   Эффективный менеджер: 15 ключевых советов на пути к собственному успеху
   Практические рекомендации

   Вадим Юрьевич Милородов

Введение

   Менеджер – это одно из главных звеньев в любой современной организации, человек, от которого во многом зависит эффективность построения процессов и возможность достижения поставленных целей и задач функционирования компании. В связи с этим сегодня развертывается масштабная охота работодателей за эффективными и лучшими менеджерами, способными улавливать настроения и предлагать лучшие решения, быть многозадачными и в то же время исполнительными. Сегодня менеджер становится ключевой фигурой в деятельности любого субъекта предпринимательства, что обуславливает востребованность грамотных и квалифицированных управленцев на рынке. Работодатель готов высоко ценить менеджера, если он демонстрирует высокий уровень владения практикой, создает результат и проявляет инициативу, самостоятельность.
   Тема эффективности менеджера настолько масштабна, сложна и вариативна, что может рассматриваться извечно, как одна из главных проблем современного управления. Рынок и создаваемые им хаотичные и непредсказуемые условия, во многом не зависящие от предпринимателей и представителей бизнес-структур, попросту определяют необходимость поиска сотрудников, которые будут отвечать установленным требованиям работодателя. Соответствие этим требования является необходимым минимумом для рассмотрения кандидата в качестве претендента на должность. Однако это не значит, что компания откажется от кандидата, значительно превосходящего по потенциалу среднестатистического работника. Как показывает актуальная статистика, на место каждого сотрудника при его смене приходится аналогичное число претендентов – в целом уровень спроса на вакансии в России достаточно высок.
   В связи с этим представители различных типов современных компаний – как малого бизнеса, так и крупных предпринимательских структур, их союзов и групп, формируют целые службы или подразделения для подбора персонала, и все это только, чтобы найти для себя того самого человека, который сможет, находясь на рабочем месте, создавать прогресс и двигаться вместе с компанией к необходимому результату.
   Путь к успеху во многом определяется вовлеченностью человека и его готовностью самостоятельно работать – для работодателя XXI века главным становится то, чтобы вы как сотрудник могли качественно и быстро исполнять свои служебные обязанности и не создавали дополнительных препятствий для бизнеса. Однако богатый опыт подсказывает, что сегодня этого становится недостаточно – рынок демонстрирует тенденции изменчивости и предъявляет все новые требования к сотрудникам. Сегодня чтобы получить хорошее место в перспективной компании, нужно не просто продемонстрировать наличие опыта работы и формального образования, но и доказать свою положительную нестандартность на практике, пройдя собеседование, после чего успешно преодолеть период адаптации [19]. Оценить эффективность можно только в динамике и с привязкой к конкретным функциям и метрикам, однако небольшого контакта и взаимодействия хватает для того, чтобы принять решение о вашем трудоустройстве. Это происходит только потому, что менеджеру необходимо понимать вероятные минимальные требования к нему, быть готовым работать в установленных правилами рамках и соответствовать ожиданиям работодателя. В ином случае, невозможно решить проблему эффективности – встав на пути улучшения, вы берете на себя нелегкую ношу, полную разочарований и сложностей, пройдя которую получаете бесценный опыт. И бесценен он только потому, что его накопление ценится потенциальным и перспективным работодателем, будет использоваться вами на других должностях.
   Система управления в современной компании – это одно из ключевых звеньев развития. Понимая данный факт, руководители пытаются максимально сгладить набор кандидатов в управленческий аппарат, и сталкиваются с многими трудностями. Эти трудности имеют и обратную сторону для потенциальных кандидатов и действующих сотрудников, ведь если вы станете менее эффективным на фоне других сотрудников, вы, вероятно, можете вскоре потерять свое место, быть замещенным кем-то, кто лучше вас. Такое противоречие требует объективного понимания сущности многих процессов, происходящих в современной компании и погружения в эти процессы.
   Эта книга является результатом долгой и кропотливой работы автора, как действующего лица на каждой стороне общей «кухни» – и в качестве менеджера, и в роли руководителя собственного бизнеса, который теперь занимается подбором менеджеров. Через ретроспективу опыта мы попытаемся показать, каким необходимо быть менеджеру, и как руководителю увидеть лучшего кандидата, как менеджеру стать одним из первых в списке востребованных.
   Наконец, расскажем, почему вам полезно прочитать эту книгу, и в чем её ценность для читателя:
   – Вы, как потенциальный соискатель на должность, ознакомитесь с основными положениями работы современного менеджера в компании, познаете все те функции и задачи, которые ложатся на менеджера в повседневности: от банальной рутины до проявлений настоящего творчества.
   – Вы, как действующий сотрудник-менеджер, станете лучше понимать желания и требования вышестоящего руководителя и поймете вашу ценность в данной компании, ознакомитесь с тем, как повысить свою эффективность и с большей долей вероятности продвинуться по карьерной лестнице, познаете общие правила, которым следует любая современная организация.
   – Вам, как руководителю собственного бизнеса, будет полезно узнать советы, как настроить менеджера на эффективную работу, собранные в ходе многолетней практики управления бизнесом.
   Содержание данной книги будет полезно не только кандидатам (соискателям) на должность менеджера в «компанию мечты», действующим сотрудникам, самим руководителям бизнес-структур, сталкивающихся с проблемой повышения эффективности управленческого аппарата и привлечения менеджеров, но и простым читателям, желающим понять, кто такой менеджер, и почему сегодня развертывается масштабная охота за лучшими представителями этой профессии.
   Кроме того, данная книга отражает богатый управленческий опыт автора, демонстрирует противоречия, с которыми сталкивается сотрудник при работе в компании, рушит ожидания, формирующиеся без участия в слаженной системе управления.

Глава 1. Менеджер в структуре управления организацией: позиция руководителя

Общие положения работы современного менеджера в компании

   Менеджер и руководитель при построении отношений, как подчиненный и подчиняющий, наглядно демонстрируют современную сущность управленческого аппарата любой компании и характеризуют готовность субъекта предпринимательства постоянно развиваться. Понимание сущности менеджера в компании – это первичная задача, предопределяющая распределение трудовых функций и полномочий, назначение зон ответственностей. Реализация этой задачи в целом предшествует возможности эффективного управления компанией – ведь вы, как руководитель, сталкиваетесь с проблемой отсутствия или малой эффективности менеджеров.
   Важно понимать, что менеджмент в целом – это сложное понятие управленческой терминологии, которое в совокупности сводится к демонстрации особого вида профессиональной деятельности по достижению любых предустановленных организационных целей. В распоряжении менеджмента лежат финансовые (материальные) и трудовые ресурсы, служащие инструментом на пути к организационной эффективности.
   В связи с этим, понимая сущность менеджмента, руководитель не должен отожествлять его с панацеей от всего. Менеджмент – это лишь сложившаяся в организации система, но она, как и любая система, нуждается в грамотном и четко расставленном управлении. Менеджмент, в отличие от управления, не имеет ничего общего с целенаправленной деятельностью человека, становится лишь отражением происходящих в ходе управления событий и возможности достижения целей. В связи с этим важно четко разграничивать систему менеджмента от управления со стороны одного человека.
   Менеджер – это один из участников системы менеджмента, который способен реализовывать функции управления, направленные на какой-либо из объектов управления [26]. Последний представляет собой саму управленческую систему, которая в зависимости от конкретного менеджера, обретает свои свойства и черты. Например, одни менеджеры осуществляют взаимодействие с сотрудниками, другие руководят целыми подразделениями, а третьи создают видимость своей работы на локальном уровне. Каждый из них управляет собственными процессами, а кто-то не управляет вовсе.
   Верным является то, что менеджер – это сугубо наемный работник, наделенный со стороны руководства теми или иными полномочиями, которые как правило напрямую зависят от уровня доверия вышестоящего лица к нижестоящему. И круг этих полномочий фактически определяет место менеджера во всей системе менеджмента, его подчиненных, и наличие доступа к тем или иным ресурсам развития компании, намечает перспективы будущего роста.
   Если вы менеджер-руководитель компании, то в вашем распоряжении находятся и финансы, и люди; однако если вы менеджер-руководитель подразделения – в ваших полномочиях оказываются лишь другие человеческие ресурсы, действующие в конечном счете по указу вышестоящих менеджеров и на основании ресурсов, полученных от ни же. Подобная вертикальная иерархия приводит к формированию уровней всей системы управления, в которой выделяются топ-менеджеры, мидл-менеджеры и лоу-менеджеры, по принципу «от высшего к низшему». Принципиальное и пропорциональное разделение участников управления можно представить в виде пирамиды (рис. 1).

   Рис. 1. Пирамида управления организацией.

   Существование этой иерархии отнюдь не является и не может являться свидетельством наличия барьера на пути к карьерному росту. Любому «лоу» необходимо иметь перспективу продвижения в «мидл» или «топ» уровень.
   У каждой из вертикальных ветвей менеджмента есть свои цели и задачи, которые транслируются на нижестоящие. В конечном счете самые рутинные и типовые операции ложатся на плечи лоу-менеджеров, в связи с чем формируются собственные стереотипы, основанные на «универсальности» менеджера, объединяющего в себе секретаря, консультанта, уборщика, и только после «управленца». Несмотря на громкое название, данный стереотип имеет место быть. Реальность такова, что далеко не каждый руководитель может доверить менеджеру сложные задачи, от которых напрямую будет зависеть результат функционирования всей компании, для этого руководителю нужен исключительно эффективный менеджер, который будет пользоваться личным доверием, демонстрировать высокую репутацию. Руководитель, может быть, и хотел бы распределить все свои задачи и полномочия между нижестоящими лицами; однако, как показывает практика, если имеет место неуверенность в успехе, такой расклад событий исключается. Ваша цель в компании – перейти из категории лоу-менеджеров в «мидл» или «топ», добиться определенного положения в структуре управления, и только тогда мы можем говорить о вашей полноценной эффективности, значительном вкладе.
   Общая черта всех менеджеров – это решение комплексных задач по нормальному функционированию, а затем уже и развитию компании [28]. Именно нормализация и поддержание состояния привычных операций, доведение их до исполнения в срок и без нарушений, ложатся на плечи лоу-менеджеров. В связи с этим, современная компания возлагает огромные усилия на поиск людей с качествами, ключевые из которых представлены на рисунке 2.

   Рис. 2. Ключевые качества менеджера в современных условиях.

   Отличие между менеджерами различных вертикальных уровней заключается в том, что каждый из них, как отмечалось нами ранее, обладает собственными полномочиями и соответствующими по размеру задачами, которые должны быть решены в ходе трудовой деятельности.
   Для менеджеров низшего звена (лоу-менеджеры) главенствующими становятся повседневные оперативные задачи, основанные на определенных трудовых функциях. Именно «лоу» должность ассоциируется с работой по типу «подай, принеси, отойди и не мешай». Но если говорить фактически, путь любого менеджера на пути к успеху всегда начинается с «лоу» должности, на что мы косвенно указывали ранее.
   Для менеджеров среднего звена (мидл-менеджеры) устанавливаются задачи тактического масштаба, которые как правило рассматриваются на уровне конкретного подразделения и направленности его деятельности. Данное звено характеризуется тем, что отвечает за определенный набор установленных функций подразделения, например, отдел закупок, в котором менеджмент нацелен на реализацию стратегий высшего управленческого аппарата и достижения минимально прогнозируемых результатов.
   И, наконец, высший менеджер (топ-менеджер), отвечает за эффективную работу всей системы подразделений, намечает стратегические планы функционирования компании и её общего развития в текущих рыночных условиях. Определяет всю структуру управления компании, поскольку работает «бок о бок» с руководителем. Нередки случаи, когда высший менеджер и является самим руководителем компании.
   Таким образом, в зависимости от места менеджера в вертикальной иерархии, закономерно увеличивается груз возлагаемой на него ответственности, что в целом отражает распределение ожиданий работодателя к соискателю на должность менеджера, а также свидетельствует об текущем уровне доверия. Как правило, открытый набор менеджеров осуществляется с упором на лоу-уровень, с перспективой постепенного продвижения по всей карьерной лестнице «вверх» при демонстрации минимальных способностей и признаков эффективности, готовности самостоятельно работать и развиваться.
   Перед тем, как рассказать о главных критериях определения эффективного и неэффективного менеджера, заметим, что существует и так называемая горизонтальная иерархия менеджеров, которая определяет положение должностных обязанностей менеджеров в рамках одного уровня. Например, это могут быть менеджеры по продажам, логистике, финансам и многие другие, которые отвечают за конкретные и возлагаемые на них функции.
   Разделение менеджеров на эффективных и неэффективных – это вполне нормальная практика, означающая наличие возможности в расстановке приоритетов и выборе сотрудников, которые смогут создать ценность для компании, пользоваться доверием вышестоящих лиц. Начнем, пожалуй, с явных признаков неэффективности. Неэффективный менеджер всегда будет стремиться выполнять любые задачи самостоятельно, не вовлекая в свою деятельность подчиненных; отвлекаясь на те задачи, которые вы априори можете передать другому лицу, вы становитесь неэффективным менеджером. Раскрывайте свой потенциал в наиболее сложных задачах, а не взваливайте на себя типовые операции. Это касается, как правило, всех уровней вертикальной иерархии, и чем выше ваше положение, тем сильнее ваша неэффективность сказывается на конечном результате функционирования организации.
   Эффективный менеджер фокусируется на самой сложной и недоступной для других менеджеров деятельности, исключая рутину и ненужные операции, перераспределяя их между другими оперативными сотрудниками. Кроме того, если речь идет не о высшем руководстве, менеджер является неэффективным, когда демонстрирует свою занятость и бурную деятельность, не пытаясь вовлечь в нее других подчиненных. Демонстрация в данном случае есть ни что иное, как отражение безделия, нулевая эффективность.
   Эффективный менеджер, однако, соответствует ряду ожиданий-характеристик, среди которых:
   – Умение разделять важные и срочные дела.
   – Управление командой и создание условий её развития.
   – Исключительный профессионализм.
   – Ответственность только за установленные полномочия.
   – Оценка обстановки не за свой участок (объект управления), а в контексте глобальной системы управления – компании. Это же относится и к вопросам оценки ценности действий, которые должны рассматриваться через призму не только самостоятельности, но и глобального воздействия на интересующий компанию результат.
   – Соответствие правилам, нормам и принципам, принятым за основу в данной компании.
   Также заметим, что категория последних – это, зачастую, управленческая бездна, которая, как показывает практика, малоразвита во многих компаниях. Её развитие требует создания дополнительных организационных условий, на которых мы сфокусируемся более детально далее.

Советы руководителю: как настроить менеджера на эффективную работу

   Чтобы менеджер в организации был эффективным, недостаточно просто выбрать эффективного кандидата. Вы, как руководитель, должны создать все обеспечивающие эффективность условия, фокусируясь на уточнении определенных регламентов и мер, соблюдение которых будет соответствовать минимальным показателям работы. Управление менеджерами основывается на целой системе факторов, начиная от выбранных методов, принципов, и стиля руководства, самой системы менеджмента (о которых мы поговорим более подробно далее), заканчивая сводом правил, регламентов и запретов, которые будут устанавливать для менеджера определенные рамки деятельности. Конечно, безграничные возможности и творчество – это хорошо, но как долго ваша компания сможет протянуть, если не будут выполняться простейшие операции? Наш ответ – очень вероятно, что не долго.
   В связи с пониманием особой значимости рассматриваемого вопроса, сформулируем несколько наиболее важных советов-основ, соблюдение которых позволит создать систему эффективного управления менеджерами в компании:
   – Выстройте собственную систему взаимодействия, придерживаясь наиболее удобного для вас формата, который будет вести к положительному результату. Многолетняя практика показала, что эффективное управление требует:
   – предоставления понятных, правильных, четких и однозначных инструкций, которые будут исключать фантазии и предугадывание;
   – установления прямого контакта по принципу «говори прямо» и указывай на ошибки, критикуй, давай советы;
   – составления условностей в субординации и банальных общеприменительных правил, которые в то же время не будут бременем для сотрудников;
   – мотивации сотрудников и их вдохновения на перспективную работу, установления дополнительных целей и включения стимулов;
   – оказания прямой помощи, с исключением перевода трудовых функций с одного лица на другого.
   – Установите свод правил: регламенты работы, запреты, общие условия и правила взаимодействия, которые будут согласованы с общими принципами и политикой компании. Определите общие правила работы в компании, фокусируясь на основополагающих основах работы коллектива: необходимости взаимопонимания и человеческого отношения, исключения конфликтов, споров и нарушений. Опишите общие для всех менеджеров и сотрудников условия работы: правила для всех и для каждого, покажите значимость соблюдения правил, дайте власть указывать на ошибку другим, сформируйте уважение друг к другу внутри коллектива [11]. Уточните запреты в работе: проявления плохого настроения/негатива, конфликты, эмоции, особенности речи, место политики, религии или мировоззрения, исключите слова «не знаю», «не умею», «не помню», «забыл», «не моя работа», «я за это не получаю» и др. подобные, искорените обман и конкуренцию. Главный ориентир – это стабильность, сплоченность, прочность и личная ответственность, самостоятельность, частично ограниченная зоной ответственности.
   – Покажите результат работы и четко проконсультируйте менеджера, какими способами и методами он должен его добиваться. Особенно важно, чтобы сотрудник понимал, что является конечной целью его деятельности и как он может отследить выполнение своей задачи. Например, для менеджера по продажам могут быть установлены задачи по: непосредственным продажам, взаимодействию с покупателем, предоставлению скидок и согласованию прочих условностей. Менеджеру необходимо четко понимать, на чем заканчиваются его трудовые функции, и как ему правильно демонстрировать свой результат. Лучший помощник в выполнении данного пункта – создание обучающего пособия-инструкции для сотрудников, в котором будут отражены порядок действий и единственно правильные подходы к их выполнению.
   – Создайте перспективу будущего, связанного с продвижением по карьерной лестнице, получением наград за свои труды, обучением или иными возможностями. Например, проводите регулярные тренинги с сотрудниками, привлекайте к участию в них для формирования дополнительной мотивации. В целом, фокус на мотивацию – это главный ориентир в настройке специалиста на эффективную работу; в связи с этим, важно, чтобы были сформированы все мотивирующие сотрудника условия.
   Архитектуру карьерного роста можно представить в виде блок-схемы (рис. 3).

Рис. 3. Архитектура карьерного роста в компании.

Однако даже если вы создадите все необходимые для эффективного управления условия, в том числе придерживаясь вышеописанных принципов, никто не может гарантировать вам успеха управленческого аппарата. Успех во многом определяется ситуативно, а соблюдение этих правил – лишь один из немногих факторов, обуславливающих формирование конкретно этой, а не какой-либо другой ситуации.

Стили руководства, принципы и методы управления, подходы к построению системы менеджмента

   Как уже говорилось нами ранее, руководителю необходимо комплексно подходить к вопросу формирования всей управленческой системы – в связи с этим концептуально важно определить состояние таких сфер, как стиль управления и конкретные инструменты его реализации. Пожалуй, начнем с самого стиля.
   Стиль управления – это портрет начальника, который должны видеть перед собой подчиненные. Сразу заметим, что в природе не существует «чистого» стиля управления, поскольку на практике проявления каждого из них «смешиваются» в единое целое, демонстрируя индивидуальный подход руководителя к взаимодействию. Однако в научной практике определены три ключевых (четко разграничивающихся) стиля руководства [8]:
   – Авторитарный. Данный стиль, как правило, ассоциируется с жестким руководителем, который работает исключительно на результат и исключает проявление формальных дружеских отношений или др. При авторитарном стиле руководитель жесткий, нелояльный, отчасти конфликтный и угрожающий, стремится посеять страх в сотрудниках для обеспечения эффективности выполнения тех или иных задач, приказать или указать на то, что «должно», а не «необходимо». Эффективность авторитарного стиля обуславливается конкретной ситуацией; как показала многолетняя практика, руководитель-диктатор, если он компетентен, способен вывести компанию на новый уровень, однако не способен улучшить коллектив, устремить его на добрую атмосферу и взаимопомощь [4].
   Модель руководитель-подчиненный при авторитарном стиле характеризуется противоречиво; с одной стороны, подчиненный выполняет все поставленные задачи, тогда как с другой, не может полноценно и открыто реагировать на проявления руководителя, что создает дополнительные сложности. Авторитарный стиль управления распространен в крупнейших компаниях, где отсутствует возможность личного общения между сотрудниками различных уровней иерархии.
   Преимуществами авторитарного стиля являются:
   Во-первых, высокая скорость принятия решений ввиду исключения формальных процедур совещаний и согласования – решения принимаются единолично, на основании собственного видения ситуации.
   Во-вторых, точность и быстрота исполнения управленческих решений ввиду использования методов прессинга и строжайших наказаний за невыполнение.
   В-третьих, возможность быстрого, практически молниеносного влияния на объект управления.
   Недостатками авторитарного стиля являются:
   Во-первых, зависимость от осведомленности и квалификации руководителя, принимающего решения, его надежности для компании, бескорыстности.
   Во-вторых, зависимость от качества контрольного аппарата, осуществляющего воздействие на подчиненных для получения результата и исполнения решения.
   В-третьих, вероятность фрустрации сотрудников, их отдаленности, демотивации и тому подобное, ввиду неучастия в «общем деле».
   Применение авторитарного стиля обуславливается двумя вариациями обстоятельств, среди которых кризисы или критические ситуации, в которых важны мнение эксперта и скорость принятия решения, исключение хаотичности и слабости управленческой системы, существование необходимости без промедлений сформировать иерархию и порядок.
   – Демократический. Преимущественно выстраивается на принципах доверия и консультации, создания дружеской атмосферы и благоприятного морально-психологического климата, предполагает обширное поощрение сотрудников в целях их мотивирования. Демократический руководитель – добродушный, порядочный, вежливый, ответственный и доброжелательный к сотрудникам. В рамках особенностей данного стиля, руководитель в качестве распространенной практики часто привлекает сотрудников к принятию решений и создает условия обсуждения, проводит дискуссии и коллегиально формирует комплексные планы (стратегии) функционирования.
   Позитивные эффекты от демократичного руководителя: более высокий уровень мотивации сотрудников, их преданность, заинтересованность, включенность в общее дело.
   Положительные стороны демократического управления связаны с тем, что:
   – Благодаря совместному принятию решений, снижается вероятность не просчёта сценария или неверного действия. Существует многоуровневый контроль, выделяющийся в процессе непосредственной подготовки решения.
   – Формируется целая система, обеспечивающая удовлетворенность и эффективность коллектива, высокий уровень мотивации и заинтересованности в том самом «общем деле».
   – Снижается уровень затрат на проведение контрольных процедур со стороны третьих лиц или относительно независимых сторон.
   Однако демократический стиль требует достаточно обширного количества времени для принятия решений, проведения формальных процедур, которые могут дополнительно усложнить-«удлинить» процесс управления. Демократический стиль руководства не всегда уживается в кризис, и поэтому на смену ему приходит авторитарное управление [15].
   Использование демократического стиля руководства определяется системой стимулирующих факторов, среди которых: наличие высокой организованности сотрудников, достаточность квалификации, стабильность в функционировании субъекта предпринимательства, независимость от среды в текущих обстоятельствах, готовность всего коллектива. При таких условиях демократический стиль становится «лучшим из лучших» [12].
   – Либеральный. Данный стиль является одним из самых противоречивых, поскольку представляет под собой в большинстве своем попустительское отношение руководителя к подчиненным. Руководитель, придерживаясь данного стиля, создает условия работы, назначает ответственных, предоставляет задачи, правила, формирует границы и прочие стимулы и выходит при этом из процесса управления в качестве непосредственного участника-контролирующего, возвращается на этапе фиксации результата и его частичной оценки [5].
   Целесообразность либерального стиля управления также противоречива, и как правило диктуется работой с творческими задачами, требующими максимальной свободы деятельности, что в целом не применимо к менеджменту современной организации, в особенности лоу-менеджменту, все трудовые функции и полномочия которого строго регламентированы компанией и начальством [23].
   Либеральный стиль ориентируется на такие преимущества, как раскрытие талантов и способностей подчиненных, предоставление возможностей проявить себя, самоорганизация и исключение многоуровневого контроля. При этом всем, данный стиль может привести к нарушению контактов между руководителем и подчиненными, создать условия снижения эффективности выполнения задач компании.
   В связи с этим, либеральный стиль определяет условности, связанные с использованием в сугубо ограниченном числе задач, как правило обходящих стороной менеджмент в его истинном бизнес-представлении. Как правило, это локальные задачи и обстоятельства, при которых свобода действий сотрудника приведет к лучшему из возможных результатов.
   На рисунке 4 ниже наглядно показано, как каждый из стилей управления влияет на коллектив.

   Рис. 4 Стили управления (руководства).

   Для вас, как эффективного руководителя, важно уметь вовремя, в зависимости от задачи и текущей ситуации, переключаться от одного стиля к другому, комбинировать их, воплощая на практике существующие методы и подходы к управлению. От лоу-менеджера в данном случае требуется лишь одно – четко понимать, чем обусловлено текущее поведение руководителя, и не просто понимать это, но и принимать, действовать сообща.
   Заметим, что вышеупомянутые подходы к управлению – это более теоретическая форма менеджмента, отражающая эволюцию управленческой науки и объединяющая под собой базовые аспекты управления, некий стиль существования управленческого механизма и его концепцию.
   Несмотря на это, каждый из существующих подходов к управлению остается актуальным и по сей день: мы можем выделить процессный, системный и ситуационный подходы.
   Развитие подходов в менеджменте – это отражение реагирования управления на изменения состояния экономики и потребностей компаний в расстановке приоритетов при исполнении задач управленческим аппаратом [27]. Для полноты понимания, опишем каждый из подходов более подробно:
   – Процессный подход. Является отражением становления административной школы в управленческой науке – начало которой уходит к середине ХХ века, когда управление рассматривалось как универсализированная система, имеющая внутренние четко установленные функции, органически переплетенные с управленческим процессом [1]. Последний согласно процессному подходу – это циклически сменяющая друг друга последовательность этапов управления, включающая в себя такие функции, как планирование, организация, контроль и мотивация.
   Процессный подход с точки зрения организационных функций описан на рисунке 5.

   Рис. 5. Процессный подход в управлении.

   – Системный подход. Сформировался спустя 20 лет после процессного подхода, предполагает включение в управленческую систему математического инструментария, для решения фундаментальных проблем управления. Является следствием роста угроз внешней среды перед организацией, увеличения конкуренции и принятия необходимости четко выстроенного управления [14]. С позиции системного подхода, менеджмент рассматривается как единое целое с функционирующими в нем (подконтрольными общему) подсистемами. Каждая из подсистем обладает собственным значением и влияниями, которые не наблюдаются в других подсистемах.
   Достаточно ярко системный подход проиллюстрирован на рисунке 6.

   Рис. 6. Системный подход в управлении.

   – Ситуационный подход. Предполагает рассмотрение управления в контексте уникальности внешних событий – ситуации. Впервые подобная точка зрения рассматривалась еще задолго до формирования процессного подхода, однако особую популярность ситуативность приобрела только лишь в 80-ых годах XX века. Ситуация – это отражение состояния внешней и внутренней среды в текущее мгновение, в контексте которой эффективность приобретают те или иные методы и инструменты управления.
   На рисунке 7 приведен пример схемы ситуационного управления организацией.

   Рис. 7. Ситуационный подход к управлению.

   Ситуационный подход исключает существование единой и четко определенной формулы управления, предлагает действовать гибко, в зависимости от конкретных условий [2]. В целом подобная практика формируется компаниями и по сей день – в нашей управленческой деятельности мы опираемся именно на принципы ситуационного подхода. Последние являются отражением ключевых требований, которые предъявляются к менеджерам (в первую очередь, «лоу» уровня). Принципы – это свод определенных правил, которых необходимо придерживаться менеджеру компании. Среди главенствующих принципов мы можем выделить следующие:
   Во-первых, менеджеру важно максимально четко анализировать проблему или условия, которые могут привести к возникновению этой проблемы. В связи с этим, необходимо комплексно анализировать обстановку (ситуацию), принимать во внимание, казалось бы, незначительные факторы. В перспективе времени, менеджеру также требуется выделять общие тенденции и закономерности. Например, вы видите, что клиенты негативно относятся к платным дополнительным услугам – предложите руководителю включить их в стоимость и предлагайте их «бесплатно». Знаете, что клиент не настроен на контакт в текущий момент времени – не донимайте его, так будет только лучше. Но и не теряйте бдительности и инициативы, ловите момент для оказания помощи там, где это требуется.
   Во-вторых, четко определять условия и требования, которые с учетом ситуации позволят достичь максимально эффективного управления. Именно поэтому ранее мы говорили, что эффективный менеджер может передать более простые и типовые операции другим сотрудникам, а самостоятельно погрузиться в более сложную и ситуативную задачу. Вы уверены, что сможете «одолеть» этого клиента – заберите его себе, и доверьте типовые операции другому менеджеру, который не сможет справиться с клиентом.
   В-третьих, менеджеру необходимо верно оценивать ситуацию, выбирать наиболее объективно востребованные ресурсами (в том числе временными) методы управления, с учетом принятия специфических особенностей конкретной ситуации и др. значимых факторов влияния. Например, вместо того, чтобы каждый раз заново заполнять типовой документ – воспользуйтесь шаблоном, займитесь его подготовкой, и в будущем это позволит сократить количество временных затрат на данное действие.
   В-четвертых, менеджеру важно отслеживать ситуацию в динамике, осуществляя регулярный мониторинг. Это проявляется в том числе в сверке выполнения поставленных задач, рассмотрении результатов в ретроспективе времени, изменении процессов достижения поставленных целей. Приведем пример: при работе с клиентами вы, как лоу-менеджер, замечаете, что клиенты лучше (результативнее) реагируют на предложение комплексных услуг со скидкой, нежели отдельных услуг (аналогичные по содержанию продукты в виде отдельных услуг продаются хуже). Замечая подобную тенденцию, вы должны, основываясь на собственных полномочиях, предлагать чаще именно комплексные продукты, которые приведут к большим продажам и результату для компании. Для компании результат – это прибыль. И таким образом вы достигнете его. Не можете сделать этого ввиду недостатка полномочий? Не беда – проявите инициативу и обсудите этот вопрос с руководителем, который может наделить вас подобными полномочиями. Продемонстрируйте заинтересованность общим результатом.
   Конечно же, эти правила не универсальны. Однако описывая их, мы предпринимаем попытку донести главную мысль – ориентируйтесь на результат, но и уделяйте особое внимание процессу. Ведь во многом именно процесс создает результат, при использовании специальных методов управления.
   Методы управления – это категория, актуальная в большей степени для тех менеджеров, которые управляют персоналом или какими-либо внутриорганизационными процессами. Но стоит понимать, что и за последними обычно скрываются человеческие ресурсы компании.
   Методы управления являются набором конкретных шагов, приемов, или действий, операций, по итогам реализации которых менеджер придет к решению поставленной задачи. Для лоу-менеджера методы управления сводятся к шагам по выполнению трудовой функции; например, при обработке клиентских заявок менеджеру необходимо будет собрать всю информацию и распределить её, в соответствии с регламентом.
   Если продвигаться выше по управленческой иерархии, мы встретимся с такой категорией, как методы управления персоналом. Они, в свою очередь, разделяются на три ключевые системообразующие группы [13]:
   – Организационно-административные. Группа методов, характерной чертой которых является обязательность в исполнении, директивность. В структуру данной группы включаются издаваемые приказы, распоряжения, указания, нормы, инструкции, положения, постановления, и прочие способы фиксации задач, возлагающихся на менеджера. Также сюда относят методы предупреждения невыполнения, вынесения санкций: выговоры, предупреждения, замечания, порицания и др.
   – Экономические. Представляют систему финансовых стимулов, служащих мотивирующим фактором к полномасштабной реализации поставленной задачи. Как правило, включают: премирование, бонусы, дивиденды, финансирование, и др.
   – Социально-психологические. Данная группа методов в большей степени связана с влиянием на состояние человека, учетом его потребностей и возможностей. Эти методы определяют средовые условия, например, психологический климат, наличие организационной культуры, стиль управления, инфраструктуру, планирование, включение соревновательных аспектов и др.
   В совокупности все вышеописанные методы используются в современных компаниях, что позволяет максимально полно воздействовать на сотрудников и стимулировать достижение поставленных целей и задач деятельности.
   Таким образом, в структуре управления организацией менеджер занимает главенствующее место: если вы лоу-менеджер, то на вас лежит вся рутина, да и вообще все, что можно доверить. В первую очередь именно от этой рутины зависит возможность компании функционировать и двигаться в правильном направлении. Если вы мидл-менеджер, то для вас важнейшей задачей становится слежение за выполнением со стороны лоу-менеджеров всех возложенных на них функций, поиск способов улучшения работы лоу-менеджеров и достижения результатов при использовании меньших ресурсов. Для топ-менеджеров главная задача – донести стратегию и тактику управления до «мидл» звена, чтобы те смогли повлиять на «лоу» и использовать все доступные ресурсы компании [24].
   В заключение главы хочется также отметить, что озвученные методы, модели, подходы и практические советы к управлению лоу-менеджер использует в первую очередь в собственной повседневности, опираясь на них встает на путь к достижению больших результатов, постоянному саморазвитию и самосовершенствованию. Требования современных компаний таковы, что вам предоставляются только минимальные условия для раскрытия потенциала. За этим потенциалом в свою очередь следует переход из «лоу» уровня по иерархической ступени выше. Речь идет исключительно о модернизации, и модернизируя себя, вы тем самым движетесь к созданию блага и ценности для компании, за что она, непременно, вознаградит вас. Все это и является самостоятельностью, о которой мы часто упоминаем. И именно эта самостоятельность позволяет вырастать вам в компании, двигаться вперед.

Глава 2. Практические советы по работе менеджера в компании: позиция менеджера

Какие функции реализует компания и какова роль менеджера в них?

   Любая компания – это сложная система со своими специфическими особенностями и такими же потребностями, мотивами. Коммерческая компания, как человеческий организм нуждается в кислороде, так же требует постоянного движения денежных средств внутри её подразделений и подструктур. В связи с этим, главная задача руководства – поддержать стабильность поступления финансов и определять ключевые точки роста оборотов, получения этого кислорода для поддержания положительного состояния. И помощником в отлаженном достижении поставленной задачи является реализация всех внутриорганизационных функций.
   Все функции управления строятся исключительно с упором на достижение организационных целей, и пронизывают всех без исключения сотрудников, охватывают каждого. Заметим, что хотя все компании и отличны по своей специфике, основополагающие функции управления остаются идентичными. Это означает, что, понимая эти функции, вы сможете как минимум лучше ориентироваться в компании и осознавать, для чего осуществляются те или иные действия, с какой целью руководитель поступает так, а никак иначе. В свою очередь это привнесет ясность во многие трудовые обязанности, и позволит пересмотреть характер своих рутинных обязательств.
   Функции управления – это одна из сторон управленческой деятельности, которая ложится на вашего руководителя, но постепенно перекладывается и на вас, как на лоу-менеджера, в качестве основных маленьких задач или поручений. От реализации функций управления напрямую зависит и состояние компании, возможность получения прибыли.
   Часто функции управления сводятся к следующему поэтапному перечню: планирование, организация, мотивация, контроль и координация. Каждая из них отражает сущность процессного подхода, рассматривая организацию, как систему из отдельных сменяющих друг друга процессов. Верно то, что в зависимости от компании внутренние бизнес-процессы изменяются ровно, как и изменяются функциональные ориентиры в работе менеджера.
   Например, если это компания в сфере розничных продаж, то она реализует все функции, связанные с продажами, поскольку именно продажи ведут её к получению прибыли. Среди функций современной торговой организации через призму управления можно выделить: закупку, логистику, установление цен и управление ими, рекламу, обслуживание, реализацию (продажу) и процесс взаимодействия с покупателем после покупки, коммуникацию с потребителем, работу с информацией и многие другие.
   Верно то, что функции компании, как и функции отдельного сотрудника, определяются руководством и постоянно дополняются. Ваша задача, как эффективного и лучшего менеджера проста – выполняйте свою работу в полном объеме, не отлынивайте и просто делайте то, что от вас требуется, соблюдайте правила, регламенты и инструкции, действуйте четко и по указаниям. Но и не забывайте об инициативе и креативности там, где это действительно требуется. Самостоятельность в рамках полномочий – главный и в то же время необходимый ориентир постоянно совершенствующегося менеджера.
   В ином случае, если вы не реализуете функции компании, а следовательно, не можете создавать для нее прибыль, вы теряете свою ценность. Отсутствие ценности ведет к неэффективности, а неэффективность ведет как минимум к ухудшению положения и невозможности продвижения по карьерной лестнице, а как максимум, к полной потере должности и своего положения, статуса. В связи с этим, главный ваш интерес в исполнении внутриорганизационных функций, которые достижимы посредством реализации собственных должностных обязанностей, это лояльность к вышестоящему лицу и действие согласно установленным требованиям, просьбам и пожеланиям.
   Далее мы расскажем, каким образом, а главное зачем, исполняются некоторые функции компании, и как эти функции влияют на работу менеджера, как определяют положение дел в его трудовых обязанностях.

Планирование в деятельности менеджера

   Работа любого менеджера всегда связана со временем. Время – это самый ценный ресурс, которым обладает менеджер, ведь ему нужно использовать его на все 100%, исключая простои, перебои или невыполнение поручений в установленный срок. Следить за временем тождественно управлять эффективностью.
   В связи с этим, планирование в деятельности менеджера является самой типовой и при этом значительной операцией. Сущность планирования сводится к тому, что от менеджера требуется разработка плана действий с учетом методов их воспроизводства и текущей пространственно-временной обстановки (конкретный день, предстоящие обязанности, время на них, возможные срочные дела и др.).
   При планировании менеджеру всегда важно учитывать систему приоритетов: что первично, вторично или второстепенно. Второстепенное при этом рассматривается как все то, что менеджер может отложить в долгий ящик; первичное и вторичное должно быть исполнено обязательно в кратчайшие сроки, однако с различной очередностью и значимостью для компании. Опираясь на эти приоритеты, вы как менеджер, можете оптимизировать свой рабочий день и включить в него наиболее результативные задачи.
   Как правило, в компании исключается свобода планирования, поскольку действует четко установленный график и порядок действий, который может изредка нарушаться изменением ситуации. Например, сейчас по расписанию вам необходимо обзванивать клиентов, но вдруг поступил срочный запрос. В таком случае вы можете на время выполнения этого запроса отложить запланированную задачу. Но делая это, вам необходимо сформировать четкое понимание того, что к данной задаче обязательно придется не просто вернуться, но и в последствии полностью завершить. Более того, срочный запрос необходимо выполнять срочно, не растягивая его во временном хронометраже планирования. Выполнение срочного запроса не является аргументом отказа от текущих задач.
   Планирование в деятельности менеджера позволяет определить главные ориентиры, которые оказывают непосредственное влияние на показатели эффективности. Среди таких ориентиров можно выделить:
   – Целенаправленность планирования. Проявляется как понимание конечных задач, возложенных на плечи менеджера, их стоимости и ценности для самой компании. Менеджеру важно отдавать приоритет наиболее ценным задачам, которые сформируют больший результат, и исключат нанесение какого-либо ущерба. Распределяя все задачи в сетке дел текущего рабочего дня, менеджер пропускает их через себя и определяет возможности в выполнении. Кроме того, целенаправленность устанавливает индикаторы в деятельности, которые будут отражать завершенность задачи и возможность переходить от одного плана (или его этапа) к другому. Поэтому действуйте не только целенаправленно, но и осознанно, относитесь ко времени, как к возможности реализоваться, продвинуться, проявить самостоятельность, а не «каторге» и бремени.
   – Деятельность в перспективе. Любую задачу или функцию менеджера желательно рассматривать через общую структуру планирования. Менеджеру необходимо четко распределять задачи в рамках выделенного рабочего времени и согласовывать их таким образом, чтобы каждая была выполнена в полном объеме и в установленный срок. В ином случае, теряется темп и систематичность, что приводит к падению эффективности. Не задавайте себе сверхвысокий темп, поскольку необходимо действовать соизмеримо реальной возможности.
   – Координация и взаимодействие. При составлении планов (как и при их последующей реализации) менеджеру необходимо находиться в постоянном взаимодействии с другими отделами, структурами, клиентами, учитывать этот факт во всей системе планирования. Иначе ни одна возложенная задача не будет решена так, как это нужно, не удастся реагировать на новые запросы и перераспределять структуру планов. Взаимодействие в работе менеджера – это главный инструмент достижения цели.
   – Контроль за планом. Менеджеру важно и ценно отслеживать то, каким образом складывается его работа и какие результаты формируются по итогам её выполнения. Не менее важно понимать, что, если вы сможете это делать самостоятельно, а не по указке вышестоящего лица, ваша ценность для компании вырастет, ведь она завидит в вас потенциал ответственного работника.
   Кроме того, данный ориентир в планировании предполагает, что менеджеру необходимо выделять в планах время на корректировку и слежение за планом, выделение выполненных задач и их расширение, если то требуется в текущей ситуации. Контролируйте свои действия и отслеживайте время на их выполнение – в будущем это позволит устанавливать более точные прогнозы по исполнению планов, продемонстрирует те точки, в которых вы можете оптимизировать свой рабочий процесс, увеличить собственный доход, и в конечном счете, доход самой компании. Для этого лучшему менеджеру можно самостоятельно вести отчет своей эффективности, фиксировать целевые действия и записывать их в свою форму; если таковая не существует в компании, создать её, проявив инициативу и готовность демонстрировать свои успехи. При подготовке такой формы важно ориентироваться на перспективы «мидл» или «топ» уровня, чтобы долгосрочно формировать себе все более сложные планы и показатели эффективности, включать те метрики, которые будут соответствовать уровню выше. Ни раз продемонстрировав эти метрики, вы создадите впечатления не только самостоятельности, но и инициативности, высокой ценности, что увеличит ваши шансы на пути к профессиональному успеху в данной компании.
   – Постоянная активность. Менеджер крутится на рабочем месте словно белка в колесе – но так происходит далеко не каждый рабочий день и не в каждой компании. Но если этого не происходит, типовые и постоянные задачи никуда не исчезают. В связи с этим, в свободную минуту менеджеру нужно выделить то, что он может сделать заранее, и выполнить это сейчас; либо как минимум, подготовить все возможное, что ускорит выполнение этих задач в будущем. В последующем на выполнение этой операции может быть недостаточно времени, а за счет постоянной активности и её равномерного распределения, удастся избежать нарушения планов, временного коллапса.
   – Наличие постоянных и переменных задач. Постоянные задачи не зависят от обстоятельств и конкретного рабочего дня; могут устанавливаться на каждый день (дни), недели или месяцы, предполагают воспроизводство относительно типовых функций. Переменные задачи – это те задачи, что возникают в процессе работы хаотично; например, в физическую точку продаж зашел клиент, в этот момент вы отвлекаетесь от постоянных задач и приступаете к переменным – работе с клиентами. Мы придерживаемся такого подхода, что переменные задачи всегда связаны с некоторой хаотичностью, поэтому всегда нужно быть готовым к этим задачам. Для этого и требуется активность, да и планирование в целом.
   – Выделение резервов. В планировании необходимо отводить на задачу чуть больше времени, чем это требуется, что позволит избежать нарушения сроков при возникновении непредвиденных обстоятельств. К тому же, ничего не мешает закончить задачу раньше, и сдвинуть план чуть раньше установленного срока, использовать оставшееся время с пользой. Наряду с этим, задачи можно планировать параллельно, если то позволяется их спецификой.
   С учетом того, как вы подойдете к процессу управления, будут прослеживаться ваши характерные черты (рис. 8).

Рис. 8. Три «Ф» подход к планированию задач.

Можем сказать, что планирование – это слово достаточно общее, и для многих оно ничего не говорит. Но для эффективного менеджера планирование – это не просто возможность, это постоянный инструмент на пути к повышению собственной эффективности. Только планируя свою деятельность, менеджер сможет составить систематичный план действий и целенаправленно следовать по намеченному высшими уровнями руководства пути.

Работа с информационными потоками

   Сегодня для любой компании работа с информацией – это рутина, которая попросту является неотъемлемой частью любого бизнеса, и не требует особых раздумий при выполнении. В работе практически каждого менеджера можно проследить пункты, связанные с обработкой заявок, клиентских запросов, сверкой данных, перепроверкой документов, слежением за статусом операций, донесением задач и т. д. Все эти задачи объединены по общему признаку – они направлены на информацию и содержат в себе информационные потоки, причем неважно, горизонтальные или вертикальные.
   В зависимости от вида информационного потока, мы можем выделить его характерные особенности и направленность. Всего существует семь основных классификационных признаков для разделения информационных потоков, среди которых:
   – По логистической системе. Включает в себя внутренние (информационные потоки внутри компании) и внешние (входящие сообщения). Горизонтальные (между работниками одного уровня, например, лоу-менеджерами) и вертикальные (от «лоу» к «мидл» и наоборот); входные/входящие (запрос поступает в компанию), выходные/исходящие (компания направляет запрос).
   – По назначению информации. Выделяются: директивные (обязательные); нормативно-справочные (включающие в себя общую информацию для ознакомления); учетно-аналитические (требующие рассмотрения, внесения, изучения); вспомогательные (использующиеся в качестве дополнительного инструмента/источника).
   – По времени возникновения. Регулярные (происходят вне зависимости от обстоятельств, условий и прочих факторов, возникают относительно системно); периодические (возникают либо случайно, либо с определенным интервалом, без системы).
   – По периодичности использования. Оперативные (наиболее важные и приоритетные); моментальные (осуществляемые быстро и без задержек); отложенные (наименее значимые).
   – По степени значимости. Коммерческие и простые информационные потоки (поступают в компанию открыто от клиентов); заказные (поступают в компанию по особому обращению, имеют, как правило, закрытый характер).
   – По виду носителя. Представляют собой форму, в которой представлена информация: бумажная, электронная и др. Сегодня наиболее распространенной становится именно электронная информация и соответствующие типы информационных потоков.
   – По способу передачи информации. С использованием таких средств, как: доставка (почтовые/курьерские службы), телефония (СМС, телефон), электронная почта.
   В упрощенном виде, работа менеджера с информационными потоками представляется как постоянное владение не просто актуальной, но и востребованной информацией, отражающей положение дел в компании и состояние задач.
   Лучший менеджер не просто выполняет поставленные планы, но и осведомлен о будущих действиях и возможных изменениях, действует в соответствии с ними, а иногда и прогнозирует. В связи с этим уточним, что поступление информационных потоков достаточно тесно перекликается с другими функциональными основаниями в деятельности менеджера, поскольку определяет возможность отражения информации на текущих задачах.

Работа с заказами и товарами

   Как один из основных спектров работы современного менеджера, который участвует в процессе продаж, выступает работа с заказами и товарами компании. Работа с заказами может разделяться как на работу с подготовкой, оформлением, ведением коммуникаций, так и непосредственными продажами и постпродажной поддержкой, сопровождением клиентского опыта.
   Если работа с заказами, как с информацией, сводится к типовым операциям: внести данные, перенести письма, оформить заявки и перенаправить информацию другим менеджерам, то работа с товарами и непосредственно продажами является более творчески ориентированным процессом, требует четкого понимания целей и структуры продаж. Для современной компании главная цель – во что бы то ни стало, продать товар, да и не просто продать, но и получить положительный отзыв и обратную связь, выделиться среди конкурентов, создав условия максимально сглаженного и позитивного взаимодействия с потребителем. Современная компания не гонится за деньгами, она гонится за репутацией, удовлетворением клиентов и лояльностью, которые смогут принести в нее те самые деньги.
   Работая с заказами, менеджер вносит особый вклад в деятельность компании, в особенности, если речь идет о торговом предприятии. При работе с заказами и продажами менеджеру важно придерживаться ряда правил, среди которых:
   – Продавать, продавать и еще раз продавать. Без продаж от работы с заказами попросту не будет смысла. А вот как продавать – это вопрос более сложный и емкий. Необходимо, как минимум, ориентироваться в продукте и понимать клиента, учитывать его потребности и стремления, использовать специальные техники речевого воздействия, чтобы побуждать к активизации внутренних процессов, обеспечивая рост интереса к товару. Делать это все эффективно можно только в том случае, если вам известен портрет потребителя и его мотивы, жизненные ценности и желания.
   – Следовать принципам взаимодействия с клиентом. Об этих принципах мы поговорим более подробно далее. Самое главное – делайте все то, чего хочет клиент, дабы максимально удовлетворить его желания и запросы. В рамках разумного, естественно. Причем под разумным мы понимаем то, что четко отражено в должностных инструкциях, диктуется полномочиями, которыми наделен сотрудник. Поэтому действуйте исключительно в рамках коридора собственной ответственности, и не принимайте решения, которые не можете принять априори.
   – Не откладывайте все, что можно сделать сейчас, на потом. Это универсальное правило работает и при взаимодействии менеджера с заявками, товарами и непосредственно продажами. Важно помнить, что заявка является входящим потоком, за которым может следовать продажа. Поэтому реагировать на заявки необходимо практически молниеносно.
   – Предлагайте клиентам лучшее для них решение, и исключайте навязывание. Навязываясь, менеджер может «отпугнуть» потенциального клиента. При этом, не нужно пускать все на самотек. С клиентом нужно работать индивидуально, прощупывая почву делать первые шаги на встречу к общему решению. Причем делать первые шаги нужно именно менеджеру, налаживая контакт, постепенно запускать линию коммуникации, не быть «вторым номером», а показывать собственный профессионализм и стремление оказать поддержку, в которой клиент, без всяких сомнений, очень нуждается.
   – Не продавайте товар, когда требуется решить проблему. Делайте продажу решением проблемы. В таком случае меняется подход менеджера к осуществлению продаж. Клиенту важно, чтобы его потребность и проблема были закрыты – предоставьте ему это чувство, предлагая не просто товар, но и аргументируя его выбор, формируя мотивы.
   – Учитывайте договоренности и владейте информацией. Важно знать, помнить и чтить, что и какому клиенту вы пообещали. В ином случае, пострадает не только ваша репутация, но и репутация компании. А менеджер – это лицо компании, которое должно соответствовать её уровню и статусу.
   На рисунке 9 нами представлен портрет идеального менеджера по продажам.

Рис. 9 Портрет менеджера по продажам.

Кроме того, при работе с заказами, товарами и с продажами, важно вести учет всего, что только можно, планировать задачи с упором на осуществляемый учет. Только учет позволит вам не забывать о своих обязанностях и задачах, реализовывать их в полной мере и в полном объеме, а что самое главное – своевременно.

Ведение документации и баз данных

   Ведение документации и баз данных, несмотря на свою простоту, требует наличия у менеджера некоторых навыков: начиная от владения современными компьютерными средствами и необходимыми программами для осуществления операций, заканчивая пониманием сущности самих документов и знанием специфики их заполнения. Ведение баз данных и работу с документацией можно рассматривать как один из элементов работы менеджера с информацией. Правда в том, что любые действия менеджера, как правило, подкрепляются изменением информационных потоков. Любое изменение должно быть четко зафиксированным, иначе нарушается порядок и структура операций.
   При работе с документацией и базами данных перед менеджером развертываются такие типовые задачи, как:
   – Отражение операций и действий в системе, информирование о них.
   – Принятие звонков и входящих сообщений, их фиксация в установленном порядке.
   – Заполнение документов, накладных, чеков, прайс-листов, учетных книг, журналов по продажам, приходных ордеров и др., по итогам осуществления определенных операций.
   – Сбор информации и её перенос в другие системы, переадресация по нужным каналам коммуникации.
   – Внесение коррективов по итогам осуществления операций, отражение неверных или нарушенных сведений, поиск ошибок.
   Каждая из описанных задач отражает общую направленность в работе менеджера с базами данных и документацией. В разных типах компаний и на различных должностях на менеджера возлагается различная документация.
   Как правило, сегодня все учетные операции осуществляются внутри информационных систем. Менеджеру по продажам важно ориентироваться в подобных системах и программном обеспечении, например, в CRM-системах.

Управление ассортиментом

   Ассортимент в торговой организации является потенциальным источником прибыли, представляет собой совокупность всех имеющихся товаров. При управлении ассортиментом менеджер придерживается правил категорийного распределения и сегментирования товаров, чтобы разграничивать товарные позиции и быстро ориентироваться в них. Причем желательно эти действия осуществлять как в разрезе склада компании, так и торговых площадей с демонстрационными товарами. После осуществления продажи, менеджером ведется учет изменений остатков – все операции, если они не отражаются автоматически в информационных системах, отражаются вручную в соответствующих первичных учетных документах.
   В работе с ассортиментом менеджера можно выделить три основных операции:
   – Распределение товаров по товарным категориям. Предполагает сегментирование товаров и их количественный учет в каждом сегменте. При этом менеджеру необходимо быть знакомым с каждым из сегментов и ориентироваться в них. Особенно важно знать самые популярные и востребованные среди клиентов позиции, их описания и факты.
   – Работа с планограммами. Представляет собой работу с выкладкой товара по заранее определённому стандарту и образцу, заполнение полочного пространства и др.
   – Работа с товарной матрицей. Связана с глобальным перераспределением товаров для продаж в рамках конкретной торговой точки, в целях отслеживания динамики и изменения структуры товаров, сокращения остатков и их пополнения.
   Помимо описанных, на плечи менеджера ложатся задачи по работе с торговым залом – все товары необходимо привести в самый презентабельный вид, а их демонстрацию осуществлять с учетом установленных правил и требований. Аналогичные принципы выделяются и в отношении вкладки товара, его распределении и доступе для клиентов.

Взаимодействие с клиентом

   Клиент в глазах менеджера является определенным каналом, по которому менеджер может сбыть товар, тем самым осуществив продажу. Комплекс взаимодействия менеджера и клиента, при этом, далеко не ограничивается продажами, поскольку включает в себя и другие операции, связанные с обслуживанием, общением, переговорами и др.
   Первичным на пути к эффективному взаимодействию менеджера и клиента является составление портрета потенциального клиента, его изучение и «заучивание» болевых точек, с которыми может работать менеджер. Зная эти точки, вы как участник лоу-уровня, приобретаете возможность влиять на них. Например, вы знаете, что данный клиент неравнодушен к сувенирным товарам – предлагайте их и продвигайте, сообщайте о новинках в ассортименте, при этом учитывая целевую потребность самого клиента. Таким образом вы сможете как минимум создать дополнительный интерес, а как максимум, настроить клиента на продажу.
   При взаимодействии менеджера и клиента особую роль приобретает все: от внешнего вида, до конечных особенностей речевых тактик, которые используются в процессе построения диалога.
   Начнем, пожалуй, с внешнего вида. Вам как менеджеру особенно важно располагать к себе клиента, настраивать своим отношением и заинтересованностью на взаимодействие, непринужденно выполнять поставленные задачи и при этом не выражать какие-либо негативные эмоции. Одежда должна выглядеть опрятно и привлекающе; то же и касается состояния лица, кожи рук, волос, прически и т. д. От вас не должно исходить резких запахов: сигарет, парфюма, и др.
   Взаимодействие с клиентом. Учитывайте порядок общения – выстраивайте конструктивный диалог, проявляйте инициативу и исключайте навязчивость. Ориентируйтесь на грамотную и правильную речь, четко и без лишних слов доносите свои мысли до покупателя. Придерживаться этих правил нужно как при личном контакте, так и в чате, в ходе оформления заявок.
   Минимизируйте ожидание клиента, а лучше просто исключите его. При этом, не тратьте на одного клиента много времени, стремитесь к четкой и результативной работе.
   Отработайте несколько тактик взаимодействия. Можно выделить несколько: агрессивная продажа, при которой вы стараетесь максимально обелить товар; взвешенный диалог, при котором вы описываете и некоторые недостатки товара, показываете объективные достоинства; пассивная продажа – используется только в случае полного отказа клиента от помощи. Наиболее оптимальным и верным является именно сбалансированный диалог, поскольку он позволяет сформировать большее доверие при взаимодействии с клиентом.
   Слышьте и слушайте клиента, принимайте его потребности, требования и ориентиры, воспринимайте цели и желания. Необходимо сопровождать эти моменты жестикуляцией, демонстрацией заинтересованности. Важно не просто слушать и слышать, но и извлечь из речи покупателя главное, принять это, уточнить непонятное, прояснить некомпетентность покупателя в некоторых вопросах (главное, не переусердствовать и не переходить на конфронтацию).
   При взаимодействии с потребителем, менеджеру важно показать такие положительные качества, как
   общительность и дружелюбие, готовность помочь там, где это требуется, поддержать диалог с клиентом, стрессоустойчивость и терпимость, готовность четко и по регламенту реагировать на внештатные ситуации [20].

Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности менеджеров: совместная работа руководителя и менеджера

Управление внутренними изменениями: опыт проникновения технологий в бизнес-процессы

Коммерческая сторона функционирования современной организации, подверженность рискам и конкретной внешней или внутренней ситуации – все это является отражением необходимости управления внутренними изменениями, которые как правило обуславливаются исключительно внешними обстоятельствами и их проявлениями через призму влияния на конкретный субъект предпринимательства. Лоу-менеджер при взаимодействии с руководителем компании устремляется в векторе создания условий развития, поддерживая управленческую практику более высших уровней руководства, выступая малым элементом огромной иерархической системы. И хотя решения об изменении внутренней ситуации принимаются на «топ» уровне, именно от реакции «лоу» уровня в конечном счете зависит возможность реализации этих изменений, ввиду проникновения в первичные бизнес-процессы, без которых организация не сможет существовать.
Внутренние (организационные) изменения – это переход из условной точки «А» в точку «В», с учетом временного сдвига, с принятием новой модели существования, тактики поведения, или менее масштабных преобразований. В любом из случаев изменение объединяет общее основание – демонстрация динамики, как фактор реагирования на внешнюю конъюнктуру. И хотя для компании изменения всегда связаны с риском, какими бы перспективными и верными они бы не были, именно изменения двигают прогресс, приводят к переменам и аккумулированию внутренних сил на пути к повышению ценности бизнеса. На примере изменений организации, можно представить колесо рисков в управлении изменениями (рис. 10).

   Рис. 10. Колесо горя: риски в управлении внутриорганизационными изменениями.

   Внутренние изменения на уровне системы управления – это принятие новейших, передовых стандартов качества, согласованное объединение различных уровней управления, внедрение инноваций и максимальный охват всех без исключения бизнес-процессов, осуществление сдвигов в меньших масштабах. Например, даже ваше продвижение по карьерной лестнице – это малое изменение, поскольку за ним стоит несколько должностных лиц, ваш персональный успех и самостоятельность, а также принятое решение об изменении кадровой структуры.
   Для любого менеджера, вне зависимости от уровня в вертикальной иерархической системе, важнейшей профессиональной задачей становится эффективное управление внутренними организационными изменениями, которые раскрываются на каждом уровне управления по-своему. Непрерывность и динамизм внешней среды диктуют истину – зависимость компании от готовности всего управленческого аппарата ориентироваться на изменения, успешные инновации и актуальные практики. Будучи лоу-менеджером, вам необходимо не просто вникать в новые идеи, которые пытается продвинуть руководство, но и видеть в них перспективу для проявления собственной самостоятельности, инициативности и как итог, создания ценности для компании и формирования собственных долгосрочных перспектив [10].
   Эффективность управления внутренними организационными изменениями – это условный ориентир, задающий общий вектор тенденций развития и совершенствования. Вы, как лоу-менеджер, выражаете стремления продемонстрировать эту эффективность, показать себя исключительно с лучшей стороны.
   Хотим также заметить, что движение компании по заранее намеченному маршруту и будет свидетельствовать о готовности к внутренним организационным изменениям. Систему этих изменений можно представить как совокупность разноуровневых мероприятий, среди которых плановые, внеплановые, существенные и несущественные, качественные или количественные, глобальные и малые, и многие другие изменения, ведущие к преобразованию внутренней системы управления, изменению средовых условий функционирования отдельных подразделений (в среде самой организации).
   В контексте внутренних изменений, менеджмент компании сталкивается с понятием жизненного цикла, который традиционно принято рассматривать в качестве этапированного временного промежутка. В рамках общего цикла, в ходе которого компания переходит от этапа зарождения, к интенсификации роста, стабильности, стагнации и полномасштабному регрессу, происходят эволюционные и революционные изменения, встающие на жизненном пути современной организации.
   Задача управления при осуществлении внутренних изменений – это предотвратить длительное сокращение показателей, свидетельствующих о переходе от стабильности к стагнации; если эта стагнация затянется, то ваша компания придёт к краху, наступит её «смерть» и выход с рынка.
   Учитывая возможность плачевного исхода, лоу-менеджер также стремится сохранить свое рабочее место, поскольку демонстрирует планы и ожидания карьерного роста. Накопление собственного опыта, формирование имиджа в компании – все это доступно и важно только в том случае, если у компании есть перспектива работоспособности в будущем. Так зачем проявлять инициативу и самостоятельность, выражать собственную эффективность, если компания придет к краху? Чтобы избежать этого крайнего исхода, лоу-менеджер осуществляет выполнение всех тех задач, которые максимально оттянут дату разрушения компании, её выхода с рынка, ровно также как и «мидл», «топ» уровни (только со «своей колокольни»). Бывает и так, что за длительным падением скрывается перспектива бурного роста, не забываем о влиянии окружающих компанию ситуаций.
   Достаточно объективным здесь будет вопрос, не приведут ли в конечном счете изменения к такому преобразованию компании, при котором она уже не будет казаться прежней. Подобный расклад не является редким, особенно если речь идет об интенсивно развивающихся участниках рынка, демонстрирующих готовность внедрять инновации и полностью пересматривать свои концепты, в погоне за получением рынка, признания, авторитета, и, конечно же, известности и новых клиентов.
   Изменения не осуществляются спонтанно – за ними, как и за всем в управленческой практике, скрываются некоторые планы и перспективные пути развития. План продаж на месяц – это своего рода элемент внутренних организационных изменений, который закладывается как кирпичик в общий фундамент организационного роста и развития. Эти кирпичики наслаиваются в компании постепенно – а связующая жидкость, цементный раствор, это непосредственно сами кадры компании, в том числе и менеджеры, образующие в совокупности поддержку для изменений.
   Поэтапная система изменений на внутреннем уровне компании представлена как предварительная подготовка, реализация и замедление процессов. В ходе предварительной подготовки осуществляется вовлечение всех без исключения сотрудников в эти изменения, распространяется информация, оказывается многоуровневая поддержка смежных между собой звеньев системы изменений, предоставляется возможность адаптации к новым условиям. Важнейшая задача лоу-менелжера в подобной ситуации – отказаться от недовольства и неприятия, в особенности необоснованного проявления критики и нежелания изменять внутреннюю среду.
   Этап непосредственной реализации (изменения) является на первый взгляд менее объемным, поскольку включает в себя лишь задачи по изменению, поддержке и отслеживанию ситуации. Но таковым это является только в теории; на практике, сам этап изменений, как и предварительная подготовка, это глобальная головная боль, которая затрагивает всех без исключения менеджеров.
   Как только компании удается достичь желаемых по итогам изменений целей, она стремится заморозить изменения таким образом, чтобы они замедлились на перспективу, и при этом сохранили результат положительного влияния.
   Ярким примером всего вышеописанного, связанного с изменением внутренних организационных подсистем, является отражение неготовности «лоу» уровней менеджмента участвовать в процессах технологической трансформации субъекта предпринимательства. Сегодня технологии рассматриваются как панацея от всего; однако, если персонал организации не готов к этим технологиям, то они становятся скорее фактором, тормозящим развитие, нежели стимулирующим.
   Лоу-менеджменту необходимо ориентироваться не на проблемы использования технологических инноваций, а фокусироваться на вопросах внедрения в собственную трудовую практику. Например, если компания решает внедрить CRM-систему, она не просто покупает условную подписку для её использования, но и запускает отлаженный механизм внутриорганизационных изменений. Подобная технологическая трансформация влияет на: предварительную подготовку к внедрению этой системы; характер обучения персонала; смену моделей взаимодействия компании и потребителя; возможность индивидуально отслеживать показатели эффективности и т. д. Лоу-менеджер в ситуации изменений сталкивается с необходимостью переноса своего привычного функционала в новые средовые условия; руководитель ждет от менеджера, что он в результате этих изменений не только сохранит свою эффективность, но и продемонстрирует рост. Этого невозможно достичь, если не принимать изменения на уровне всех бизнес-процессов.
   В случае внедрения технологий в бизнес, в качестве элемента внутренних организационных изменений, технологии начинают охватывать все без исключения бизнес-процессы, определяя качественные и количественные сдвиги. Эти сдвиги, вне зависимости от результата, становятся следствием относительного динамизма внутренних организационных систем. Иными словами, от современного лоу-менеджера требуется только одно – не препятствовать, а в некоторых случаях и способствовать внутренним организационным изменениям, сотрудничать с руководством в части данных вопросов. Менеджеру особенно важно пересмотреть свои взгляды и отношение к изменениям в компании, выявить первопричину нетерпимости изменений и выходить из зоны комфорта, принимая во внимание стратегические ориентиры самой организации. На перспективу, управленец должен влиять и на других сотрудников, если он располагает возможностью воздействовать на других субъектов, осуществлять и это воздействие. Без изменений недоступными становятся и революционные инновации [22].

Управление конфликтами в организации

   Конфликт – это ситуация противоборства, которая возникает на почве расхождения мнений между сотрудниками или подчиненными, несовпадения личных целей. Управлять конфликтом – это выискивать его первопричины и определять перспективные пути их преодоления как в текущей кризисной ситуации, так и на горизонте планирования [9]. Немаловажным, однако становится и преодоление последствий, их сглаживание, если конфликт уже произошел и повлиял на состояние организации. Важнейшая задача эффективного менеджера – исключать в своей практике проявления деструктивности, если конфликт, то только с заведомо четкой, конкретной и правильной позицией, конструктивно отражающей состояние реального положения дел, а не личной неприязни. Конфликт, например, может стать следствием неадекватной реакции другого сотрудника на вполне себе оправданные указания или замечание.
   Причины конфликта в организации, во многом, проявляются как совокупность объективных и субъективных установок; установление последних является сложным, поскольку субъективные конфликты могут возникнуть на фоне неподконтрольных управленческой системе факторов и проявлений, рисковой части работы с персоналом. Объективные причины – наиболее распространенные основы внутриорганизационных конфликтов [21]. Среди их объективных причин можно выделить такие, как:
   – конкуренция за ограниченные ресурсы;
   – зависимость ответственности от другого лица;
   – несогласованность работы, целей и деятельности;
   – объективно плохо выстроенная коммуникация;
   – недостаток прав или обязанностей сотрудника;
   – несоответствие положения сотрудника состоянию его дел и уровню ответственности;
   – переизбыток рабочих задач, выше предельного уровня нагрузки, системные переработки;
   – влияние проблем стиля руководителя организации (с вытекающими негативными сторонами);
   – трудовые условия (как правило, неблагоприятные);
   – инновации, изменения или нововведения в организации, отдельных подразделениях и т. д.;
   – отсутствие этических нормативов и регламентов разрешения споров.
   Так, конфликт и его структура в организации понятие многогранное, сложное и динамичное, может быть охарактеризовано по различным классификационным основаниям; однако в данной главе мы сфокусируемся именно на отношениях, возникающих между представителями различных уровней менеджмента, и затронем с учетом ранее описанного пункта, конфликт на фоне изменений. Яркий и свежий пример, как никак.
   Сразу уточним, что в любом из случаев, когда сотрудник не готов к внутренним организационным изменениям, он демонстрирует свою неэффективность и отсутствие стремлений к самообразованию, саморазвитию и самостоятельному погружению в новые изменившиеся условия. Конфликт в таком случае переходит в форму противоборства с начальством, причины и результаты которого достаточно вариативны. Традиционно, можно выделить такую систему причин конфликтного поведения менеджера, как:
   – Эгоизм менеджера. Эгоизм – это одна из самых распространенных причин неготовности к внутренним изменениям, ведущих к возникновению конфликтных ситуаций. Демонстрируя свое «политическое» поведение, менеджер-эгоист проявляет боязнь потери личной выгоды и интереса от происходящих изменений. Например, менеджер может препятствовать нормальному проистечению процессов изменения службы (структурного подразделения), в которой он может использовать полномочия для личной выгоды или приобретения преимуществ в лице начальства. Это обоснованно, никто не хочет терять свою «золотую жилу», но таким образом менеджер негативно влияет на всю компанию, и формирует перспективу распрощаться не только с «золотой жилой», но и с компанией в целом. А без компании этой жилы и не будет вовсе.
   – Неправильное или неполное понимание целевой сущности изменений, самих процессов изменения. В таком случае менеджер выражает недоверие к тому, каких результатов планируется достичь и каким путем компания будет двигаться в сторону данного результата. Верным становится то, что в таком случае требуется основательное доведение до сотрудника позиции, которой придерживается вся компания и система управления; в ином случае конфликт может привести к потере сотрудника или нарушению преобразований, ввиду незаинтересованности, поверхностности, не системности.
   – Разность оценочных суждений, применяемых по отношению к результату. Конфликты, возникающие на фоне неадекватного или неправильного восприятия планов-изменений во многом связаны не только с процессами, но и результатами. Причем результаты также могут рассматриваться через призму личной выгоды и заинтересованности.
   – Нетолерантность к новым условиям, неготовность к изменениям. Подобное проявление является распространенным среди «лоу» и «мидл» уровней управления, поскольку демонстрирует боязнь сотрудника взять на себя новую ответственность и кардинально сменить окружающую обстановку. Страх перед неудачей может также привести к возникновению конфликтов между руководством и персоналом организации. Однако стоит помнить, что за любыми изменениями можно завидеть свои перспективы.
   При этом всем, преодоление конфликтов становится не менее значимой задачей, т.к. если каждый возникающий в компании конфликт будет заканчиваться увольнением (как ввиду нарушения должностных обязанностей, так и по собственной инициативе), то компания быстро потеряет свои позиции, и столкнется с еще большими по своим масштабам проблемами, не сопоставимыми с непринятием изменений [16]. В связи с этим руководителям различных уровней необходимо задействовать в своей работе весь доступный инструментарий преодоления конфликтов. Из личной практики, можно выделить ряд способов преодоления конфликта изменений со стороны рядовых управленцев:
   – заранее, четко и комплексно информируйте о предстоящих изменениях;
   – настраивайте коммуникацию и общение между различными уровнями менеджмента;
   – как руководство, демонстрируйте собственное участие в жизни коллектива и выступайте регулятором конфликта;
   – оказывайте помощь, поддержку и содействие окружающим для исключения конфликтных ситуаций;
   – ведите переговоры и устанавливайте как формальные, так и неформальные соглашения, дающие уверенность сотрудникам в результатах изменений;
   – создайте условия понимания того, к чему стремится компания.
   В более редких случаях, когда применение всего описанного и другого более щадящего инструментария невозможно, возможно прибегать к методам манипулирования и принуждения. Однако эти методы важно использовать осторожно, порционно и четко отслеживания изменение ситуации, собирая обратную связь.
   Таким образом, решение конфликтов в компании во многом определяет возможность развития организации, поскольку отражает состояние и готовность управленческого аппарата создавать объективно положительные условия труда собственных сотрудников. Решение конфликтов между руководством и низшим менеджментов – задача сложная, требующая понимания сущности проблем и неприятия изменений.

Деловая этика и система управления

Управление организаций в каждом из случаев выстраивается с ориентиром на принятые на внутреннем уровне как оглашенные, так и негласные правила, которые сотрудник осваивает по итогам погружения в коллектив (адаптации). Деловая этика – это важнейший инструмент, который задает состояние многих управленческих подструктур компании, влияет на возможность получения эффективного результата функционирования [3].
Деловая этика – это определенный свод правил и норм, руководствуясь которыми сотрудник компании осуществляет собственную деятельность в стенах организации. Деловая этика играет немаловажную роль в эффективности менеджера – только этически «правильный» менеджер может стать лучшим. Система деловой этики включает в себя ряд компонентов (рис. 11).

   Рис. 11. Компоненты деловой этики.

   Этическая сторона вопроса связана с соблюдением морально-этических принципов, обуславливающихся личностными особенностями конкретного сотрудника [25].
   Для того, чтобы обеспечить в компании приличный уровень развития деловой этики, руководству необходимо осуществить ряд важнейших операций, некоторые из которых описаны нами ниже:
   – Разработать этические нормативы. Они представляют под собой локальный нормативный акт, принятый в организации официально, выступающий в качестве элемента, освещающего некоторые стороны корпоративной культуры, ценностей и правил этики в компании. Например, компания может описать собственную миссию и принципы, по которым она осуществляет продажи клиентам [7].
   – Создать регламенты разрешения этических споров. В таком случае должны быть продуманы четкие процедуры по работе со спорными ситуациями для их более эффективного, справедливого и типового разрешения. Кроме того, пользуясь регламентами и имея их в доступе, сотрудники могут также ознакамливаться с перспективными способами разрешения этических споров и конфликтов.
   – Проводить социальные ревизии. Ревизия в данном случае – это обзор принципов, норм и правил деловой этики на внешнем уровне: для средств массовой информации, поставщиков, клиентов и многих других. Подобный способ в большей степени направлен на сбор объективного мнения сторонних лиц о внутриорганизационном состоянии деловой сферы, на привлечение внимания и развитие имиджевых характеристик организации [18].
   – Обучать сотрудников и проводить тренинги личностного роста. Развитие профессионализма, личной культуры и этичности поведения закладываются в основу долгосрочного роста. В первую очередь, интерес в развитии своей этичности необходимо проявлять именно лоу-менеджеру, демонстрируя готовность принимать и нести ответственность за собственные действия и поступки.
   – Демонстрировать личный пример и эталонный образец. В таком случае менеджер, вне зависимости от уровня в общей иерархии, ориентируется на демонстрацию личных проявлений деловой этики, стремится отразить влияние на другие подсистемы и структуры. Немаловажной становится и демонстрация готовности в предложении рекомендаций по развитию системы этики, внутренней предрасположенности к соблюдению всех без исключения этических правил, как оглашенных, так и негласных.
   Ярким примером деловой этики является группировка и взаимообусловленное описание правил компании, общих условий взаимодействия, правил работы конкретных сотрудников и принципов межличностного взаимодействия. При этом всем, деловая этика часто становится элементом более формальным, поскольку складывается далеко не в каждой организации в виде целенаправленного пласта ориентиров. Во многих случаях деловая этика проявляется как этика субординации и управления, чего действительно достаточно, например, для малых субъектов предпринимательства, в которых создание дополнительных регламентов и документации занимает больше времени, нежели указание узкому кругу подчиненных.
   Формирование деловой этики ложится на плечи далеко не только высшего руководства; любой понимающий лоу-менеджер, как только ему удается распознать эту деловую этику, рассматривает её не только как эталон, но и собственную возможность проявить себя, продвинуться на пути преобразований. Если руководство будет принимать этические кодексы, то не факт, что они будут соблюдаться [6]. Однако если вы, как лоу-менеджер, сможете в сотрудничестве с начальством совершенствовать этот кодекс, доводить его до сотрудников и обеспечивать востребованность, то компания завидит в вас не меньший потенциал. Ведь в таком случае вы продемонстрируете свой профессионализм, коммуникабельность, которые так важны «мидл» сегменту менеджмента [17].
   Таким образом, деловая этика – это лишь один из условных примеров эффективности менеджера. Проявляйте самостоятельность и инициативу, и тогда вы сможете показать свою респектабельность.

Заключительная часть

   В завершение этой книги, хотелось бы, наконец, четко обозначить правила, придерживаясь которых вы сможете, как лоу-менеджер, стать лучшим из лучших:
   – Демонстрируйте готовность решать рутинные задачи быстрее других.
   – Проявляйте инициативу и самостоятельность в рамках полномочий и зоны ответственности.
   – Действуйте согласно формальным и неформальным правилам, регламентам, инструкциям, этическим кодексам и нормам.
   – Работайте на собственную выгоду, не забывая о создании ценности для компании.
   – Настраивайтесь на эффективную работу, за которой будет скрываться необходимый для компании результат. Не знаете, какой результат нужен компании, уточните у руководства.
   – Самостоятельно ведите отчеты о своей эффективности, включайте в него метрики, не свойственные «лоу» уровню менеджмента, старайтесь идти на голову выше.
   – Соотносите свои дела и занятость с текущими возможностями. Не задавайте себе сверхвысокий темп, поскольку необходимо действовать соизмеримо реальной возможности.
   – Контролируйте планы и выполняйте поставленные задачи в срок; правильно расставляйте приоритеты.
   – Участвуйте в жизни компании так, будто бы это ваша компания. Руководство не оставит это без внимания.
   – Принимайте любые изменения и искренне погружайтесь в них.
   – Не бойтесь задавать востребованные вопросы в тех ситуациях, которые вы неспособны решить.
   – Старайтесь оказывать влияние на своих «лоу» коллег, демонстрируйте готовность к лидерству.
   – Работайте с конфликтами и конфликтностью, исключайте деструктивные проявления. Менеджер – это человек конструктивный и объективный.
   – Помните о своих обязанностях и обещаниях.
   – Фиксируйте любые значимые действия и достижения; ровно также относитесь к замечаниям и объективной критике.
   И хотя перечисленные советы являются лишь малой частью на пути к становлению «лучшего» менеджера, придерживаясь их вы сможете в полной мере и в полном объеме продемонстрировать собственную эффективность, значимость, востребованность для компании. В первую очередь ценность этих советов особенно проявляется среди «лоу» сегмента управления. Не забывайте кто вы есть, и зачем вы пришли в эту компанию!

Список использованных источников

   – Бусалов Д. Ю. Многообразие теорий менеджмента и наш век // ТДР. 2010. №12. С. 11—15.
   – Бухвалов А. В. Управленческая теория фирмы: прогресс в синтезе теории финансов и стратегического менеджмента // Российский журнал менеджмента. 2016. №4. С. 105—126.
   – Дементьева А. Е. Этика деловых отношений // Научный вестник МГТУ ГА. 2006. №101. С. 183—185.
   – Зыблая К. В. Модель компетенций менеджера по персоналу компании price water house coopers // УПИРР. 2015. №3. С. 56—60.
   – Ионова Ю. В. Проблема подготовки менеджера к креативному управлениюв процессе профессионального обучения // Современная высшая школа: инновационный аспект. 2013. №3. С. 112—116.
   – К высоким стандартам деловой этики // Управленческие науки. 2013. №1 (6). С. 74—75.
   – Карелин В. В. Деловая этика: теоретические основы // Известия вузов. Северо-Кавказский регион. Серия: Общественные науки. 2005. №S7. С. 3—12.
   – Карина О. В., Назарова Н. Ю. Взаимосвязь стиля руководства и проявления совестливости топ-менеджеров // Вестник ЮУрГГПУ. 2017. №4. С. 119—123.
   – Карпович О. Г. Модели управления конфликтами // Вестник Московского университета МВД России. 2012. №1. С. 57—61.
   – Колыхалова Г. Теория менеджмента: планируемые перемены и организационное развитие // Ремедиум. 2005. №1—2. С. 23—31.
   – Конышев В. А. Эффективность менеджера успех деятельности предприятия // Вестник ОГУ. 2012. №2 (138). С. 308—313.
   – Кузнецова Е. В., Толочек В. А. Профессиональная карьера менеджеров: среда организации, стиль руководства, динамика мотивации и удовлетворенности // Вестник Пермского университета. Философия. Психология. Социология. 2018. №3. С. 429—436.
   – Лапаева М. Г. Методологические основы теорий менеджмента // Вестник ОГУ. 2012. №13 (149). С. 221—227.
   – Логвинов С. А., Павлова Е. Г. Дискуссионные вопросы теории современного менеджмента // Финансы: теория и практика. 2002. №1. С. 54—63.
   – Лукашенко М. А. О персональной эффективности менеджеров вуза: борьба с «Поглотителями времени» // Высшее образование в России. 2014. №7. С. 57—63.
   – Лымарь Н. Г. Конструктивное управление конфликтом // ОНВ. 2007. №1 (51). С.103—106.
   – Лысенко Ю. Н. Организаторские способности менеджера и эффективность руководства // ВЭПС. 2012. №2. С. 44—47.
   – Мащенко И. В. PR-деятельность в управлении конфликтами // Вестник Адыгейского государственного университета. Серия 1: Регионоведение: философия, история, социология, юриспруденция, политология, культурология. 2021. №4 (289). С. 64—69.
   – Несмеянова Е. И. Новые реалии рынка труда России и их влияние на менеджмент компании // Russian Journal of Economics and Law. 2014. №1 (29). С. 131—136.
   – Новикова И. А., Обидина Н. В. Личностные факторы и профессиональная эффективность менеджеров коммерческой организации // Изв. Сарат. ун-та Нов. сер. Сер. Акмеология образования. Психология развития. 2016. №3. С. 236—241.
   – Овчинникова Т. М. Конфронтация в управлении конфликтом // Манускрипт. 2021. №11. С. 2332—2337.
   – Осипов А. Н., Колотилин Б. А., Ларионов И. В. Организационно-экономические основы интегрированного управления инновациями // Инновации. 2010. №2. С. 87—90.
   – Ребрикова Н. В. Креативное мышление в деятельности менеджера компании // КЭ. 2020. №8. С. 1547—1564.
   – Савина М. В., Морозова Н. В., Степанов И. А. Особенности современной теории менеджмента в эпоху информатизации // УЭкС. 2016. №8 (90). С. 1—9.
   – Харчилава Х. П. Влияние институциональной матрицы на формирование ценностно-ориентированной системы корпоративного управления // Вестник ГУУ. 2015. №5. С. 120—126.
   – Hamid R., Khan A., Mir M.S., Hamid R.W. Management theory and practice. Publisher: Scripown publications. 2021. pp. 1—106.
   – Matarab H. The Evolution of Management Theory. Chapter Two. pp. 34—38.
   – Weymes E. Management Theory. Journal of Corporate Citizenship. 2004. No (16). DOI:10.9774/GLEAF.4700.2004.wi.00011

Эффективный менеджер: 15 ключевых советов на пути к собственному успеху Практические рекомендации Вадим Юрьевич Милородов