превращению своих поставщиков из оппонентов на переговорах в компаньонов и единомышленников.
   Для покупателя важно искать длительные деловые контакты с ограниченным кругом поставщиков, рассчитанные на долговременную перспективу. Здесь важным представляется тесная интеграция производственных процессов поставщиков со своими производственными мощностями. В этом плане нужно рассматривать возможность равенства между мелкими и крупными поставщиками, принимая во внимание географическое положение поставщиков (хорошо, если они находятся неподалёку).

   Сущность новых взаимоотношений с поставщиками

   При новых взаимоотношениях с поставщиками компании-клиенту следует стремиться к свободному обмену информацией, к большему числу контактов (причём они должны иметь самые разные направления на различных управленческих уровнях), к привлечению поставщиков к решению общих проблем, связанных с производством, к совместным разработкам новых продуктов, к работе над совместными проектами. Клиенты и поставщики должны стараться проявлять друг к другу уважение, большим компаниям не следует относиться с высокомерием к компаниям мелким, нужно стремиться к самодисциплине и взаимному доверию.
   Рассмотрим основные различия меду традиционной и прогрессивной системами взаимоотношений компаний-клиентов с поставщиками
   1. Критерии выбора поставщиков. Подход традиционный: покупателем отдается предпочтение множеству источников снабжения, поставщики вынуждены вести конкурентную борьбу между собой, цены являются ключевым критерием при осуществлении выбора поставщиков. Подход прогрессивный: покупателем отдается предпочтение ряду источников снабжения, он ориентируется на отбор и сохранение самых лучших поставщиков. Неценовым критериям выбора поставщиков (их репутации, срокам поставки, качеству) придаётся одинаковое в сравнении с ценовым критерием, или даже большее значение.
   2. Производственные процессы поставщиков. Подход традиционный: у поставщика отношения с покупателем на уровне «протянутой руки», особое значение имеет для клиента проверка качества поставок на выходе, цель состоит в обеспечении стабильности производственных процессов. Подход прогрессивный: у поставщика отношения с покупателем выстраиваются по принципу «рука об руку». Клиент ориентируется на контроль качества по всему производственному процессу, цель заключается в перманентном улучшении производства.
   3. Аспект ценообразования. Подход традиционный: покупатель стремится к получению от поставщика наиболее низких цен, которые обеспечивает ценовая конкуренция между поставщиками, ориентация на краткосрочные (в противовес долгосрочным) соглашения, касающиеся поставок. Подход прогрессивный: покупателем проявляется готовность оплаты поставщику расходов, касающихся улучшения качества обслуживания, наблюдается стремление к взаимному доверию между партнёрами и нацеленность на обеспечение долгосрочных соглашений, связанных с поставками.
   4. Аспект, касающийся графика поставок. Подход традиционный: стремление к обеспечению максимальной гибкости, склонность к постоянным изменениям в графиках поставок. Подход прогрессивный: предъявление обоснованных требований, нацеленность на обеспечение надёжности обоюдных обязательств.
   5. Ожидаемое качество. Подход традиционный: ориентация на обеспечение качества поставок поставщиком, уровень качества должен быть приемлемым. Подход прогрессивный: ориентация на обеспечение качества поставок совместными усилиями, на совместную ответственность за его уровень, стремление к перманентному повышению качества.
   6. Аспект, касающийся новых изделий. Подход традиционный: поставщик привлекается на завершающей стадии разработок, его ответственность за них нулевая. Подход прогрессивный: поставщик привлекается к разработке новых товаров на самых ранних стадиях разработок, усилия и способности поставщика при осуществлении разработок новых изделий высоко оцениваются клиентом.
   7. Аспект передачи информации. Подход традиционный: настроенность на минимальную несистемную передачу информации, лучшими вестями считается их отсутствие, контакты ограничиваются взаимодействием одного поставщика и одного клиента на одном управленческом уровне. Подход прогрессивный: серьёзная настроенность на обеспечение значительного, регулярного обмена информацией, касающейся решения проблем. Имеет место отлаженный механизм обратных связей между поставщиком и клиентом. Построение контактов обеспечивается на многосторонней основе, задействуются разные управленческие уровни.
   Прогрессивный подход во взаимоотношениях поставщика и клиента означает победу не каждого в отдельности, а лучшей команды, состоящей из уважающих друг друга партнёров. Если поставщик является способным, верным и преданным, то его можно рассматривать как надёжную защиту и поддержку для производителя, усиливающую его преимущества. Прогрессивная система взаимоотношений нацеливает на не просто приобретение материалов и комплектующих изделий у оптовиков или иных поставщиков, но также на снабжение клиента как дополнительной информацией, так и производственными мощностями. При подобном подходе реально достижение синергического эффекта, когда совместные действия партнёров дают больший положительный эффект в сравнении с тем эффектом, который может быть обеспечить разрозненными локальными действиями каждой стороны. Но была бы ошибочной недооценка того, что такой подход требует существенных изменений, касающихся организации управления и производства, причём обоюдных, то есть и со стороны клиента, и со стороны поставщика.
   После реализации и укрепления рассматриваемых изменений компания-клиент получает заметные преимущества в отношении её конкурентоспособности. Они выражаются и сокращении запасов, и в способности оперативного реагирования на изменения потребительского спроса, и в повышении качества и снижении производственных издержек компании в целом. Но к наиболее важному преимуществу целесообразно отнести обеспечение более результативной архитектурой производства, предоставляющей возможности постоянного совершенствования применяемой технологии и выпускаемой продукции. Причём при этом реально создание самой высококачественной продукции без привлечения серьёзных инвестиций или обеспечения технологических прорывов.
   В качестве яркого примера демонстрирования силы результативной архитектуры производства могут быть приведены такие известные производители как «Мазда» (японская автомобильная компания) и «Хьюлет-Паккард» (крупная американская ИТ-компания, один из лидеров на мировом рынке решений в области компьютерных технологий). В то же время многими компаниями не осознаётся необходимость обеспечения нового подхода к взаимодействию с поставщиками либо они потерпели в этом вопросе фиаско. Кто-то не верит в поддержку поставщиков. Кто-то сетует на то, что в компании никогда «не переведутся» невыполненные заказы. А для того, чтобы ими всерьёз заниматься и обеспечивать бесперебойную работу мощностей и своевременную отгрузку готовой продукции, всё равно придётся прибегать к содержанию в штате экспедиторов в целях избежания нехватки сырья и комплектующих, поэтому заниматься вопросами совершенствования взаимодействия с поставщиками нет смысла. В общем, причины могут быть самыми разными. В то же время необходимо помнить о том, что успех не приходит без усилий. И если эти усилия будут совместными (клиента и поставщика), достичь успеха будет куда проще и быстрее.

III Переговоры с поставщиками и их маркетинговые исследования

3.1 Важнейшие аспекты ведения переговоров с товаропоставщиками

   Специалистам, занимающимся закупками, приходится постоянно заниматься работой связанной с переговорами с товаропоставщиками, от которой существенно зависима успешность всей закупочной деятельности.
   Для профессиональных переговорщиков, работающих в сфере закупок, важны личные встречи с поставщиками, которые не способны заменить ни переговоры по телефону или скайпу, ни переписка по электронной почте.
   Рассмотрим ряд аспектов, имеющих важнейшее значение с позиций ведения переговоров клиентов с поставщиками.

   Аспект, касающийся манеры общения

   При ведении переговоров важно, чтоб беседа отличалась вежливостью, уважительностью, легкостью и непринужденностью. От переговорщика требуется расслабление и ощущение уверенности. Достичь этого не так сложно, как, возможно, некоторые полагают, ведь говорить, в конце концов, не надо в данном случае о такой важной проблеме, как проблема жизни и смерти.
   Переговорщик должен помнить, какую цель ему нужно преследовать, достижение которой требуется в процессе организованной встречи. И с помощью манеры своего поведения подводить поставщика к реализации этой цели. Это означает, что манере разговора не следует быть нерасторопной, медлительной, туманной. В то же время и чрезмерная спешка и напористость нежелательны. Важно конкретное, четкое и доходчивое формулирование своих основных идей. «Размазывание» разговора обычно ни к чему хорошему не приводит, в том числе и с точки зрения мнения о переговорщике обратной стороны.

   Аспект, касающийся нужд поставщика

   Нуждами поставщиков обязательно следует интересоваться. Неактуальные для них темы, как правило, им, как деловым персонам, не интересны.
   Нужно постараться выведать какие проблемы имеются у бизнеса товаропоставщика, чтоб предложить ему свои, разумеется, конструктивные решения.
   Надо внимательно относиться к встречным предложениям поставщика. Следует понимать, что все профессионалы-поставщики знают свои «красные цены», но получить хотят немного больше. Если задавать поставщику встречные вопросы, он может подумать насчет своих, в том числе, скрытых, возможностей.

   Аспект, имеющий отношение к согласию с поставщиком

   Соглашаться с ходу на все предложения поставщика не стоит, даже если они кажутся довольно привлекательными. Нужно подумать, как следует о предложениях товаропоставщика и прокрутить другие альтернативные варианты. При этом думать необходимо не только о своих выгодах, но и о выгодах поставщика. Ведь поставщик – это партнер, с которым желательно обеспечение «долгоиграющих» взаимовыгодных отношений.
   Особенно важно не идти на быстрое согласие на предложение поставщика, если он новый. К новым поставщикам надо присматриваться, изучать их хотя бы поверхностно, прежде чем принимать их предложения. Надо посмотреть их сайты, их страницы в социальных сетях, желательно говорить о них с теми, кто уже имеет опыт работы с ними.

   Аспекты, касающиесякомпетентности и холодной головы

   Закупки – это слишком ответственное направление деятельности, чтоб позволять себе начинать переговоры, не будучи компетентным. Высококвалифицированные переговорщики постоянно изучают рынок, сопоставляют предложения разных товаропоставщиков. Они знают товары поставщиков, анализируют их деятельность и финансовое положение, тщательно готовятся к каждому этапу переговоров, подводя их итоги и осмысливая результаты.
   Переговорщикам нужно обдумывать все детали переговоров, не бросаясь сходу на кажущиеся привлекательными «приманки». Всегда нужно помнить об интересах компании. Даже если переговорщик хорошо знаком, всегда нужно держаться от него на определенном расстоянии помня, что он не все-таки не друг, даже если и является очень хорошо зарекомендовавшим себя партнером.

3.2 Подходы к пониманию выбора поставщиком его решения. Подготовка к переговорам и умения переговорщика

   Подходы к пониманию поставщиком его решения

   Существует два диаметрально противоположных подхода к пониманию выбора поставщиком его решения:
   Подход, основывающийся на рациональности выбора. В соответствии с этим подходом принимается во внимание, прежде всего, рациональность выбора. Поставщик настроен на обмен информацией с клиентом, но во главу угла ставит свои отличающиеся рациональностью интересы. С позиций этого подхода с поставщиком возможны только взаимовыгодные сделки без принятия во внимание его психологических особенностей и человеческих наклонностей.
   Подход, базирующийся на позициях психологии, предусматривающий принятие во внимание психологических и поведенческих факторов. Следование этому подходу означает, что целесообразно принятие во внимание стилей переговоров, применяемых по отношению к разным поставщикам, и совершаемых при переговорах ошибках.
   Подход, опирающийся на структурную теорию переговоров. Следование этому подходу подразумевает анализ аспектов, имеющих отношение к формированию позиции переговоров и ее использования. При этом подходе необходимо уделение внимания проблемам, касающимся нахождения наилучших альтернативных вариантов обсуждаемого соглашения, то есть доступных участникам переговоров шансов, формирующих поле решений, и определяющих свободу выбора и действий каждой стороны.
   Подход базирующийся на рассмотрении переговоров как процесса. Согласно данному подходу предусматривается фокусировка внимания на отдельных этапах переговоров (их подготовки, начала основных раундов, завершения и др.) и также на факторах, обусловливающих неудачу либо успех на каждом из обозначенных этапов.

   Подготовка к переговорам и умения переговорщика

   Ведение переговоров с товаропоставщиками требует правильной психологической настройки. Реагирование на слова представителя товаропоставщика должно отличаться быстротой и четкостью. Важно моментальное улавливание из его слов реального смысла.
   Желательно подготовить заблаговременно необходимые данные, чтобы иметь их под рукой. Но основная коммерческая информация должна быть сосредоточена в голове представителя клиента, поскольку это способно помочь быстро ориентироваться и производить на другую сторону впечатление.
   При переговорах переговорщик получает много разнообразной информации, которую он может не запомнить. По этой причине ему рекомендуется брать на деловые переговоры блокнот, чтоб фиксировать в нем самое существенное.
   Переговорщик-клиент должен уметь (быть способным):
   лаконично и понятно излагать основные идеи и соображения;
   обеспечивать чуткое слежение за изменениями в настроении и поведении представителя товаропоставщика;
   даже в наиболее сложных и щекотливых ситуациях обеспечивать сохранение ровного тона и невозмутимости, проявляя сдержанность и выдержку;
   не идти во всех случаях на поводу у оппонента, проявляя в ряде случаев (при необходимости) непреклонность.
   Ведение переговоров – дело непростое. Но при наличии постоянной практики и большого желания, научиться правильному ведению переговоров можно.

3.3 Переговоры с поставщиком-монополистом. Выгодность консолидированных и централизованных закупок

   Выявление причины наличия только одного поставщика

   Бывает, что товаропоставщиков много или хотя бы несколько. В этом случае у покупателя есть шанс на выбор наиболее приемлемого по условиям поставок поставщика. Но бывает, что поставщик является монополистом, когда конкуренция отсутствует, и выбора у клиента фактически нет. В том случае клиенту рекомендуется выявить причину наличия лишь одного товаропоставщика. Причиной может быть:
   – историческая данность. Не производит и никогда не производил никто помимо этого поставщика данную продукцию, и все тут;
   – имеется ограничение технического характера, к примеру, когда производство предприятия-клиента заточено именно на это сырье (или на этот материал), выпускаемое только одним поставщиком;
   – поставщик стал монополистом благодаря демпингу и успешной борьбе с соперниками.
   Клиент может стать жертвой не только монополизма, но и невозможности конкуренции среди клиентов за выгодность поставок, если немногочисленные крупные поставщики обеспечили лучшие условия крупным выгодным для них клиентам, а остальные клиенты оказались в невыгодных для них условиях.
   Бороться с монополизмом и с невыгодными условиями поставок необходимо стратегически во время переговоров. При этом возможно использование нескольких вариантов переговоров.

   Переговоры с товаропоставщиками-монополистами: вариант первый

   Вариант годится для клиентов, поставляющих товары на экспорт. Клиенту нужно постараться объяснить товаропоставщику собственную ценность как клиента, способного открыть ему более широкую дорогу на внешний рынок. Скажем, у клиента есть больше возможностей для развития международного бизнеса в сравнении с поставщиком. Или поставщику проблематично выйти на внешние рынки непосредственно, а для клиента эта задача вполне по силам. Целесообразно во время переговоров предложить поставщику свои услуги по интернализации бизнеса взамен на предоставление им скидки.
   Клиент может обеспечить снижение риска товаропоставщика. Иной раз у крупных товаропроизводителей имеется историческая привязка к сырьевым товарам некрупного поставщика, который способен из-за этого идти на поднятие цен. Однако есть же предел его объемам производства. Поэтому клиент может предложить поставщику переход к планированию объемов на базе заключения с ним выгодного ему долгосрочного коммерческого соглашения. За это можно попросить поставщика, чтоб он предоставил на его сырьевой товар скидку.
   Клиент может также помочь поставщику эффективнее развиваться за счет предоставления помощи своими высококвалифицированными сотрудниками. Можно, скажем, предложить поставщику помощь, касающуюся анализа бизнес-процессов или предоставления своих ноу-хау. За это также можно попросить поставщика, чтоб он предоставил на его сырьевой товар скидку.

   Переговоры с товаропоставщиками-монополистами: вариант второй

   Этот вариант касается изменения клиентом формата закупок с помощью, к примеру, консолидации объемов. Зачастую случается, что в крупных компаниях-клиентах разными их подразделениями осуществляются закупки подобных товаров и услуг у одного товаропоставщика. В итоге этому поставщику удается заработать намного больше на сосредоточниии продаж, чем на собственно продажах.
   Можно в целях консолидации объемов создавать консормциумы, ассоциации, группы, включающие небольших клиентов. Совместными усилиями можно заставить поставщиков идти на снижение цен, приводя обоснования на переговорах.
   В то же время к созданию ассоциаций нужно подходить осторожно и продуманно, изучая все детали. Ведь имеется в виду, по сути, объединение конкурентов.
   Можно также сказать поставщику, что есть возможность обеспечить сокращение объемов потребления либо нахождения альтернативного товара. Когда поставщик поймет, что может что-то потерять, он будет более склонен идти клиенту на уступки.

   Переговоры с товаропоставщиками-монополистами: вариант третий

   Иногда, если клиенты не могут добиться желаемого от одних поставщиков, они идут на создание и развитие поставщиков других. Ведь иной раз из-за демпинга поставщики уходят. Но некоторые при проведении клиентами некоторой работы и приведении аргументации на переговорах соглашаются на смягчение для клиентов условий поставок.
   Клиенты могут, к примеру, начать раскрутку на национальном рынке иностранных компаний-поставщиков, проведение с ними переговоров. Поддержка может заключаться в проведении для иностранных поставщиков маркетинговых исследований рынка, потребителей, объемов поставок и подготовке отчетов.
   Можно пойти на сотрудничество с небольшими локальными поставщиками, имеющими небольшую рыночную долю. Клиент может провести с ними переговоры насчет гарантированных объемов закупок, чтобы эти поставщики могли расширить свои мощности, и продавать товары по приемлемым ценам. Таким образом можно разбить монополию. Также клиент может помочь им развить их процессы и найти слабые звенья в цепи поставок, чтобы они могли противостоять конкуренции, достигать экономии и для себя, и для клиентов.
   Клиент может начать производить промежуточные товары самостоятельно, начав расширение своего производства.
   Нужно донести до поставщика на переговорах, что сотрудничество с ним не единственный путь решения проблемы закупок клиента. Пусть узнает, что клиент ведет работу по оптимизации закупок и поиску вариантов снабжения своего производства необходимыми промежуточными товарами.

   Переговоры с товаропоставщиками-монополистами: вариант четвертый

   Иногда стоит объявить поставщику войну, предварительно оценив достаточность для жесткого противостояния своих сил.
   Клиенту потребуется нахождение альтернатив, перестройка процессов, наличие больших запасов. Необходим серьезный подсчет, чтобы обеспечить себе выигрыш. Ведь может потребоваться закрытие всех проектов с поставщиком и сообщение о нем информации в интернете и СМИ.
   Этот вариант является самым радикальным и смелым. Но иной раз именно он оказывается выигрышным.
   В любом случае компаниям-клиентам не стоит сдаваться сразу и идти на все условия, диктуемые поставщиком-монополистом. Надо продумывать возможности использования разных вариантов переговоров, возможностей, форматов закупок и т. д.

   Выгодность консолидированных и централизованных закупок

   Крупные клиенты, такие как супермаркеты, банки, телекоммуникационные операторы, металлургические холдинги, производители пищевых изделий, имеющие разветвленную сеть мощностей (как сбытовых, так и производственных) могут достичь оптимизации цепей поставок благодаря консолидации и централизации деятельности по закупкам.
   Консолидация и централизация в сфере закупок приводит к положительному экономическому эффекту с позиций управления цепочками поставок. К примеру [4]:

   Металлургический Холдинг с пятью металлургическими заводами, которые находятся в Сибири, на Урале, Центральной части, Европе. Когда закупку какого-либо сырья «А» осуществляет один завод, отдельно от всех остальных, то он купит 100т в месяц. А если консолидировать объемы всех пяти заводов (примем потребность в сырье «А» одинаковую) в одном месте и одновременно торговать? Это уже 500т/мес. Это уже совсем другая переговорная позиция, BATNA, другие коммерческие условия и более широкий пул поставщиков. В конце концов, порой можно удивиться насколько серьезным и крупным потребителем-игроком на рынке становится компания, если она консолидирует объемы тех или иных товаров или услуг.

   Работа по консолидации и централизации закупок, безусловно, не является простой. Для ее выполнения сотрудникам компаний-клиентов требуются навыки по планированию, эффективным коммуникациям, и взаимодействию между структурными подразделениями. Важно, чтобы в этих компаниях был настрой на получение выгод и экономии.
   Посредством консолидации можно понизить размер денежных средств с помощью:
   – обеспечения эффекта масштаба, можно, к примеру, приобрети не 100 тонн, а 600;
   – оптимизации численности сотрудников, скажем, коммерческий директор на каждом из предприятий холдинга не нужен, необходимо наличие лишь одного ответственного человека. Обеспечится также сокращение числа менеджеров и начальников на местах;
   – оптимизации рабочего времени, поскольку не будет дублирования работ;
   – оптимизации транспортной составляющей. Если обеспечить сбор в едином месте всех потоков, можно добиться ориентации во всей картине товародвижения, моделирования и проектирования своей цепочки поставок;
   лучшего планирования и снижения размера остатков, являющихся замороженными деньгами;
   – усиления контроля. Подписанием документов занимается небольшое число ответственных лиц.

3.4 Маркетинговые исследования поставщиков

   Критерии оценки поставщиков

   Маркетинговые исследования поставщиков предусматривают их оценку и выбор. Следующая методика, предложенная Е. А. Хартман раскрывает аспекты оценки и выбора поставщиков [2].
   При оценке и выборе поставщика командой, оценивающей его, обычно принимается во внимание ряд критериев (каждое предприятие выбирает походящие для себя критерии), которые эта команда будет способна оценить благодаря предшествующему взаимодействию с ними:
   Критерий «Отношение поставщиков». Отношение складывается из таких переменных как:
   • Готовность реагировать на потребности компании.
   • Способность реагировать на потребности компании.
   • Готовность сотрудничества.
   • Качество предоставляемой информации.
   • Проявление инициативы (например, в области сокращения расходов).
   Критерий «Возможности с точки зрения соответствия бизнес-требованиям торговой компании и техническим возможностям поставщиков». Возможности касаются соответствия продукции или услуг поставщиков бизнес-требованиям и их техническим возможностям. Если продукция каких-то поставщиков совершенно не подходит компании, то их из оценки следует исключить. В то же время продукция (услуги) поставщика могут не подходить лишь частично. В данном случае оценка может состояться.
   Технические возможности включают:
   • Технические и профессиональные компетенции.
   • Возможности реализации процессов.
   • Контроль над этими процессами
   Критерий «Коммерческие особенности». К ним относятся:
   1. Время выполнения и/или поставки продукции или услуги.
   2. Месторасположение поставщика.
   3. Частота доставки (выполнения работы).
   4. Минимальный объем заказа.
   5. Способность выполнения работ по графикам и в установленные сроки.
   • Риск работы с поставщиками согласно вашим оценкам.
   • Цены.
   Критерий «Финансовое положение поставщиков». Финансовое положение оценивается благодаря таким переменным как:
   • Условия кредитования, которые они вам предлагают.
   • Их кредитный рейтинг.
   • Ключевые финансовые показатели, такие как коэффициенты ликвидности, рентабельность и прибыль.

   Оценка поставщиков

   Для оценки поставщиков по приведенным выше критериям можно применить следующий способ [2]:
   Оценка поставщиков осуществляется по шкале от 1 до 5 для каждого элементов, приведенных в таблице 1.
   Баллы определяются следующим образом:

   1 = поставщик плохой и не может стать лучше в ближайшее время.
   2 = поставщик плохой, но может стать лучше при условии приложения значительных усилий.
   3 = в основном соответствует требуемому стандарту.
   4 = полностью соответствует требуемому стандарту
   5 = превосходит все стандарты.

   Нужно просуммировать полученные по всем критериям оценки в разрезе всех поставщиков и сравнить их. Получивший большее число баллов поставщик может считаться победителем, если вся оценивающая его команда примет такое решение.
   Оценка будет более надежной, если ввести показатели важности, поскольку критерии оценки поставщиков могут быть важными в разной степени. В таблице 1 приведен пример оценки поставщиков по ряду критериев [2].

Как видно из таблицы, наиболее высокая оценка без учета важности критериев – у поставщика 3 (П3). У этого поставщика наиболее высокая оценка и с учетом важности показателей. По результатам анализа выбор, вероятно, должен пасть на поставщика 3.

IV О мошенничестве в закупочной системе

4.1 О наличии мошенничества в закупочной системе. С чем же следует бороться?

О наличии мошенничества в закупочной системе

   Не многим собственникам и руководителям компаний выпадает удача хвастаться своей уверенностью насчет операций, связанных с закупками, насчет их объективности и учета при их осуществлении интересов компании. В современном лексиконе наблюдается четкое закрепление емкого термина «откат», ставшего неотъемлемой составной частью разговоров о широком спектре весьма ощутимых для компаний действий со стороны отличающихся нечистоплотностью их сотрудников. Можно лишь гадать о том, сколько компании теряют из-за этого ресурсов, сколько собственниками компаний и их руководителями тратится впустую энергии и нервов из-за их стремления к сокращению подобных потерь.
   С чем же следует бороться?
   Мошеннические действия наносят бизнесу весьма ощутимый ущерб. Однако точно сказать, приводит ли к финансовому ущербу какое-то определенное действие, весьма проблематично, хотя, возможно, это кажется простым. Еще сложнее оценить размер нанесенного ущерба.
   На просторах России (и не только) еще есть компании, бизнес-моделями которых предполагается прибегание к использованию откатов как неотъемлемых компонентов этих моделей. Как правило, в подобных случаях собственникам или менеджерам компаний известно о происходящем, и они даже зачастую это приветствуют.
   У каждого бизнеса своя особенная специфика. Но закупочные процессы имеются у всех. Эти процессы разнятся по масштабам, приоритетности формам и степени формализации. Но каждая из компаний нуждается в поставляемых соответствующими поставщиками услугах и/или материалах. Как только у компании появились такие нужды, она начинает сталкиваться с угрозами финансовых утрат.

4.2 О потенциальных источниках ущерба и сложности его предотвращения. Минимизация финансовых потерь компании

   О потенциальных источниках ущерба и сложности его предотвращения
   Потенциальные источники ущерба компании, способные к проявлению при осуществлении закупок, следующие:
   Источник финансового вида. Это источник, имеющий отношение к заключению сделок с не выгодными для покупателей финансовыми условиями, такими как:
   не выгодные (в сопоставлении с рыночными текущими ценами) цены;
   не выгодные валютные курсы;
   выставление условия предоплаты вместо того, чтоб обеспечивать отсрочивание платежей и т. д.
   Источник количественного вида. Это источник, касающийся завышения объема поставляемых компаниям материалов либо оказываемых услуг в сопоставлении с необходимым их количеством, приобретения услуг и продукции в личных целях сотрудников, но не компании.
   Источник качественного вида. Он имеет отношение к заключению сделок, при которых имеют место нарушения технических требуемых условий, либо нанесение урона репутационному активу компании. При этом могут поставляться товары и услуги, качество которых не является надлежащим. Либо имеет место предоставление худших условий гарантий и техобслуживания. Либо недостаточно требований в отношении контроля за качеством реализации услуг и работ и т. д.
   Предотвращение рассматриваемых потерь – не простое, так как их возникновение происходит при намеренном им содействии со стороны сотрудников компании, являющейся покупателем, либо просто при их попустительстве. Данными потерями наносится весьма ощутимый с финансовой точки зрения ущерб. Поставщики обычно награждают сотрудников компании-клиента, но это является, по сути, нарушением, мошенничеством, «откатом».
   Минимизация финансовых потерь компании и способы борьбы с нарушениями

Компании ведут борьбу с нарушениями ради минимизирования финансовых своих потерь, стремясь к сведению их на нет.
Нарушения надо в первую очередь предотвращать, на это целесообразно направлять большую часть усилий. При этом необходимо использование инструментов, призванных содействовать обнаружению и расследованию инцидентов, которые несмотря на их нежелательность, произошли. Также важно применение способов, содействующих уменьшению и предотвращению мошенничества. Это способы технические, психологические и процедурные.

4.3 Способы психологические и технические

Способы психологические

   С помощью способов психологических, которые являются многочисленными, можно подбирать, развивать и мотивировать персонал, развивать у работников компании барьеры морально-этического характера, чтобы умышленных нарушений было меньше. Они помогают воздействовать на то, чтобы персонал не стремился (или стремился не так рьяно) к получению незаконной наживы.
   Используя психологические методы, реально:
   тестировать людей, которые хотят стать сотрудниками компании (здесь даже возможна проверка на «детекторе лжи»);
   тщательным образом проверять рекомендации и все факты биографий кандидатов;
   периодически проверять сотрудников на предмет их лояльности, можно даже использовать для этого не только обычные методы, но и провокационные;
   создавать системы взаимоконтроля сотрудников (которые будут добровольными осведомителями);
   эффективно мотивировать сотрудников компании на взаимовыгодное и долговременное сотрудничество с ней.
   Способы психологические отличаются высокой эффективностью. Эффективность при этом достигается за счет высокой квалификации специалистов, занимающихся: проведением глубинных интервью, психологическим тестированием кандидатов, сбором и анализом разной информации о людях, являющихся кандидатами на занятие должностей и сотрудниками, в том числе информации личной; использованием разных инструментов (детектор лжи, контроль переговоров и переписки, а также активности в соцсетях в Интернете).
   В то же время, при использовании психологических способов допускается субъективизм при оценивании людей и формулировании выводов. Привлекаются эксперты, делающие заключения, которые в принципе не могут быть во всех случаях безошибочными, иной раз, вероятно, ошибки их бывают даже умышленными.
   Способы эти далеко не всегда приветствуют сотрудники компаний, даже те, которые считаются лояльными. Они в ряде случаев не в полной мере согласуются с принципами не нарушения прав личности.

   Способы технические

   Применение способов технических обеспечивает исключение вероятности сговора между представителями компании-продавца и компании-покупателя, устранение возможности контактирования на приватном уровне участников сделок.
   Среди технических способов возможно выделение:
   систем электронных торгов;
   Интернет-магазинов и каталогов.
   Применять технические способы можно, но нужно понимать, что применение их распространяется лишь на свойства ряда изделий и услуг, которые приобретаются. При этом необходимо, чтобы у потенциальных бизнес-партнеров были соответствующие технические средства.
   Реально эффективное применение технических способов в отношении товаров со стандартизованными и измеримыми характеристиками (возможно применение к нефтепродуктам, углю, зерну, металлам и др.). Имеет место их неприменимость к услугам и товарам, свойства у которых уникальные либо не измеримые, ведь для таких товаров/услуг нужно, чтоб потребитель и продавец напрямую взаимодействовали, уточняя характеристики и параметры технических условий.
   Не годятся эти способы, к примеру, для услуг (по проектированию, консультационных) либо изыскательских работ.

4.4 Способы, являющиеся регламентными (процедурными. О необходимости применения комплексного подхода

Способы, являющиеся регламентными (процедурными)

   С помощью регламентных (процедурных) способов можно осуществлять закупки, базируясь на формализованных внутренних правилах и процедурах компании. Для использования данных способов необходимо создание:
   отличающейся эффективностью системы различных правил, нацеленных на исключение возможности возникновения ущербов;
   механизмов, с помощью которых можно контролировать точность соблюдения данных правил.
   Регламентные способы могут быть высокоэффективными только при тотальности и точности их соблюдения.
   Использование процедурных способов предусматривает тесное увязывание правил и установленных процедур с эффективностью контроля за их исполнением.

   О необходимости применения комплексного подхода

   Компания может использовать психологические способы, или способы технические, или процедурные. Но при использовании лишь одной какой-то группы способов она не получит стопроцентной гарантии, что процессы закупки будут освобождены от мошенничества. Поэтому если компания решит использовать только какую-то одну группу способов, ей не добиться успеха в деле борьбы с мошенничеством. Она только зря потратит немалые средства, связанные с этим.
   Заметное снижение нарушений и финансовых ущербов возможно лишь при комплексном подходе к проблеме построения системы контроля и закупок. А для этого компании надо стремиться к сбалансированному и постоянному использованию всех рассмотренных способов.
   Если компания не станет серьезно, сбалансированно и комплексно заниматься вопросами, касающимися мошенничества при осуществлении закупок, она может рассчитывать лишь на кратковременный несущественный эффект. И она будет продолжать нести потери.

4.5 О правилах «честной игры».
Обеспечение гибкости модели закупок

О правилах «честной игры»

   Процесс закупки должен быть объективным и прозрачным, причем по максимуму (если это возможно).
   Если следовать принципам разделения ответственности разных лиц на различных этапах (фазах) закупочного процесса и также документирования, то это будет правильно.
   Нельзя допускать сосредоточения данного процесса в руках одного лишь лица. Если это допустить, то контроль окажется очень затрудненным и создадутся условия, содействующие подтасовкам документов и фактов.
   Закупочный процесс надо разделять на независимые (относительно, конечно) этапы. При этом ответственность также должна быть разделена (между рядом сотрудников). Это даст ощутимое улучшение ситуации.
   Целесообразным представляется осуществление перекрестного контроля каждого из этапов, при котором ответственные за этапы сотрудники станут проверять друг друга.
   Если говорить о выделении этапов, то можно пойти на выделение этапов формирования инициирования потребности в данной закупке и утверждения ее у руководителя. Это позволит не допустить, чтобы произошло неправомерное и необоснованное увеличение объема данной закупки и в связи с этим мошенничество таких, к примеру, лиц, как поставщик, инициатор и руководитель.
   При обеспечении разделения процесса закупки на ряд этапов, получается больше возможностей для контролирования данного процесса при уделении всем этапам должного внимания и для несения солидарной ответственности.
   Чтобы получить эффект от разделения ответственности в соответствии с обозначенными заранее этапами, нужно в обязательном порядке обеспечивать тщательное документирование всех принятых решений в их цепочке.
   Все принятые в процессе закупок решения рекомендуется фиксировать, причем как в электронных, так и в бумажных документах. Если будут по максимуму зафиксированы все нюансы, повлиявшие на принятие решения, то можно более уверенно ожидать, что контроль будет жестким и нарушений окажется меньше.
   Конечно, при тотальном документировании множества деталей произойдет значительное усложнение документооборота компании и снизится скорость принятия закупочных решений, закупочный процесс может замедлиться. Значит, надо пойти на разумное ограничение степени документированности процесса. Важно, чтобы документы точно отражали цепочку принятых решений и чтоб было видно, кто за какие процессы (за их реализацию и контроль) несет ответственность.
   Ослабление замедления закупочного процесса возможно с помощью налаживания эффективной системы документооборота между отделами и обеспечения взаимоотношений всех, кто в процессе принимает участие.
   Со временем возможен пересмотр уровня контроля закупочной системы в соответствии с изменением стратегически важных целей компании и текущего ее состояния.

   Обеспечение гибкости модели закупок

   Возможно нахождение баланса между такими переменными как тотальный контроль, детальное документирование операций и эффективность бизнес-процессов. В этом случае будет иметь место некоторая гибкость, которая между тем не предусматривает свободного выбора кем-то модели процесса, поскольку она подчиняется установленным правилам и процедурам.
   Персоналом компании должны блюстись утвержденные инструкции, в которых дано четкое объяснение, какие действия требуются для реализации операций, при несоблюдении инструкций может произойти резкое возрастание риска потерь компании (речь идет о финансовых потерях).
   Обеспечение гибкости закупочной модели возможно:
   путем исключения отдельных этапов закупочного процесса для услуг и материалов, относящихся к определенным видам;
   посредством увеличения либо снижения уровней утверждения документов из-за объема закупки, или из-за иных причин.
   Когда определяется желаемый уровень гибкости, целесообразно принятие во внимание:

   стратегических целей и текущего состояния компании;
   допустимого уровня потенциальных потерь (их исчисляют либо в процентах от величины объема закупок, либо выражают численно);
   доступных ресурсов;
   структуры закупаемых услуг и материалов (стоимостного распределения заказов для сегментов или типов закупок).

4.6 Возможность пересмотра уровня контроля. Проведение анализа структуры закупок и установление более мягкого режима контроля

Возможность пересмотра уровня контроля за системой закупок

   Возможность пересмотра уровня контроля за системой закупок вполне реальна. При этом необходимо принятие во внимание, прежде всего, изменения таких переменных, как стратегические цели и текущее состояние компании.
   Разные компании будут нуждаться в различном уровне контроля. Если к примеру компания использует устоявшуюся бизнес-модель и желает усовершенствовать свою управленческую систему, а также оптимизировать финансовые потоки, она, скорее всего, продемонстрирует заинтересованность в более высоком контроле и в большей защищенности.
   Если же компания рассматривается в качестве развивающейся, нацеленной на стремительное развитие, на расширение и увеличение числа рынков сбыта, на инновационность в аспектах продуктовых и технологических, у нее могут быть существенные затруднения, если она столкнется с невысокой скоростью обработки заявок на покупки и излишней забюрокраизованностью процессов. Из-за этого она, скорее всего, будет больше заинтересована в том, чтоб на ее приоритетных направлениях контроль был не особо жестким.

   Проведение анализа структуры закупок и установление более мягкого режима контроля
   Проведение структурного анализа закупок необходимо, чтобы определить наиболее уязвимые или защищенные от махинаций в деятельности, относящейся к закупкам.
   После этого для являющихся защищенными областей можно обеспечить установление более мягкого режима контроля.
   Рассмотрим пример от Андрея Егорова и Сергея Лушкина (статья «Безоткатные закупки») [7]:

   «… закупка услуг и материалов у монополистов или эксклюзивных продавцов не нуждается в этапе выбора поставщика;
   типы услуг и материалов, совокупная доля которых в общей стоимости закупок невелика, а количество заявок значительно (например, канцтовары и бытовая химия), может использовать упрощенную процедуру выбора поставщика, его утверждения и подготовки контрактов;
   заявки с небольшой предполагаемой стоимостью могут использовать упрощенную процедуру выбора поставщика».

   Прежде чем вводить любое подобное послабление, его нужно оценить с позиции соотношения таких переменных как экономия используемых ресурсов (экономия нагрузки на сотрудников, время выполнения заявки) и приемлемость потенциальных (способных возникнуть) потерь.
   Рассмотрим пример от Андрея Егорова и Сергея Лушкина (статья «Безоткатные закупки») [7]:

   «… после анализа закупочной деятельности за предыдущие периоды было установлено, что запасные части для производственного оборудования закупаются в среднем 100 раз в год, причем в 80% случаев сумма покупки не превышала 1 000 руб. Далее, оценив уровень потенциальных потерь из-за субъективного выбора поставщика в 20% и себестоимость проведения одного конкурса в 100 руб., можно судить о целесообразности вывода части этой категории закупок за рамки процедуры тендера:
   максимальный размер потенциальных потерь = 80 закупок. 1 000 руб… 20% = 16 000 руб.;
   снижение затрат на проведение конкурсов = 80 закупок. 100 руб. = = 8 000 руб. Таким образом, разрешение закупать запчасти стоимостью до 1 000 руб. без проведения тендера обойдется компании в сумму не более 8 000 руб. в год. Учитывая, что отказ от проведения тендера также положительно скажется на скорости приобретения запчастей (а следовательно, снизится время простоя оборудования), компания может посчитать такой уровень потенциальных потерь приемлемым. Возможно также использование более дифференцированного подхода к контролю на некоторых этапах. Наиболее часто используемый прием – снижение или увеличение количества уровней утверждения закупки в зависимости от ее стоимости. Например, закупки до 5 000 руб. утверждаются начальником отдела, а стоимостью до 100 000 руб. – директором филиала и т. п.»

4.7 О дифференциации процедуры выбора поставщиков. О роли информационных систем

   О дифференциации процедуры выбора поставщиков
   Дифференциация процедуры, связанной с выбором поставщика, должна происходить согласно предполагаемой стоимости.
   Рассмотрим примеры от Андрея Егорова и Сергея Лушкина (статья Безоткатные закупки) [7]:

   «Дифференцирование процедуры выбора поставщика в зависимости от предполагаемой стоимости может иметь следующий вид (в порядке возрастания уровня объективности):
   отсутствие процедуры конкурса как таковой;
   выбор поставщика на основе информации из открытых источников (каталоги, прайс-листы);
   конкурс на основе небольшого числа предложений, представленных в открытом виде (факс, e-mail);
   конкурс на основе предложений в закрытом печатном виде.
   Решение принимается представительным конкурсным комитетом. В отдельных случаях существуют способы снизить негативный эффект от функционирования полностью контролируемого процесса закупок.
   Назовем два из них:
   рамочные соглашения. Для многоразовых закупок однотипных материалов или услуг в течение длительного периода времени процедуры выбора поставщика и утверждения договоров могут выполняться одноразово. Например, для закупки канцтоваров в начале года проводится конкурс поставщиков по наиболее часто закупаемым (и наиболее дорогим) товарам. По итогам конкурса выбирается основной поставщик данной группы товаров; с ним заключается соответствующее соглашение. Желательно, чтобы там были указаны конкретные цены (или их диапазон) по наиболее часто закупаемым позициям. В дальнейшем на период действия рамочного соглашения все закупки данного типа товаров производятся только у выбранного поставщика, минуя этап проведения конкурса;
   результаты проведенных конкурсов можно использовать повторно (например, в течение трех-шести месяцев), если вновь поступающие заявки на приобретение содержат товары и услуги, очень близкие по характеристикам к тем, относительно которых уже производился выбор поставщиков».

   О роли информационных систем в повышении эффективности системы закупочной

   Роль информационных систем в повышении эффективности системы закупочной высока, хотя их и не целесообразно рассматривать в качестве своего рода панацеи от всех имеющихся в области закупок проблем. В то же время, благодаря информационным системам оказывается реальным существенное повышение эффективности контроля закупочной системы.
   Андреем Егоровым и Сергеем Лушкиным выделены следующие приоритетные (в отношении таких переменных как наличие простоты реализации и получаемый экономический эффект) функции иформационных систем [7]:

   «… электронный документооборот (включая автоматизированный контроль уровня и маршрута утверждения документов) позволяет значительно ускорить прохождение документов через все стадии подготовки и утверждения;
   обеспечение эффективного и анонимного взаимодействия всех участников процесса закупок (в том числе географически удаленных) затрудняет возможность сговора группы лиц;
   простейшие операции контроля некоторых хозяйственных операций на соответствие друг другу (например, приемка на склад и оплата закупленных материалов) повышают качество и объективность контроля».
   В некоторой степени (иногда в весьма значительной) эти функции могут быть реализованы с помощью стандартных модулей информационных систем класса ERP или специализированных систем автоматизации документооборота. Необходимо также понимать, что эффективность использования подобных систем в наибольшей степени зависит от качества используемой в компании модели процесса закупок, т. е. эффективности установленных правил закупочной деятельности.

Литература

   1. Акулич, М. Взаимоотношения компаний с поставщиками. Партнерство или оппортунизм? / М. Акулич // Маркетинг: идеи и технологии. 2012. N 8 (48). С. 53-60.
   2. Хартман, Е. А. Выбор поставщика малого предприятия/Е.А.Хартман// Промышленный и b2b маркетинг. – 2012. – №3 – с.35—42.
   3. Штефан М. Вагнер. «Управление поставщиками» (Б-ка логистики) / Пер. с нем. под ред. А. Г. Ахметзянова. – М: «КИА центр», 2006. – 128 с.
   4. Выбор стратегии работы с поставщиком – http://www.cfin.ru/management/manufact/supply_strat.shtml
   5. Успех как по маслу
   http://www.belsteel.com/newsru/index.php?section=1&cont=long&id=246&year=2010&today=29&month=1
   6. Этапы и методика планирования закупок
   http://www.zavtrasessiya.com/index.pl?act=PRODUCT&id=2340
   7. Безоткатные закупки:
   http://b2blogger.com/articles/marketing/26.html

Маркетинг закупок и отношения с поставщиками Маргарита Акулич