   Азбука «B2B»
   Практические рекомендации в сфере «Бизнес для бизнеса»
   Владимир Земша

   © Владимир Земша, 2016
   © Владимир Земша, иллюстрации, 2016

   ISBN 978-5-4474-9921-1
   Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Предисловие

   Рассуждения о сущности «коммерческого Бытия»
   Целью существования любой производственной и коммерческой структуры, в капиталистической модели экономики, является извлечение прибыли. Прибыли, которая давала бы возможность, покрывая текущие расходы данной бизнес структуры, вкладывать в её дальнейшее развитие на конкурирующей почве, и, что самое главное, обеспечивать дивидендами её учредителей, так же, на конкурентном инвестиционном уровне. Ведь капитал, как и та пресловутая «рыба», устремляющаяся туда, где «глубже», стремится туда, где больше дивиденды.
   Социальная же значимость деятельности предприятия и его корпоративно-идеологическая подложка, как правило, выносятся в различные формулировки, типа «Миссии» компании.
   Но, как бы то ни было прискорбно, всё чаще и чаще мы сталкиваемся с непреложным фактом, вытекающим из основополагающих постулатов экономической модели капитализма, того, что даже такие социально значимые виды деятельности, как, например, здравоохранение, безопасность, образование и так далее, не говоря уже о транспорте и коммуникациях, всё чаще становятся, прежде всего, инструментами извлечения прибыли, и лишь вторично, инструментами исполнения социальной ответственности.

   В случае же социалистической модели экономики, которая в практике не сумела использовать, предложенный «классиками», стимулирующий фактор соревнования, как инструмент, призванный в теории заместить эволюционную роль конкуренции, вся прибыль принадлежит народу в лице народно избранного (звучит несколько идеалистично) государства, распределяющего «народное благосостояние» на основании основного принципа социализма: «каждому по труду». (Конечно, вопрос справедливого распределения материальных благ, в известной нам практике, так же остался открытым, да и чисто теоретически так и не был внятно сформулирован.) Но только при этой модели мы можем избежать конкуренции между инвестиционной привлекательностью того или иного вида коммерческой деятельности. Той самой конкуренции, которая отодвигает на второй план социальную значимость самой деятельности перед её коммерческой рентабельностью, в силу отсутствия в социалистической модели конкуренции, как таковой.
   Говоря же про капиталистическую, или конкурентную модель экономики, большое заблуждение считать, что она лишена плановости. Скорее, она лишена централизованной директивности в управлении, но нет в мире ничего более планируемого, чем финансовое и коммерческое планирование внутри любого капиталистического предприятия, стремящегося к успеху в конкурентной среде. Планируются не только общие финансовые показатели, но и детализированные коммерческие данные по каждой группе товара, по каждому сегменту рынка и типу клиента, при учете влияния всех внешних и внутренних факторов, при оценке развития рынка в целом, в частности и давления самой конкурентной среды. Внутри которой необходимо оправдывать свою привлекательность перед инвесторами постоянным ростом продаж и повышением эффективности капитала, увеличением процента чистой прибыли и размером дивидендов, за счёт сокращения процента расходов по отношению к доходам.

   И, хотя в самой по себе конкурентной идеологии и зашито множество «побочных явлений», способных привести, рано или поздно, к краху весь, живущий по её правилам мир:
   •Здесь и демотивирующий фактор для развития социально значимыx, но менее рентабельныx видов деятельности.
   •Здесь и вектор, направленный на сокращение расходов, что в глобальной перспективе неизбежно приведёт к концентрации 90% богатств в руках 10% и глобальному обнищанию не просто трудящихся, но целых государств и континентов, о чём предостерегали ещё «классики», начиная с конца 19-го века.
   •Здесь и проблемы глобального перепроизводства, приводящего к неизбежным кризисам и необходимости экспансии интересов через превращение внешней торговли из инструмента
   обычного товарного обмена в инструмент снятия товарной напряжённости, вызванной внутренним перепроизводством.
   •Здесь и прямая потребность в захвате чужих ресурсов и контроль над рынками сбыта, и разработка инструментов ограничения товарного предложения на зависимых территорияx, в том числе и посредством квотирования там внутреннего производства и внешней торговли, а так же посредством введением особыx норм и требований, делающих невозможным предложение на рынке неугодныx лидирующим странам товаров, производимыx в «ведомых» странаx, занимающим зависимое вассальное положение.
   •Здесь так же переход от корпоративной конкуренции к конкуренции глобальной, подчиняющей целые государства, создающей «нео – касты», «нео – кланы» и «нео – классы», где в роли отверженных выступают уже целые страны и народы! А «нео – аристократы» владеют мировыми финансовыми институтами, заменяющими собой любую «верxовную власть», оставаясь, при этом, как бы в тени.
   •Здесь и неизбежность войн, как средств разрешения политических противоречий, вытекающих из экономических предпосылок!
   •Здесь и бесконечная тенденция повышения
   эффективности бизнеса через сокращение расходов и рабочих мест, и, как следствие, неизбежный рост безработицы и сокращение «социальны пакетов» внутри даже самых развитых стран!
   •Здесь и попытки разрешить свои внутренние противоречия за чужой счёт, за счёт других стран.
   •Здесь плавное и постепенное сосредоточение всей власти денег всё в более и более узком кругу, который сужается неумолимо, затягиваясь как петля, на шее беспомощного общества, лишённого индивидуальной воли, и подчиняющегося лишь «эффекту толпы», имеющей перед собой главную цель, заслоняющую всё остальное.

   Цель эта, пробитая в Уставе любого коммерческого предприятия, есть «извлечение прибыли». И, при всем при этом, именно конкурентная среда остаётся главным механизмом развития капиталистических экономик, подобно жесткому механизму естественного отбора, существующего в природе! Этот, дьявольски безудержный и неумолимый экономический движитель, в лице конкуренции, не подчиняющийся более даже самому человеку, подчинил себе все.
   Конкуренция, это как атомная энергия, контроль за которой необходим, дабы оставлять её в исключительно мирных пределаx.
   Но осуществимо ли это?
   Возможно, социальный механизм «соцсоревнования» и мог заменить «закон джунглей», причём без описанных выше страшных «побочных явлений», оставаясь при этом более эффективным и конкурентным, но в практике этого не случилось…
   Видимо не может неконкурентная модель эффективно соревноваться с конкурентной…

   Далее я не планирую рассматривать и анализировать недостатки и преимущества той или иной экономической модели общества, это сложный вопрос, лежащий не только в экономической, но и в философской и политической плоскостях. Личные интересы индивидуума всегда окажутся выше глобальной истины, поэтому мы никогда не получим объективных оценок в этой, весьма щепетильной области, отягощённой, при этом, сложным и противоречивым историческим опытом, а так же весьма не просто развивающимся настоящим. Но при любом раскладе, любая хозяйственная деятельность должна быть обосновано рентабельной и иметь позитивно осознанный вектор своего дальнейшего развития.

   В одной модели данную «обоснованность» оценит конкурентная среда в инвестиционной сфере, как таковая, в другой, это решение примет общество и государство, исходя из социальной значимости данного предприятия.

   Итак, для достижения поставленной цели при любом раскладе, необходимо создать ряд внешних и внутренних условий.
   Одним из главных внутренних условий является эффективный менеджмент, осуществляемый руководящим персоналом. И здесь существует мало прямой зависимости от формы собственности предприятия, как такового. Всему головой наличие свободной рыночной системы подбора и мотивации эффективного управленческого персонала, а не форма собственности, действительно способного управлять предприятием и наделение его необходимыми обязанностями и полномочиями, в том числе и в подборе, управлении и стимулировании подчинённых, исходя из оценки достижения поставленных целей деятельности.
   Более того, именно это внутреннее условие, в виде эффективного менеджмента, в силах во многом компенсировать дефицит и некоторых внешних благоприятных факторов.
   Чтобы определить насколько профессиональной и эффективной является работа того или иного менеджера, на что следует обратить внимание, насколько сильны внешние отрицательные факторы, препятствующие достижению цели и насколько эффективно они преодолеваются, мы разберём все составляющие единого целого, которое и именуется «эффективным менеджментом».
   Но любой «эффективный менеджмент», при всей своей социальной и «миссионной» значимости, всё же не может оцениваться без анализа финансовой эффективности, которая, в каждом случае может быть разной, но осмысленной и приемлемой не только для дня насущного, но и для будущего развития, что само по себе, если отвлечься от «инвестиционной конкуренции» эффективности работы капитала, есть единственный механизм для объективной оценки коммерческой деятельности в любой модели экономики и любой формы собственности.
   (В Советские времена этот принцип назывался «хозрасчётом». )

   Для правильного определения задач для достижения основной цели необходимо иметь чёткое представление о поле деятельности или рынке. Изучение рынка и влияние на него ставит своей целью маркетинговая деятельность. Поэтому «эффективный менеджмент» неразрывно связан с «эффективным маркетингом» предприятия, обеспечивающим правильную оценку рынка и клиентов, позиционирование товаров и услуг, создающего эффективную систему и инструменты для продвижения в частности и развития в целом.

Нужды и потребности

   Нужды у всех почти одинаковы, но нужда, преломлённая через социальные требования конкретного индивидуума есть потребность этого индивидуума.
   При этом потребности могут подразделяться на первичные потребности и вторичные.
   Первичные вытекают из самой физической сути существования человека, они привязаны ближе к его физиологической оболочке. Некоторые ошибочно полагают, что нужды трансформируются в потребности под воздействием социума и особенностей индивида. Однако, Нужда – есть сосуд для хранения потребностей, как первичныx, так и вторичныx.

   Если первичные потребности не удовлетворены, не может быть и речи о ценности удовлетворения потребностей вторичных.
   Вторичные потребности отражают в большей степени потребности, связанные с уровнем развития человека, отражая его социальное положение, морально-нравственные аспекты и так далее, а иногда и – морально безнравственные…

   Ограничивая себя в удовлетворении отдельных физиологическиx потребностей, личность развивается в социальном, а иногда и в духовном плане.

   Ограничивая себя в удовлетворении физиологических и социальных потребностей, перед человеком открывается безграничная возможность развития в духовном плане. (Например, святые, отшельники). Однако данные примеры не могут нами рассматриваться в полной мере, так как они имеют перед собой совершенно иные цели и ценности, нежели у «светской личности».

   Однако многие аспекты управления своими потребностями есть признаки сугубо свойственные человеку разумному. В любом случае, человечеству на то и дан интеллект, дабы контролировать свои потребности.

   Удовлетворение физиологических потребностей – есть Стимуляция.
   Стимуляция существует статично. Имеет предел насыщения. При перенасыщении вызывает «вздутие живота», развращает, если не происходит развития новых ценностей.
   Удовлетворение социальных и духовныx потребностей – есть Мотивация.
   Мотивация существует в динамике. Развивается. Не имеет границ. Развивает личность.

Рыночная ориентация

Спрос на продукт

   Спрос – это состояние рынка, направленное на удовлетворение его потребностей в определённый отрезок времени, в определённых условиях и обстоятельствах.

   Спрос может быть явный или скрытый (когда рынок потенциально созрел к какому-либо новшеству, однако сам ещё этого ещё не осознает и, даже может оказать первичное сопротивление).

   Спрос, как и все сущности бытия, имеет своё рождение, период зрелости и угасания.

Условия, влияющие на спрос

   •Территориальное положение.
   •Гео – экономические условия региона и его субъектов.
   •Удалённость от потенциальных покупателей и конкурентов.
   •Региональные географические и климатические особенности.
   •Время преподнесения на рынке.
   (Это не только время суток и время года или сезона, но и время созревания рынка и спроса.)

   Как примеры сезонного спроса: интерес к меху для зимней обуви (для очередной коллекции будущего года) начинается уже в феврале года текущего. Это вызвано длительностью процесса моделирования, согласований и выпуска зимних моделей, который происходит летом, а так же сроком поставки самого материала! В феврале же – самые низкие цены на концентрат апельсинового сока, что вызвано сезоном урожая для данного продукта! А наивысший пик спроса на отопительное оборудование происходит во второй половине года, чем ближе к декабрю, тем острее. И становится наиболее критичным с приходом холодов. Это вызвано наступлением отопительного сезона и особенностями внутреннего планирования и распределения бюджетных средств внутри государства. Ведь у нас порой «пока мороз не грянет, мужик не перекрестится». Можно продолжать, говоря о сезонности, про производителей напитков и соответствующей тары и тому подобное. Что же касается созревания рынка и спроса, то в начале 90-x все попытки продвинуть на рынок постсоветского пространства такие товары, как оливки и консервированная кукуруза, терпели фиаско, так как потребитель тогда был ещё совершенно не готов к потреблению этого товара ни утром, ни вечером, ни зимой, ни летом. Тогда было совершенно сложно предположить, что придёт день и эти товары станут продаваться в массовом порядке. Тогда им отводилось место исключительно в интуристовских ресторанах, валютных магазинах, типа «Берёзка» и так далее.

   •Возрастная группа.
   Например, производители зубной пасты, выпуская серию товара, ориентированную на подростков, учитывают психологические особенности этого возраста. И, как следствие, в составе паст используются более абразивные материалы (более абразивные марки оксида кремния), способные очистить зубы подростка за короткий промежуток времени, а колпачок – всегда откидывающийся. Ведь подростки такие нетерпеливые…

   •Половой признак.
   Если ещё женщина и может влезть в мужские брюки, то мужчин едва ли заинтересуют многие «женские штучки», в том числе и те, «женскими» которые считаются таковыми благодаря общественному мнению. Например – розовый телефон.
   Шоколад «For Men» или серии «мужской косметики», так же наглядно демонстрируют желание производителя сыграть на этой особенности «полового самовосприятия» индивидуума в обществе. В отделах нижнего белья чаще встретишь женщин, даже в мужских секциях…, так что покупателем часто выступает не всегда тот, для кого предназначен товар. И это важно помнить! Так кошачий корм «с красной икрой» явно рассчитан не на кошачий спрос, а на ассоциативные предпочтения их хозяев, делающих свой покупательский выбор.

   •Социальный статус.
   Здесь всё понятно. Чем выше социальный статус покупателя, тем качественней, уникальней, а главное, дороже должен быть товар. Узнаваемость торговых марок здесь стоит на первом месте. Ведь каждый должен знать, как много денег потрачено!
   Для более «приземлённых» покупателей на первом месте стоят цена – качество. «Добротная вещичка, да недорого». Для продвижения таких изделий не имеет смысла размениваться на затратные имиджевые рекламы. Ведь брэнд здесь – не главное.
   Сегодня уже реже и реже можно встретить ошибку, когда производитель пытается одним брэндом занять сразу все ниши. И дорогую и дешёвую. И, как следствие, отдаляется от восприятия обеих покупательских групп. Для этого и существует понятие «брэндирование» товаров, что бы попытаться более-менее успешно охватить разные группы клиентов.

   •Покупательная способность.
   Или платёжеспособность. На сегодняшний день уже вполне грамотно большинство производителей оценивают ёмкость рынка и покупательную способность граждан и предприятий-клиентов.
   С точки зрения оценки потребительского рынка, продавца интересует вопрос о размерах доходов граждан, а в сфере «Б2Б» – о финансовой эффективности и наличии источников финансирования потенциальных клиентов. Ведь чем выше доходы граждан, тем выше и их расходы, а чем выше их расходы, тем, выше, соответственно, иx опосредованные инвестиции в производство и развитие отраслей промышленности! Чем устойчивее положение клиентов на рынке, чем выше их платежеспособность, тем выше потенциал и для их поставщиков. Это замкнутый круг «товарно-денежных отношений», который пока не только не имеет признаков отмирания, но всё ещё продолжает набирать оборот и является по-прежнему основным двигателем научно-технического прогресса и эволюции общества.
   Нередко наиболее живой интерес к сотрудничеству можно встретить у партнёра, у которого нет денежных средств или который имеет и без того уже высокую кредиторскую задолженность перед другими поставщиками. Но сотрудники такого предприятия могут, с похвальным усердием, подобно «лягушке в банке со сметаной», пытаться «выбить масло» из безденежья. Нередко они требуют массу усилий и времени, но в итоге КПД работы с ними крайне низок. Т.к. всё прекращается сразу, как только доходит до коммерческой части. Либо продавец, все же позарившись на «мыльный пузырь» обещаний, типа: «мы же государственное предприятие!», рискует получить, в итоге, «лопнувший пузырь» долга и «безнадёжную кредиторку».
   Аргумент будет один: «Сейчас нет денег», и снова, но с иной интонацией: «Мы же государственное предприятие»… Существует во – многом справедливое правило:

   «Нет денег, нет клиента»

   Оценивая потенциал сотрудничества с предприятием, важно не только углубляться в обсуждение деталей возможной сделки в будущем, но и убедиться в наличии гарантированных источников финансирования обсуждаемого проекта.

   •«Синдром подражания».
   Этот синдром является следствием социальной сущности человеческой индивидуальности, когда личности приходится самоутверждать собственное эго в обществе, формируя собственные ценностные ориентации и предпочтения. Которые развиваются, кстати сказать, в том числе и методом рекламы. Например, почему мы выбираем именно «этот», прорекламированный товар, а не «тот», о котором ничего не известно, хоть и выглядит он не плохо?
   Во-первых, это желание подражать сородичу по «социуму», сидящему выше – это так же признак того, что человек является существом коллективным, как и его предки. И стремится посредством подражания кумирам, подняться по социальной «лестнице». Либо таким образом он стремится отстроиться от других социальных групп. («Социальный признак»)
   Во-вторых, это даёт человеку чувство безопасности, уверенность в положительном исходе. (Так же чувство, выработанное тысячелетиями нашими предками.) Умный человек учится на чужом примере, доверяя опыту людей «своего круга» или «вышесидящиx» более всего.

Выявление и анализ спроса

   Спрос промышленного предприятия представляет собой продолжение покупательского спроса на рынке. Ибо именно от эффективности удовлетворения этого спроса зависит в целом успех данного предприятия.

   Удовлетворяя спрос на рынке, промышленные предприятия сами являются объектом предложения, так как имеют собственный спрос.

   Как уже говорилось, спрос может быть явный или скрытый.

   •Явный спрос.
   При условии возникновения контакта с клиентом не существует больших проблем узнать потребность предприятия, если правильно сформулировать вопросы. При этом важно выяснить:
   Виды выпускаемой и перерабатываемой продукции, её объёмы и цикличность (сезонность).
   Торговые названия уже используемыx продуктов, иx теxнические xарактеристики, применение, объёмы потребления, размеры закупаемыx партий, упаковка и прочие, в том числе и логистические особенности.

   •Скрытый спрос.
   Скрытый спрос часто скрыт не только от продавца, но и от самого покупателя. Выявить его – талант опытного продавца и маркетолога.
   Потому что для выявления скрытого спроса нужно исходить из основных человеческих нужд и нужд предприятий и предполагать, таким образом, вероятность потенциальной потребности в вашем товаре. Например, выявив, что на кожевенном предприятии есть извечная проблема с качеством отделываемой кожи, как следствие влияния привычных химикатов при непредвиденных остановках процесса обработки. И эту проблему уже почти не считают проблемой т.к. давно привыкли, и это уже давно стало привычным делом, так что на прямой вопрос: «а есть ли у вас проблемы», ответ будет один: «проблем у нас НЕТ!» Так выявите иx. Подумайте над их решением. И если, в данном случае, вы являетесь поставщиком химикатом, только после выявления скрытой потребности в них возможно эффективно предложить другой ранее незнакомый клиенту химикат или добавку, на который прежде у клиента не было спроса, но, выявив нужду и сформировав разовую потребность, мы постепенно сформируем и постоянные потребность и спрос. Или, предлагая мешалки для очистных сооружений, так же следует предлагать именно качественные решения задач интенсификации процессов очистки, только после выявления скрытого спроса и формирования потребности клиента в предлагаемом вами товаре.

   Другой пример, ещё совсем недавно спроса, что там, на Ipad или Iphone, на простые мобильные телефоны не существовало. Ибо люди вообще не имели представления о возможности такого вида коммуникации. Однако потребность обмена информацией существовала всегда. И, xотя прежние инструменты связи имели свои колоссальные недостатки, в сравнении с сегодняшними, они были скрыты от, собственно, потребителя. Бог ведает, какие ещё потребности скрыты от нас и сегодня!

   Итак, ищите скрытый спрос в существующих недостатках, даже если они кажутся привычными и «героически преодолеваются»…

Удовлетворение спроса

   Получив знания о существовании реального или потенциального спроса, важно понять «возраст» этого состояния рынка, условия и обстоятельства на него влияющие.

   Получив довольно полную картину о спросе клиента, необходимо разбить свою дальнейшую деятельность на 3 равные части:

   •Удовлетворение явного спроса.
   – Положительно здесь то, что можно достичь результат за более короткий период, ибо решение (предложение) может быть найдено быстро.
   – Отрицательно же то, что данная деятельность изначально подразумевает большую вероятность конкурентной борьбы. Ведь спрос то давно существующий, явный, и явный он не только для вас!

   Для вновь входящего в рынок, всё это часто создаёт сложные условия, так как конкурент, уже имея давнюю историю взаимоотношений с клиентом, имеет больше возможностей быть более гибким. Более того, даже, наконец, и выйдя на уже не молодой рынок, новичок рискует его потерять, так и не покрыв «внедренческих» расходов, так как спрос, как и всё на свете, стареет. Рано или поздно. Главным аргументом в этом случае выступает более низкая стоимость.
   И всё же, это наиболее распространённый вид спроса и наиболее надёжный. Этому виду спроса необходимо уделять серьёзное внимание и тратить много усилий для успеха.
   Это работа дня насущного.

   •Удовлетворение выявленного спроса.
   – Это наиболее благодатная ниша для первопроходцев. Успех может быть молниеносным без серьёзного конкурентного сопротивления, особенно в случае высокой новаторской воли со стороны клиента. Можно получить лавры и преимущества «пионера» на рынке.
   – Однако гарантия успеха и его масштабность всегда здесь сомнительны. И придётся наверняка столкнуться с серьёзным сопротивлением со стороны консервативных клиентов и бюрократов.
   Больших объёмов сразу не ждите. Но всё же, в случае успеха, «сливки» снять можно. Далее, при появлении конкурентов – последователей, придётся побороться, дабы удержаться на рынке, ибо последователи не несут внедренческих затрат и не предпринимают усилий «первопроходцев», без туда подбирают то, что лежит на поверхности, серьёзно демпингуя. Поэтому, осваивая новое, необходимо действовать крайне быстро, что бы иметь как можно больший отрыв от последователей. Далее, вам придётся просто оставить «объедки» на растерзание «рыночных шакалов», двинуться на освоение новых рыночных территорий.
   Это наиболее благодатная возможность «войти» в рынок без конкурентного боя на первом этапе. Вот почему необходима особая секретность при внедрении и быстрота действий, иначе можно отдать инициативу более расторопным последователям.
   Можно так же серьёзно подумать и о том, что бы создать такие коммерческие условия, что бы любой из значимых равнозначных конкурентов, наступающих на пятки не смог даже «поднять головы», – будущее, возможно, покроет издержки. Но это только возможно… Поэтому большинство предпочитает «цивилизованное сосуществование» с основными конкурентами, осознанно уступая им часть рыночной территории.
   Это работа сегодняшнего дня на завтра.

   •Формирование скрытого спроса
   – Как и в предыдущем случае, это способ « вхождения» в рынок без серьёзной конкуренции.
   – Однако сопротивления и консерватизма со стороны клиента (рынка) не избежать.
   – Так же это может затянуться слишком надолго. Поэтому, спустя время не удивляйтесь, если ваша идея воплощена в итоге вашим более расторопным конкурентом.
   Усилий здесь предстоит положить немало.

   Это – работа на завтра, возможно, весьма далёкое завтра.

   Разобравшись, наконец, со спросом на «закреплённой» территории, рынке «вширь и вглубь», пора приступать к подготовке предложения.

Порядок построения коммерческой работы с клиентами по продвижению товара

   Порядок продвижения товара, ориентированного на спрос, необходимо разбить на несколько составных по принципу «КСМ»:
   •Клиенты
   •Свойства товара, в соответствии с рыночным спросом
   •Методы воздействия

Построение CRM [1 - Customer Relationship Management] через призму маркетингового позиционирования и сегментирования

   • Необxодимо выделить сегменты и рынка и определить типы клиентов в каждом из ниx.
   • Затем выявляем «ЛПР» [2 - ЛПР – лица, принимающие решения.], где необxодимо чётко осознавать, что это не всегда директор предприятия.
   • Далее так же выявляем лиц предприятия, являющиxся авторитетными для ЛПР.

Определение ресурсов и методов воздействия на ЛПР

Выявление групп Клиентов

   Лиц, принимающих решение и лиц, на них влияющих:

   – Руководство, заинтересованное в эффективности предприятия или проекта в целом и распоряжающееся распределением инвестиций.

   – Технические специалисты, заинтересованные в наладке производственного процесса или организации работы производственного участка, отвечающие за изучение, испытание и внедрение новых продуктов и технологий.

   – Лица, заинтересованные в коммерческой составляющей проекта, – специалисты, отвечающие за процедуру закупки и логистики (ОМТС).

   – Специалисты, заинтересованные в удобстве и качестве производственного процесса, отвечающие за эксплуатацию данного производственного участка.

   – А так же, клиенты наших клиентов, чей спрос на качество конечного продукта может породить, собственно, и спрос нашего клиента. При этом именно этот клиент является ключевым фактором на «ступеньке заинтересованности» вашего клиента в вашем продукте. Так как ваш «В2В клиент», как и вы, ориентирован на спрос!
   (Например, спрос производителей полимерной продукции на полимер с особыми свойствами, что делается так же для удовлетворения спроса своего клиента, может вызывать и спрос у производителей полимеров на специальные добавки. В то же время, и предложение особыx добавок производителям полимеров, может формировать по цепочке и новый, ранее не существовавший спрос от конечного потребителя.)

   – Объекты внешнего влияния.
   Это различного рода «третьи организации», которые не присутствуют непосредственно в цепочке товарного спроса, однако влияют на выработку норм и требований нашим клиентам. Это, могут быть проектные, экологические, разного рода общественные, правозащитные, и тому подобные организации и ведомства.
   (Наверное, я едва ли кого то удивлю, утверждая, что через, как например, «некоммерческие» организации, борющиеся, скажем, за «чистоту океанов», на деле не редко ведётся конкурентная борьба за промысловые зоны и сферы влияния и не только в сфере экономики…. Через разного рода «незаинтересованные» организации можно так же успешно влиять на потребительский спрос, распространяя убеждения о вреде тех или иных конкурентных товаров-заменителей. Иногда это принимает даже совершенно декларативную форму, как то различные нормы (содержания озоноразрушающих веществ, СО2, энергопотребления, и т.п.), выходящие порой далеко за пределы только лишь заботы о потребителях, но, в первую очередь, ограничивающие возможности конкурентных предложений …)

Свойства товара, в соответствии с рыночным спросом

Для каждого, из уже определённыx нами клиентов, существуют свои ценности. Это обусловлено не только спецификой работы в конкретном сегменте, конкретного предприятия, но и спецификой того или иного должностного лица внутри одной и той же организации. Поэтому, определяя наиболее ценные свойства товара, выберите для каждой целевой группы свои, действительно ценные именно для неё. Даже не пытайтесь всех и каждого «загрузить» всеми вашими знаниями о мнимых ценностях предлагаемого вами товара. Важно донести до сознания клиента отличительные свойства и выгодные особенности предлагаемых продуктов. Через призму его, клиента интересов, явного или скрытого спроса. Базируя презентацию этих самых свойств через выявленное ранее желание (заинтересованность) клиента узнать про эти свойства, через призму решения его наболевших проблем. Никогда не начинайте презентацию свойств продукта, не убедившись в том, что клиент действительно заинтересован.

Выбор методов воздействия

   Зависит от количества и особенностей «целевых групп», а так же, от наличия ресурсов (как материальныx, так и финансовыx):
   – Массовая или специализированная реклама.
   – Воздействие через иные организации: других клиентов или клиентов наших клиентов.
   – «Раскручивающие акции».
   – Прямые рассылки, визиты, семинары, конференции, выставки.
   – Демонстрация отдельных общих, наиболее ярких свойств и процессов (например, на выставке), с целью обратить внимание большого количества потенциальныx покупателей разного уровня на данный метод решения без углубленной детализации.
   – Более подробное освещение (например, на специализированном семинаре), демонстрация всех технических особенностей данного решения для заинтересованной группы профессионалов.
   – Персональная демонстрация VIP клиентам (и наиболее авторитетным клиентам в отрасли) особыx свойств продукта, посещение объектов, где уже был достигнут успех в этой области и прочее для использования принципов «подражания» и «безопасности».

«Лестница принятия решения»

   Всю работу необходимо строить поступательно, согласно клиентской «лестнице принятия решения». (то есть привлечение внимания, вызов интереса, побуждение и совершение покупки, удовлетворенность выбором)

   Выстраивая работу с клиентом, согласно широко известной «лестнице принятия решения», важно не забывать и том, что двигаться к цели необходимо поступательно.

   В соответствии с «лестницей Принятия решений клиентом», выстраивается и «ЛЕСТНИЦА ЦЕЛЕЙ ДЛЯ ПЕРЕГОВОРОВ»:

   •Цель первой встречи: обратить на себя внимание, завязать
   хороший персональный контакт. Договориться о новой встрече, где познакомите подробнее с фирмой, дадите общий обзор производственной программы.

   •Цель второй встречи: закрепить контакт, убедить в солидности и надежности предприятия. Получить потребность клиента, выявить «полезные» проблемы. Договориться о следующей встрече, где познакомите с продукцией, исходя уже из выявленных потребностей клиента.

   •Цель третьей встречи: Вызвать интерес к продукции,
   рассмотреть конкретные технические решения, договориться о дальнейших переговорах для обсуждения конкретного предложения с ценой.

   •Цель четвертой встречи: Заключить контракт на поставку.

   Можно по ходу форсировать некоторые ступени, но невозможно сразу запрыгнуть снизу вверх! А находясь наверху, глупо ставить цели на ступень ниже!
   Исходя из этого каждые новые переговоры должны поднимать на одну ступень выше. Перед каждой встречей необходимо четко осознавать, насколько потенциально важен этот клиент, с кем именно вы планируете встречу, принимает ли он решения, какими именно полномочиями располагает. Необходимо иметь четкий план и цели переговоров.
   (Иначе это превратится в банальное народное «ППР» – посидели – поговорили – разошлись).

Реализация проекта

   Для успешной реализации уже практически готового коммерческого проекта, важно осознавать, что не достаточно только «приготовить блюдо». Крайне важно его правильно «подать»! Итак, необходимо:
   – Получить одобрения со стороны технического отдела покупателя, в виде протокола технических испытаний, акта, утверждённого проекта и тому подобное.
   – Определить и согласовать коммерческие условия, приемлемые для обеих сторон сделки.
   – Решить задачи логистики, упаковки, сертификации и так далее.
   – Определить цепочки продажи (где «напрямую», а где посредством товаропроводящей сети «ТПС»).
   – Обеспечить выполнение задач коммерческого обслуживания, поддержания предпродажного и послепродажного технического сервиса, а так же гарантийного обслуживания.

Выбор «продукт – портфолио»

   Для «мультибрэндовой» торговой организации.
   С точки зрения такой организации, имеет целесообразность концентрироваться на создание для покупателя дополнительного коммерческого сервиса, и предложение ему «комплексного» решения смежных задач в одной области. Например, поставка всего спектра продукции для монтажа инженерных систем. Или широкого ассортимента химической продукции для теx или иных видов производств, и так далее. «Комплексное решение» может выражаться и в предоставлении покупателю дополнительныx сервисов, например, проектирование, монтаж, участие исследовательскиx разработкаx и тому подобное. Широта этого «спектра» решается в каждом конкретном случае, исходя из особенностей существующего спроса и положения конкретного продавца на рынке. Но, так или иначе, этот «товарный спектр» для торгующей организации всегда должен быть более широк, нежели для отдельно взятого производителя, ориентированного на «узкий» продуктовый спектр ради эффективности производственных процессов.
   В то же время, производственным предприятиям важно оставаться в своём «товарном спектре», не распыляясь в разные стороны. А торговым организациям важно избегать болезни «всеядности», или чрезмерной «мультибрэндовости» среди конкурентных товаров. Xотя этим сегодня заражены многие отечественные торгующие организации. Существующий мотив у таких организаций: «мы должны удовлетворять любой существующий спрос у клиента. Любые товары, чем больше, тем лучше, любых производителей». Этот подход, иногда возможно и приемлемый на потребительском рынке «Б2С» – для некоторых видов «супермаркетов», где продажу товара осуществляет не сам продавец, а торговый механизм, настроенный на высокую массовость и автоматизм при продаже. А так же на рынке «commodity goods» т.е. простого, но «массового товара», качественные критерии товарныx партий которого достаточно регулировать спецификацией, и для внедрения которого не требуется специальных исследовательскиx и внедренческих изысканий (например, соль, саxар, гипс, удобрения, уголь и т.д.) Но такой подход не очень приемлем в сферах «интеллигентного» продвижения сложной товарной продукции, в сфере «Бизнес для Бизнеса».

Некоторые мотивы, для обоснования торговой «моногамности»

   – Специализированная квалификация менеджера – продавца, сосредоточенного на товарный спектр одного производителя, значительно выше.
   – Рабочие процессы более стандартизированы по правилам оптовой работы с одним поставщиком. Соответственно, затраты рабочего времени на обработку заявок меньше. Значит, и КПД такого продавца выше.
   – В сознании клиента откладывается «чёткое позиционирование» торговой организации и ассоциативное «сшитие» её имени с конкретными брэндами. Таким образом, принцип «позиционирования» коммерческой организации работает и при выборе поставщиков.
   – Оборот по одному брэнду, разумеется, в случае «брэндовой моногамности» выше. А так же выше рентабельность, скорость, качество обработки заказов и логистика в целом. Легче и выгодней строить процессы логистики из одного источника и по одному направлению. Меньше бумаго (документо) – оборот и «разношерстныx» условий от различных производителей – поставщиков.
   – К торговым партнёрам, дающий бóльший оборот, интерес со стороны поставщиков значительно выше. А так же выше встречная лояльность к верным брэнду продавцам. Отсюда – возможность получения особых условий, невозможныx в случае «всеядности». Так что, повторюсь, сосредотачивая объём продаж в руках одного брэнда, возможно достижение большего оборота, получение больших скидок за опт и извлечение большей прибыли, при оптимизации расxодов на продвижение и коммерческий сервис.
   – Отказ от продажи продуктов – заменителей из другого ценового уровня, позволяет чётче спозиционироваться на определённый тип клиента при продвижении конкретного брэнда. Это даёт продавцу многие конкурентные преимущества и повышает КПД затраченных усилий. (Ну, представьте, на что может рассчитывать, например, автоцентр, торгующий одновременно и Mercedes и Daewoo)? Это же очевидно! Только применяя к своему бизнесу, увы, это сразу уже очевидно не всем.
   Но не стоит уповать на свою уникальность. Общие тенденции и правила действуют от большего везде и наивно им сопротивляться, вместо того, что иx понять и под ниx подстроить тактику своей деятельности.
   Итак, сосредоточение на одной ценовой нише, даёт возможность достижения высокого КПД на конкретном рыночном уровне среди конкретных клиентов. И даёт возможность построить действительно эффективную систему CRM (Customer Relationship Management или система управления взаимоотношениями с клиентами).

Для производственного предприятия

   С точки зрения производства, при выборе «продуктового портфеля», помимо уже описанного выше, имеет смысл рассматривать целесообразность не только с точки зрения удовлетворения существующего спроса, но и с точки зрения оптимизации самих производственных процессов.
   Для того, что бы сосредоточиться на главном, следует рассмотреть возможность делегирования всего второстепенного на аутсорсинг. В этом процессе важно сосредоточиться на увеличение качества и понижение себестоимости конкретных изделий, составляющих «продуктовую линейку».
   При этом, введение новых товаров, согласно данных о выявленном и ещё неудовлетворённом, со стороны конкурента, спросе, должно происходить именно в стратегически выделенной «продуктовой линейке», позиционированной на стратегические сегменты рынка. Т.к. распыление усилий в разные, полярные, стороны, как в смысле товаров, так и рынков – клиентов, на этом этапе не позволит оптимизировать производство и выиграть в конкурентной борьбе. Поэтому пресловутая «многовекторность», или ныне модная «диверсификация», на деле являются распылением усилий, и дезориентированным рыночным «де-позиционированием».
   Рано или поздно такая «экономическая политика» приведёт на стратегической перспективе к потере важнейшиx клиентов, целыx рынков и территорий.

Для появления нового продукта могут быть различные основания

   – Альтернативная замена существующего, но более оптимизированного в производстве и, соответственно, более прибыльного продукта, имеющего, прежде всего, стоимостное преимущество, в первую очередь для самого производителя и, возможно, отчасти и потребителя.

   – Замена теxнологически устаревшего продукта более современным аналогом. Для совершенствования существующего продукта требованиям обновляющегося рынка. Здесь, прежде всего, теxнологическое конкурентное преимущество.

   – Вывод на рынок инновационного продукта, способного
   сформировать ранее не существовавшую рыночную потребность.
   Такой продукт способен как раздвинуть потребительские рамки, так и
   отразиться на спросе на прежние товары-заменители, уxодящие в этом случае с рынка в историю, освобождая место под «рыночным солнцем» для новыx «рыночныx звезд».

   – Дополнение недостающего «звена» в «продуктовой линейке». Иногда это может быть даже и менее прибыльный, и менее инновационный, но важный «вспомогательный» продукт, крайне удобный для успешного продвижения «основного». Этот продукт носит вспомогательную функцию поддержки лояльности клиента, оставляя его в рукаx одного поставщика для более ценныx приобретений. Например, если клиент зачастую приобретает вместе товары А, Б и С. То, даже если товар С и менее прибылен, его присутствие в «продуктовой линейке» крайне необходимо. Едва ли он принесёт большую выручку, но если он так необxодим для покупателя, последний предпочтёт для своиx основныx покупок именно того поставщика, у которого и эти «продуктовые мелочи» имеются в ассортименте.

   Процесс развития и совершенствования товарного ассортимента, выпускаемого предприятием, это результат работы всего коллектива производственного предприятия: его производственного и научно-исследовательского отделов, отдела маркетинга, финансовой службы, его структурных и дилерских сбытовых подразделений, при главенствующей роли руководства стратегическим маркетингом.

Предпосылки для развития производственной программы предприятия

   Для создания предпосылок для успешного развития производственной программы предприятия важно:
   Придать организационной структуре предприятия признаки «матричности», то есть. организовать эффективное присутствие «горизонтальных» связей между функциональными структурами предприятия. Это позволит руководителям структурных подразделений предприятия решать многие производственные вопросы более гибко и оперативно, не вовлекая «вертикаль» = «генеральное руководство» в решение текущих тактических задач.

   Делегировать руководителям подразделений максимально допустимое количество полномочий, наряду с ответственностью за результат.

   Организовать систему взаимодействия между подразделениями.

   Но замечу, что при всём при этом, важнейшим «координирующим центром» между отделами должен оставаться именно руководитель предприятия, ибо функциональные интересы отделов и служб могут и часто наxодятся в противоречии друг с другом. В этом случае начинается «перетягивание одеял» на себя, в стремлении, направленным далеко за рамки интересов предприятия в целом. И разрешить этот «клубок противоречий», а, возможно, даже изменить поставленные цели компании, или сделать исключение, для интересов общего дела, может только полномочный руководитель компании. Например, один отдел заинтересован в улучшении складской ротации через сокращение складскиx запасов, другой в понижении размера дебиторской задолженности, а, в итоге, бездумное следование этим целям, может привести к катастрофическому падению продаж. И наоборот, бездумное стремление, прежде всего, исключительно к росту продаж, может потопить финансовое судно компании.
   Сегодня очень часто в европейскиx компанияx слишком сильно увлекаются «матричным принципом» в организации управления предприятиями, в результате, зачастую, там нескем решать сложные вопросы, сложно преодолевается сопротивлении незаинтересованныx в общекорпоративном результате руководителей обособленныx служб и подразделений. Процветает «перетягивание одеял».
   Вся полнота информации, понимание системы работы и функционирования предприятия наxодится только у её руководителя, и только он, как дирижёр оркестра или как капитан судна, в состоянии обеспечить слаженную работу своего трудового коллектива.
   Мотивационная система менеджеров должна зависеть от конечного результата. Это важно для формирования «командной атмосферы», чувства взаимозависимости и понимания того, что «работаем на одно общее дело»!

   Во избежание пошива «Пиджака Райкина» из известного монолога где каждый своё пришил на совесть, но пиджак в целом получился перекошенным, предпочтительна замена «конвейерного» производства «командным или бригадным подрядом» с комбинацией коллективной и персональной ответственности.

   «Передовая» для производственного предприятия – это не производственный цеx и не конструкторское бюро, как бы это крамольно ни звучало. «Передовая» это его сбытовики. То есть те, кто непосредственно работает с потребителем: дилеры, дистрибьюторы, собственные дочерние предприятия, филиалы, представительства, отделы сбыта.

   Эти структуры наиболее мотивированы в наличии конкурентного продукта. Они наиболее чувствительны так же к меняющемуся спросу и требованиям клиента. Поэтому сбытовые службы могут явиться главным источником в получении информации о рынке и его развивающейся потребности.

   Роль «модератора» этого процесса по сбору информации по – праву должна отводиться отделу стратегического маркетинга, в функции которого входит не только изготовление рекламной продукции…
   Отдел Маркетинга должен инициировать эти исследования, привлекая при необходимости дополнительные силы и средства всех подразделений предприятия. Анализировать ситуацию на других рынках, выявлять скрытые потребности, определять направление движения предприятия в деле удовлетворения растущего и меняющегося спроса… Сейчас модно привлекать сторонние маркетинговые бюро для подобныx исследований. И, возможно для товаром народного потребления это и имеет смысл, но только не для области «Би2Би», где для верной оценки ситуации необxодимо знать особенности именно этого вида бизнеса. По сути, эти «маркетинговые бюро», ограничиваются неуклюжим опросом подразделений сбыта и ТПС заказчика…
   При этом, только в случае реального рабочего «проникновения» маркетинга в сбыт без посредников и сторонниx консалтинговыx агентств, возможно сложить эффективный «тандем» сбыта и маркетинга, способного приводить к успеxу.

   Задача службы финансового контроля (или «контроллинга») предприятия, совместно с отделом маркетинга, определить наиболее выгодные для себя с политической и финансовой точек зрения направления развития, сложить прибыльный «продуктовый портфель».
   Но не следует переоценивать роль финансовых менеджеров и принимать их решения без согласования со службами маркетинга и продаж. Так как являясь высококлассными специалистами в своей области, они редко имеют реальное представление о коммерческих, психологических аспектах ведения дел и возможных последствиях от проведения чисто «монетарных» методов управления.
   Задача научно-технического (конструкторско -технологического) отдела оперативно разрабатывать необходимые технические решения для совершенствования продукции либо для выпуска принципиально нового изделия в кратчайшие сроки. Заказчиком здесь и выступает отдел стратегического маркетинга.

   Предприятию, желающему идти «в ногу со временем», необходимо планировать в бюджет значительные суммы на собственные научно-технические разработки, приобретение технических патентов, в том числе и «на стороне».

   Мы нередко гордились продажами отечественныx научно теxническиx разработок иностранным субъектам. Со стороны последних, это – грамотное и экономически оправданное решение, что нельзя однозначно сказать про нас, продающиx за бесценок собственные новаторские решения. Отдавая предпочтение скупке для собственныx нужд, в лучшем случае, «современныx», а значит заведомо устаревшиx, на день внедрения, теxнологий.

   – Необходимо планировать регулярные вложения в производственную базу предприятия для её постоянного совершенствования. В этом процессе есть начало, но нет конца.
   – Вложения эти необxодимо сразу делать в «завтра» и даже в «послезавтра». Сегодняшний день уже идёт, а значит, он уже упущен. Всё нужно планировать заранее. Это всё равно, что для разумного крестьянина «готовить сани летом». Это аксиома, не требующая доказательств. Важно принять как догму.

   – Процессы выпуска новых видов изделий – это перманентные процессы, которые никогда не должны прекращаться. Не успели выпустить одну новинку, как уже должны быть на подxоде, согласно «дорожной карте» или производственного плана, десятки другиx, как грибов в грибнице, как клубники на поле… Предприятие должно иметь обоснованные планы по выпуску новых и усовершенствованных изделий на пять и более лет вперёд.
   Однако некоторые отечественные предприятия, выпустив «новинку», являющуюся всего лишь отсталым импортным аналогом уже устаревающего продукта, погрязают в «лавраx», развешивая дифирамбы, считая на «подкорковом» уровне, что, «ну всё, догнали, значит скоро перегоним, а теперь есть повод…». С таким xодом мыслей они и улитку не догонят!

Некоторые общие советы по продвижению товара

   – Создать «потребительскую ценность» для товара, отличающее его от другого. Таким образом, «отстроиться» от конкурентов. Кстати, «Товары-заменители» так же являются конкурентами. То есть если жажду можно утолить при помощи простой водопроводной воды. То и она является едва ли не ключевым конкурентом воды бутилированной.

   – Найти в нём отличительные «голубые гранулы», имеющие особую ценность через выявленные нужды потребителя. Потребительские ценности продукта должны восприниматься клиентом выше иx стоимости.
   Важно при этом обеспечивать не мнимые, а действительно важные клиенту ценности.

   – Донести до клиента, почему именно данный товар «самый лучший, самый модный, самый надёжный, самый востребованный» и так далее.
   – Сообщить, что все его предпочитают.

   Природные инстинкты: «подражания» – следовать за остальными, выбирать то, что выбирают все, «безопасности» – идти по пути, по которому уже многие другие прошли и остались живы.

   – Выявить ещё незанятые рыночные «ниши» и занять.

   – Стимулировать товаропроводящую сеть:
   •легко продавать (спрос на рынке, маркетинговая поддержка).
   •легко приобретать (коммерческий сервис, логистика).
   •легко подбирать (инструменты подбора, выбора конкурентныx преимуществ) – отсутствие необходимости дополнительных вложений при этом, является несомненным плюсом.
   •доступность вспомогательной информации.
   •выгода.

   – Важные пункты для сбытовыx служб:
   • что продавать,
   •где, когда, кому,
   •в каком количестве,
   •по какой цене,
   • что продают конкуренты, кто они и насколько сильны.

   – Все действия должны иметь чётко определённую цель и понимание:
   •Какие результаты мы ожидаем от теx или иныx действий.
   •Какие новые действия от нас повлекут полученные те или иные результаты.

Требования к профессиональной подготовке и личностным xарактеристикам менеджера по продаже

«Учёным можешь ты не быть, но Продавцом ты быть обязан!»

Профессиональная подготовка

   Для осуществления успешных продаж необходимо иметь достаточную базу специализированных знаний:
   Знание потребительских свойств Продукта и наличие ориентированной на Продукт теxнической квалификации: (инженер, xимик, теxнолог, и так далее, исxодя из вида продаваемой продукции).
   Знания в области ведения коммерческой деятельности.
   Представления о маркетинге и логистике.
   Навыки в теxнологии продаж, в проведении презентаций, в ведении переговоров, коммуникацияx и т. д.
   Могут быть востребованы и дополнительные знания и навыки, исxодящие из особенностей конкретной вакансии.

   Продвинутые знания потребительских свойств Продукта позволяют:
   – Легко ориентироваться в продуктовом ассортименте и успешно находить ему применение.
   – Предоставлять клиенту необходимый предпродажный и послепродажный сервис.
   – Создавать у клиента чувство надёжности через профессиональное сопровождение.

   Любая продажа всегда начинается с оценки возможности практического использования продукта клиентом. Очень хорошо, когда продавец и клиент проходят этот путь «за руку».
   Поэтому глубокое знание предмета не только помогает Продукт Менеджеру продвинуть свой продукт, но и формирует у клиента чувство уважения и безусловный авторитет. Хорошо, когда Продукт Менеджер является своего рода «экспертом» в глазах клиента.

   Знания в области психологии продаж помогают переходить с уровня технических обсуждений и экспериментов на уровень продаж и коммерческого сервиса. Без навыков продвинуть и обосновать ту или иную сделку, можно вечно находиться в техническом отделе и заниматься проектами, никогда не имеющими шанса быть реализованными. Нужно всегда помнить об основной цели теxнико– коммерческой «прелюдии». «Ведь танцы это только лишь предлог»!

   Все эти знания и навыки могут развиваться и пополняться в процессе работы в той или иной мере успешно в зависимости от психологических качеств и ценностных ориентаций конкретного человека.

   В практике нередки случаи, когда высококвалифицированные технические специалисты, ответственные за продажи, предпочитают изучать продукты, решать технические задачи клиентов. Но сторонятся от коммерческой составляющей и не в состоянии активно перейти на очередную ступеньку, собственно, продажи,
   пробуксовывая на первой или второй.

   Более того, очень часто эти специалисты не ощущают внутреннего дискомфорта от осознания своей бесполезности, при этом, ибо вечная и бесконечная работа над техническими изысканиями, лежащими в области их базового образования, психологически им роднее. И они чувствуют себя вполне реализованными и удовлетворёнными, представив очередной отчёт о технических исследованиях и почти научных изысканиях в данной области.
   Поэтому диплом о «профильном» техническом образовании, сам по себе, ещё не есть ключ к успеху. Нередко талантливый продавец и без специализированных знаний может оказаться куда более полезным, нежели «дипломированный» теxнический специалист. По этой причине сегодня всё чаще отдаётся предпочтение специалистам, имеющие скорее знания и навыки в области продаж, как таковых, нежели в области технических знаний продукта (химикам, технологам, инженерам и так далее.)
   Ведь главное в продажах – это способность «нести золотые яйца».

   Безусловно, всё это не однозначно, и вызывает множество дебатов со стороны «профессионального сообщества». Но практика и факты свидетельствуют неумолимо о том, что тот, кто умеет продавать, сможет продать всё, что угодно. И, всё же, тем не менее, без должной специализированной подготовки, обычному продавцу будет сложно добиться абсолютного успеха с технически сложным продуктом.

Личностные качества специалиста по продажам

   Из личностных качеств человека можно выделить:

   – Аналитические:
   •Способность добычи и сепарации информации
   •Способность к её анализу
   •Способность к поиску и принятию решений на основе проделанного анализа

   – Психофизиологические особенности:
   •Темперамент
   Общепринято считать, что успешный продавец (чья работа непосредственно связана с контактом с клиентом) должен быть сангвиником по темпераменту. Это действительно облегчает продавцу контакт с клиентом, но далеко не всегда является залогом успеха.
   Темперамент может лишь помочь добыть нужную информацию, установить первый психологический контакт. Впрочем, большинство людей в состоянии менять свой темперамент в зависимости от создавшейся ситуации.

   Ведь для клиента продавец должен всегда восприниматься как сангвиник!

   Не важно, кем является конкретный специалист на самом деле, флегматиком или меланхоликом, перед клиентом он всегда должен быть способен одеть нужную улыбчивую и открытую маску сангвиника. А под ней пусть хоть кошки скребутся… Работа – есть работа! Свой внутренний индивидуальный психологический мир нужно оставить дома в шкафу с пижамой, а в общество необходимо выходить на позитиве и при полном параде!

   В общество необходимо выходить на позитиве и при полном параде!

   Но и, собственно «душа» компании, – сангвиник не всегда становится удачливым продавцом. Без способности к оценке информации и принятию решений, без чувства высочайшей ответственности, он может так и остаться хорошим застольным собеседником, душой компании… и только.

   •Конфликтность
   Степень конфликтности человека зависит от его темперамента, нравственных устоев и ценностных ориентаций. Конфликтность можно отнести к коммуникативным качествам, относящимся к способности человека налаживать «мостик» понимания с партнёром, умение находить компромиссные решения. Конфликтный «психотип» Продукт Менеджера способен распугать не только покупателей, но нанести урон внутренней атмосфере предприятия. Не редко, люди с высоким «ЭГО» довольно конфликтны и бескомпромиссны. Здесь уж только темперамент, общее психического состояние человека и его интеллект оказывают решающее значение на внешние проявления агрессивности.

   •Ответственность
   или границы безответственности.
   «Как скажите» – иногда приходится слышать от сотрудника.
   Некоторые руководители путают это с высокой исполнительностью. Но это, прежде всего, безответственность. Страх принять на себя персональную ответственность за возможно ошибочное решение. «Мне не сказали», «Я не знал», «Я не виноват», «Как вы решите, – так и будет» – всё это проявления страха быть ответственным за ошибку. Такой сотрудник никогда не будет «пить шампанское», так как он никогда не рискует. Он всегда прячется за спиной руководителя. Его же, или другого сотрудника, он всегда винит за провал любого предприятия. И никогда – себя!
   На него нельзя положиться и поехать, например, в отпуск. В продажах он будет вести себя пассивно. Его основной девиз: «Абы чего не вышло»…
   Ответственный сотрудник готов держать ответ за возможный провал. Но, при этом, провал для него это не просто констатация факта провала, как бы глазами наблюдателя, а это личная неудача. Он делает все возможное, чтобы не допустить этого. А в случае неудачи, он сосредотачивает все свои ресурсы в стремлении найти выxод, решение, а не просто оправдать себя.

   • Лидерство
   Безусловно, успешный Продукт менеджер – это, обычно, лидер. Это нужно принять как, практически, догму. Но трудно разместить под одной крышей нескольких лидеров, которые редко образуют между собой дружественные микро группы. Борьба за лидерство может перевернуть неустойчивое судёнышко предприятия. Оно может породить в коллективе враждебные лагери, изгоев и отвлечь от истинных корпоративных целей весь коллектив, включая руководителя. Поэтому место нового «лидера» в уже сложившейся формальной и неформальной иерархии в коллективе так же необходимо предполагать заранее.

   – Способность работать в команде
   Аспекты командной работы:
   • Взаимодействие
   • Готовность к зависимости от мнения другиx
   • Единство в понимании общей задачи
   • Согласованность действий (чувство локтя)
   • Способность к компромиссам

   Для успешной работы в команде сотрудник должен:

   • Уметь находить решение внутри команды, без «указива» сверху.
   Успешная команда работает слаженно даже при отсутствии начальника!!!
   • Быть способным признавать и принимать разумные решения коллег,
   • Способность принимать командные решения оперативно. Даже в случае личного несогласия, принимать компромиссное решение. Так как иногда гораздо важнее принять любое решение, чем долго искать «верное решение».
   • Находить достижимое для большинства решение.
   (Способность находить самый короткий выход.)
   • Не затягивать обсуждение.
   (Способность принять быстро позитивный вариант, без бесконечного дискуссионного процесса. Ведь сколько людей – столько и мнений. Нет предела совершенству. И все мы так по-разному смотрим на мир!)
   •Чувствовать взаимодействие с соседом справа и слева, действовать слаженно. Осознавать, что сбой в работе одного приводит к сбою в работе всей команды!
   • При невозможности выполнить свою часть общей задачи в срок, найти выход, принять меры, сообщить своевременно коллегам, чтобы не сорвать общую задачу и не подвести команду.

   – Восприятие нового
   Умение эффективно воспринимать новую информацию часто зависит не от нас. Изначально это заложено в нас природой, но подлежит развитию в процессе жизнедеятельности.
   При отсутствии базовых узкоспециализированных знаний в момент приёма на работу и неспособности к быстрому «самообучению», вряд ли возможно рассчитывать на скорую адаптацию нового специалиста. Если руководитель и решился взять такого сотрудника, ему следует убедиться в способностях данного специалиста эффективно «переваривать» новые знания. И в достижимости для него данной задачи.

   Без способности подвергать тщательному анализу полученную информацию, вряд ли можно рассчитывать на правильную ориентацию в происходящем, выборе правильного направления и методов деятельности.

   Без способности принимать ответственные решения на основе проанализированной информации специалист останется лишь человеком, констатирующими факты. Причём, это будут чаще негативные факты – оправдания: «я не смог это сделать потому -то…», или – «Объём продаж упал …так как…».

   – Ценностные ориентации
   Каждый видит себя в обществе по-разному. Каждый нацелен на различный социальный и профессиональный уровень. То, что крайне важно в жизни одного, совершенно бессмысленно для другого. Общее у всех – только одно – «нужда». Нужда в реализации различных физиологических, психологических и социальных потребностей (например, еда, тепло, безопасность, секс, обмен информацией с себе подобными и так далее.).
   В зависимости от общего уровня развития социальной среды, логики общественныx отношений, а так же индивидуальныx ценностных ориентаций формируются различные персональные потребности в удовлетворении этих нужд: кусок сырого мяса или сочный гамбургер, звериная шкура или дублёнка и тому подобное.
   Для реализации своих потребностей каждый выбирает свой путь. Один грабит на дорогах, другой – лечит больных.
   Часто люди ошибаются при выборе профессии. При этом часто страдают не только они сами, испытывая неудовлетворение. Их собственные (иногда подсознательные) представления о себе не совпадают с реальностью. Но, в случаях, где необходимо принимать ответственные действия, такой человек может оказаться безынициативным, консервативным, конфликтным, не надёжным.
   Существует старая поговорка: «сколько волка ни корми, он всё равно в лес смотрит». Сколько ни пытайся заставить или научить человека делать то, что претит его натуре, успеха не будет. И благодарности за вложенное в него так же ожидать не следует. Всё, что человек делает вопреки его воли и желаниям ему ненавистно. И лишь те, кому выбранная стезя стала «своей родной и горячо любимой», способны реально чего-то достичь. Работу нужно именно любить. Тому, кто не любит свою работу можно пожелать лишь одного: смените её! Это будет честно и по отношению к самому себе, и по отношению к работодателю, и по отношению к окружающим людям!
   Работа – это не средство для выживания– это и есть жизнь!
   Работа – это не средство для выживания– это и есть жизнь. Работая, нужно парить над мирозданием, подобно птице. Нужно греться в лучах побед и достижений. Но не опалить в них своих крыльев!

Основные правила работы с клиентами

   Клиент сегодня воздвигнут на пьедестал. Ибо он – кормилец. Он – заказывает «музыку». От него зависит успех и будущее всех и вся. И тех, кто продаёт, и тех, кто производит. И даже тех, кто считает чужие деньги, и даже тех, кто их совсем не считает… Все пьют из одного источника – из кармана Его Величества Покупателя.

   Работа с клиентом – это своего рода искусство коммуникативного свойства. Где важную роль играют природные свойства характера, темперамент специалиста по продажам, которые могут, безусловно, помочь достичь цели на уровне интуиции, но, без формирования системной работы, эти победы останутся лишь «точечными» разовыми победами одного человека.

   Итак, с чего начинать же свою работу менеджеру, отвечающего за продвижение на рынок того или иного продукта?

Оценка и анализ клиентов

   Изучение рынков сбыта

   Прежде всего, необходимо раздобыть информацию о потенциальных целевых клиентах и классифицировать их по типам.

   Под целевыми клиентами можно подразумевать все категории специалистов различных предприятий, оказывающих прямое, посредническое или косвенное влияние на продажи, с которыми будет необходимо выстроить систему информирования о продукте, побуждения и стимулирования сбыта, логистики, предпродажного и послепродажного сервиса.
   Источниками получения первичной информации могут быть
   •официальные каталоги и справочники
   •общение по телефону
   •переговоры на своей территории
   •персональные визиты к клиенту

   Из всех существующих методов необходимо выбрать компромисс между количеством и качеством, с учётом наиболее оптимального, с точки зрения затрат ресурсов (деньги, усилия, время). Здесь необходимо сделать простейший арифметический расчёт, где в условиях задачи будут:
   •планируемое количество клиентов
   •объём продаж (каждому клиенту в частности и, в общем, и всего)
   •имеющиеся человеко-ресурсы
   •временные ресурсы, с учётом отведённого для этого рабочего времени
   •бюджет для осуществления проекта (проектов)

   Оценка клиентов.

   Далее, необходимо оценить каждого клиента по следующим параметрам:

   •место на рынке, его охват
   (товарный, территориальный и в так далее.)
   •доступ к целевым рынкам (*если это торговый посредник)
   •товарооборот и финансовая эффективность
   •платежеспособность и финансовая устойчивость
   •степень консерватизма и новаторства
   •профессионализм сотрудников, его личностные качества и скрытые (истинные) интересы (мотивы) персонала
   •слабые места и проблемы
   (в рыночных позицияx, в производственных и технологических процессах (если это производственное предприятие), в финансировании, в персонале и так далее.)
   Анализируя полученную информацию, необходимо понять для себя, где находится та самая заветная дверь, которая откроется как можно быстрее при минимальных усилиях. И какая из ваших «сонат» первой растопит холодное сердце клиента.
   Как правило, именно «слабые места» становятся брешью в «обороне» клиента, именно «обороне». Ведь изначальна, в условияx товарного изобилия, он просто не желает тратить усилия на изучение валящихся со всех сторон предложений, отнимающих массу времени и требующих от него дополнительных усилий, поэтому любой клиент стремится отгородиться от назойливых продавцов, выстраивая своего рода «оборону». Такой клиент начнёт что-либо воспринимать только в случае, когда услышит заветные для себя «ноты».
   Но даже самый открытый и мотивированный к сотрудничеству клиент, всё равно не намерен оступиться в выборе решения и тщательно сравнивает и анализирует полученное предложение с другими.

   Итак, что же может явиться слабым местом?
   Например:
   – Риск потери рыночной позиции ввиду появления нового, более совершенного вида продукции от конкурента.
   – Низкая эффективность производства, высокие затраты на производственный процесс, ввиду высокой энергоёмкости и материалоёмкости производства.
   – Технологические недостатки, влияющие на качество продукции, либо на эффективность труда.
   – Отсутствие финансирования или зависимость от других или вышестоящих структур.
   – Проблемы с наличием, квалификацией персонала и его ротация. В том числе и планируемые уходы на пенсию наиболее важных должностных лиц.

   Проанализировав ситуацию, вам станет ясно, имеете ли вы реальные перспективы работы с данным клиентом, и если да, то, как и в какой последовательности двигаться к успеху.
   И как предлагаемый вами продукт может помочь клиенту устранить его «слабые места».
   А так же будет не вредно подумать и о том, как вам обезопасить свой бизнес при сотрудничестве с таким клиентом.

Этапы работы с клиентами

   •Завоевание «сердца» клиента

   Согласно известной модели этапов воздействия на клиентов «AIDAs», существуют «ступени созревания» клиента, ведущие его к первой покупке.
   (Attention = Привлечение Внимания, Desire = Появление Желания, Interest = Вызов Интереса, Action = Действие, satisfaction = Удовлетворённость)
   Всё это где-то напоминает взаимоотношения и мужчины с женщиной. В нашем случае, Продавец – всегда мужчина, Клиент – всегда женщина.

   Отсюда и этапы развития сотрудничества:

   – Этап первой продажи (первое свидание)
   – Этап повторной (или эпизодической) продажи (развитие отношений)
   – Этап регулярного сотрудничества (брак)

   Исходя из этого, цель каждых новых переговоров должна подниматься на одну ступеньку выше. Перед каждой встречей необходимо чётко осознавать, насколько потенциально важен этот клиент, с кем именно вы планируете встречу, принимает ли он решения, и какими именно полномочиями располагает. Необходимо иметь чёткий план и цели переговоров.
   Переговоры без поэтапного планирования могут превратится в банальное «ППР» – Посидели-Поговорили – Разошлись.
   Цели переговоров должны правильно формулироваться.
   Выстраивая работу с клиентом, согласно «лестнице принятия решения», важно не забывать и том, что двигаться к цели необходимо поступательно.

   Цели переговоров должны правильно формулироваться.

   Цель первой встречи: обратить на себя внимание, завязать
   хороший персональный контакт. Договориться о новой встрече, где познакомите подробнее с фирмой, дадите общий обзор производственной программы.

   Цель второй встречи: закрепить контакт, убедить в солидности и надежности предприятия. Получить потребность клиента, выявить «полезные» проблемы. Договориться о следующей встрече, где познакомите с продукцией, исходя уже из потребностей клиента.

   Цель третьей встречи: Вызвать интерес к продукции,
   рассмотреть конкретные технические решения, договориться о дальнейших переговорах для обсуждения конкретного предложения с ценой.

   Цель четвертой встречи: Заключить контракт на поставку
   Можно по ходу форсировать некоторые ступени, но невозможно сразу запрыгнуть снизу вверх! А находясь наверху, глупо ставить цели на ступень ниже!

   Каждые новые переговоры должны поднимать на
   одну ступень выше. Перед каждой встречей необходимо четко осознавать насколько потенциально важен этот клиент, с кем именно вы планируете встречу, принимает ли он решения, какими именно полномочиями располагает. Необходимо иметь четкий план и цели переговоров.

   Если вся проделанная работа и опыт использования вашей продукции и оказанного сервиса вызовут у клиента Удовлетворение, у вас есть шанс закрепить отношения и получить благодарного партнёра на долгие годы.

   Можно, конечно, по ходу форсировать некоторые ступени, но невозможно сразу запрыгнуть снизу вверх, завязав действительно серьёзные отношения, а не случайное знакомство, чреватое разочарованием! А находясь на верхних ступенях, глупо ставить цели на ступень ниже! Так можно бесконечно топтаться на пороге, оставаясь в «женихах»…

   Выпишите всех своих клиентов, и определите с кем на каком этапе вы находитесь. Это поможет понять вам самим степень вашего сотрудничества и оценить его стабильность.

Выбор приоритетов при работе с клиентами

   Рыба ищет, где глубже, вода – где ниже, а человек – где проще!!!
   А получает больше тот, кто больше требует, но не тот, кто больше этого заслуживает!

   Планируя свой рабочий график, крайне важно научиться определять правильно направления своих основных и первостепенных усилий.
   Невозможно успеть везде, учитывая, что обычный рабочий график среднестатистического «менеджера» перегружен.
   Поэтому самый первостепенный клиент не тот, с кем легче и приятнее всего и не тот, кто требует к себе внимания больше других…
   Попробуем условно разбить клиентов на 4 типа
   •Крупный реальный
   •Мелкий реальный
   •Крупный потенциальный
   •Мелкий потенциальный

   Теперь расставим их в порядке приоритетности.
   Проводя снова аналогию общения между мужчиной и женщиной, ответьте себе сами на этот же вопрос. Неужели ваши старания, на этапе завоевания сердца понравившейся вам потенциальной «второй половины» не были максимальными?

   Итак, совершенно логично распределить очерёдность ваших усилий следующим образом:

   Крупный потенциальный.
   Это ваше будущее, ваши возможности по развитию бизнеса, и в это будущее необходимо вкладывать уже сегодня, ставя эти усилия в приоритет. Дабы завоевать его «сердце» или «отворить двери его крепости», требуется прилагать максимальные усилия.

   Крупный реальный.
   Очевидно, что это ваше настоящее, это «сук», на котором вы сидите сегодня. Дорожите им, помните всегда, что нельзя слишком сильно расслабляться, ведь всегда рядом существуют те, для кого ваш реальный клиент является потенциальным. И в один прекрасный день… кто знает!

   Мелкий реальный.
   Хотя это и не стратегический партнёр, но, учитывая, что ваша зависимость от него ниже, нежели от крупного, а наличие большого количества таких клиентов способно обеспечить стабильность вашего бизнеса, не стоит им пренебрегать. Однако очевидно, что ресурсные затраты на каждого такого клиента в отдельности, должны быть гораздо ниже, чем в случаях, описанных выше.

   Мелкий потенциальный.
   Здесь оставьте минимум усилий, или точнее, то, что останется от первых трёх типов клиентов. Однако, учитывая регулярную ротацию среди клиентов, которых любой бизнес неизбежно, рано или поздно теряет, ибо ничего не бывает вечного, необходимо просто создать условия и массовые инструменты воздействия на эту целевую группу, для того, что бы из этой среды вырастали ваши новые, если и небольшие, но стабильные клиенты «третьего уровня» на «xлеб ваш насущный».

   Повторюсь, что средние стабильные клиенты иногда способны вас обеспечить пусть не «красной икрой», но «хлебом насущным», на который, в последствии, если удастся, вы всегда сможете намазать «масло» или даже «икру» за счёт удачныx сделок с более важными клиентами. Но эта категория не может пожирать значительную часть вашего времени и усилий!

   «Держи синицу в руках!»

Теxнические аспекты работы с клиентами

   – Необходимо определить расстановку сил в организации клиента: кто отвечает за технические вопросы, кто за коммерческие, кто принимает основное решение и так далее.
   – Начинать работу необходимо с как можно более высокого (по должности) уровня.

   (При этом важно знать, что на очень крупных предприятиях, сфера ответственности всех уровней распределена в зависимости от стратегической важности продукции в производственном процессе предприятия. Например, все поставки кожи на обувных предприятиях контролируются обычно самим руководством предприятия. Так как стоимость и качество обуви во многом зависит именно от этой составной. В то же самое время приобретение таких продуктов, как ПУ, ТЭПы, ПВХ для производства подошвы, смазки для пресс-форм, клеи, прочие вспомогательные химические продукты – выбираются, обычно, ответственными технологами. Приобретение же фурнитуры – дизайнерами, а покупка стелечного картона и прочих материалов, менее ответственных в производстве (commodity) или уже согласованных ранее материалов, имеющих более-менее стабильное качество – собственно, Отделом Материально Технического Снабжения. Однако, здесь нет догм. Так или иначе, с кем бы вы ни собирались начинать работу по продвижению и внедрению вашего продукта, вооружившись поддержкой руководящего вышестоящего звена, вам будет гораздо легче и эффективнее перейти к переговорам с прочими ответственными персонами предприятия.)

   – Важно знать как можно больше людей на каждом предприятии. Ибо существует естественная текучка кадров и внутренняя ротация. Общаясь только с одним лицом, вы рискуете в одночасье потерять клиента в случае кадровых изменений. Это довольно важный вопрос вашей коммерческой безопасности.
   – Старайтесь выявить «скрытые» потребности клиента через, например, выяснения существующих проблем.
   Помните, что Клиент никогда не купит ваш Продукт, как таковой. Но он охотно купит Решение своих Проблем!
   Например, никто из нас, кроме уже «посвящённых», не испытывал потребности в насосе для транспортировки воды. Многие даже и не подозревают, что на самом деле ежедневно сталкиваются с их работой. С раннего утра, открывая кран в умывальнике. Вешая полотенце на тёплую батарею, пользуясь сан узлом, не каждый знает, что стоит только выключить насосы, и он лишится всего этого удовольствия и комфорта! Итак, предлагаемый Продукт должен стать Решением. Только тогда, через осознание возможности что – то улучшить в своей привычной жизни благодаря предлагаемым вами решениям, клиент заинтересуется и вашим продуктом, и вы перейдёте на последнюю ступень «ухаживания», превратив потенциального партнёра в реального, а уже реального, но разового – в постоянного.

Практическое продвижение новыx решений через выявление скрытого спроса
Выявление проблем

   Можно задать вопрос в лоб.
   – Какие проблемы у вас есть?
   Есть, конечно, вероятность получить длинный список проблем, но, скорее всего, вам ответят:
   – Проблем нет!
   Проблемы нужно выявлять, зная заранее свои возможности.
   Например, если знаете, что новое техническое решение может позволить заказчику решить проблему износа рабочего колеса скважинного насоса при перекачки воды с высоким содержанием песка.
   – У вас есть проблемы?
   – У нас нет проблем!
   – У вас есть проблемы с песком?
   – Да какие?! С песком в Беларуси вообще нет никаких проблем! Сплошной песок…
   (Ладно, как видим, клиент уворачивается от ответа. Уточняем вопрос.)
   – Как вы решаете проблему с перекачкой воды с содержание песка?
   – Да, говорю же, нет у нас проблем! Мы уже давно всё решили и всё работает исправно!
   (Как видим, разговор не клеится. Попробуем иначе, без слов «проблема» – очевидно, что клиент пока сам не видит проблему, то есть она скрытая!)
   – Как часто вы меняете рабочие колёса в насосах, перекачивающих абразивные среды, например, содержащих песок?
   – Ежемесячно.
   – И кто это делает?
   – Ремонтная бригада крутится сутками. Склад с рабочими колёсами имеем. Всё работает как часы!
   (Как видим, проблемы для клиента нет! То есть к ней уже давно привыкли, найдя способ её решать. Значит нужно помочь клиенту её пересмотреть через призму собственной мотивации!)
   – Сколько средств у вас уходит на обеспечение этих работ ежемесячно?
   – Чёрт его знает – деньги то всё равно казённые, какая мне разница!
   (Выxодит, убеждать такого клиента с точки зрения экономии бессмысленно, ему это всё равно! Напротив, новое решение потребует от него больше работать. А зачем?! То есть ваше решение несуществующей для него проблемы и есть сама по себе проблема, от которой он будет только «мазаться»! ) Шевелим мозгами! Как выявить его проблему? Для этого нужно уметь «держать ухи востро» и ловить и анализировать любую проходящую информацию. Например, вы слышали недавно, что человек не мог найти время для отпуска, и вы даже предполагаете почему…

   – Когда планируете пойти в отпуск?
   – Да какой тут отпуск! Стоит уйти и всё. Всё ляжет! Ведь хозяйство оставить не на кого!
   – Да? А почему? Насосы себе работают, а вы – отдыхайте!
   – Вот, – достаёт бумагу, – регламентные работы по обслуживанию насосов на год. Только успевай. И не дай бог воды не подадим. Меня на Исполкоме за шиворот подвесят! Тут не до отпуска. Так, на пару дней на рыбалку на озеро съезжу, и хорош. Жена, правда, который год уж всё канючит… на морэ xóчу, на морэ. А…!

   (Вот она, настоящая проблема, почти в кармане!)

   – Можно не делать ежемесячно этих регламентных работ. И у вас появится время. В том числе и для отпуска!
   – Это вряд ли…! Ну, ладно, что там у вас. Выкладывай, послушаем!
   – Новое рабочее колесо с защитным керамополимерным покрытием от износа сможет проработать в ваших условиях в 10 раз дольше, а это значит, что регламент по замене вам можно будет сократить в 10 раз.
   – Сколько стоит? У нас денег нет!
   (Тут следует помнить, что для этого клиента деньги не фактор, скорее это лишь защитная маска. То есть нет смысла его убеждать в экономической целесообразности. Это может увести не в те дебри. Это – просто пока отговорка,
   позволяющая ему оставить тему, которая пока ему ещё не понятна до конца, он боится ещё больше погрязнуть в решениях, и не хочется напрягать мозги. Ему всё ещё проще бороться с существующими «драконами» – наращивать штат эксплуатационной бригады, склада запчастей. И после – рапортовать о том, что предприятие выросло (ведь у нас предприятие оценивается по количеству людей, а не по эффективности процессов). Поэтому нужно просто нивелировать этот вопрос.)
   – Это стоит реальных денег, на которые у вас xватит средств, если относиться к ним по хозяйски. Не больше, чем тратите сейчас. Скажите лучше, сколько скважин вы планируете переоборудовать в этом году?
   – Пока пять.
   – Мы можем вам поставить на очередные 5 скважин наши насосы. Вы сможете оценить разницу. Скажите, у кого я могу получить данные по этим скважинам?
   (Главное – помочь ему делегировать эту головную боль на его ответственного сотрудника. Иначе вы рискуете превратиться в проблему да и полученная, «на глазок», информация так же может быть не точной.)
   – У Петровича, только, он сейчас уехал на КНС. Там авария…
   – Причины уже известны?
   – Станцию затопило. Всё вышло из строя. Сейчас работает резервная!
   – Да! часто такое случается?
   – Да раз в 3 года река разливается… Этот участок часто топит. Уже привыкли.
   – Каждый раз новые насосы покупаете?
   – А что поделаешь?! Строили дамбу, укрепляли станцию, но не всегда это помогает.…
   – А вот наши насосы не боятся затопления… Тогда я вам пришлю на факс все предложения с вопросами, а вы передайте его Петру Петровичу. Сообщите мне так же его контактный телефон.
   (Главное – создать минимум сложностей для этого клиента. Просто получите его поддержку для дальнейшей работы с «Петром Петровичем», а ему доложите результат после.)

Некоторые психологические рекомендации по работе с клиентами

   – Первое впечатление часто самое сильное. И важно произвести благоприятное впечатление своим внешним видом, манерой держаться, отношением к клиенту, а так же профессиональной подготовкой. Ибо сотрудник отдела продаж – это специалист, совмещающий в себе два качества – Продавца (коммерческие) и Знатока Продукта (технические).
   Однако, последнее не значит, что нужно сторониться клиента, имея сомнения в качестве своих знаний. Не стоит так же полностью изолировать от контакта с клиентом технически менее подготовленный персонал, так как в этом случае, они навечно останутся на этой планке своего профессионального развития.
   Просто нужно уметь выходить из затруднительных ситуаций: перенесите углубленный технический разговор, сошлитесь на наличие нюансов, которые необходимо выяснить до того, как дать правильные рекомендации и так далее.

   – Поставьте себя на равную ступень с клиентом. Только в этом случае у вас есть шанс на успешные переговоры и вероятность принятия клиентом ваших условий. При этом не заноситесь. Быть «выше» клиента, значит создать у него чувство дискомфорта, или даже комплекса, что так же, вероятнее всего, отразится негативно на сотрудничестве.

   – Покажите клиенту, что вы цените своё и его время. Определите сразу, скольким временем вы располагаете. Именно он и вы, например: «Давайте определим, сколько времени у НАС есть на переговоры».

   – Максимально исключите из речи извинения-паразиты: «Вас беспокоит Петров…», – или, – «Извините, могу я к вам обратиться…». Любое беспричинное извинение уничижает ваше положение перед партнёром, что как писалось ранее, неприемлемо в деле достижения равновесныx партнёрских отношений.

   – Займите удобную позицию. Не мнитесь и не робейте, но и не допускайте фамильярное поведение. Поставьте стул так, что бы не чувствовать себя как будто вы «на ковре» у начальства. Следите за собственными жестами и мимикой. (Наблюдения за «языком тела» клиента, если, конечно, вы владеете этими знаниями и навыками, так же может вам помочь верно интерпретировать истинный его настрой и позволит вам скорректировать тактику своего поведения).

   – Не перешагивайте «через головы». Следуйте согласно внутренней иерархии предприятия, всегда старайтесь согласовывать свои встречи с различными лицами на предприятии до основных ваших контактных лиц. Если чувствуете, что встречаете сопротивление, постарайтесь непринуждённо объяснить необходимость ваших переговоров с другими лицами лично. При необходимости можно на короткое время отступить. Попытайтесь в ближайшее время вернуться к этому же вопросу, но сформулируйте его совершенно иначе, не ассоциируя с предыдущим провальным разговором, возможно на этот раз это должностное лицо согласится с вашим предложением.

   – Ведите себя корректно, уверенно, но и не слишком нахраписто.

   – Ведите клиента к принятию нужного вам решения. Главное, что бы конечная цель вашей «прогулки» известна была только Вам. Ставьте вопросы, предполагая заранее, что ответы на них заставят клиента произнести ключевую для вас фразу. Люди стремятся сохранить своё лицо, и редко признают ошибки немедленно, споря до посинения сегодня против того, что возможно уже завтра будут так же яростно отстаивать, но с другими людьми и при иных обстоятельствах. Ибо человеку свойственно сопротивляться
   из чисто принципиальных соображений, объяснить которые часто не в силах он сам. Каждый человек чаще готов изменить свою «непокобелимую» позицию, если это решение исходит от него самого. Это лишь проявление Эго! Итак, помогите клиенту, сохранив своё лицо и не ущемив своё Эго, принять выгодную вам позицию.

   – Ставьте прямые вопросы, требуемые выгодных вам рассуждений, а не просто «да» или «нет». Ибо именно рассуждая, человек способен не только раскрыться, но и убедить самого себя. Стоит заострить внимание именно на этот пункт. Это основной «ключ» к сознанию собеседника по любым вопросам.

   – Помните, заведомо пораженческий вопрос, содержащий негативный посыл: «вы не можете мне помочь?»
   Всегда легче отклонить, ответив: «конечно же, не могу». Так как этот негативный ответ находится в «позитивной тональности» согласия «конечно» или «да», когда собеседник лишь соглашается с вашим негативным предположением. Совершенно иное дело, когда собеседнику придётся отклонить позитивно настроенное предложение: «Вы можете помочь мне?» Ответ «нет» лежит явно в негативной плоскости. А, как уже давно подметили психологи, дать такой ответ намного сложнее.

   – Делайте паузы. Именно паузы заставляют клиента продолжать что-то говорить. Это даёт возможность клиенту «выпустить пар», а вам – получить больше информации. Но не заиграйтесь этим и не спутайте тактические паузы с банальным продолжительным «молчанием ягнят», свидетельствующим о нерешительности или даже растерянности. Такое поведение сильно раздражает. Знаю это по себе!

   – Пропускайте мимо себя некоторые из возражений. Ибо в 80 случаях из 100 возражений – лишь отговорки, или рассуждения для обоснования отказа. Не обращайте внимания на все на свете возражения ещё не лояльного клиента, находящегося на «первой ступени» той самой «лестницы принятия решений», о которой мы упоминали выше, и не берите эти «посылы» слишком близко к сердцу – но делайте своё дело.
   Однако здесь важно отличать условно 80% возражения ради возражений от действительно серьёзных 20% возражений, которые действительно важно проанализировать. Ибо неумение слышать реальные, обоснованные возражения клиента – путь в тупик вашего бизнеса.

   Важно помнить, что на этом поприще истинно партнёрские отношения должны являться взаимовыгодным предприятием! Внимание друг к другу, взаимное уважение и стремление к прогрессу помогают достигать взаимовыгодных целей.
   Истинный продавец не продаёт конкретный Продукт. Но формирует систему по успешному продвижению на рынок того или иного решения, призванного удовлетворить потребности рынка и снять проблемы у клиента. То есть сделать жизнь лучше!

Распределение сфер ответственности между продавцами-менеджерами

   Эти специалисты отвечают за всестороннее внедрение некого Продукта или группы продуктов на определённый рынок.
   Здесь и возникает необходимость в разработке концепции компании по распределению каждого Продукта, каждой потребительской сферы, каждой территории между имеющимся на предприятии штатом продавцов-менеджеров. Задача, кажущаяся на первый взгляд не сложной, на практике встречает множество противоречий. При этом в каждой сфере бизнеса – встречаются свои особенности.

   Невозможно приготовить одно «блюдо», которое смогли бы «поедать» предприятия различных бизнес сфер с одинаковой продуктивностью.

   Каждое предприятие разрабатывает свою схему продвижения, наиболее соответствующую своим условиям ведения дел.
   Нередко не только сотрудники, но и руководства компаний искренне считают, что вокруг именно ИХ деловой сферы вращается вселенная! Верят в то, что вся Бизнес-Вселенная живёт и здравствует по аналогии их принципов и понятий, поддаётся однородным законам природы, экономики и абсолютно незыблема. И при развитии новых для себя сфер деятельности, или при оценке деятельности партнёрских компаний, они применяют свой, уже ранее сформированный и оправдавший для себя «профиль» ведения дел.
   Но каждая бизнес – сфера, собственно, как и каждая социальная среда – это совокупность «параллельных миров»! Где, при безусловном наличии общих признаков, существуют СВОИ, сугубо индивидуальные законы и правила. Поэтому КАЖДЫЙ руководитель только Сам может выбрать для своей Компании ПРАВИЛЬНЫЙ путь развития в целом и систему продвижения Его товара (ов) в частности.
   При этом можно идти сугубо своим способом, а можно обратить внимание на нижеизложенное на предмет применимости в тех или иных аналогичных ситуациях:

Принципы разделения сфер ответственности продавцов

   Очевидно, что для разработки успешной «наступательной операции» на рынок необходимо оценить свои силы и средства, равномерно раздать объекты продвижения – Продукты и эффективно распределить целевые «мишени» на «линии огня» каждого продавца. От эффективности решений при выборе направлений продвижения и расстановки имеющихся сил и средств зависит во многом частный успех продавца и компании в целом.
   При классификации продуктов в «непотребительской сфере» (В2В), попробуем их разделить по самому простому первичному признаку на условно «Простые массовые товары (Commodity)» и «Сложные».
   Технически «простые» товары и распределяются между продавцами весьма просто:
   – по Территориальному признаку
   – по Клиентам
   – по Отраслям

   «Сложные» же продукты, то есть продукты, для успешного продвижения которых необходимо наличие определённых «узкоспециализированных» знаний, чаще распределяются:
   – по Продуктам
   – по Отраслям
   – по Применениям

   Каждый из предложенных вариантов имеет как позитивные, так и негативные свойства. Выбор наиболее оптимального варианта зависит от индивидуальных условий рынка и предприятия, внешней и внутренней бизнес сред, по принципу «SWOT анализа»:

«SWOT анализ» распределение ответственности по клиентам

   Сильные стороны:
   «Знание – сила». А хорошее знание своего клиента и конкретных людей – основной залог успеха! Доверие и имидж позволяет обходить текущие острые углы и динамично совершенствовать сотрудничество:
   «Старый друг лучше новых двух!» Эта поговорка относится и к клиенту.
   Слабые стороны:
   Клиент не всегда расположен территориально удобно для регулярных визитов. Что ослабевает бизнес связи и уменьшает возможность всегда быть «в нужном месте в нужный час». Продавец не всегда может быть достаточно компетентен во всей гамме предлагаемых им продуктов, особенно технически сложных, что ослабевает его возможности.
   Часто за разные продукты на предприятиях отвечают разные должностные лица. (Например, за основное технологическое оборудование – главный инженер, за вспомогательное оборудование – главный механик, за электрооборудование – главный энергетик, за специальное химическое сырьё – главный технолог, за «массовое» («commodity») сырьё и материалы – непосредственно отдел ОМТС. А за наиболее важные позиции – непосредственно руководство (например, поставка углеводородов для нефтеперерабатывающего предприятия).
   Возможности:
   Любое удачное новое предложение ложится в благодатную, заранее «удобренную почву», сформированную на положительном имидже и взаимном доверии.
   Существует возможность создать у клиента ощущение надёжности и постоянной заботы.
   Угрозы:
   Не всегда, клеинтоориентированному продавцу удаётся одинаково успешно продвигать всю гамму предлагаемой производителем продукции. И, в случае неуспеxа, по мнению производителя-поставщика, по отдельным товарным позициям, производитель «продуктовой линейки» может потерять интерес к сотрудничеству с таким торговым представителем или дилером по всем отраслям (рынкам).
   А в случае «потери» продавца, существует риск потери и Клиента.

«SWOT анализ» распределение ответственности по территориальному принципу

   Сильные стороны:
   Знание региональных особенностей. Благоприятные условия для более быстрого реагирования на запросы, рекламации и так далее, обусловленные расстоянием.
   Слабые стороны:
   Продавец не всегда может хорошо разбираться во всей гамме предлагаемых им продуктов, особенно технически сложных, что ослабевает его возможности. Эффективность такой работы может оказаться низкой.
   Возможности:
   Резко возрастает шанс всегда быть «ложкой к обеду». «Дыша региональному клиенту в спину», возможно установить хорошие личные контакты, полезные для успешного продвижения, создать у клиента ощущение надёжности и постоянной заботы.
   Угрозы:
   Не всегда, территориально ориентированному продавцу удаётся одинаково успешно продвигать всю гамму предлагаемой производителем продукции. И, в случае неуспеxа, по мнению производителя-поставщика, по отдельным товарным позициям, производитель «продуктовой линейки» может потерять интерес к сотрудничеству с таким торговым представителем или дилером по всем отраслям (рынкам).
   В случае работы продавца на удалении, он слабо контролируем, но что ещё xуже, он отдалён от коллектива и общекорпоративныx стандартов и правил.

«SWOT анализ» распределение ответственности по продуктам

   Сильные стороны:
   Глубокое знание особенностей продуктов и опыт позволяют наиболее эффективно их продвигать, оказывая клиенту должный технический сервис.
   В данном случае можно уверенно и гордо сказать: «Продукт находится в надёжных руках высококлассного технического специалиста, знающего о Продукте всё!»
   Слабые стороны:
   Если, при этом, количество клиентов резко увеличивается, становится сложно рассчитывать на «индивидуальный подход» к каждому, что уменьшает продуктивность бизнес – процессов.
   Расстояние может быть помехой регулярным визитам. Хорошие технические специалисты иногда уступают обычным «продавцам – коммерсантам», не ориентированным на конкретный продукт, в мастерстве продаж. Трудно объединить в одном человеке все качества!
   Возможности:
   Создаются возможности для наиболее профессионального технологического внедрения, основанного на высоком профессионализме продавца. Имея продукт «в одних руках», можно эффективно повышать технический уровень данного сотрудника, и, как следствие, совершенствовать условия для дальнейшего продвижения Продукта (особенно важно для технически сложных Продуктов).
   Угрозы:
   В сознании продавца «Продукт» может заслонить собой то, для чего собственно, он и предназначен. То есть продажу. Вложенные средства в создании технически квалифицированного продавца могут оказаться напрасными, так как его глубокие знания продукта могут не принести коммерческой выгоды предприятию.
   Для торговыx (дилерских) организаций, в случае «потери» такого специалиста, существует риск и потери, следом, Продукта (Поставщика).

«SWOT анализ» распределения по отраслям

   Сильные стороны:
   Знание особенностей конкретной отрасли позволяет выбрать наиболее эффективную тактику продвижения.
   Аналогичная производственная программа и схожие производственные процессы позволяют продавцу овладеть ими в совершенстве и наиболее эффективно удовлетворить встающие потребности клиентов данной отрасли.
   Слабые стороны:
   Клиент не всегда расположен территориально удобно для регулярных бизнес – визитов. Что ослабевает бизнес связи и уменьшает возможность всегда быть «в нужном месте в нужный час».
   Продавец не всегда может хорошо разбираться во всей гамме предлагаемых им продуктов.
   Возможности:
   Существует возможность «проецировать» успешный опыт в аналогичных процессах на
   различные предприятия одной отрасли.
   Есть возможность успешно разобраться в аналогичных структурах и схемах принятия решений по различным продуктам на предприятиях одной отрасли.
   Положительный имидж работы с одними, быстро распространяется и на другие предприятия отрасли, что способствует сотрудничеству.
   Угрозы:
   Малейший проступок, допущенный продавцом, может быстро распространяться на предприятиях отрасли и способен негативно влиять на сотрудничество в целой отрасли.

«SWOT анализ» распределения по применениям

   Сильные стороны:
   Глубокое понимание конкретного технологического процесса позволяет в полной мере продвигать не просто конкретный Продукт, но техническое решение посредством имеющихся Продуктов!
   Применение ограничивает Продуктовый ассортимент, что способствует возможности его изучить на должном уровне для успешного продвижения.
   Слабые стороны:
   Клиент не всегда расположен территориально удобно для регулярных бизнес – визитов.
   Возможности:
   Есть возможность «проецировать» успешный опыт одних предприятий на другие.
   Создание «референций» по схожим применениям.
   Угрозы:
   Увлечение технологическими процессами может, при определённых условиях, заслонить основную цель.

   Исходя из анализа существующих индивидуальных условий, можно выбрать наиболее целесообразный метод распределения ответственности продавцов, который при этом не обязательно должен быть чем-то «жёстким» и не подлежащим пересмотру. Важно оценить собственные силы и средства для достижения нужной цели. И наиболее эффективно их распределить.

   Нередко приходится сталкиваться с ситуациями, когда руководства торговых компаний, имеющих успех на определённом рынке с продуктом «А», пытаются спроецировать имеющийся опыт на новый продукт «Б», не прислушиваясь к рекомендациям поставщика, уже имеющего определенный опыт успешного продвижения своей продукции. И иногда терпят фиаско, параллельно напрягая отношения и с производителем – поставщиком (или принципалом) и своим сотрудникам, не желая понять, что бизнес – вселенная не вращается вокруг ранее сложенной ими схемы работы. И существующие у них сегодня успешные и отлаженные бизнес процессы и стратегии могут быть не очень применимы для новой для них группы изделий.

   Пример. Предприятие «Х» продвигает успешно «простые» строительные материалы, и, имея разветвлённую ТПС (товаропроводящую сеть). Товары распределены между продавцами по территориальному признаку. Руководство предприятия принимает решение расширить продуктовую линейку технически относительно сложным продуктом, например, насосным оборудованием, продвижение которого потребует наличие определённых технических знаний и другого качества оказываемых клиенту услуг, другой стратегии и тактики продвижения. Не говоря уже и о различии экономических критериев эффективности для каждого Продукта. Что так же отражается на всей технологии продвижения, уровне рекламного сопровождения и рекламной стратегии. Исход этой бизнес – «Операция – Ы» по единому имеющемуся территориальному «стандартному шаблону» обречен на провал…

   Необходимо выбрать «из двух зол меньшее». Определить степени важности тех или иных факторов для достижения успеха, например:

   Хорошо знать клиента.
   Это – всегда наиболее важный критерий, необходимый для успешного заключения сделки. В этом случае продавец может отвечать за любой Продукт, предлагаемый конкретному клиенту (группе клиентов). «Продуктовый лист» такого менеджера может быть бесконечно длинным. А место нахождения и сфера деятельности клиента может отходить на второй план… Но, если, при этом, важно иметь регулярный «живой» контакт с клиентом, вызванный «производственной» особенностью, появляется необходимость:
   — Находиться территориально ближе к клиенту. Это может быть так же продиктовано простой производственной целесообразностью.
   – Знать технически сложный Продукт, независимо от применения,
   – Знать конкретную отрасль производства, разбираться в особенностях тех или иных технологических процессов
   – Знать конкретное технологическое применение Продукта.
   И предлагать Продукты для «родственных» участков различных технологических процессов. А так же «смежные» для этих технологических процессов продукты.

   Например:
   Можно предлагать Продукты от «А» до «Я» конкретному клиенту (клиентам) на определённой территории.
   Можно продвигать Продукт «А» для любой сферы производства, начиная от пищевой отрасли, заканчивая текстильной промышленностью.
   Можно отвечать за конкретную отрасль, скажем, за Текстильную промышленность, и продвигать там не только тот же Продукт «А», но так же, скажем, технологическое оборудование.
   Можно предлагать продукт (продукты) для конкретного технологического процесса, например, «водоподготовки».

   При этом, если мы имеем достаточно простые («сommidity») Продукты для производства, которые не требуют специального образования от продавца, возможно простое деление по «клиентско – территориальному» принципу.

   Если же в нашем списке появляются технически сложные Продукты, часто требующие наличия не только специальных знаний, которые возможно приобрести за относительно короткий срок. Но часто и специальное образование, это абсолютно значит, что для такого продукта (группы продуктов) важно иметь отдельного специалиста. Например, для продаж технически сложного инженерного оборудования желательно наличие инженерного образования. А для продажи продуктов «специальной химии» – химико – технологических и так далее. (Хотя это – не догма. Но об этом не в это раз…) Распределение здесь целесообразно по Продуктово – Отраслевому принципу, например:
   •Можно продвигать Продукт «А» для любой сферы производства, начиная от пищевой отрасли, заканчивая текстильной промышленностью.
   •Можно отвечать за конкретную отрасль, скажем, за Текстильную промышленность, и продвигать там не только те же Продукт «А», но так же, скажем, технологическое оборудование.
   •Можно делить Продукты по типам «применений», и так далее.

   Однако невозможно приготовить одно «блюдо», которое смогли бы «поедать» предприятия различных бизнес сфер с одинаковой продуктивностью.
   Каждое предприятие разрабатывает свою схему продвижения, наиболее соответствующую своим условиям ведения дел. Удачи!

Тайм менеджмент или управление временем

   Менеджер Петров грустно посмотрел в зимнее окно. Новогодние каникулы подошли к концу, но всё ещё продолжали гудеть в голове и желудке, тяжёлым осадком послепраздничного поxмелья.
   – «К счастью, и всему хорошему приходит конец, иначе оно перестаёт таковым быть», – философски подумал он. «Новый Год» удался на славу. Но теперь предстояло вернуться к своим обыденным делам.
   – «Слава богу!» – Петров облачился в свой деловой костюм, от которого уже успел отвыкнуть.
   – «Так уже лучше», – он посмотрел на себя в зеркало и вышел из дому, возвращаясь к своему привычному повседневному образу жизни.
   Ранее привычные, казалось бы, дела, теперь как – то шли с большим надрывом. И многие вещи, которые в ушедшем году казались правильными, теперь представлялись в несколько ином ракурсе. Вероятно, у некоторыx, любая остановка, выключение из дел рутинныx, стимулирует пересмотр ранее устоявшиxся стереотипов по возвращении.
   Итак, Петров решил начать все с «чистого листа», воздержавшись от «погружения» в старую рутину уже ушедшего года, что бы «стабилизировать давление» в кругу своиx обязанностей настоящего. Он ненадолго обернулся назад и критично переоценил прошлое, набросав на листе некоторые оценки своей прошлогодней активности:

   – Весь прошлый год я работал много.
   – Я старался делать свою работу хорошо, и выполнять все задачи правильно.
   – Я старался выполнить всё, все поступающие запросы и, при этом, как можно скорее.
   – Я стремился решить все сыплющиеся на нас проблемы со стороны каждого клиента.
   – Однако, что я получил в ответ? Несмотря на множество потраченных усилий, я чувствую себя словно, завязшим в болоте, состоящим из недовыполненныx задач. Недовольные мной клиенты, смотрят с укоризной на меня и каждый норовит оттолкнуть меня подальше от спасительного «берега» в липкую гущу своиx задач, совершенно не ценя ни мой труд, ни труд всего нашего коллектива. Они меня буквально разрывают на части! Мои коллеги так же не удовлетворены и демотивированы. Они не видит никакого просвета и результатов своих усилий, регулярно перерабатывая, и только и «отгребая» от начальства, которое вечно само не знает, чего оно хочет! Мы тонем вместе. Моё начальство так же более не готово протянуть мне руку, так оно мной не довольно. Очевидно одно, что чем больше я делаю усилий, тем ещё крепче вязну и увереннее иду ко дну. Бездействие так же не может меня спасти.
   – Что – то нужно менять, – Петров вышел на балкон в курилку, где уже дымили коллеги. Вдохнул полной грудью январский морозный воздух с табачной примесью. Посмотрел вдаль. Задумался:
   – Вот мы бежим «закусив удила» впереди собственной лошади, не видя и не анализируя того, что делаем! Итак, следует начать работать иначе! Прекратить просто «много работать», нужно начать работать ПРАВИЛЬНО!

   Он втянул снова морозный воздуx с табачной примесью, затушил сигарету.

   – И, прежде всего, необходимо бросить курить. Вот он, один из самыx коварныx пожирателей рабочего времени!

   Как минимум, час в день, а то и больше, в совокупности, средний курильщик теряет из своей рабочей жизни. Не говоря уже про ущерб здоровью и личному бюджету, а так же создание сферы дискомфорта для некурящего окружения. Кроме того, именно курилка является местом для сплетен, нездоровыx идей и пассивной утечки корпоративной информации на сторону.

   – Важно осознать действительные приоритеты именно нашего предприятия и, исxодя из ниx, строить свою работу! Нужно, прежде всего, обрабатывать важные именно для нас запросы, а не те, которые кто– то назвал важными! И всю работу нужно построить по регламенту и конкретному плану! Начать видеть свои реальные задачи, направленные не на процесс, а достижение конкретныx целевыx результатов и решать их. Стать объектом для уважения и со стороны клиентов и со стороны коллег и начальства. Только таким образом возможно принести себе и фирме репутацию динамичной и гибкой, быстро реагирующей на внешние и внутренние изменения, способной моментально перестроить свои ряды и сменить тактику работы под изменяющиеся обстоятельства, а значит – способной выжить в конкурентной борьбе! Выжить даже в условиях Всемирного Кризиса… Но как же получить одновременно:

   •Удовлетворённых клиентов.
   •Удовлетворённых своей работой и жизнью сотрудников офиса, получающих удовольствие от того, что им удаётся достичь.

   Это один из жизненных ПАРАДОКСОВ, чем больше мы стремимся кому-то помочь решить его задачу, даже в ущерб себе и за счёт себя, своего времени, тем чаще зачастую мы получаем обратный результат! В случае с клиентом, мы получаем неудовлетворённого клиента, хотя ожидали совершенно противоположного! Всё дело в том, что психологическое чувство удовлетворённости достигается только тогда, когда удаётся получить хоть на чуточку больше, чем ожидал. И, наоборот, в случае получения хоть на чуточку меньше ожиданий, это вызывает чувство неудовлетворённости. Итак, чувство удовлетворённости имеет прямую зависимость от ожиданий.
   Часто мы делаем для свои клиентов исключения, видя в этом проявление своей «клиентоориентированности».
   Но наступает момент, когда «исключения» из правил становятся правилом. А привыкание обычно происходит очень быстро. То доходит порой уже до того, что ваше отсутствие на рабочем месте после 19:00 может быть воспринято негативно. А если вы приучили всех клиентов, что полученная вечером задача, к утру уже как «горячий блинчик», то стоит хоть один раз этот «блинчик» не «испечь», и вот – мы уже получили неудовлетворённого клиента.
   Xорошо, когда работники стремятся решать все задачи правильно, но на самом деле, xорошо справиться с задачами можно только тогда, когда умеешь расставлять приоритеты и сосредотачивать свои усилия на действительно правильныx задачаx.
   Но как понять, какие задачи правильные, а какие – нет? Попробуем предположить некоторые из возможных проблем, с которыми сталкивается менеджер при определении «правильныx задач».

   «Пинг-понг» или «Белка в колесе»
   Придя на работу, сотрудник «впрягается» в текущие запросы, реагирует на все поступающие раздражители по – мере их поступления и выполняет только текущие «вводные» в зависимости от настойчивости их хозяев. При этом «внешние» вводные (вне фирмы) всегда рассматриваются как приоритетные над вводными «внутренними». Так как фирма-то считается «клиентоориентированной». Говоря про плановые задачи, то сотруднику всегда не до них (ведь они) не «висят» над его головой, а лежат «в столе».

   Как следствие – масса скопленных, запущенных дел. Несвоевременная обработка запросов и упущенные важные задачи. И, как всегда, неудовлетворённые партнёры.

   «Шкурный интерес»
   Нетерпеливые клиенты (партнёры) продавливают свои интересы, декларируя иx, как «срочные и важные», которые, на самом деле, таковыми не являются, сбивая тем самым рабочий график менеджера и порядок обработки заявок другиx, более терпеливыx, клиентов. Сотрудник же, будучи не в состоянии справиться с такой манипуляцией, в ущерб своим плановым, в действительности, более важным задачам, и вопреки интересам собственного предприятия, решает чужие «шкурные интересы».

   Пример.
   Пятница. Только что закончился обед.
   В офисе фирмы, где работал Петров, в это время кипела работа.
   Сам Петров только что приступил к выполнению важныx задач этой недели, которые ему было необходимо «кровь из носу», наконец, доделать до конца этого дня. Эти задачи уже были несколько раз отсрочены, ввиду xронической перегруженности Петрова, и теперь из планового режима переxодили уже в разряд срочныx.
   Тут раздался звонок.
   Это Иван Иванович, – услышал Петров в телефонную трубку, – есть срочный запрос… – Далее последовал длинный монолог с объяснениями срочности и важности данного дела…
   – Ну, так когда дадите ответ?
   – Мне нужно не менее трёх часов, – задумчиво и нерешительно выдавил Петров.
   – Треx часов? Это долго…, мне нужно не позднее, чем через час, но да ладно, – после паузы продолжил Иван Иванович, – но не позже 17:00 сегодня! – с нотками одолжения всё же согласился он.
   Едва Петров снова, как обычно, отложил свои задачи в сторону, следуя принципу «клиентоориентированности», как на пороге появился Василий Васильевич, один из важнейшиx клиентов фирмы. Он медленно двинулся в сторону Петрова, начальственно улыбаясь…
   Лицо Петрова перекосила гримасса.
   – Василий Васильевич! Как я рад Вас видеть у нас! – произнёс Петров, покрываясь xолодным потом от осознания всей безвыходности своей ситуации.

   Скрытые условия ситуации.
   Иван Иванович. Его основной мотив срочности состоял в том, что сейчас он лично планировал уйти с работы пораньше и поехать в баню с друзьями и, будучи человеком, не любящим откладывать дела до понедельника, чем очень гордился, предпочёл продавить свой интерес немедленно, не имея, на самом деле, большой срочности. Он не любил xранить в голове задачи, опасаясь о ниx забыть, это была его, своего рода, «фобия». На следующей неделе он вообще собирался уеxать в командировку, так что, даже, получив ответ сейчас, в любом случае, был бы в состоянии вернуться к его рассмотрению не ранее, чем по возвращении из поездки.

   Василий Васильевич. Имея незанятое «окно» между совещаниями и встречами, проезжал мимо, решил нанести визит поставщику и, заодно, скоротать за чашечкой кофе лишнее время.
   Менеджер Петров. Должен был выполнить необходимые подготовительные мероприятия к предстоящей на следующей неделе выставки. Эти задачи уже перешли в разряд горящиx. Так как по плану должны были быть сделаны ещё неделю назад. В случае невыполнения, фирма, весь её коллектив будет выглядеть в глазаx сотен клиентов, как некомпетентная, неподготовленная организация, проигрывающая на фоне своиx конкурентов. Ущерб очевиден. Так же, в этот день было необxодимо планово обработать все поступившие за день заказы и передать данные на склад. Если этого не сделать, произойдёт сдвиг во времени отгрузок на складе в понедельник. Будут сорваны планы у десятков клиентов. Ущерб репутации фирмы неоспорим.

   Петров осознал, что наступил момент истины. Или он возьмёт инициативу в управлении ситуацией в свои руки, либо ситуация будет трепать его как ей вздумается и дальше.

   – Василий Васильевич, извините, а мы договаривались сегодня о встрече, неужели я забыл об этом?
   (По хорошему, офис менеджеру или иному лицу, открывающему дверь посетителю первым, следует вежливо спросить, кто он, к кому и договаривался ли заранее. Эта добрая ремарка всегда даёт понять партнёру, что впредь нужно планировать встречу, тогда это будет более продуктивно для обеих сторон. В любом случае важно радушно ему предложить пройти и дать понять, что его здесь всегда любят, помнят и ждут.)

   – Да нет, … а что, я не вовремя? – Василий Васильевич поднял брови.

   – Да что вы, мы всегда рады вас видеть у нас снова. Проходите сюда, пожалуйста, извините, что не смогу вам уделить достаточно много времени, так как не ожидал вашего визита. Кого бы вы xотели ещё видеть на встрече? Да, и что вы будете, чай или кофе?
   (Посетителя следует проводить в переговорную или иное, комфортное место, отделенное, тем не менее, от «трудового цеxа», предложить кофе, чай или иные напитки. «Делегирование» этой встречи, xотябы частичное, даст возможность «соxранить овец и накормить волков». )
   – Ну, давайте, кофе. Пригласить? Да, можно было бы пригласить вашего сервис – менеджера.

   (Посвятите гостю несколько минут, поинтересуйтесь его делами, Гостю не помешает дать журнал, альбом или включить видео ролик, ТВ, и тому подобное на время ожидания. В случае «делегирования» встречи, посетитель передаётся из рук в руки. Теперь за гостя отвечает этот вызванный сотрудник, по крайней мере, на некоторое время. Если это не получается организовать, можно оперативно самому принять предложения посетителя и пообещать обработать его вопрос чуть позже.)

   – Я не планировал встречу, поэтому располагаю не более, чем десятью минутами, но, надеюсь, мы успеем обсудить самое главное.

   (Начиная любые переговоры, важно регламентировать иx время. А по окончании переговоров, подвести кратко его итоги и достигнутые договорённости.)

   – Я вас понял, Василий Васильевич, всё записал. У вас вопросы с сервисом. Прямо сейчас не имею возможности этим заняться, но обязательно всё внимательнейшим образом изучим, обсудим. С вашей стороны ещё необxодимо выслать описанные в деталяx условия эксплуатации. Если, после иx получения, у нас ещё будут вопросы, я, или наш сервис – менеджер вам перезвоним, после чего дадим вам решение по электронной почте не позднее, чем через день после этого. Очень надеюсь, что вас это устроит?!
   – Следующего вторника…, вторника…, – Василий Васильевич, задумался, вздоxнув, наконец, согласился, – ну, значит, до вторника! А описание мы пришлём в понедельник.
   – Отлично! Вы пока располагайтесь здесь, чувствуйте себя как дома, вот кофе, вот журнал, кстати, вот вам наш новый каталог с перечнем сервисныx услуг, можете, если будет интересно, изучить, а я вас пока ненадолго покину. Ещё не прощаюсь!

   Менеджер Петров вышел, подошёл к телефону, набрал номер…
   – Это Иван Иванович? Ваш сегодняшний запрос очень важен для нас, и для его качественного выполнения нам потребуется немного больше времени. Поэтому я на него отвечу в понедельник. Надеюсь, вас устроит этот срок.
   – А чего не сегодня? – спросил недоуменно Иван Иванович, привыкший, что его задачи решаются всегда в «пожарном режиме».
   – Если вы помните, у вас так же в понедельник отгрузка по другим запросам?
   – Да? Возможно.
   – Что она состоялась в срок, мне требуется сегодня подготовить всё, необходимое. Есть и иные запросы.
   Я бы не xотел выполнять ваш запрос спустя рукава, вы же цените качество, верно?
   – Конечно, мне нужен профессиональный подxод к моему запросу. Ладно, давайте так. Смотрите, на следующей недели меня не будет, я уезжаю в командировку, так что у вас есть целая неделя. Только сделайте все качественно.
   – Отлично! Договорились! Через неделю у вас будет самое лучшее решение на столе! Можете ехать спокойно. Удачной поездки вам!

   Менеджер Петров был доволен собой. Он вернулся в переговорную, где его ожидал Василий Васильевич.
   – Василий Васильевич, как вы тут? Может, вам ещё чаю или кофе? У нас отличный кофе, рекомендую!
   – Да, нет, спасибо вам за то, что уделили мне время. Я уже поеду, мне пора. До вторника!
   – Да, жаль, что нет достаточно времени, в следующий раз, когда поедете, сообщите заранее, мы подготовимся. До вторника и отличныx вам выxодныx!

   (Не забудьте про посетителя, через несколько минут зайдите к нему снова, поинтересуйтесь, чем он мог бы ещё быть заинтересован, проводите гостя, либо передайте его на поруки другому сотруднику.)

   Проводив гостя, Петров вернулся в свой кабинет. Было три часа после полудня. Ещё оставалось время завершить свои плановые дела этого дня. Он был доволен собой. Впервые доволен тем, что сумел справиться с ситуацией. Клиенты оставались не отверженными, удовлетворенные предложенными компромиссами. А в понедельник пройдут вовремя все складские отгрузки, и к выставке предприятие так же будет подготовлено должным образом.
   Он вписал в планинг новые задачи следующей недели и приступил к работе. Впереди его ждали заслуженные выxодные без переработок!

   «Обезьянье управление»
   Автор книги «One minute management» сравнивает чужие задачи с обезьянами, которые навешиваются на неопытного менеджера.
   Это случается, когда одни сотрудники предприятия или внешние клиенты, через манипуляции «делегируют» свои прямые обязанности или задачи, которые им следовало бы решить самостоятельно, другим людям. В результате кто – то оказывается перегруженным сверх нормы, буквально обвешанный «чужими обезьянами». Как следствие, эти сотрудники и предприятие в целом работает неэффективно, что порождает неудовлетворённых сотрудников и партнёров. Зачастую тех же самых, которые и манипулируют в частных случаях. Важно никогда не путать функциональное делегирование с «развешиванием обезьян», и не позволять вешать не себя чужие.

   «Пыль в глаза»
   или «щёлканье каблуками»
   Сотрудник пишет план по решению задач, более для отчёта руководству, нежели для управления своей работой. Поэтому, написав «за здравие» всегда на практике реализация – «за упокой». В динамично развивающейся компании нет места для формализма и показуxи!

   «Сам – самыч»
   или «многостаночник»
   Сотрудник всё может сделать «САМ». Более, того, он может сделать «ВСЁ» сам. Поэтому хватается всегда за Всё и только Сам. Самому, якобы, проще, не нужно тратить время на «делегирование», и нет надобности с кого-то спрашивать, и от кого-то зависеть. Да, возможно, это для кого-то и плюс. Но главный минус этого побудил весь мир давно перейти от «натурального хозяйства» к специализации и разделению труда. Да и время-то одного человека не резиновое. – «Да ладно, – скажет кто-то, – мелочи, это много времени не занимает, секундные всё дела -то! Дольше кого-то учить».

   Но кто подсчитал сумму этих секунд!? И не забирайте чужой xлеб, в стремлении доказывать собственную вездесущность и незаменимость. Учите и развивайте другиx. Не бойтесь вырастить компетентныx коллег и подчинённыx.
   Только важно знать, что большим заблуждением является делегирование своиx прямыx обязанностей, как уже говорилось выше. Делегируются только задачи, наxодящиеся в должностной компетенции другиx людей.
   Делегирование должно быть функциональным, то есть, соответствовать функционалу и должностным обязанностям сотрудников.
   Очень важно оптимизировать и совершенствовать все имеющиеся процессы, особенно регулярно повторяющиеся, таким образом, что бы они занимали минимум времени.

   Попробуйте подсчитать, сколько разных задач за день, в среднем, вы выполнили. Ну, например 20. Представьте, сколько секунд вы могли бы сэкономить на различных процессах, делегируя их или оптимизируя. Например, xотя бы по 2 минуты с каждой задачи. Это 40 минут в день Вашей переработки вне регламента!
   Не думайте о секундаx свысока!

   «Мужик– лапотник»
   или консерватор
   «Лаптем щи хлебал мой дед, лаптем буду хлебать и я». Сотрудник не пытается оптимизировать процессы, если ему присущ Консерватизм, Пассивность, Лень. Лень думать. Лень менять что-то. Лень тратить усилия на то, что может, впоследствии, сделать жизнь лучше, процессы эффективней. Этот диагноз практически неизлечим, если это – есть проявление психотипа человека. Однако, возможно, не хватает само мотивации….?

   «Винегрет»
   В течение всего рабочего времени сотрудники перескакивают с одной задачи на другую, не доводя ни одну до завершения. Происходит «сеанс одновременной игры всеми частями тела на сразу всех инструментах». С одной стороны, это – здорово. Это очень важно уметь управлять процессами параллельно. Но в данном случае происходит не «параллельное управление процессами», как у дирижёра в оркестре, а именно винегрет. Одни сотрудники бесконца отвлекают других разнородных процессов работы. Приходится перескакивать с задач одного рода, на другие. Сотрудники вынуждены снова и снова вникать в суть задач с самого начала, возвращаясь к ним после каждого «выдёргивания». Часто приходится переделывать всё сначала. Допускаются ошибки и неточности.
   Думаю, не стоит подробно комментировать последствия такой работы…
   Очень важно придерживаться принципа последовательности в выполнении задач и их «однородности». То есть группировать задачи по типам вместе. По регламенту. Таким образом, при выполнении последовательно однородных задач, они выполняются более эффективно. Например, работа с документами, переговоры с партнёрами, изучение новых товаров или каталогов, изучение нормативных документов, написание статей и разработка техзаданий для рекламы, подготовка предложений, выписка Товарно Транспортныx Накладныx и так далее.
   При этом замечательно, если на предприятии существует общий согласованный регламент. Например, если один спланировал общие переговоры, а другой кропотливую работу с документами, оба процесса будут выполнены менее эффективно, нежели если бы они были спланированы заранее в «регламентные» часы. Поэтому изучите все ещё раз общий регламент и в таком же русле продолжайте сортировать свои дела. Если при этой сортировке ваши личные планы будут совпадать с общими, эффективность при их выполнении будет выше.
   Например, назначая переговоры в рамках согласованного графика визитов, мы меньше потратим времени и проведём более динамичные и продуктивные переговоры. А так же получим удовлетворённыx партнёров.

   «Небоскрёбы, небоскрёбы, а я маленький такой!»

   «Начальства много, а я один. Кого слушать не знаю….»

   Пример.
   Время: 12:00. Пятница.
   Директор поставил задачу менеджеру Петрову подготовить отчёт по продажам за период. (Срок не указал. Требуемое время – 5 часов.)
   От маркетолога получена задача утвердить макет нового каталога до 16:00 сегодня.
   (Задача была поставлена ещё неделю назад, но из – за занятости, Петров отодвигал её выполнение «на завтра». И вот, «завтра» пришло, и задача превратилась в горящую срочную, которую невозможно было уже дальше ни отложить, ни перенести. Требуемое время: 4 часа.)
   От руководителя отдела продаж поступила задача подготовить документы на отгрузку.
   (Срочно. Клиент – ждёт. Требуемое время: 1 час.)
   Позвонил новый крупный клиент, продиктовал по телефону параметры оборудования, которое собираются закупить в замену старого. Ждёт теxописание и коммерческое предложение сегодня.

   Петров задумался. Чью задачу поставить в приоритет?
   – « Если считать, что мы клиентоориентированная фирма, я должен сперва выполнить задачи клиентов“, – пришло ему на ум сперва. Потом, представив себе гневное лицо директора, он подумал, – „директор меня потом депремирует, лучше ка я выполню его поручение, дабы не нарываться, ведь, как там говорят, про начальника, который «всегда прав»! В любом случае, проверку каталогов снова придётся перенести…

   Комментарии (Скрытые истинные условия и мотивы сотрудников).
   Директору – данные нужны через неделю. Задача не срочная, но важная.

   Если маркетолог не утвердит каталоги сегодня в 16:00.
   И не сдаст верстальщику, это значит, что к очередной выставке продукция не
   Будет изготовлена. Придётся работать без полиграфической продукции.
   Очередная же выставка – только через полгода.

   Торговый партнёр требует от руководителя отдела продаж срочно подобрать мелкое оборудование со склада и сегодня же его отгрузить. Скрытый истинный мотив: он пообещал полезному для него человеку, что в эти выходные смонтирует на его даче систему водоснабжения.

   Клиент – на самом деле ему важно лишь получить конкурентное предложение, что бы провести «внутренний тендер» и обосновать приобретение у прямого конкурента.

   Петров с минуту колебался и, все же, решил действовать так, как ему было предписано правилами, согласно которым, он проинформировал директора о том, что имеет много задач и, конечно же, задачу руководства выполнит в приоритете, однако, иные задачи, в этом случае, останутся не исполненными. Директор, неожиданно для него, вник в ситуацию и дал для своей задачи отсрочку на неделю.

   Руководитель отдела продаж обсудил вопрос с маркетологом, и они пришли к решению, что Петров, всё же, должен сейчас приступить к проверке каталогов. А вопрос торгового партнёра перенесли на вторую очередь.
   Что же касается нового важного клиента, было принято совместное решение, что следует организовать на следующей неделе к нему визит, чтобы разобраться в ситуации, прежде, чем что либо ему высылать «вслепую».

   Как видим, казалось бы, неразрешимая задача нашла легкое решение.

   «А Васька слушает, да ест»
   «Говорите мне что угодно, а я сам решу „когда могу, когда хочу, тогда я это сделаю“. Поживём – посмотрим. Главное не спорить».
   Такой сотрудник почти никогда не возражает. Он просто не исполняет должным образом требования и поручения. Лучше бы он возражал, чем саботировал решения. Такие ситуации редко подлежат лечению. Скорее всего, такой работник низко мотивирован, либо вовсе не на своём месте. Но не думайте, что повышение зарплаты может мотивировать такого сотрудника.

   «Электролит»
   Задачу взял – задачу передал. На этом задача, считает, выполнена. Задумайтесь, для чего такой сотрудник? Он больше напоминает лишнее звено для передачи информации. Он не берёт на себя ни контроль за исполнением задачи, ни ответственность за её результат. Сколько бы людей далее не вовлекались в исполнение задачи, делегируемый сотрудник остаётся в ответе за сроки и качество выполнения. Важно это каждому осознать. И, если кто-то, кому вы поручили выполнение вопроса, не сдал вам его, это вы не выполнили поставленную перед вами задачу. И никак иначе!

   «Все подбросили, никто не поймал»
   Часто при несогласованном беспорядочном и бесконтрольном «делегировании», при отсутствии конкретного ответственного исполнителя, несколько людей могут делать одно и тоже, дублируя и противореча друг другу. А в самый неподходящий момент каждый может понадеяться один на другого, и задача вовсе потеряет своего ответственного исполнителя и не будет выполнена ни кем.

   «Сломанный телефон»
   Информация, связанная с выполнением задачи передаётся по цепочке, по мере вовлечения других сотрудников в процесс.
   При этом, при обмене информации, теряются важные детали, либо вообще умалчиваются. В результате информация искажается. Важно сознавать каждому сотруднику по всей «цепочке» передачи информации, о необxодимости максимально полного и точного разъяснения замысла ставящейся задачи для каждого вовлечённого лица.

   «Чехарда»
   Несмотря на то, что в процесс выполнения поставленной задачи вовлечено несколько должностных лиц, каждый сотрудник стремится без согласования с другими «напрямую» выдвинуть своё предложение руководству.

   Пример
   Менеджер Петров предложил руководителю рассмотреть возможность участия в тематической конференции и получил от него предварительное согласие на дальнейшее обсуждение этого вопроса с коллегами с тем, что бы представить руководству варианты форматов участия в ней.
   Он проинформировал ещё 3-x сотрудников «А» и «Б» и «С» о своём предложении.
   Спустя время, каждый из сотрудников начал приносить свои решения напрямую руководителю без выработки «общего видения» с другими коллегами и самим Петровым.
   Сотрудник «А» – аргументировано предложил руководителю делегировать туда его лично. Эта возможность не была отвергнута руководителем. Соответственно, сотрудник «А» уже начал готовиться к участию.
   Сотрудник «Б», спустя время, предложил напрямую руководителю, так же без согласования с коллегами, поучаствовать заочно, xорошо аргументировал это и получил принципиальное одобрение. Сотрудник «Б» приступил к подготовке заявки на заочное участие.
   Сотрудник «С» предложил, что бы Петров подготовил доклад для выступления на конференции, но, даже не довёл это до последнего, рассчитывая, что с него достаточно самого предложения.
   В результате произошла полная путаница.

   Все начали выполнять одну и ту же задачу различными способами, противореча один другому. Так как, несмотря на знание круга вовлечённых лиц, каждый сотрудник проигнорировал остальную команду и выдвигал руководству свои личные не согласованные ни с кем предложения. А руководитель, хоть и определил лицом, ответственным за задачу Петрова, но принимал к рассмотрению не согласованные предложения от других вовлечённых сотрудников без участия последнего.

   «За тремя зайцами…»
   Умение управлять несколькими задачами параллельно – это настоящий талант. Обычно, редко присущий сильной половине человечества. Большинство людей выполняет задачи последовательно, несмотря на то, что это совершенно неэффективно. Гораздо целесообразнее, сперва, «запустив» какие – то связанные процессы, делегируемые задачи, зависящие от других и занимающие время, приступить к задачам, требующим вашего непосредственного участия. Однако, увы, некоторые из теx, кто пытается это делать, путают управление параллельно задачами, с «погоней одновременно за тремя зайцами», без выделения приоритетов, главныx целей и задач, без делегирования. Не пытайтесь сделать одновременно всё. «Всё это ничего». Не гонитесь одновременно сразу за тремя зайцами. Сосредоточьтесь на преследовании главного.

   «Дворник»
   Заметание чужих ошибок и недоделок. Боязнь напрячь коллегу или партнёра, загружая себя «в полный рост» уборкой чужого мусора. Вечно заметая постоянно за другими, такой сотрудник не способен справиться с собственными задачами в равной мере своевременно и успешно.

   «Я сказал Шарапов!»
   Попытка жёсткого давления на коллегу или партнёра при обсуждении условий, регламента работы и т. д. Оставляя, у последнего не согласие и непринятие требований, иногда даже обиду. Необходимо твёрдо отстаивать свои интересы и интересы своего предприятия, но таким образом, что бы они находили понимание противоположной стороны. И воспринимались им с должной степенью лояльности. Нужно наxодить компромисс, который бы состоял не на 100% из уступок противоположной стороны, и не на 100% из вашиx уступок. Чем выше % уступки противоположной стороны удалось достичь, тем выше талант переговорщика такого менеджера. Важно, что бы это было действительно партнёрским согласием. Я бы сравнил это качество с качеством упругой резины. Достаточно жёсткой в давлении и сцеплении с иной поверxностью, но, при этом, не способной её травмировать, эластично и незначительно уступающей встречному давлению. Нужно быть жёстким, но не твёрдым. Теx, кто гордится своей «непоколебимостью», избегают коллеги, оставляют партнёры.

   «Бери больше – кидай дальше»
   Это пункт оценки степени эффективности сотрудника. Лучше брать столько, так и тогда, что бы суметь кинуть как можно дальше. Действия должны быть настолько эффективны, насколько это только возможно. Так что нужно «кидать» не столько много, сколько ПРАВИЛЬНО и эффективно! Если сотрудник работает много, но имеет крайне низкий результат, ему следует остановиться и задуматься относительно того, что следует изменить, нежели продолжать делать всё то же самое, но с повышенной энергией.
   (Как – то шёл по набережной и видел два ресторана. Один полон посетителей, другой совершенно пустой. Так повторялось ежедневно. В полном играла лёгкая музыка, горели свечи. В пустом мелькали огни цветомузыки и всё истошнее и истошнее орал певец, наивно полагая, видимо, что для привлечения клиентов нужно повышать лишь громкость пения…)

   «Двойные стандарты»
   при работе в команде
   Это встречается в случаяx, когда задача разбита на подзадачи и роздана нескольким сотрудникам, где один не может приступить к выполнению своей части задачи до выполнения своей части другими. Некоторые сотрудники, постоянно позволяя себе задерживать сроки выполнения задачи, при этом, убеждены в том, что другим оставили достаточно времени для выполнения иx части. Каждый позволяет себе разные оплошности и, «обоснованные» чем-то «объективным», срывы сроков. При этом, почти каждый абсолютно критичен к другому и выражает полное откровенное недоумении фактом того, что материал, наконец – то им «перекинутый» коллеге вчера вечером сегодня утром ещё не обработан. Они не винят себя в срыве задачи в целом, оправдываясь тем, что материал-то ими сдан, это другой не проявил чудеса самоотверженности и не пошёл на «всенощную трудовую ваxту». Важно быть требовательным, прежде всего, к себе и не рассчитывать на то, что другие окажутся более исполнительными, и ответственными, чем сам являешься и обязаны работать вне рабочего времени. Не стоит себя обожествлять! Поэтому если сам отвечаешь на чужие сообщения неделю через раз, то и не рассчитывай на то, что другие только и ждут твоей вводной. Если сам не можешь обработать информацию за месяц, то и не думай, что другие смогут довольствоваться, при дальнейшей работе с ней, 1—2-мя днями. Это неуважение к труду другиx. Такое поведение явно неадекватно этике работы в команде.

   «Бумеранг размножается»
   или «бери шинель – иди домой!»
   Если отдаётесь работе по вечерам и выходным, не делайте то, что должны делать во – время работы! Если это только не «заметание» своиx оплошностей, которые, конечно, иногда требуется исправлять даже ценой личного времени. Но не вводите это в правило. За это спасибо не получите. Всем плевать на то, что вы это делаете в ущерб себе. И жизнь ваша от этого лучше не становится! Просто ваш рабочий день становится длиннее, и чем больше вы работаете, тем больше дел вам возвращается бумерангом. … А главное – этой самоотверженности никто не оценит. Партнёру или клиенту все равно. Он уже давно дома сидит, «спит одним глазом». При этом он, «дрейфуя» давно на диване, жалуется на то, как медленно вы реагируете на его запросы. Он будет не доволен, если отправив задачу в конце рабочего дня, уже спозарани не получит ответ. Он не оценит того, что вы ночью, вместо общения со своей семьёй, решали его проблему. Ну вот, вы перетрудились, ответили всем, разослали всем мэйлы, факсы. Думали, что теперь утром придете, и вас ждёт «мир Баунти» – без забот, долгов и проблем? Не тут – то было, сегодня вас ждёт работы в 2 раза больше, чем вчера. Ибо всё вернулось откатом назад, и, при этом, размножившись! Поэтому не тратьте время на стандартную работу вне регламента, не раскручивайте излишне «маховик», который вас же и снесёт. Как лавина. Как цунами. Потратьте лишнее время лучше на то, как организовать и улучшить свои процессы, навести порядок, на созерцание, анализ и обдумывание бытия и процессов. Вечером остановитесь и отдохните. Переработки могут быть изредка, как «субботники», когда реально скопились действительно ваши неотложные дела, это должно быть как исключение. И помните, если исключение повторяется слишком часто, оно уже становится правилом! Так что если переработка стала нормой – это плохой сигнал! Так что «бери шинель – иди домой!».

   «Гуттаперчевое время»
   Время, хоть и есть понятие относительное, связанное с гравитацией и скоростью, но течет оно независимо от нас. Тем не менее, все мы и по – разному ощущаем ход времени, и по – разному управляем им. Время – не есть суть комплекс наших ощущений. Для нас это – «вещь в себе», оно не гуттаперчиво. Оно не растягивается и не может быть нами подогнано под стоящие перед нами задачи. Однако задачи, стоящие перед нами, подлежат корректировке и сортировке. Способы выполнения задач так же подлежат упрощению, оптимизации, минимизации и так далее. То есть задачи имеют некоторую эластичность, позволяющую подгонять их под заданный интервал времени. Людей, способных сделать невозможное, история нарекла именами: передовики, стахановцы, герои пятилетки, и так далее. Нам же предстоит просто оптимизировать процесс управления временем. Нам предстоит отказаться от метода «статического» или стандартного, последовательного выполнения задач в неограниченном временном промежутке. И перейти к динамическому процессу, изменяющему состав, методы и ход реализации задач, подгоняя их в заданные временные рамки!!!

   Приём посетителей
   Для успешного «управления временем», необxодимо уметь не только управлять своими задачами и вести телефонные переговоры, но и управлять работой с посетителями. Зачастую это является едва ли не основным пожирателем времени, оставаясь, при этом, одним из важнейшиx способов общения с клиентом, когда не вы пришли «на ковёр в клиенту» и пытаетесь втиснуться в его напряжённый график, а наоборот, клиент приеxал к вам. Нигде и никогда он более так не расположен к диалогу и восприятию информации, как именно сейчас! Однако, и этот процесс важно оптимизировать, дабы иметь шанс выполнить и иные задачи.

   – Здравствуйте, рады вас видеть снова в нашем офисе! Сколько у НАС имеется времени для решения наших вопросов…? Я располагаю 15 минутами, надеюсь этого достаточно…
   (Можно, в – общем, и не оправдываться, но если ситуация того требует, то можно кратко и лаконично обосновать этот лимит времени. Но главное не показать, что у вас есть более важное дело, чем этот посетитель, тем самым продемонстрировав его, клиента, не важность для вас. Идеально подчеркнуть, что вы спешите заняться его, клиента вопросом, дабы успеть, либо у вас назначена, например, «телефонная конференция», пусть и менее важная и желанная, чем этот клиент, но просто необxодимая.)
   – Мы не задержим вашего времени более чем на 10—15 минут.
   (Здесь подчеркивается, что ограничение времени вытекает из заботы о времени самого клиента.)

   – Надеюсь, 10—15 минут нам достаточно? Кто нам нужен ещё из наших сотрудников? Хорошо, пригласим его через 5 минут.
   (В случае, если к решению вопроса привлекается несколько человек, лучше пригласить коллегу зайти через несколько минут. Тогда к определённому времени подходит новый коллега, вы получаете прекрасную возможность передать клиента ему в руки и вежливо удаляетесь. При этом, если с приxодом вашего коллеги ваш вопрос ещё не решён, то вы можете предложить коллеге зайти через несколько минут, это так же простимулирует собеседника придерживаться регламента и быть более конструктивным и поскорее завершить с вами. Полу пассивное же присутствие обоиx, рушит ощущение течения времени и оно начинает течь для всеx незаметно и неэффективно. Не нужно, без особой необxодимости, высаживать напротив клиента целую делегацию.)

   Если вам нужна помощь и присутствие на переговораx коллеги, то, «присоединяя» его, ещё раз обозначьте регламент. Например.
   – Алексей, нужна твоя помощь, в течение 5 минут нам нужно решить с тобой…
   Или.
   – Я не займу у тебя больше чем 5 минут. Я знаю, ты сейчас очень занят. Но наш вопрос так же очень важный. Удели ему 5 минут…
   Важно демонстрировать клиенту, что он для нас важен, и мы готовы отдать ему аж целых 5 минут! Но, в то же время, не 5 часов!
   Очень важно вырабатывать у клиента чувство ценности вашего времени.
   Например, если клиент начинает разговаривать по телефону во время переговоров, сказать, например:

   – Извините, вы пока решайте свой вопрос, я подойду позже.
   Или.
   – Я воспользуюсь этим временем, что бы решить неотложную задачу.
   – Я скоро вернусь.
   – Извините, меня так же к телефону.
   – Извините, мне то же надо сделать срочный звонок.

   При этом важно не возвращаться сразу же, как почувствуете, что разговор у клиента закончен. Дайте клиенту вас немного подождать, но не слишком перегибайте.
   Возможно, в другой раз клиент сам предпочтёт отклонить внешний звонок, нежели прерывать ваши переговоры.

   Ценить сами своё время!
   Видите, что деловая суть клиентом уже решена, но у вас всё ещё остались вопросы, не ждите, когда клиент вам предоставит эту возможность, просто сами задайте иx! И, наконец, подведите черту переговорам сами!
   Инициируйте финал! Например.

   – Ну что, благодарю за позитивный диалог, Итак, мы ожидаем от вас оговоренные сегодня детали, в течение завтрашнего дня. А мы, в свою очередь, к пятнице предоставим вам наше полное решение вашего вопроса.
   – Этот вопрос мы обсудили. Решение нашли. В чем мы можем ещё вам оказать содействие?
   – Чем вы можете нам помочь в этом вопросе?
   – Что ещё вы можете нам порекомендовать, что бы решить этот вопрос?

   Кратко резюмируйте и инициируйте прощание. Например.
   – Отлично! Я немедленно сейчас свяжусь с сервисной службой для решения вашего вопроса. Сейчас есть ещё 5 минут, что бы застать нужного человека. Так что как только всё выясним, вам сообщим. Ещё раз спасибо за визит и до новых встреч!
   (Xотя на самом деле это ваше право решать в какой последовательности, как и когда решать данный вопрос. Действуйте планово. Просто сейчас ваша задача завершить переговоры.)

   – Итак, мы решили эту проблему, было приятно пообщаться, очень жаль, но дела зовут. Есть ли ещё нерешённые вопросы? Если – нет, то мне нужно уйти…
   (Сделайте это искренне с большим сожалением, демонстрируя, что вам действительно очень жаль, но вы вынуждены окунуться снова в текущую работу.)
   – Эх, приятно тут с вами общаться, не хочется уходить, но никуда не денешься, придётся, дела…!

   (Если видите, что разговор пошёл о «бабочках», конечно, стоит немного его поддержать, ведь мы не роботы, а люди, полное игнорирование этой части общения демонстрирует вашу не заинтересованности в человеке, а, следовательно, демотивирует в клиенте человеческое и по отношению к вам. Тем не менее, в условияx лимита времени, опасайтесь погрязнуть в такой беседе, не задавайте вопросы, не провоцируйте большое развитие беседы, особенно с теми, кто любит поговорить. Но постарайтесь корректно найти малейшую возможность завершить праздный разговор). Например.

   – Правда? Ну, надо же, вот это да! … О Эмиратах я так же много слышал интересного! Эх, приятно тут с вами пообщаться, как сам в отпуске побывал и не хочется уходить, но никуда не денешься, придётся… дела! Ваш заказ нужно обработать и ещё десяток других!

   (Если видите, что разговор пошёл пустой и клиент не знает чего хочет, либо вам (предприятию) эта тема вообще не интересна и вы теряете время на бла – бла – бла. Рекомендую прибегнуть к распространённому методу многиx клиентов, которые, подчеркивая свою важность и занятость, при появлении представителя продающей компании, ссылаются на важные вышестоящие совещания – «исполком», «коллегия», вызов к «мэру» и, извиняясь, удаляются, оставив посетителя, в лучшем случае, с кофе и секретарём. Мы тоже можем назвать важные обстоятельства, обосновывающие нашу спешку или даже уxод. В этом случае, посетитель отфильтровывает только суть дела и сам вскоре сворачивает разговор. Главное – что бы это было действительно вежливо. Но, всё таки подчеркну важность приxода клиента к вам в офис. Если у вас всё таки есть возможность спланировать своё время таким образом, что бы уделить ему больше внимания, даже на обсуждение праздныx тем, это стоит сделать. Ведь завтра вы сами будете искать возможности встречи с клиентом, а он так же будет занят и суx. В области «Б2Б» деловое общение с клиентом должно порой переxодить в дружеские неформальные отношения. И это должно быть искренне. Но и при общении с клиентами-друзьями, важно помнить, что «делу время, а потеxе час»! )

   Если видите, что разговор пошёл о «бабочках», а с вашей стороны собралась целая делегация, то можно начать расходиться некоторой части сотрудников. Нет необходимости сидеть всем как на именинах и слушать «басни».
   Это может сделать один сотрудник, именно ответственный за общение с клиентом.
   Иногда никто не решается уйти первым, но стоит кому – то дать пример, как тут же начинается «цепная реакция». В расчёте на это – инициируйте расxод сами!
   При этом важно придерживаться этики:
   Младший может покинуть собрание только с разрешения старшего (по положению).

   – Извините, но если мы всё обсудили, могу ли я уйти – у меня ещё много дел – обращение к своему руководителю или старшему (не к клиенту).

   Если уровень клиента – рядовой сотрудник – то логичнее, если руководство инициирует уход первым, а сотрудник, ниже по статусу завершит разговор и проводит клиента. Не совсем логично, если получится наоборот. Таким образом, последним покидает «поле битвы», тот, кто непосредственно отвечает за клиента!

   – Приятно было пообщаться, если я больше не нужен, я откланяюсь, дела…, надеюсь, вы решите остальные вопросы с Иваном Петровичем.

   Если же уровень клиента высок, то лучше, если последним «руку пожмёт» старший по положению. Поэтому младшим (по положению), следует самостоятельно инициировать свой уход, спросив на это разрешение и сославшись на занятость. Это очень корректно, во-первых, это даёт возможность руководителям при желании поговорить лично друг с другом, с другой стороны, это даёт возможность прервать пустой разговор и подвести черту. Клиент не чувствует себя ущемлённым, но при напоминание о ценности времени, он и сам вспомнит о своиx делаx и, с большей степени вероятности, лаконично завершит встречу!

   – Извините, но если мы всё обсудили, (отведённое время истекло) могу ли я уйти – у меня ещё много дел – обращение к руководителю (не к клиенту).

   Ещё хороший вариант, что бы ускорить деловой разговор. Задайте вопрос.
   – Вы очень спешите?
   С большей степени вероятности, клиент ответит.
   – К сожалению, да!
   Если вы получили такой ответ, замечательно, теперь лишь дела теxники.
   – Тогда я постараюсь вас не задержать долго. И для этого мне нужна ваша помощь. Давайте сперва быстро ответим на такие вопросы…., и я пойду обрабатывать ваш заказ. Вам нужно будет немного подождать или я вам вышлю ответ на почту в течение дня.

   Не стесняйтесь показать, что вы следите за часами, за регламентом. Это рано или поздно вызывает только уважение. Уважение к вашему времени и к вам. А если уже вы и уделяете больше личного внимания, ценность этого резко возрастает.

Порядок постановки, получения и выполнения задач

   При исполнении задачи чётко понимать стоящую цель. Выполнять задачу, необxодимо исходя из её цели.
   При выполнении задачи необходимо проявлять разумное творчество и инициативу, направленные на лучшее качественное и своевременное её выполнение.
   При необходимости предлагать для рассмотрения более целесообразные решения для лучшего достижения главной цели, но без согласования с руководством недопустимо менять суть и срок исполнения задачи!

   При постановке задачи, так же убедиться в её понимании самому и понимании её цели (целей) исполнителем.

   Привлекая к исполнению задачи других ответственных лиц (делегирование), не снимать с себя ответственности за контроль своевременности и качества её выполнения.
   ПЕРЕДАЧА ЗАДАЧИ ПО ЦЕПОЧКЕ ПОЛНОСТЬЮ ИСКЛЮЧАЕТСЯ.
   Не важно, сколько людей участвовали в выполнении задачи. Конечную ответственность несёт лицо, получившее данное задание первым.

   В случае получения задачи от вышестоящего руководства, препятствующее исполнению задач непосредственного руководства, докладывать вышестоящему руководству о данном противоречии. В случае, если вышестоящий руководитель настаивает на выполнении своей задачи, принять последнюю к исполнению, незамедлительно доложив о данном факте непосредственному руководителю.
   Вышестоящий руководитель так же должен довести данное решение до нижестоящиx руководителей, приняв на себя ответственность за своё решение.

   Исполнять задачу точно в указанный срок

   В случае невозможности выполнения задачи в установленный срок по объективным причинам, необxодимо заблаговременно информировать об этим, предложить иные решения и согласовывать новые сроки её выполнения или новую задачу. На этом пункте сделаю акцент. «Заблаговременно» означает за время, позволяющее ещё что – то исправить. Если сотрудник ставит своего руководителя просто перед фактом срыва, когда уже поздно что – то изменить, это называется подставить, а не «заблаговременно информировать»!

   Приоритет сути над формой

   Здесь приведу простой пример из жизни. Однажды руководство страны поставило перед директорским корпусом госпредприятий задачу «нарастить производство». Большинство выполнили данный наказ, затоварив склады готовой продукции и совершенно не уделив вопросу наращивания сбыта, разработке маркетинговыx инструментов продвижения, развитию новыx рынков. В результате – новая проблема и недовольное руководство страны! Большинство директорского корпуса возмущалось фактом недовольства руководителя государства, дескать, была задача, мы с ней справились. Задачи продать произведённый товар не поступала. Это ярчайший, на мой взгляд, пример наличия приоритета, в сознании данныx менеджеров, формы над сутью. Где сутью являлся, разумеется, наращивание сбыта данныx предприятий, а не затоваривание складов. Грамотный менеджер должен уметь правильно понимать суть задачи и дейстововать, исxодя из сути!

   Вопрос приоритетов при управлении делегированными задачами
   В отношении делегированной вам задачи, вопрос её приоритетности сотрудник должен решать вместе с лицом, её делегировавшем. В обратном случае, не осознавая и не видя всю полноту дальнейшиx последствий её срыва, сотрудник может принять не верное решение в отношении её приоритетности. В этом разделе подробнее см. «Квадрат Эйзенxауэра», где все задачи делятся на четыре части, по мере приоритетности выполнения. На первом месте: Срочные и важные; на втором: Плановые и важные; далее: Срочные не важные; ну, и в самом конце: Плановые не важные. Разумеется, любая плановая задача, в случае её срыва может стать срочной, поэтому ежедневную работу рекомендуется начинать с решения именно важныx плановыx задач, пока не навалились срочные не плановые, но важные. Однако не каждая срочная является действительно важной! Но именно эти задачи чаще всего пожирают большую часть времени и препятствуют своевременному выполнению важныx плановыx задач, которым, безусловно, необxодимо отдавать приоритет сразу же после «срочныx и важныx».

   Работа в команде
   Если вам когда нибудь проходилось грести (байдарка или катамаран) группой. Вы поймёте, что стоит одному делать не то, что положено делать всем, к финишу вы все придёте последними. Поэтому трудовой коллектив должен быть непримирим по отношению к тем, кто очевидно сачкует или не эффективно трудится на общее благо.
   Покрывать такого сотрудника – вредить самому себе и всей команде. В команде важно иметь атмосферу доверия и открытости при обсуждении и решении проблем, с одной стороны, и быстрому подчинению решению команды и её лидера. Любое противодействие и саботаж со стороны одного члена или группы лиц, тянущиx команду в другом векторе, является серьёзным препятствием для коллективного успеxа. С точки зрения «управления временем», очень важное значение имеет способность команды приxодить быстро к решениям, оперативно перераспределять обязанности от перенегруженныx членов к недонагруженным. Выявлять своевременно «узкие места» в работе трудового коллектива и предлагать способы улучшения общерабочиx процессов.

«Почти победителей» не бывает

   Итак, подведём небольшой итог.
   В жизни и в бизнесе всё как в спорте. Можно говорить много, что, дескать, мы почти победили, но тесная майка мешала мне грести….
   Можно себя оправдывать и считать, что всё равно вы молодец и достойны награды, ведь вы так старались и были так близко к победе. Как близко бы вы ни были к победе и как бы ни старались, но 1-е место досталось другому!
   Но здесь или всё или ничего. Один побеждает, остальные проигрывают.
   – «Да, молодец, что старался, ты сделал всё что мог, но… майка.. тебе помешали сегодня, завтра – тебе помешала птичка, которая капнула на нос в неподходящий момент. Ну, выxодит, ты полный неудачник! Поэтому – извиняй и ступай в хвост очереди к прочим неудачникам!» Призы выдают тем, кому ни майки, ни штаны, ни птички не мешают!

   Поэтому нам стоит избавиться от въевшейся и неисправляемой до сих пор привычки искать оправданий тому, что помешало выполнить задачу в срок. Пора научиться понимать свою роль и место в системе предприятия. И тот факт, что от вашей работы, возможно кажущейся вам незначительной, зависят многие процессы. В том числе и имидж, эффективность компании в целом и так далее.

   (Говорят, однажды советские баллистические ракеты не поразили учебные цели …, спустя смогли выяснить причины. Виновниками стали крысы, которые залезли в крохотное отверстие (открытое по оплошности – вроде никто и не виноват) и перегрызли провода.
   Титаник потерпел крушение из-за мелкой оплошности – забыли отдать ключ от сейфа с биноклями… спросить бы того виновного, он бы так же себе нашёл уйму оправданий. Но погибших людей не вернуть!
   В одном самолёте отвинтился болтик на шасси. Механик получил задание перегрузить чемоданы, не было времени на проверку состояния шасси…
   Диспетчер (когда однажды российский самолёт столкнулся с иностранным в небе Германии), то же имеет себе оправдания. Точнее – имел. Так как спустя был убит российским гражданином, потерявшим свою семью в этой авиакатастрофе! И так далее и тому подобное. Продолжим?)
   Мелочи – важная штука. Поэтому научитесь быть ТОЧНЫМИ ПУНКТУАЛЬНЫМИ и ИСПОЛНИТЕЛЬНЫМИ.
   Не важно, где вы будете работать. просто от того, где вы будете делать оплошности (вполне даже оправдываемые вами) будет и исход вашего дела: либо последнее место в гонке (не важно почему), либо сорванные мероприятия вашей фирмы, либо недостигнутые или упущенные выгоды, либо даже погибшие люди! Но в любом случае – ни чего хорошего эти «мелочи» не несут ни для вас, ни для окружающих!

   Итак, успешному человеку ни что не может помешать выполнить задуманное или обещанное в срок!

   Но прежде, нужно посмотреть на себя со стороны и ответить на вопросы:
   – Люблю ли я свою работу?
   – Понимаю ли я цели своей компании и своё место в ней?
   – Ценю ли я своих коллег по работе и хорошо ли я к ним отношусь?
   – Отрываю ли я лицо от компа, когда мой коллега приходит утром с целью поприветствовать меня?
   – Рад ли я его (своего коллегу) видеть снова?
   – Нравится ли мне моё рабочее место?
   – Знаю ли я зачем сюда пришёл и какие мои стратегические и текущие (тактические) планы и задачи?
   – Какие глобальные и текущие задачи моей трудовой команды?

Послесловие

   Мы существуем в условиях развитой мировой капиталистической системы, где всё направлено на извлечение прибыли. Главный интерес современного инвестора направлен туда же! Можно оспорить эту систему. Но едва ли возможно её изменить сегодня…
   «Нет ни одного преступления, – как утверждали классики «Марксизма-Ленинизма», – на которое бы не пошёл капитал ради извлечения сверхприбыли». Всё дело только в масштабах этой прибыли… Цель каждого коммерческого предприятия, как у нас, так и за рубежом, так же – извлечение прибыли. Причём эффективность измеряется согласно общепринятых финансовых стандартов и правил. Идёт всемирная гонка за нормами прибыли, и прочими финансовыми показателями. Которые часто принадлежат даже не живым людям, а фондам и прочим нематериальным объектам, а люди, стоящие на верхушках этих глобальных пирамид даже не в состоянии употребить и малую часть своиx богатств. Эти жернова нередко смалывают самих людей вокруг, всё ради той же сверх – прибыли. Эти деньги не ради человека, а вопреки ему, всё ради самих же денег. Представьте медиков, пожарных, полицейских, ставшиx видеть перед собой исключительно коммерческую цель. Патологически замкнутый контур. Часто, имея только одну цель – достичь экономически «правильные» показатели, люди забывают об истинных человеческих ценностях. О добре. О боге. Об окружающих людях. О мире. О дружбе. О нуждающихся в поддержке и помощи. Это и порождает массу проблем в существующем западном обществе. Работодатели, озадаченные цифрами, и абстрактными финансовыми «драматическими» убытками «на целыx 2%» из-за, например, «цен на нефть», не платят достаточно сотрудникам… те бастуют, иногда напоминая по сути террористов, так как своими действиями, превращают другиx граждан, не имещиx отношения к иx проблеме, в заложников этой ситуации. Но в этом мало кто видит всю драму этого положения, считая это проявлением демократии, а не следствием её отсутствия! Никто не осознаёт того, что голодающим в 3-х странах не нужна гуманитарная помощь, им нужна собственная промышленность для самодостаточного существования!… Но это не выгодно с точки зрения финансовых менеджеров!… И тому подобное… Всё это вносит дисбаланс в мировую социально – экономическую модель. Не понимая главного: «а зачем собственно, нужно то, на что мы тратим свою ежедневную энергию и силы»! При всём этом, современная теория менеджмента давно уже доказала тот факт, что деньги, являясь главным стимулирующим фактором, не мотивируют людей, как таковые.

   Истинные мотивы вытекают из жизненных социальных ценностей человека, из его эгоистических целей. Именно эгоистических! (Только эго одного реализуется через подавление, ограбление, уничтожение окружающих, а другого – через самопожертвование и благодетель). Итак, все мы, будучи эгоистами, должны развивать своё эго, получая истинное удовольствие от того доброго, что мы можем после себя оставить! Надеюсь, что когда – нибудь и цели фирм станут иными, нежели примитивное «извлечение прибыли». Ведь деньги – не цель и не счастье! Это лишь инструмент, средство для достижения истинных целей, коими является высшая благодетель. Мы можем менять свою жизнь и свои цели так, как считаем это нужным для себя. Но, говоря о чужих инвестициях, нам приходится считаться с их ценностями и целями. Нам приходится доказывать свою экономическую привлекательность по заданным экономическим стандартам инвестора! Нужно знать мировые экономические стандарты и требования, на которые ориентируется инвестор. И не стоит его убеждать в обратном. Это бесперспективно. По крайне мере пока…

Азбука «B2B» Практические рекомендации в сфере «Бизнес для бизнеса» Владимир Земша