   Мотивация без бюджета
   Карманный справочник руководителя

   Виталий Владимирович Грызунов

   Дизайнер обложки Татьяна Владимировна Зенина
   Иллюстратор Ольга Валериевна Грызунова

   © Виталий Владимирович Грызунов, 2023
   © Татьяна Владимировна Зенина, дизайн обложки, 2023
   © Ольга Валериевна Грызунова, иллюстрации, 2023

   ISBN 978-5-0059-9131-7
   Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Введение

   – Мотивация мотивацией, а, скажите, что делать, если сотрудник плохой или токсичный? Его мотивировать бесполезно!
   – Нет плохих сотрудников, есть сотрудники не на своём месте. Для любого «плохого» качества есть достойное применение. Даже для «токсичности». Поэтому все сотрудники хорошие и хотят добра. Вопрос только кому?
   По мотивам дискуссий на моих тренингах.

   Меня часто спрашивают, как возникла идея написать данную книгу и как начался проект «Институт комплексной подготовки руководителей»?
   Мы с моей командой хотим изменить ситуацию в нашей стране. Нас совершенно не устраивает обилие унылых тоскливых лиц вокруг! Такие лица возникают, когда люди занимаются не своим делом, либо не понимают, зачем они что-то делают. Относятся к своей работе не как к части своей жизни, которую хочется сделать интереснее, ярче, насыщеннее, а как к каторге, которую нужно быстрее отбыть, побыстрее стать старше и выскочить на пенсию. Разве это не абсурд, когда человек торопится на кладбище?
   По нашему опыту, если человек занимается тем, чем ему хочется заниматься, если он понимает смысл своих действий, видит результаты своих трудов, то уровень его счастья выше! Как следствие, он притягивает к себе других людей и начинает зарабатывать больше денег. Этот концепт подтверждают психологические исследования. Точную ссылку, к сожалению, не приведу, но по моим ощущениям, наличие прямой связи между ощущением счастья и осмысленностью действий – чистая правда!
   Мы с моей командой хотим жить именно в такой стране, где люди счастливы, расслаблены и зарабатывают достаточно денег. У нас огромный управленческий и преподавательский опыт, денег тоже хватает. И теперь мы создаём «Город-солнца» счастливых людей. Через правильную мотивацию и приведение людей к осознанию себя и своей роли в жизни компании.
   Так звучит наша миссия. Если вам нравится быть счастливым и жить среди счастливых людей, присоединяйтесь!
   Построить такой «город», по нашему мнению, быстрее всего через руководителей. Руководитель – это не просто организатор рабочего процесса, это человек, который передает свои знания и ценности подчиненным, вдохновляет их! И чем осознаннее путь руководителя, тем счастливее он сам и, как ни странно, его подчиненные, которые вслед за руководителем начинают понимать, что они делают и зачем.
   Данная книга для руководителей высшего и среднего звена. Они имеют три сильно выраженные квалификации:
   1) руководитель суетится, бегает, всех мотивирует и организует, но у него ничего и никто не работает;
   2) руководитель суетится, бегает, всех мотивирует и организует, и у него всё и все работают;
   3) руководитель спокойно занимается стратегией, изредка контролирует деятельность подчинённых, приходит на рабочее место и уходит с него, когда захочет, и у него всё и все работают.
   Разумеется, многое зависит от предприятия, где вы работаете и от набранных людей. Это плохая новость. Но всё можно исправить! И это новость хорошая!
   Из первого уровня квалификации в третий руководитель переходит постепенно. Это светлое будущее, путь в которое лежит через создание системы мотивации, постоянного явного и скрытого обучения и воспитания, делегирование полномочий и многого другого.
   В плане мотивации сотрудников эталон – Вооружённые силы. По моему мнению, конечно. Это система, которая существует тысячелетия, где механизмы управления людьми отточены до совершенства. А как иначе посылать человека на смерть? Да так, чтобы он не сбежал по дороге, а дошёл до поля боя? И, желательно, радостно и с песней? Ибо песня идущего на смерть наводит ужас на врага.
   Я имел возможность ощутить на себе и отточить до мельчайших деталей всю мощь мотивации военной системы, так как прослужил в армии 21 год от курсанта до подполковника. Более того, я адаптировал военный опыт к гражданским компаниям, расширил современными высокотехнологичными инструментами и успешно внедрил эту смесь в свою собственную работу и работу моих клиентов.
   Меня часто упрекают в том, что я даю приёмы не мотивации, а манипуляции. По моему мнению, мотивация от манипуляции отличается тем, что если вы мотивируете, то вы явно и честно обозначаете цели своих действий, иначе – манипулируете. А приведённые приёмы – они просто приёмы. И одинаково хорошо работают как для мотивации, так и для манипуляции. Даже если люди осознают, что вы делаете. Вам решать, будете вы манипулировать или мотивировать.
   Конечная цель создания системы мотивации и корпоративной культуры – научить сотрудников и начальников работать с вами.
   «Мотивация без бюджета» содержит подробное описание моего управленческого опыта в части мотивации персонала с упором на неденежную мотивацию. Ибо как мотивировать деньгами более-менее понятно: премировать, штрафовать, депремировать и т. п. А как добиться результата без денег? Вот интересная жизненная задачка!
   Книга больше нацелена на практическое применение, потому содержит множество примеров и практические упражнения на погружение в детали мотивации и закрепление материала. Выполнение упражнений поможет вам выйти на новый уровень понимания задач, стоящих перед вами. Вы, наверняка, по себе знаете, когда просто слушаешь или читаешь, то остаешься вне практического опыта. Когда делаешь сам, то открываются подробности и нюансы, которые неочевидны при пассивном слушании. Появляются вопросы, касающиеся собственного опыта.
   Упражнения выстроены таким образом, чтобы углубить и закрепить понимание рассматриваемых инструментов мотивации, ибо успех вашей команды в бизнес-среде зависит от степени вашего понимания сути предлагаемых инструментов.

Общий концепт управления сотрудниками и начальниками

   Воин знает, что ангел и демон оспаривают его руку, держащую меч.
   «Ты ослабеешь, ты не сумеешь узнать нужный миг. Ты боишься», – говорит демон.
   «Ты ослабеешь, ты не сумеешь узнать нужный миг. Ты боишься», – говорит ангел.
   И воин изумлен – оба говорят одно и то же.
   «Давай я помогу тебе», – продолжает демон. И ангел произносит: «Я тебе помогаю». И вот тогда воин постигает отличие. Слова одинаковы, да только разные уста произносят их.
   Пауло Коэльо. Книга воина света.

   Кто хочет сразу воспользоваться практическими наработками, пропустите эту главу и перейдите к следующей. Но если вы хотите качественно интегрировать в себя навыки мотивации своих сотрудников, начальников и себя лично, то потратьте 10 минут и вникните в теоретическое обоснование предложенных ниже практических инструментов. В этом случае они не будут разрозненными кусочками и сложатся в единый пазл. Вы станете Художником, формирующим свою собственную систему мотивации легко и просто.
   Теории в книге немного, и она является объединением лучших управленческих практик, технологий ведения информационной войны и формирования требуемого поведения у сотрудников и начальников.

Вокруг чего строятся коллективы и компании

   В основе лежит теорема Гёделя о неполноте [1], которая говорит о том, что в любой достаточно сложной системе должно быть как минимум одно недоказуемое утверждение – «аксиома». На базе аксиомы всё и строится. И если подвергнуть сомнению аксиому, то развалится вся система. Применительно к сотрудникам аксиомой является миссия коллектива и компании. Вот вам для начала несколько примеров аксиом и их неприятия из смежных областей:
   – евклидова геометрия, которую мы изучали в школе. В основе 3 аксиомы, одна из которых говорит, что бесконечные параллельные прямые никогда не могут пересечься. Потом подвергли сомнению эту аксиому, и появилась совершенно новая – неевклидова геометрия [2];
   – у любого общества всегда есть какая-то высшая системообразующая идея, в которую верит бо́льшая его часть: практически во всех странах мира – это Бог. В России тоже было так, потом Бога заменила коммунистическая партия, потом убрали и её. Не осталось ничего системообразующего, и распалась страна. Теперь осознавая важность общей идеи-аксиомы, наше правительство даже внесло идею Бога в Конституцию;
   – набившая оскомину компания Apple. Её сверхидея, транслируемая сотрудникам и клиентам – сделать мир лучше. И эта компания на 31.07.2020 стала самой дорогой компанией в мире стоимостью 1,77 триллиона долларов. Когда не стало главного вдохновителя Стива Джобса, аксиома перестала восприниматься серьёзно, и Apple уже не в состоянии произвести чего-то супер-прорывного, как это было изначально.
   Разумеется, наличие одной миссии не гарантирует коллективу и компании успеха. Но без неё крайне проблематично выдавать великолепный результат на длительном интервале времени, т.е. аксиома – необходимое, но не достаточное условие слаженной и успешной работы коллектива! Люди с инженерным образованием меня поняли.
   Второй важный момент заключается в том, что любую систему кто-то должен создать. И именно создатель является метасистемой и определяет цели, закономерности и правила работы системы. В системах-коллективах – это начальник/ руководитель.
   Уильям Эшби – один из пионеров исследования сложных систем – говорил, что, когда мы создаём систему, мы обязательно должны задуматься об её предназначении, что мы можем с неё получить и как-то измерить [3]. Именно поэтому, руководитель чётко определяет своё предназначение, цели системы-коллектива и базовые (субстанциальные) [4] закономерности функционирования системы-коллектива. По крайней мере, так должно быть.
   И опять несколько примеров из разных областей. А куда же без них?
   – для корабля или подводной лодки базовой закономерностью является закон Архимеда – учёт этого закона позволяет кораблю или лодке плавать;
   – самолёт – сила Бернулли и аэродинамическая сила. Они поднимают самолёт вверх;
   – электрическая цепь – законы Ома и Кирхгофа, на основе законов рассчитывается электрическая цепь;
   – коллективы: сотрудник сотруднику товарищ и помощник, главное в работе – достижения команды, а не какого-то конкретного сотрудника (это восточная ментальность); или важны именно личные достижения, а другие будут смотреть на лучшего и хотеть быть таким же (это западная ментальность).
   Мы, как элемент коллектива, всегда должны принимать правила игры и соответствовать закономерностям, которые сформулировал и реализует руководитель. В противном случае, вынуждены уйти или система отторгнет нас.
   Говорят, в каком-то из концлагерей у фашистов был заключённый психолог. Он задумался: для чего создана система концлагерей? Каковы её правила, миссия и т. д. Когда в этом разобрался, так скорректировал свою линию поведения, что его выгнали из концлагеря! Понимаете? Не сожгли, не отравили, не перевели куда-то, а именно выгнали!
   Я вспомнил про психолога из концлагеря, когда защитил кандидатскую диссертацию, и меня распределили в научную группу. А я очень не хотел там работать! У меня другие планы. Но это армия! Тут мало кого спрашивают о желаниях. И вот я хожу в грусти-печали какое-то время, а потом вспоминаю про психолога, и думаю: «Я же уже кандидат наук! Разве я тупее психолога из прошлого века?» Продумал свою линию поведения, и меня перевели туда, куда я хотел! Причём начальник научной группы сам меня попросил перевестись, сам бегал по вышестоящим начальникам, согласовывал и подписывал мой рапорт о переводе!
   Соблюдение созданных правил касается и самого руководителя. Если он себя отождествляет с коллективом. Да, руководитель – метасистема, да, он определяет правила игры. Но! Когда правила созданы, он обязан им следовать!
   В принципе, при достаточном ресурсе, мы можем и развалить систему, переделать её. Но в этом случае рискуем «получить по сусалам» от метасистемы, в которую вписана наша: от корпорации, города, отрасли и т. д. В любом случае, рано или поздно всё закончится поражением идущего против метасистемы. Слишком неравные силы [4].

Сотрудники как элемент коллектива

   В ходе создания системы-коллектива руководитель как метасистема задаёт роль каждого элемента в системе, определяет, какой именно вклад вносит каждый сотрудник в общее дело, в цели коллектива. Отсюда вытекают показатели эффективности (Коэффициенты Трудового Участия – КТУ, Key Performance Indicators – KPIs) каждого сотрудника. Именно вытекают, а не берутся из головы. В противном случае сотрудники выполняют свои KPIs, но общее дело двигается слабо, либо вовсе останавливается. А сотруднику не возможно предъявить каких-либо претензий, ибо согласно действующим правилам оценивания он работает превосходно!
   Примеры плохих KPIs из моей практики:
   – у работников банка ВТБ24 одним из KPIs было количество выданных и активированных кредитных карт. Это привело к тому, что карты «впаривались» всем и вся, потом автоматически активировались без ведома владельца через несколько месяцев, сумма обслуживания списывалась с карты и образовывался долг. Банк начислял проценты на долг, и спустя 2 года человеку приходил счёт от банка. Говорю, потому что я был одним из таких человеков. И приходится ходить и тратить время на разбор ситуации. Нужно ли говорить, что теперь я стороной обхожу ВТБ24? Даже акции его не хочется покупать в свой портфель.
   – одна из компаний народного художественного промысла, которая была у меня в консалтинге, обращается с запросом. Они выставляют свою продукцию на выставках, с целью заключить договор на поставку. И сотрудники заключают договоров довольно много. Только по ним потом никаких движений. Деньги не приходят, соответственно, компания продукцию не отгружает, и выставки не окупают вложений. Стали разбираться, оказывается, KPIs сотрудников – количество заключенных договоров. И что они делают? Правильно! Берут всех, кто имеет неосторожность подойти к стенду, предлагают за какой-то небольшой сувенир подписать бумаги, говоря, что это ни к чему не обязывает. И по факту имеем много заключенных договоров, а толку 0. Сувенир, разумеется, за счёт компании.
   Как же правильно расставить KPIs? Есть много разных техник. Описание их применения выходит за рамки данной книги, и рассматривается на моих курсах. Здесь могу сказать только, что правильная расстановка KPIs непрерывно связана с декомпозицией задач, стоящих перед коллективом на подзадачи. Детально и подробно мы разбираем этот вопрос на основном курсе «Трансформация персонала в преданную профессиональную команду всего за 3 месяца на базе методик спецслужб».
   Используя приведённый системный подход, можно сказать, что коллектив распадается и умирает, когда показатели эффективности элементов системы (KPIs сотрудников) не соответствуют поставленным задачам.
   Здесь велик соблазн сказать, что коллектив распадается, если задач ставится больше, чем он может решить. А как иначе? Этому нас обучали и в школах, и в институтах. По факту, это и верно, и неверно. Поясню. Коллектив должен получать ровно столько задач, сколько может решить. Не больше и не меньше. Если больше – сотрудники захлёбываются и начинают работать «спустя рукава», растёт нервное напряжение, зреет недовольство руководителем и т. д. Если меньше – в голову лезут дурные мысли, сотрудники теряют алертность и тонус, ищут дополнительную работу и т.п., что опять же ведёт к распаду коллектива. Таковы законы информационного пространства [5].
   Задачи должны быть выполнены не как можно быстрее, больше и т.д., а как написано в армейском уставе «точно и в срок, с применением разумной инициативы». Про разумность инициативы крайне важный довесок. Маленькая инициатива – плохо, излишне большая – тоже плохо, ибо сотрудник может такого наворотить, мама не горюй!
   Один из моих программистов делал web-интерфейс для Заказчика-госкомпании. Не помню почему, но я недосмотрел и упустил вопрос с дизайном. Функционал расписали очень подробно и согласовали. А дизайн нет. Мой боец решил меня не беспокоить, проявить инициативу и нарисовать дизайн самостоятельно. И поскольку вкус у него, мягко говоря, специфический, Заказчику предстояло увидеть интерфейс в похоронном стиле, в красно-чёрных тонах. Только вампиров на страницах нет. И гробов с большими крестами. Хорошо, я вовремя замечаю и озадачиваю дизайнера, дабы всё исправить. А боец обиделся. Потому что хотел, как лучше. Искренне хотел! Душу вложил, а его не оценили.
   Сказанное иллюстрируется мудрым изречением Парацельса «всё есть яд, и всё есть лекарство. Вопрос в дозировке».
   Одно из существенных отличий систем-коллективов от технических систем состоит в том, что элементы системы-коллектива обладают собственной энергией и волей. О том, как наличие собственной энергии и воли вносит элемент непредсказуемости в работу всей системы говорит следующий пример.
   Представьте, что вы пнули камень в ворота. Или – нет, камень больно. Пусть это будет мяч. Вы прицеливаетесь и рассчитываете, что после пинка мяч попадёт в ворота. И обычно так и происходит. У мяча нет собственной энергии и воли. Он летит туда, куда его пнули. Теперь возьмём сотрудника. Или лучше кошку. Допустим, вы хотите отправить в ворота её. Прицеливаетесь, пинаете и… То, что кошка прилетит именно в ворота, вообще, не факт. Она легко может и к ноге прицепиться, и увернуться, дабы избежать столкновения с вашей ногой. И даже если вы в неё попали, она может так изогнуться в полёте, что совершенно изменит свою траекторию.
   Так и с сотрудниками. У всех есть ощущение себя, свои цели и интересы. И истинное мастерство руководителя, на мой взгляд, заключается в том, чтобы согласовать цели и интересы сотрудников с интересами всего коллектива и организации.
   Наверняка, кто-то задумывается, а стоит ли, вообще, -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

придавать внешний энергетический импульс сотрудникам для решения поставленных задач? Дело не в том, придавать импульс или нет, и даже не в том, какими методами импульс реализуется, будет это поощрение, наказание или что-то ещё, а в том, из какого внутреннего состояния вы придаёте импульс.
   И это состояние превосходно улавливают окружающие! Именно состоянием мы воспитываем сотрудников или детей. Уверен, вам знакома ситуация, когда руководитель, вроде бы делает правильные вещи, говорит правильные слова, да результат плачевный! Он имеет проблемы с сотрудниками и начальниками. В повседневной жизни это красочно иллюстрируют примеры, когда у хороших и достойных родителей дети становятся наркоманами или алкоголиками. А почему так? Состояние души не то. Помните, ангел и демон говорят одинаковые слова, но говорят их из разного состояния [6]?
   В современной психологии один из вариантов влияния на окружающий мир через внутренние состояния – интеграция нейрологических уровней [7]. На основном тренинге мы изучаем её подробнее.

Управление персоналом – это объективный или субъективный процесс?

   Если считать, что управляет конкретный человек с его устремлениями, особенностями, алгоритмами и т.д., то управление – процесс субъективный. С другой стороны, есть объективные закономерности управления сложными системами в целом и персоналом в частности. И если действия управленца не соответствуют закономерностям управления, то управленец «вляпается». Например, он игнорирует обратную связь от сотрудников. Рано или поздно его подвинут. Или коллектив распадётся. В любом случае, этот управленец перестанет быть управленцем. Когда управленец излишне чувствителен к обратной связи, т.е. имеет низкую робастность, тоже «вляпается»: его замучают жалобами и/или предложениями и просьбами «войти в ситуацию» и т. д.
   Получается, что грамотный руководитель подобен сноубордисту. Есть тонкая острая грань сноуборда, на которой балансируешь и скатываешься с большой горы, получая удовольствие! Или голову расшибаешь, если не берёшь в расчёт базовые закономерности построения систем и не умеешь держать баланс и равновесие, не чувствуешь кант сноуборда. С одной стороны, это выглядит ужасно, и немногие грамотно руководят. С другой, хорошая новость состоит в том, что всему можно научиться. Для тех, кто хочет получить представление о нашем управленческом подходе и предназначена данная книга.
   Бывает такое, что управленец приходит в систему, где уже всё настроено и работает. Но не так как нужно управленцу. Здесь только развалить или «перепрошить» старую систему под себя. Tercium non datur [1 - Третьего не дано (лат.)]. Иначе существующая система раздавит тебя [8, 9].
   Предложенный в книге подход имеет черты восточного подхода, который позволил Японии в кратчайший срок стать второй экономикой мира. Главную мысль точно выразил грандиозный японский менеджер Рюити Хасимото «Необходимо, чтобы условия, а не управляющие заставляли рабочих эффективно трудиться» [10], т.е. грамотный руководитель не заставляет сотрудника работать, а создаёт такие условия, в которых нельзя не работать или работать не эффективно!
   Если руководитель действует в описанном ключе, он становится «отцом-командиром», за которого люди и в огонь, и воду готовы пойти. Всем известный пример – Александр Суворов. Помимо своего стратегического и тактического военного гения, он был отцом-командиром, что позволило ему 25-тысячным войском побить 100-тысячное войско Юсуф-паши [11]. При этом потери Суворова не превышали 500—600, а Юсуф-паши – 15—20 тысяч человек.
   При таком руководителе коллектив превращается в хорошо сыгранную команду.

Команда и самомотивирующаяся команда

   Команда – это тоже сложная система, которая должна иметь целостность и показатель эффективности применения.
   В работе с командой много особенностей, но в рамках данной книги я бы выделил две: эмерджентность и иерархичность.
   Эмерджентность – появление в системе новых свойств, не сводимых к свойствам отдельных элементов или их сумме. Скажем, есть водород и кислород. Два разных газа со своими собственными свойствами. Но если их смешать в определённой пропорции, получится взрывчатое вещество – гремучий газ. А в результате взрыва водород и кислород соединяются другим образом, и образуется совершенно иное вещество – вода. Добавим в молекулу воды ещё атом водорода? Получим третье вещество – перекись водорода.
   С командами аналогично: есть постановщик задач, есть программист, есть уборщица и т. д. Никто по-отдельности не сможет делать сложные проекты. Но вместе при правильной организации очень даже могут!
   Иерархичность заключается в том, что в системе должен быть управляющий элемент. В жёсткой иерархии управление идёт сверху вниз: от командира к подчинённым, от владельцев компании к топ-менеджерам, менеджерам среднего звена и затем к линейным сотрудникам. В самоорганизующихся системах постоянного главного элемента нет, он появляется ситуативно на некоторое время и принимает управленческое решение: демократические выборы, спецподразделения, agile-команды. Элемент управления может быть не только реальным, но и виртуальным.
   Главная задача управляющего элемента – вести систему к цели и сохранить её (системы) целостность. Процесс управления наиболее устойчив, когда элементы участвуют в достижении цели системы добровольно, т.е. в системе нет насилия. Это выражается в том, что каждый знает своё место, свою роль и манёвр, свой вклад в общее дело, свои показатели эффективности, согласен с ними, принимает всей душой, и не идёт поперёк своим желаниям. Осознаёт ответственность перед собой и другими членами команды.
   Идеально, когда каждый элемент команды дополняет ситуацию до целого, отдаёт столько, сколько требуется, не думая о вознаграждении. А вознаграждение спускает сверху метасистема, то бишь руководитель. Формы вознаграждения есть разные. Подробнее о них в следующих главах. Опять же, это верно, если команда построена на основе предлагаемого в книге подхода, формализованного в виде закона сохранения целостности [12]. Закон утверждает, что в любой правильно построенной системе (команде) существует устойчивая повторяющаяся связь между объектом (сотрудниками-членами команды), его предназначением (KPIs сотрудников) и показателем эффективности системы (KPIs команды). В противном случае, грамотные сотрудники сами спрашивают вознаграждение для себя и других членов команды, то есть выполняют функции нерадивого руководителя, а значит дополняют ситуацию до целого.
   Роль руководителя как создателя (метасистемы) команды сложно переоценить! Все берут пример с руководителя. И если руководитель позволяет себе что-то лишнее или немного незаконное, сотрудники поступают аналогично. Даже если они не согласны. Даже если действия противоречат внутренним моральным установкам. Люди склонны подчиняться авторитетам, об этом говорят несколько экспериментов, описанных в [13]. С другой стороны, даже будучи авторитетами, люди склонны подчиняться мнению коллектива [14].
   И опять руководитель балансирует между необходимостью привести всю систему к цели и мнением самой системы (коллектива).
   В случае с самомотивирующейся командой руководитель формулирует идею, бросает её команде, как кость. А команда наращивает на кость мясо, сама воплощает идею в жизнь [15].
   Самомотивация команды достигается либо технологиями мотивации, которым посвящена вся книга, либо специальной организацией бизнес-процессов, где KPIs одних сотрудников завязаны на KPIs других. Несколько примеров из моей жизни и бизнесов моих клиентов:
   – провожу занятия дистанционно из офиса. И в перерыве кто-то из соседей начинает усердно штробить стену. Я понимаю, что из-за шума мои занятия под угрозой срыва. Поэтому я искренне заинтересован в том, чтобы рабочий быстрее закончил штробить. Приходиться мне его мотивировать на скорейшее выполнение работ. Прошу заметить, не его начальнику, а мне;
   – бизнес-процесс имеет в своём составе элемент 1, где принимаются заявления от клиентов, и элемент 2, где заявления обрабатываются. У сотрудников, обрабатывающих заявления один из KPIs – количество возвратов и уточнений. Чем больше возвратов, тем меньше бонусов они получают. Но на качество оформления заявлений влияют сотрудники элемента 1. И получается, что сотрудники элемента 2 мотивируют сотрудников элемента 1. Сами сотрудники. Без участия начальников. Применяют разные ухищрения, в том числе и «воспитание коллективом» (см. в книге ниже);
   – в продажах разделены функции по привлечению клиентов (генерация входящих заявок) и закрытии сделок. KPIs сотрудников, закрывающих сделки – стоимость сделки. И закрывающие сделки мотивируют тех, кто привлекает клиентов, увеличивать объём и качество входящих заявок.
   Многие спросят, зачем же тогда руководитель, если команда всё делает сама? Оставим этот вопрос на подумать. А если интересно моё мнение, можете прислать вопрос на почту viv@a-tree.ru или написать в социальные сети https://vk.com/viv1313r, https://t.me/viv1313r.
   Итого, руководитель берёт энергию команды и ведёт команду к цели. И если энергообмен с командой правильный, то после работы руководитель имеет больше энергии, чем до. И чем больше людей в команде, тем больше энергии получает руководитель. В противном случае, команда «растаскивает» его энергетически. Возникает борьба, все мучаются и болеют.
   По каким причинам обмен может быть неправильным? В основе, скорее всего, лежат какие-то ограничивающие убеждения руководителя [16]. Приведу простое упражнение, позволяющее организовать правильный энергообмен с коллективом.

Упражнение «Как взять энергию группы и быть эффективным, продуктивным и наполненным руководителем»

   Упражнение немного трансовое, поэтому сделайте так, чтобы вам не мешали и не отвлекали ни на что, пока вы его делаете. Если хотите хороший результат, разумеется.
   1) напишите, каким количеством людей вы бы хотели управлять? Здесь имеется в виду не непосредственное управления, а прямое, [2 - Руководители, которым сотрудники подчинены, хотя бы и временно, являются прямыми руководителями. Ближайший к сотруднику прямой руководитель называется непосредственным руководителем.] т.е. за какое количество сотрудников вы хотите нести ответственность.
   2) представьте, что вы уже стали таким управленцем. Погрузитесь в образ. Что вам представляется? Что вокруг вас? Что вы ощущаете? И т. д. Главное – быть честным с собой. Если страшно, значит, признайтесь, что страшно. Если не хочется в этот образ, значит, честно скажите себе, что в этот образ не хотите.
   3) если вам в этом состоянии классно и хорошо, мои поздравления! Переходите к шагу 6.
   4) если поймали дискомфорт, страх, опустошение и т.п., то нужно найти причину. Есть три центра, в которых может находиться причина: мысли, чувства и действия.
   a) положите любую ладонь на лоб и снова погрузитесь в желаемый образ руководителя (см. п.2). Отслеживайте мысли, которые приходят. Например, «а что я могу дать этим людям», «а если меня подставят», «я не достоин управлять специалистами, потому что моя квалификация ниже их» и т. д. И записывайте их. Если возражений нет, с этим центром всё хорошо.
   б) положите ладонь на грудь, погрузитесь в образ (см п.2.) и постарайтесь понять, есть у вас удовлетворение или нет? Если есть, всё супер! Иначе, возможно, в вашем опыте есть какие-то ситуации, когда вы что-то делали с людьми, не обязательно сотрудниками, и не получили желаемый результат. Это может быть как сдача большого проекта Заказчику, так и организация обычного выезда на шашлык или игнорирование ребёнком вашего предложения сделать уроки. Нужно искать эти ситуации и разрешать внутри вас.
   в) положите ладонь на живот ниже пупка, погрузитесь в состояние (см. п.2). Если всё хорошо, то всё хорошо! Иначе нужно найти в вашем опыте какие-то негативные сценарии, которые блокируют ваше движение к цели.
   5) сократите масштаб ваших желаний (п.1) и повторите действия пп. 2—4. Поиграйтесь с размером амбиций и найдите тот предел, после которого у вас появляется дискомфорт. Само осознание предела зачастую переписывает ваши нейронные связи и убирает его, даёт энергию двигаться дальше.
   6) психологических препонов нет, и вопрос занятия вами желаемого положения чисто технический. Распишите план действий и двигайтесь в этом направлении. Самостоятельно или с коучем. Решать вам.

Пряник

   Ласковый телёнок двух маток сосёт, а бодливому и одна не даётся.
Русская народная пословица.

   Первое, о чем хочется поговорить, – это, разумеется, пряник или поощрение, то есть какое-то наше действие, которое воспринимается человеком как похвала.
   Уверен, многие скажут здесь, что тут всё понятно, и ничего особенно разжёвывать не нужно. Но как именно поощрять человека за его поведение? Что может быть пряником? Какое поведение стимулирует пряник? Как органично и эффективно встроить пряник в рабочий процесс? На эти и другие вопросы отвечаем ниже.
   Уверен, многие скажут здесь, что тут всё понятно, и ничего особенно разжёвывать не нужно. Но как именно поощрять человека за его поведение? Что может быть пряником? Какое поведение стимулирует пряник? Как органично и эффективно встроить пряник в рабочий процесс? На эти и другие вопросы отвечаем ниже.

Триггер и принцип действия

   Поощрением (морковкой спереди) можно назвать все то, что человек считает поощрением. Вы не поверите, но есть некоторые люди, которые считают поощрением любое проявление внимания начальника, в том числе если начальник на него ругается или начинает депремировать. В русской культуре есть такая поговорка: «Бьёт – значит, любит». Некоторые люди с тем и живут.
   Когда вы поощряете сотрудника, то у него закрепляется стремление делать то, за что его поощрили. Например, если его поощрили за вовремя выполненную задачу, то сотрудник стремится в дальнейшем делать задачи в срок.
   Триггер – это «спусковой крючок», что-то, на что реагирует человек, что запускает в нём нужные руководителю процессы. Триггером могут быть ощущения, инстинкты, ситуации, появление или уход людей, запахи и т. д.
   В поощрении используется желание попасть в зону комфорта, получить доступ к безопасности, ресурсам лучшего качества, иметь возможность размножения с лучшими представителями своего вида. Другими словами, задействуются инстинкты самосохранения и размножения.
   Наиболее понятный механизм поощрения – денежный. Выплачиваем деньги – хвалим, не выплачиваем – не хвалим. Сделал работу хорошо – качественно, вовремя, с минимальными затратами и т. д. – закрепляем это поведение и платим. Напортачил? Не закрепляем поведение, т.е. не платим.
   В принципе, деньги, конечно, важны, но я не могу вспомнить людей, которых мотивируют только деньги. Скажу больше, деньги мотивируют человека, если ему их не хватает. В основном, люди мотивируются чем-то другим, хотя и деньгами тоже. А когда руководитель понимает, в чем особенность каждого сотрудника, и что является для сотрудника ценным, то он может активно применять неденежную/нематериальную мотивацию.
   Нематериально сотрудник, обычно, поощряется похвалой. Здесь речь идёт, по большому счету, про дрессировку. Я буду говорить циничными терминами. Они вошли в нашу жизнь с подачи академика И. П. Павлова, истязающего собак. Всё завязано на условный рефлекс, который есть и у людей.
   Если говорить о европейской культуре, то похвалой являются вертикальные кивки головой, вертикальные жесты, бодрый и радостный голос. Такие невербальные действия обозначают что-то хорошее.
   Сотрудник и/или начальник делают нужное действие? Вы активно киваете, еле заметно улыбаетесь и громко говорите, «Да, да, Василий Петрович! Точно. Всё верно!» Таким образом вы ратифицируете (одобряете) его поведение и добиваетесь нужных вам действий.
   Другие способы выразить похвалу – суть простое «спасибо», объявление благодарности, присвоение звания «заслуженный работник», вручение почётной грамоты за достижение, за долгую работу и т. п.
   Кто-то скажет: «Кому нужны эти грамоты и звания? Лучше деньги людям платить!» А я расскажу реальный случай. Еду из Москвы в Питер на «Сапсане» и случайно встречаю давнего приятеля. Разговорились, кто где да как. Оказалось, у него всё хорошо. За то время, пока мы не виделись, он женился, родил детей, купил пару квартир, работа интересная, денег платят хорошо. Вы много видели людей, которые говорили, что им платят хорошо? Я лично – нет. Но он думает уходить из компании. На моё изумлённое «Почему??, раз всё хорошо?! Или тебе предложили ещё лучше?!» он отвечает, что пока не предложили, но он собирается искать. А уходить хочет потому, что за те 7 лет, пока он работал, начальство ни разу не сказало ему «спасибо», не отметило никакими грамотами, объявлениями благодарности и т.д.! В общем, никак не выразило ему признательность за проделанную работу. А выдаёт одни только премии. Обидно человеку, что его не ценят!
   И случаев, подобных этому, много.
   Как вариант нематериального поощрения – угостить чем-то. Есть такой способ поощрения, когда руководитель приглашает своих отличившихся сотрудников пообедать или отужинать вместе. Остальные это видят и хотят получить такой же опыт общения с начальником. Здесь обратите внимание на технику безопасности применения поощрения, описанную в конце главы.
   Поощрение может быть как от непосредственного начальника, так и от коллеги (скажем, руководителя смежного подразделения, вы понимаете, к чему я клоню?) или коллектива.
   Поощрение коллективом широко используется в армии. Например, когда стоит строй, из него выводят человека и выражают ему благодарность перед всеми. Человек, преисполненный радости и чувства собственной значимости, возвращается в строй под восхищенные взгляды товарищей.
   В советское время такое поощрение активно применялось в виде доски почета. Вы, наверняка, видели доски почета и их вариации. Сейчас на них смотрят, скажем так, «немного свысока», но могу сказать, что люди все равно реагируют на висящих на доске почёта. Я не раз наблюдал, как человек приходя в какую-то организацию и видя доску почета, подходит к ней и смотрит, кем же там гордится организация? И что такого сделали люди-гордость? Обычно сотрудникам хочется там «висеть», даже если они этого не признают. Даже если они будут ходить и корчить мину: «Да ну, лучше б дали денег». Всё равно им это приятно.
   Я как-то проводил тренинг для крупной компании ритейла «Пятёрочка». Они очень много берут от советского менеджмента, в том числе доски почета. И это правильно!
   Понятно, что не все сотрудники станут «выпрыгивать из штанов» ради доски почета. Чтобы понять, какие станут, а какие нет, давайте детально поговорим про типы сотрудников.

Как применять Пряник к определённым типам сотрудников

   Пряник, в принципе, можно применять к любым сотрудникам. Только для разных типов сотрудников применяются разные пряники. Мы так устроены, что идем в ту сторону, где нас хвалят, любят, где о нас заботятся, в общем, где делают нам хорошо.
   Классификаций сотрудников на самом деле очень много. Я – сторонник именно тех классификаций, которые можно использовать в реальной жизни и в реальном управлении людьми.
   Классификация Фрэнка Пьюселика именно такая, и мне она нравится своей прагматичностью. Реально, когда ты раскладываешь человека по трем составляющим этой классификации, то сразу понимаешь, как его мотивировать, и действительно ли данный человек будет «выпрыгивать из штанов» ради вашего поощрения. Согласно этой классификации, в сотруднике можно выделить три составляющие: Причастник, Властник, Достиженец.
   Причастник. Этот тип млеет от такого поощрения, как доска почёта. Эти люди – душа компании. В принципе, они могут быть не самыми сильными специалистами, но почему-то, когда они на рабочем месте, то весь коллектив работает лучше. У меня была такая тётенька, когда я был техническим директором. Она, скажу честно, работала так себе. Она аккуратна, исполнительна, но не более. Иногда она даже могла поругаться на начальника (меня) и на моего руководителя (генерального директора). Но мы её держали, ибо почему-то, когда она на рабочем месте, то все работали лучше: быстрее отвечали на звонки, аккуратнее готовили документы, вежливее общались и т. д. Как она это делала, понятия не имею! Но, стоило ей уйти на больничный или куда-то ещё, то общая эффективность подразделения снижалась.
   Причастники – цемент компании. На корпоративах они первые массовики-затейники, делают какие-то номера, поддерживают в трудный момент. Если случается жесткий дедлайн, и сроки горят, этот человек может подойти похлопать по плечу, сказать: «Васенька, не переживай, всё у тебя получится» или «Машенька, не плачь, ты можешь». И всё действительно получается волшебным образом! Главное назначение этих людей – слепить команду, которая эффективно достигает цели. Это миссия причастника. Их мотивируют именно люди, отношение к людям и отношения между людьми. Если мы мотивируем причастника на проект или берём себе на работу, то нам стоит говорить: «Тут отличный душевный коллектив, смотри, какие люди с нами работают!».
   Причастникам сложнее уволиться, даже если им не платят. И я знаю таких людей, которые в смутные 1990-2000-е работали по 7—8 месяцев с задержкой зарплаты просто потому, что «хороший коллектив, и не хочется уходить».
   Именно эти люди страждут попасть на доску почета. Здесь, опять же, есть нюансы, как и везде. Перед тем, как вешать сотрудника на доску почета, было бы неплохо понимать, какой именно коллектив работает у вас в компании (см. Техника безопасности при работе с Пряником).
   Властник. Эти сотрудники чётко осознают иерархию в компании и своё место в ней. Их привлекают возможности влиять на принимаемые решения и движение по карьерной лестнице. В принципе, их можно поощрять вывешиванием на доску почёта. И они воспримут как поощрение. Но только в том случае, если это нужно для решения их задач: продвижение по карьере, получение права голоса, вход в «закрытое общество» и т. д.
   Повесили портрет властника на доску почета, будьте готовы к тому, что он подойдёт и скажет: «Добавьте мне зарплату, я работаю очень хорошо. Или повысьте меня в должности». На ваш вопрос «С чего?» он скажет: «Ну как же? Я вешу на доске почета, значит я лучший». Тут все логично.
   Властники – это люди, которые ведут в голове счет: кто кому сколько услуг и одолжений оказал, что нужно сделать, и какую партию разыграть для того, чтобы цели достичь. Если кто-то из вас смотрел сериал «Миллиарды», то там представлен типичный властник – прокурор Чак Роудс. У него в голове блестящие многоходовки! К кому и как подойти, что предложить и что попросить или даже потребовать взамен. И на должности прокурора он потому, что должность даёт ощущение полной власти в его вотчине. Если властник кому-то оказал услугу – очко в его пользу. Если ему оказали – он должен. Очко в пользу другого.
   Перевес не должен превышать одно очко. Если перевес в два и более очка в пользу властника – значит, он перерабатывает. Оказывает услуг больше, чем получает взамен. Если перевес в два и более очка не в пользу властника, он себя чувствует крайне уязвимым.
   Властников узнать очень легко по статусным атрибутам: большой стол, картина значимого человека за спиной, его фотографии с влиятельными людьми, дорогая машина, элитные часы и т. п. Увидели такие атрибуты? Перед вами с большой вероятностью властник.
   Властника можно мотивировать и поощрять связями: «Если впишешься в проект, будешь общаться со следующими влиятельными лицами <имена влиятельных лиц>, будешь распоряжаться <перечень ресурсов> и отвечать за <сфера ответственности>». При таком раскладе они могут работать даже без денег.
   Достиженцы – это те, которые ориентированы на результат. Это самые крутые специалисты, элита профессионалов своего дела. Им подавай интересные и сложные задачи. Достиженцы воспринимают их как поощрение.
   «Васенька, пожалуйста, сделай ты этот сложный проект! Кроме тебя некому. Никто не соображает, как ты! А когда сделаешь, получишь ещё более сложный проект (но не премию или не только премию!)». Со стороны такой спич начальника может показаться чушью или откровенной манипуляцией, раз человека за хорошо проделанную сложную работу поощряют ещё более сложной работой. Но таковы достиженцы! Им в кайф!
   Во время одного из тренингов для IT-директоров произошёл забавный случай. Рассказываю, как мотивируют достиженцев, а их больше всего среди программистов и IT-шников. Полгруппы начинает смеяться, а полгруппы задумчиво подвисает. И одна девушка – IT-директор крупной компании – с изумлением говорит, что именно так её и мотивируют, и что до сегодняшнего дня тренинга она считала это нормальным. По вздохам подвисшей части группы я догадываюсь, не одну девушку мотивируют подобным образом.
   Нанимать достиженцев в команду выгодно. Можете быть уверенным в высоких стандартах и качестве выполненной работы. И почти никакого контроля. Только за сроками выполнения поставленных задач. Ибо достиженцы иногда уходят в качество и забывают про время. Или делают то, что является качественным и нужным, по их мнению, но не по техническому заданию или мнению руководителя проекта.
   Поощрение в виде более сложной задачи выглядит заманчиво для предприятия и достиженца. Если задача, конечно, еще больше прокачает навыки достиженца. Иначе она достиженцу не интересна.
   Когда работаете с достиженцами, будьте готовы к двум вещам: 1) компания должна развиваться быстрее достиженца, в противном случае он уйдёт; 2) достиженцы не признают авторитетов по иерархии власти, и, если вы будете в чём-то не правы, узнаете об этом сразу и, возможно, в особо циничной форме. В общем, берегите своё самолюбие в работе с достиженцами.
   Хороший пример того, как по-разному воспринимают одно и то же действие разные сотрудники. Скажем, вы хотите поощрить сотрудника приглашением на какой-нибудь званый ужин. Причастнику или властнику это кстати: там много людей, можно тусоваться (причастнику), знакомиться с большим количеством нужных людей (властнику). А вот достиженец (специалист) воспримет это, скорее, как наказание: «Зачем я буду тратить время на бессмысленную болтовню, если могу в это время сделал что-то интересное и полезное».
   Поощрение воспринимается от эмоционально значимых и авторитетных людей. Если человека поощряет тот, на кого ему наплевать, то и поощрение, скорее всего, воспримется наплевательски.
   Важны и позиции, с которых вы поощряете, даете пряник. Рассмотрим их подробнее.

Я-концепция при применении Пряника

   Личностная позиция, с которой выполняются действия, называется Я-концепцией. В нашем случае действие – это поощрение сотрудника. Я-концепция – это система взглядов, ценностей, убеждений и стратегий того, кто делает действие (поощряет). Проще говоря, кем вы себя ощущаете, когда что-то делаете? Суперпрофессионалом, никудышным увальнем, полноправным членом коллектива, от которого зависит жизнь и смерть целой компании? Именно это ощущение определяет ваши действия и отношение к вам других людей.
   Например, есть позиция повелителя: начальник снизошел до подчиненного и излил на него свою благодать. Такая позиция подходит для не очень высококвалифицированных сотрудников. Высококвалифицированный персонал обычно воспринимает начальника как эксперта, он вряд ли позволит обращаться с собой таким образом. Лично я позицию повелителя с высококлассными профи не использую. С ними подойдет позиция старшего товарища, неглупого и чуткого, или даже друга.
   А вот низкоквалифицированный персонал, по моему опыту, позицию друга воспринимает негативно: «Если ты нам равен, то почему нами командуешь? И почему мы для тебя что-то должны делать?» Они лучше реагируют на Я-концепцию гуру-небожителя.
   С начальниками аналогично.
   Позиционирует себя как повелитель? Начинаем поощрять с позиции подданного. Если начальник позиционирует себя как друг, то целесообразно общаться и поощрять его с позиции друга.

Применение Пряника к начальникам

   В принципе, к начальникам пряник применяется также, как и к сотрудникам. Кроме, пожалуй, денежных поощрений. Это может восприниматься как взятка.
   Реальный кейс с практических отработок материалов моего тренинга. Стоит задача получить у вышестоящего начальника средства на обновление парка техники. Начальнику приводили разные аргументы, что «техника скоро выйдет из строя», что «нельзя работать качественно, если техника плохая» и т. д. Ничего не возымело действия. Потом разобрались, что начальник – типичный властник. Властникам очень важен имидж. Когда ему ту же просьбу оформили в слова для властника: «На нас партнеры и заказчики уже смотрят косо, потому что техника плохая». Только тогда начальник задумался и выделил деньги. Правда, сильно меньше, чем запрашивали. Но на такие случаи есть лайфхак – просите денег больше, чем вам нужно, и тогда вам выдадут столько, сколько вы хотите.
   Бывает, начальнику нравится ощущать себя властелином всего. В таком случае можно поощрять с позиции благодарных подданных, благодарных подчиненных. Это может казаться смешным, но работает очень круто! Когда вы загоняете начальника в оценочный фрейм, из него сложно выбраться. Он уже привык, что подчиненные им восхищаются и на него молятся. Начальник подсаживается на это, и что-то сделать против коллектива ему становится тяжело. Ибо потеряет ощущение, что им восхищаются. А вы, разумеется, выражаете желание коллектива.
   Если начальник – достиженец, и вы себе хотите добавить заработную плату, то это можно обосновать тем, что вам необходимо расширять свои компетенции. На компанию перекладывать эти затраты сложно, много заморочек, нужно отрываться от производства и вообще. А когда начальник будет платить вам больше денег, вы сами будете повышать свою квалификацию в свободное от работы время.
   У руководителя-достиженца высокие внутренние стандарты качества проделанной работы. Он всегда стремится все довести до совершенства, и от других требует того же. Как следствие, сотрудники-подчинённые достиженца начинают «вешаться», т.к. к ним предъявляются такие же высокие стандарты. А если достиженец ставит задачу, он не понимает, как она может быть не сделана? Какие-такие дети, муж, жена, хомяки, кот? Личное – личным, а работа в первую очередь!
   Я лично так и делал. Это было в далёком 2007. Тогда мой доминирующий тип был именно достиженец. Я всех брал за шкирку и вытряхал максимум, какой люди могут дать. А потом ещё столько же. Тогда еще не понимал, что не стоит всех равнять под себя, не все могут работать с такой же скоростью и качеством, как я. Поощряли меня, например, курсами повышения квалификации по конкурентной разведке.
   Сотрудники воспринимали меня как суперпрофессионала и ходили ко мне советоваться. И я советовал. Возмущался их некомпетентностью, но советовал и даже делал большую часть работы за них. Ну а как иначе? Кто, кроме меня, может качественно решить поставленные задачи? После пары лет тотальной пахоты за большую часть своих сотрудников, я задумался: «А на кой ляд они нужны, если за них работаю я?» Именно с этого момента начались мои изменения и рост как руководителя.
   Когда начальник-причастник – это беда для самого начальника. Очень и очень печальное действо, ибо нет хуже для причастника, чем поставить его начальником. Почему? Да потому, что он – душа компании, к нему все ходят как к другу здороваться и общаться. Но начальник периодически должен и поругать кого-то, и строго спросить за качество или сроки.
   Если причастник становится начальником, то это, конечно, коллективу нравится! В коллективе очень хорошая атмосфера, но дело не делается, как правило. И если, вдруг, начальник-причастник захочет что-то спросить и скажет: «Василий Петрович, почему не сделано?», то тут начнется +100500 отмазок: «Войдите в мое положение, у меня там первое, пятое и десятое…». И начальник-причастник входит. И дела не делаются. В этом особенность начальника-причастника.
   Поощряют начальников-причастников вниманием коллектива. Люди хотят, люди благоговеют, людям нужно ваше человеческое тепло и т. д.

Техника безопасности при работе с Пряником

   Если вы – девушка-начальник, и хотите поощрить подчинённого-мужчину совместным обедом или ужином, то делайте это крайне аккуратно. В нашем русском менталитете приглашение на обед может быть неверно истолковано, и доставит вам больше проблем, чем даст пользы. Аналогично, если вы – мужчина-начальник и хотите поощрить подчинённого-девушку. В России важно учитывать гендерные различия.
   Поскольку пряник закрепляет желаемое поведение, то нужно точно указать, за что конкретно вы поощряете, дабы человек не терялся в догадках. Не должно быть так: «Ты выполнил задачу хорошо. Молодец! Вот тебе премия/грамота». Назовите, что именно удостоено поощрения. Если вы этого не сделаете, человек может сам додумать такое, что вам и не снилось. И закрепить, и повторять за разом раз. Оно вам надо?
   Например, сотрудник предполагает, что похвалили его креативный подход, а вам, на самом деле, понравилась глубина проработки или хорошо оформленная документация.
   Есть коллективы, где персональные достижения приветствуются, и есть коллективы, где считается, что персональные достижения делают выскочки, а не люди, с которых берут пример. Понятно, что выскочек начинают «утаптывать», всячески принижают, про них разводят сплетни, стараются уязвить. К примеру, почти вся Америка – страна персональных достижений, и, когда человек очень круто продает и превосходно делает свою работу, то все им восхищаются и хотят быть на него похожими. В России бывают варианты. За такое поведение могут и сгноить.
   Расскажу реальный случай. На курсах по MBA общаюсь с одним из слушателей, владельцем сети магазинов (не буду говорить, какой). Он рассказывает, как решил применить «в лоб» знания и навыки, полученные на MBA. Не адаптируя к русскому менталитету. По зарубежным технологиям сформировал персональный KPIs (коэффициент трудового участия). То есть, если сотрудник работает хорошо, то он получает больше денег, работает плохо – получает меньше денег. Выставил KPIs на объём продаж. Она из девушек – молодая и красивая – очень круто начала продавать. Он её наградил большой премией, но коллектив, как ни странно, это не воспринял. Начались пересуды, что она эту премию заработала, не продавая, а делая другие приятные действия руководителю компании. В общем, коллектив начал изживать чемпионку.
   С осторожностью хвалите за личные заслуги в коллективе, где торжествует коллективизм, и не принято радоваться за успехи отдельных индивидов. Иначе вашего чемпиона назовут жополизом или ещё хуже. Подробнее о том, как это сделать, мы разбираем на курсе «Простая трансформация персонала в преданную и профессиональную команду всего за 3 месяца на базе методик спецслужб».
   Если коллектив ревнивый и не принимает персональные достижения, то поощрять лучше коллектив целиком. Либо перевоспитывать коллектив, прививать новые ценности, стандарты работы и поведения.
   При этом в любом коллективе есть люди, которые ничего не делают, и есть несколько «человек-движков». Согласно правилу Парето, 20% сотрудников в коллективе выполняют 80% работы. Увольнять все 80% «бездельников» не имеет смысла по нескольким причинам. Во-первых, оставшиеся 20% работы кто-то должен делать. Во-вторых, после увольнения «бездельников», оставшиеся сотрудники опять поделятся в соотношении 20/80.
   Забавно, но зачастую 80% балласта считают, что именно они являются теми 20%, кто делает 80% работы.
   Есть хорошая новость. По моему армейскому и не только опыту, можете быть уверены, что при правильной организации бизнес-процессов и системы мотивации работающие члены коллектива перевоспитают «бездельников». Или изживут. Это называется «воспитание коллективом». Я лично применял такое воспитание и в армии, и будучи топ-менеджером, и на занятиях со студентами, где они сдают лабораторные работы расчётом. Раздолбаев и двоечников, буквально, из-под земли достают. Ядерная штука! Рекомендую.

Упражнения

   1) определение проблемных зон коллектива:
   а) выпишите наиболее частые возражения и отговорки сотрудников;
   б) опишите, своё внутреннее состояние, когда вам возражают;
   с) как изменится ваша работа, когда сотрудники перестанут возражать и будут всё делать «бодро и с песней»? каким будет внутреннее состояние в этом случае?
   2) упражнение «Квадрат». Исходное состояние: сотрудники возражают, тупят и ленятся. Требуемое состояние: сотрудники всё делают «бодро и с песней» (см. рисунок ниже):
   а) опишите, что вы получаете в исходном состоянии (если НЕ сделаете)? Например, тешу самолюбие, потому что я самый (ая) быстрый (ая) и полезный (ая);
   б) что вы теряете/недополучаете в исходном состоянии (если НЕ сделаете)? Например, свободное время, потому что много трачу времени и сил на организацию бизнес-процесса.
   в) что получаете в требуемом состоянии (если сделаете)? Например, спокойствие, уверенность, что задачи решаются без моего тотального контроля;
   а) что теряете в требуемом состоянии (если сделаете)? Например, 40% сотрудников уволятся.

Рисунок. Упражнение «Квадрат»
3) выберите 3—5 самых заметных и значимых для коллектива персоны (лидеров мнений), приведите 5—7 примеров, как можно их поощрить без денег. Другие сотрудники, обычно, присоединяются к лидерам мнений.

Mind map

Кнут

   Мазохист садисту: «Мучай же меня!»
   Садист: «А вот и не буду!»
   Анекдот

   В одной знакомой мне компании есть такое правило: того менеджера по продажам, кто меньше всех продал за месяц, увольняют. И берут на работу нового. Жёстко? Возможно. Но такая мера всех удивительно бодрит.
   Кнут (наказание) – это один из мощных элементов мотивации сотрудников. У него есть свои аспекты, свои сложности, особенности применения. Первая особенность состоит в том, чтобы понять, что же является наказанием?
   Вопрос не такой простой, как кажется.
   Примеры того, что обычно считают наказанием: денежный штраф, игнорирование, отсутствие доверия, выговор. По замыслу многих руководителей все эти действия – наказания. Но разные сотрудники воспринимают наказание по-разному. Если говорить про игнорирование и отсутствие доверия, то есть люди, кому это все равно. «Кто вы такие, чтобы я вам доверял?», «Мне безразлично, доверяете вы мне или нет, игнорируете меня или нет, я тут сам из себя молодец, а что думаете вы, мне глубоко фиолетово», – рассуждают они.
   Есть сказка про братца кролика. Когда кролика поймал волк, то сказал: «Сейчас я тебя съем». Кролик ответил: «Волк, вообще, вопросов нет, ты меня поймал, ты – молодец. Последнюю просьбу исполни, пожалуйста, – в терновый куст не бросай, он колючий. Просто съешь и всё». Волк, разумеется, подумал, что для кролика терновый куст – самое страшное наказание. Бросил его в терновый куст. Кролик убежал. Волк остался голодным.
   Подчеркну свою мысль: наказание – это то, что другие люди считают наказанием.

Триггер и принцип действия

   Суть наказаний (морковки сзади) – выразить неодобрение, причинить страдания. Наказание эксплуатирует инстинкт самосохранения.
   Наказания могут быть телесные, моральные, материальные, духовные и другие. Честно говоря, классификацией не озаботился, думаю, здесь не за чем. Телесные сейчас не в моде, с материальными более-менее всё ясно, про остальные ниже.
   Нематериальные наказания работают в том случае, если вы найдете ту самую «кнопку», то есть будете давить на то, что для человека существенно, что для него важно. Понимание «кнопки», кстати, позволит вам наказывать начальников.
   Я написал коротенькую брошюру «Как найти рычаги воздействия на человека за 5 минут непринужденной беседы». Из безопасных разговоров на тему погоды, отдыха, фильмов и проч. вы извлечете, по крайней мере, основные ценности («кнопки»), на которые можно нажимать и делать наказания и поощрения чувствительными.
   У мужчин, обычно, «кнопка» – это самолюбие:
   – Кто в вашем коллективе принимает решения?
   – Я!
   – Вы? Кто ещё думает также о себе, что именно он принимает решения?
   У женщин – внешний вид и возраст:
   – Посмотрите все на Марию Ивановну. Внимательно изучите её стиль, длину юбки, цветовую гамму, аксессуары. И – запомните! Так одеваться не нужно, это противоречит ценностям нашей компании.
   Можно и более изощрённо.
   – Мария Ивановна – ценный сотрудник, стиль одежды, правда, пока больше подходит к низкопробным заведениям, но как она руководит уборщицами!
   Зачем причинять страдания другим людям?
   – получить моральное удовлетворение, созерцая муки другого человека. Жесть, но бывает, хочется;
   – восстановить справедливость. Мало чем отличается от первого пункта, конструктива также чуть, но дает моральное обоснование посмотреть муки другого;
   – отучить делать какое-то действие. В этом контексте – отличный инструмент мотивации и создания скрытой системы обучения сотрудников.
   В управлении персоналом, как правило, применяется последний вариант.
   Ожидается, что после наказания, сотрудник перестанет делает ненужное нам действие. Здесь забавная штука! Если запрещаем конкретное действие, то человек изобретает другой способ делать запретные вещи. Например, у нас дружелюбная перспективная компания, повсюду заботливо разложены человеческие ценности, сочувствие, возлюби ближнего и бла-бла-бла. И запрещено неодобрительно высказываться в адрес коллег. За это штраф, выговор, публичная порка.
   Но, ведь, оскорбить можно не только словесно, но и невербально. Мимикой, жестами, интонацией, подтекстами, двусмысленностями. И если вы неправильно поощрили крутые личные достижения сотрудника (см. Техника безопасности при работе с Пряником), то коллеги говорят сотруднику: «Ты – молодец!», «передовой сотрудник», «опора компании», но, не смотря на выпуклую вербальную составляющую, читается жирным CapsLock’ом «КРИВОРУКИЙ ЖОПОЛИЗ, ПОТЕРЯВШИЙ ЧУВСТВО РЕАЛЬНОСТИ».
   Невербальное наказание идеально использовать в споре, если словами возразить никак нельзя. С начальником, например. Так отучаем от ненужных действий и решений. Невербальное наказание является частным случаем аналогового маркирования [3 - Подробнее об аналоговом маркировании на курсе «Простая трансформация персонала в преданную и профессиональную команду всего за 3 месяца на базе методик спецслужб»]. Примеры негативного аналогового маркирования, которые всеми людьми европейской культуры воспринимаются, как наказание: вялый тихий голос, лицо – будто под нос сунули что-то противное, съели что-то кислое или несвежее. Если человек говорит чуждые вам вещи, вам достаточно негативно маркировать его слова. Вы можете при этом не говорить ни слова или даже на словах соглашаться: «Да, это хорошее решение, полностью согласен», но ваше едва заметно сморщенное лицо и качание головой влево-вправо создадут препятствия к дальнейшему продвижению мысли.
   Прокачанные переговорщики берут на сложные переговоры амбалов или удивительно красивых женщин (если переговоры с мужчиной). Амбала, как правило, сажают в сторонке, но так, чтобы тот попадал в боковое зрение другой стороны переговоров. Когда другая сторона говорит что-то не то, амбал начинает морщиться, кривиться и всячески демонстрировать неодобрение. Молча. Тем не менее, переговоры автоматически меняют направление и тональность. С амбалами, будем честны, сам ни разу на переговоры не ходил, а вот женщину беру всегда! Потрясающий эффект!
   Ещё пример невербального наказания одного из клиентов. Начальник у клиента считал, что за 10 минут до начала рабочего дня все сотрудники управления должны быть на своих рабочих местах, и периодически практиковал выход на лестницу за 5 минут до начала рабочего дня, чтобы молча и с печалью смотреть на опоздавших. Тех, кто опаздывал более чем на 20 минут он уже не дожидался, но молва шла, коллеги опоздать боялись, хотя, кроме укоризненного взгляда, им ничего не грозило. Когда установили на входе турникеты и стали фиксировать время входа/выхода, раз в месяц начальник зачитывал на планёрке фамилии тех, кто приходил на работу позже 8:50 (начало рабочего дня в 9:00), но санкций никаких не применял, просто констатировал недисциплинированность отдельных сотрудников.
   Кто может наказывать? Наказывать могут эмоционально значимые люди. Если меня назовет плохим словом кто-то, кого я вообще не знаю, то мне безразлично. Но если это будет делать близкий мне человек, то я задумаюсь, а вдруг это правда, и буду искать, где же я ошибся?
   Вот вам выпуклый пример. Был у нас студент. Двоечник абсолютный, полный ноль. На него все в институте рукой махнули. Никто ничего не может сделать. И его дают мне. За месяц до защиты диплома. Он диплом писать не хочет. Я за студентов принципиально не работаю. Задачка со звёздочкой! Времени мало, нужно как-то выкручиваться. Я посидел, посмотрел его страницы в социальных сетях, подумал, составил список эмоционально значимых для него людей: его родители и девушка. Звоню им говорю: «Ваш сын/парень может выпуститься без диплома или вообще не выпуститься, так что посодействуйте». Они в шоке: «Не может быть! Он нам говорит, что всё хорошо и т.д.» Я им: «Вы можете думать, как хотите. Я дипломный руководитель, говорю, как есть». На следующий день случилось чудо! Он сам ко мне прискакал и начал просить, чтобы я помог ему быстрее всё доделать и диплом защитить.
   В армии подключение для мотивации эмоционально значимых людей – обычная практика. Выглядит как идиотизм, когда звонят родителям 20-летних лбов, но работает безотказно в 90% случаев. На гражданке этот инструмент сильно недооценён.
   Приведу еще интересный кейс, как пример важности эмоционально значимых людей. У мусульман-мужчин есть такая особенность: они не должны за собой убирать, для этого есть женщина. Но в армии тотальное самообслуживание! И когда заявляют: «Нам по религии не положено, и мы не будем убирать», возникает неприятная ситуация. Столкнувшись с этим, мы изучили вопрос и сказали: «Вы находитесь в армии, а значит в походе. В походе нет женщин, в походе вы должны всё делать сами. Это в Коране написано, посмотрите сура такая-то. А дальше, если вы будете плохо служить, то мы напишем письмо вашему имаму, и он вам быстро растолкует сей момент». Часть народа исправилась, а часть упирались. Мы написали имаму. Уж, не знаю, что там ответил имам, но прочитав его послание, они как заиньки забегали и всё очень шустро делали. Эмоционально значимые люди – мощный инструмент влияния!
   В армии активно применяется наказание коллективом, которое воспринимается этим самым коллективом как естественный армейский дебилизм. Удивительно эффективное средство! На «гражданке» производит эффект разорвавшейся гранаты! Уж, простите мне военные сравнения, но воспитание коллективом, действительно, круто работает!
   Как это выглядит. Когда какой-нибудь «упырь» косячит: напивается, ходит в самоходы, ломает автомат или «залетает» иным образом, то наказывают всё подразделение. Я сначала недоумевал: «Мы-то тут причем?! Какой-то гад в свое удовольствие шатался ночью, а мы страдаем мы все!» Спустя годы я понял – это и называется воспитанием коллективом! Ибо после наказания всего подразделения мы сами с этим человеком разбирались, и намекали ему на более уважительное отношение к существующим правилам. Или говорили прямо и доходчиво.
   На «гражданке» воспитание коллективом действует аналогично. Здесь важен посыл или Я-концепция, которую вы используете.
   Я использую Я-концепцию следующим образом. Говорю: «Мы – команда. Мы идем к единой цели. Надежность и эффективность всей команды зависит от надежности и эффективности самого слабого звена. Если кто-то где-то накосячил – это наша общая недоработка. Поэтому страдаем мы все». У людей на «гражданке» это сначала вызывает оторопь, но потом они сами начинают воспитывать провинившегося.
   Против коллектива идти очень сложно, практически невозможно. В СССР в 1970-х годах проводили исследование [17]: всем детям дали сладкую кашу, а одному – соленую. Когда детей спрашивали о вкусе каши, все сказали, что она сладкая. Даже тот ребенок, у которого она была соленая. Тогда у него спросили: почему он сказал, что каша сладкая, если она солёная? Он ответил: «Все сказали, что сладкая, и я тоже сказал». Аналогичный опыт, кстати говоря, проводили со взрослыми. Результат такой же. Коллектив очень мощно действует на человека, потому наказание коллективом – удивительная по силе вещь.
   Меня часто спрашивают: «Какой должен быть размер коллектива для наказания коллективом?» Любой. Здесь больше играет роль не столько размер коллектива, сколько эмоциональные связи внутри него. Если у вас коллектив из трех человек, но вы друг за друга горой, и если два человека будут на третьего давить то, это, конечно, будет восприниматься больно. Если в коллективе сто человек, на которых воспитуемому все равно, то и воспитательного эффекта особо не будет.
   Низкоквалифицированные специалисты, как правило, сильнее зависят от общественного мнения, даже если это мнение не эмоционально значимых людей. Им важнее количество людей в коллективе. У высококвалифицированных специалистов сильная внутренняя референция, поэтому для них на первом плане именно эмоциональная значимость, а не количество людей.
   Особенности наказания
   Работает по принципу «вскочил-побежал делать», следовательно, применяем, когда нужно замотивировать сделать что-то «быстро-бегом-прыжками». Человек понимает: если не сделает, то будет больно, в отличие от поощрения, где мы обещаем человеку счастье. По непонятным причинам к счастью и радости люди двигаются менее охотно и медленнее, чем убегают от боли и страданий.
   Согласно классификации, приведённой в предыдущей главе (достиженцы, причастники, властники), наказывать сотрудников необходимо по-разному, ибо сотрудники по-разному воспринимают одно и то же действие.

Как применять Кнут к определённым типам сотрудников

   Кнут для причастника – условия, где он возвышается над коллективом или игнорируется. Поэтому, если хотите наказать, то назначьте его руководителем, старшим на некоторое время. Или изолируйте. Он сам себя замучает. А если нет, то другие сотрудники помогут.
   Властника наказывать повышением нельзя. Для него это наказание, как терновый куст для братца-кролика (вы, наверняка, догадались). Властника наказывают обратной ситуацией. Отберите у него все атрибуты статуса и власти, лишите его возможности влиять на принимаемые решения, не принимайте в расчёт его мнения.
   Достиженец наказывается рутинной работой и элементарными задачами. Здесь важно не перегнуть палку, иначе он отупеет или уйдёт.
   Квалификация сотрудника тоже влияет на чувствительность сотрудника к наказанию. Наказание больше действенно для сотрудников низкой квалификации. Низкоквалифицированные сотрудники имеют мотивацию «от», они привыкли, что их все время пинают, чтобы они что-то сделали. Поощрение тоже воспринимают, но для низкоквалифицированного персонала, по моему опыту, лучше работает наказание.
   Высококвалифицированных профессионалов, ультра-специалистов, наказывать, как правило, не нужно, – они сами себя наказывают. Им достаточно показать, что они что-то сделали плохо. За это они сами себе мозг вынесут и затем сделают все хорошо. Периодически их стоит бодрить, но аккуратно и совсем немного. Дабы не расслаблялись. Иначе они начинают наглеть и чувствовать себя незаменимыми суперзвёздами.

Я-концепция при применении Кнута

   При применении кнута крайне важна Я-концепция. По моему мнению, на предприятии должна быть выстроена чёткая система позиционирования начальников и подчинённых и того, как они себя воспринимают. Система может быть разной: от полной демократии до тотального авторитаризма. Не берусь судить, какая лучше или хуже, но она должна быть. Она сильно упрощает взаимодействие в коллективе, делает его прозрачным и понятным. Систему позиционирования можно спроектировать и встроить/ растолковать/ интегрировать всем участникам взаимодействия. И это хорошая новость. Подробнее о том, как это сделать, разбирается на курсе «Простая трансформация персонала в преданную и профессиональную команду всего за 3 месяца на базе методик спецслужб».
   Побочный эффект такой системы: когда вы формируете у человека правильное позиционирование и восприятие, всё остальное выстраивается и создается автоматически. Например, какой-то период я занимался информационной безопасностью и ходил по предприятию с внутренним ощущением (позиционированием/ Я-концепцией), что я лишний человек, который мешает людям работать, и мои действия были неуверенные. Ведь, будем честны, безопасность, действительно, отвлекает и мешает людям работать. Ко мне относились, соответственно, как к помехе и надоедливой мухе: отмахивались и посылали в далёкое пешее путешествие на три, пять и более букв. После того, как я осознал, что без меня предприятие просто исчезнет, его сожрут конкуренты, то встроил себе Я-концепцию «Защитник/ ангел хранитель предприятия». Все люди это почувствовали и стали по-другому воспринимать меня и мои действия. Что, в свою очередь, позволило мне использовать дополнительные инструменты.
   В армии за правильное позиционирование внутри коллектива и восприятие человеком самого себя, а также задач, которые ему поручают, отвечали замполиты. Фактически замполиты встраивали требуемую Я-концепцию. Их не любили, но в целом, как показало время, они были очень важны. В конце 1990-х – начале 2000-х от замполитов отказались. Это привело к тому, что армия стала распадаться. Наиболее мудрые руководители назначали нештатных замполитов (то есть должности в штате нет, сотрудник числится в другом месте, но выполняет обязанности замполита). Сейчас, насколько знаю, в армии замполитов опять возвращают как должность.
   Наглядный пример из моего опыта. Я во время службы в Якутске управлял космосом и мотивировал бойцов роты охраны, чтобы они хорошо охраняли. Представьте, боец стоит на посту, у него всего одна задача смотреть – прямо и по бокам, а если кто-то нарушает режим прохода – стрелять.
   Тем не менее, некоторые даже такую простую задачу делали спустя рукава. Я объяснял: «Мы здесь не тараканов охраняем, а управляем космосом! Вот прошляпите нужные действия, мы „сольём“ сеанс управления спутником, и он куда-нибудь улетит или где-то упадёт. У нас все спутники важные, там противоракетная оборона, наш ядерный зонтик. Если вы уснёте на посту, то полстраны может погибнуть». Когда боец это осознавал, то страшно гордился и говорил себе и всем домашним: «Я космосом управляю!» И служба неслась более ответственно.
   Позиционирование может быть разное: Я – повелитель компании; Я – суперкрутой, а вы непонятно чем занимаетесь; всё должно вращаться вокруг меня и др. Не хочу никого обидеть, но обычно так рассуждает бухгалтерия предприятий. Они считают, что все предприятие вращается вокруг них, и это предприятие работает на них, а не они на предприятие.
   Позиционирование «Я – неудачник, а вокруг меня большие люди ходят» характерно для неуверенных в себе руководителей. Когда они наказывают, то делают это, извиняющимся тоном, будто им неудобно наказывать, или они чувствуют вину, или у них нет таких полномочий. Здесь хорошо вспомнить Достоевского и его «Тварь ли я дрожащая или право имею?» Если вы наказываете, то вы точно должны быть уверенны в своих действиях.
   Более адекватно кнут воспринимается, когда вы позиционируете себя «сверху». Ибо равный или нижестоящий не может наказать. При этом если вы часто «машете шашкой» налево-направо, пусть даже и по делу, то у вас формируется шашкомахательный имидж. Авторитарный. Либо комичный, как у Червонной Королевы из сказки Л. Кэрролла «Алиса в стране чудес», если ваши частые наказания случаются только на словах.

Применение Кнута к начальникам

Как наказывать начальников? Здесь вы ограничены в инструментарии, но в принципе, технология аналогичная сотрудникам. Деньгами наказать вряд ли получится, а вот невербально вполне. Найдите «кнопку» начальника и давите на неё. Типовая «кнопка» самолюбие работает в первую очередь. Например, вы можете как-то периодически начальнику намекать, что он плох как начальник, где-то некомпетентен, дал слабину или упустил бразды правления. Безопаснее это делать под видом выражения общественного мнения. Конечно, мы ходим по минному полю. И если начальник поймёт, что вы его наказываете таким образом, он может взять шашку и махнуть в ответ.
Снижает риски Я-концепция друга и помощника, желающего исключительно добра! Или верного подданного, который не может терпеть такую несправедливость, как плохие мысли о начальнике со стороны подчинённых. Это позиционирование, во-первых, затрудняет включение ответных карательных мер, во-вторых, усиливает давление на самолюбие, а значит, крайне маловероятно, что начальник продолжит нежелательные вам действия.

Техника безопасности при работе с Кнутом

   Наказание блокирует нежелательное поведение. Если, кто-то опаздывает, мы его за это наказываем штрафом, выговором, общественным порицанием. Так мы блокируем нежелательное поведение – опоздание. Но природа не терпит пустоты. Если мы утверждаем, что сотрудник не должен опаздывать, то предполагается, что он что-то должен делать взамен. Он может догадаться, что от него требуют приходить вовремя или приходить раньше. А может и не догадаться. Или догадаться до чего-то другого неожиданного для нас.
   Если человек выполнил работу плохо, мы его наказываем. Но что именно он сделал плохо? Сделал некачественно, не в срок, не проявил разумной инициативы, что ещё? Особенность в том, что мы можем заблокировать какое-то поведение, но это не повлечет за собой блокировку других вариантов поведения, влекущих аналогичные нежелательные последствия.
   Например, мы ругаем сотрудника за то, что он не тщательно подготовил документы, пропустил запятые. В следующий раз он будет смотреть чтобы запятые были все, и, вероятно, даже догадается про точки, но не обратит внимание на общее форматирование документа.
   Кнут блокирует нежелательное поведение, в отличие от пряника, который подкрепляет желательное поведение. В прянике мы говорим, что документ должен быть оформлен хорошо: а именно в соответствии с правилами русского языка и красиво. И человек старается сделать хорошо и красиво. Здесь тоже есть нюансы (см. «Безразличие к результату»), но в целом будет хорошо.
   В применении кнута важно состояние (Я-концепция), из которого вы наказываете. Хотите наказать так, чтобы наказание достигло цели, и сотрудник не обиделся и воспринял адекватно ваши действия? Тогда обязательно наказывайте с позитивным намерением, то есть вы не унижаете или топчетесь на его самолюбии, а хотите, чтобы сотрудник работал хорошо, устроился на новом месте, больше зарабатывал, получил карьерный рост и т. д. (см. про пряник) И во время наказания озвучьте своё намерение сотруднику. Люди побурчат, но согласятся с вашими действиями.
   Применение принципа «пустой лодки» также снижает персональное недовольство сотрудников. Принцип предполагает отсылку к внешним более сильным, чем вы, обстоятельствам, которые вынуждают вас поступать определённым образом. Такими обстоятельствами выступают заведённые правила и устои, мнение вышестоящего начальства, сложившаяся ситуация и т. д. Например, если ваше подразделение работает по KPIs, где прописаны штрафы, то невыполнение задачи, автоматически влечёт за собой штраф. Здесь не лично вы штрафуете сотрудника, а принятая всеми система. Вы – лишь гарант её работоспособности. В этом случае на чью-то просьбу снять штраф, т.к. у него ипотека, жена рожает, дети куда-то должны идти и, вообще, всё сложно, вы можете ответить: «Вася, я других сотрудников в аналогичных ситуациях также наказывал. Как они посмотрят на меня? Будут считать меня нехорошим человеком, а тебя подхалимом. Зачем нам это? У нас есть KPIs, давай по нему и работать».
   Принцип пустой лодки отлично себя показывает и со студентами. Когда кто-то говорит: «Я сделал в два раза меньше лабораторных, засчитайте мне остальные, потому что <серия причин: болел, уезжал, работал и т.д.>. Войдите в положение, вы же Человек!» Я прекрасно понимаю, что если соглашусь, то пойду на поводу, буду мягкий. Если не соглашусь, то буду злой. Оба варианта проигрышные. Но, принцип пустой лодки спасает. Я говорю: «Я, конечно, мог бы, но что скажут другие студенты, которые не сделали все лабораторные, и я им отказал? А те, кто пахали в поте лица и всё сделали? У нас такие правила, извините».
   Жёсткие наказания часто применять нельзя. Это ядерная бомба. Раз применишь, потом не с кем будет работать. Слишком маленькое наказание не воспринимается. Мастерство начальника заключается в выборе той золотой середины, которая и чувствительна для наказываемого, и оставит его в живых. В смысле, на рабочем месте.
   Когда наказывать? Эффективнее всего наказывать сразу после проступка. Сотрудник не сдал вовремя проект – сразу наказали.
   Но если человек находится в состоянии аффекта, то сразу наказывать не стоит. Вероятна неадекватная реакция. Проще переждать, пока он остынет, и после этого применять наказание.
   Например, когда конфликт сотрудника с клиентом, большие ставки. Летят пух и перья. Приходит начальник, решает вопросы, затихший клиент уходит. Сотрудника, который допустил такую ситуацию, «колотит», он весь в бешенстве. Не стоит его сразу наказывать, даже если начальнику очень этого хочется. Сотруднику нужно дать время отдохнуть, прийти в себя, потом уже наказать. Когда человек в состоянии аффекта, можно ему сказать: «Сейчас не буду с тобой разговаривать, нет у меня ни желания, ни моральных сил. Завтра ты ко мне подойдешь, и мы решим, что с тобой делать».
   Здесь работают несколько моментов. Во-первых, человек остывает и сам переосмысливает произошедшее, сам себе выносит мозг. Во-вторых, есть поговорка: «Ожидание порки хуже самой порки». Самое страшное – это неизвестность, неопределенность. Неопределенность – уже наказание. После длительного ожидания можно наказание смягчить.
   Аналогично про состояние алкогольного опьянения. В армии все знают, что нельзя наказывать пьяного человека, нужно подождать, пока он выспится, и на следующее утро действовать, – во-первых, непонятно, дойдет ли до пьяного ваше внушение или нет, во-вторых, вы не можете рассчитать силу, с которой наказывать, да и реакция с стороны наказуемого непредсказуема.
   В заключение, как специалист по обучению, скажу, что наибольшая эффективность наблюдается, когда применяются совместно два вида стимуляции – «кнут» и «пряник».

Упражнения

   1) приведите примеры систем, где очень крутые профи работают не за деньги, а за идею? Насколько сильно эти системы похожи на армию?
   2) кем вы себя ощущаете, когда управляете персоналом? Какова ваша роль в компании? Можно ли с этих позиций эффективно управлять? Или есть какая-то более эффективная позиция/Я-концепция/точка зрения, с которой лучше управлять?
   3) как вы думаете, почему на обучении, даже если вы делаете всё, что говорит тренер, результат иногда достигается, а иногда нет? Связано ли это с тем, что эффективные тренеры встраивают правильную Я-концепцию/ позиционирование в ходе обучения? Встраиваете ли вы правильную Я-концепцию в своих сотрудников?
   4) выберите 3—5 самых заметных и значимых для коллектива персоны (лидеров мнений), приведите 5—7 примеров, как можно их наказать без денег.

Mind map

Антипряник

   Распространите лотерейные билеты среди жильцов нашего дома! А если не будут брать, отключим газ.
   Управдом. Х/ф «Бриллиантовая рука»

   Немного основных тезисов из предыдущих глав.
   Пряник – это поощрение, позитивное подкрепление желаемого поведения сотрудников и начальников. То, что поощряемый считает поощрением.
   Кнут – тип наказания, некое негативное влияние на человека, чтобы заблокировать его нежелательное поведение. То, что причиняет наказываемому страдания.
   Антипряник – неявное наказание, при котором у человека забирается что-то приятное для него. Как он действует?
   Действие антипряника направлено на нечто положительное и приятное, к чему человек привык. К примеру, часто в компаниях встречается следующая практика: небольшой оклад и установленный процент премии. Если человек выполняет KPIs, то получает премию. Человек к этому привыкает, уверенность в получении премии становится комфортным состоянием. Если не выполняет или что-то идет не так, то премии не получает и попадает в зону дискомфорта. Этот метод, насколько мне известно, не противоречит законодательству. Оштрафовать работника нельзя, а вот лишить возможных бонусов, депремировать – вполне.
   Этот метод для людей – довольно страшная вещь. Большинству попасть в зону дискомфорта неприятно, и они всячески как можно скорее будут стараться вернуться обратно в зону комфорта. Это очень мощный стимул! Особенность в том, что действие антипряника немного отложено во времени. Если сравнивать по скорости, то быстрее всего действует наказание (кнут) – человек вскочил и побежал делать. Чуть медленнее действует поощрение (пряник), когда человек, истекая слюнями, сначала представляет, что он получит, а потом начинает включаться в процесс и делать. На третьем месте – антипряник.
   Что еще может быть антипряником, кроме депремирования? То есть вкусняшками и бонусами, которыми человек привык пользоваться и которых его лишают?
   Из примеров могу привести бойкот (сейчас не очень популярен, но идею антипряника иллюстрирует точно). Любой человек привыкает, что с ним общаются определенным образом (радуются ему или ругают – неважно, как реагируют, главное, что реагируют). И тут с ним перестают общаться совсем. Это, как правило, выводит человека из зоны комфорта. Конечно, всё зависит от типа сотрудника. Есть люди, для которых это не наказание вовсе, кто-то воспримет бойкот как чудо. Скажем, в сфере IT есть некоторые системные администраторы, техподдержка или программисты, которым, наоборот, хорошо, если их не трогают. Они подумают: «Ура! Наконец-то мне удастся сосредоточиться и нормально делать мою работу».
   Доски почета. Если повесить туда фотографию человека, то это – поощрение. А если фотография какое-то время висит на доске, и потом за ухудшение качества работы её убирают, это – антипряник, то есть лишение того, к чему человек привык.
   Запретить каждый час пить чай/кофе, есть плюшки, включая отведенное на это время. Это, конечно, игра с огнем! Особенно, в отделах вроде бухгалтерии, где много девушек, если махнуть шашкой и запретить каждый час есть вкусняшки, это будет негативным подкреплением (антипряник).
   Переходящий кубок (переходящая грамота и т.п.). Очень интересный метод, популярный в Советском Союзе. Часто встречается в армии и у спортсменов. Когда человек получает кубок в первый раз в качестве признания его заслуг – для него это поощрение. Но когда кубок отбирается по каким-то причинам – становится наказанием (хотя не выглядит как наказание!). Для этого нужно всего лишь установить правила в коллективе, по которым выдается переходящий кубок/грамота (например, лучший сотрудник/продавец по отзывам клиентов, или тот, кто быстрее всех делает свою работу).
   Пример из моей практики по переходящей награде. В одной компании по производству блоков питания есть денежный фонд, который выдаётся тому, у кого меньше всех брака (в KPIs сотрудников включается отсутствие или минимальное количество брака).
   Когда я был топ-менеджером, то установил премиальный фонд лучшему сотруднику. Скажу честно, сумма небольшая, около 10% от зарплаты сотрудника. Сначала сотрудники морщились от размера премиального фонда:
   – Что это деньги вообще?! Если его на несколько человек размазать, это не сумма…
   – Хорошо, – говорю я. – Будет получать кто-то один.
   Какое-то время сотрудники относились к фонду без энтузиазма. Но когда один из них получил деньги первый раз, то как-то сразу к ним привык и не хотел отпускать. Налицо формирование условного рефлекса с одного подкрепления.
   В другой компании в качестве антипряника выступал корпоративный BMW. Лучшему продавцу на месяц выдавалась корпоративная BMW. Если в следующем месяце кто-то продавал лучше, автомобиль переходил к другому. Драки (в хорошем смысле) там были активные.
   У антипряника есть особенность. Если бонус постоянно получает кто-то один (первый раз, второй, третий…), то другие теряют интерес, думая «в следующий раз опять получит он»). Как с этим быть – рассказано в главе Геймификация. Нужен некоторый элемент случайности.

Триггер и принцип действия

   По какому принципу работает антипряник? Он включает очень сильный триггер потери, упущенной выгоды. Это вы часто слышите и видите в рекламных слоганах (ограниченное количество товара, последние места, всего 2—3 дня). Человек думает, что у него что-то будет, а тут у него это «что-то» отбирают. Очень мощное ощущение упущенной возможности.
   Наказание, напомню, включает триггер безопасности – базовый инстинкт. Поощрение – базовый инстинкт выживания и размножения. Подсознательно человек понимает, что чем больше у него ресурсов, тем проще ему будет выживать и размножаться. Таков механизм действия инструментов мотивации на глубинном уровне.
   Мы привели примеры материальных и нематериальных антипряников. Их стоит соотносить с тем, что для человека ценно.
   У меня есть видео и небольшая книга [4 - Грызунов В. В. «Как найти рычаги воздействия на человека за 5 минут непринуждённой беседы в ходе рекрутинга или продажи»], как в ходе 5-минутной беседы с человеком узнать, что для него ценно. Посмотрите, чтобы понять, на что направлять антипряник.

Как применять антипряник к определенным типам сотрудников

   Достиженцы. Допустим, в вашем коллективе достиженцы. Как правило, в таких компаниях постоянно проводятся курсы повышения квалификации, тренинги, что-то еще. По моему опыту, для специалистов среднего уровня и низкоквалифицированного персонала такие курсы воспринимаются в штыки: «Чему нас могут научить? Особенно какие-то привлеченные тренеры? Они далеки от нашей повседневной жизни». Здесь стоит вспомнить Тома Сойера, который красил забор и сделал так, что все дети хотели покрасить забор вместо него, и выдвинуть курсы и тренинги как поощрение. А кто работает плохо, на курсы не пускать или пускать, но за свой счёт. В первую очередь попадут на курсы достиженцы – те, у кого в приоритете развитие и высокое качество работы. Другими, скорее всего, такая затея воспримется как идиотизм. Но через некоторое время, те, кто прошёл курсы, будут зарабатывать больше, двигаться по карьере и т. д. Это включит триггер упущенной выгоды, и остальные люди будут стараться попасть на курсы. Особенно, если по окончании выдаётся сертификат или диплом.
   Причастники. Если поощряем причастников, то можно в корпоративную культуру ввести посиделки. Мне очень нравится, как мотивируются причастники в одной танцевальной школе, где я занимался бальными танцами. Там каждую субботу первого месяца проводится вечеринка учеников, где все приходят и что-то делают. Общаются! В школе, конечно, вечеринка для всех, а не для лучших. Но подобный формат можно запустить и у себя – как вечеринка именно для лучших. Или сделать по умолчанию для всех, но если кто-то накосячил – то теряет доступ на вечеринку. Это вполне мотивирует причастников.
   Властники. Если мы говорим о тех, кому в первую очередь интересны деловые связи, образование, выход на новых людей, интересно обладание атрибутами власти, то здесь вполне себе подойдет пример с корпоративным BMW. Это довольно имиджевая вещь, которая подчеркивает статус владельца и, если ее забирают, властник будет страдать. Достиженцу на такое, скорее всего, все равно. Причастнику – тоже, ему важнее эмоциональный комфорт в коллективе.
   Возраст сотрудников тоже влияет на выбор антипряника. Вот сильный, хоть и циничный, способ простимулировать сотрудников предпенсионного возраста. У таких людей обычно мотивация «доработать бы до пенсии». И у них нет инициативы, главное – чтобы их не трогали. Они ценят стабильность. Можно применить к ним антипряник: если они будут плохо работать, пригрозить дать им тот участок работы, где все время что-то меняется. Они сразу станут работать хорошо, лишь бы у них ничего не изменилось.

Я-концепция при применении Антипряника

   Очень важно, из какого самоощущения (Я-концепции) мы применяем антипряник и с каким внутренним состоянием лишаем бонусов, чтобы люди не обиделись.
   Напомню, «Я-концепция» говорит о том, как вы себя позиционируете, когда что-то делаете или не делаете. Например, когда вы даете поощрение, можете давать его с разных позиций. «Я – владыка, с барского плеча кину пару тысчонок на премию», – это один расклад и ваше позиционирование. Если ощущаете себя просто распределителем денег от клиентов к работникам, по своему усмотрению решаете, кому и сколько распределить – это другое. Если говорить о наказании, то распространена позиция «Ах, эти гады/упыри ничего не делают (или делают не то), пойду шашкой помашу и порядок наведу». Хороши такие позиции или плохи? Всё зависит от ваших сотрудников, ваших ценностей, ваших устоев в коллективе.
   Поскольку антипряник – наказание, хотя, вероятно, так не выглядит, у людей со временем может начать копиться обида, расти зуб или даже клык, который на вас будут точить.
   Возможен вариант «Я-концепции»: «Я имею право применять антипряник, т.к. отвечаю за развитие персонала».
   Кстати, именно свое правильное позиционирование и включение нужного позиционирования у других помогало мне вести переговоры в армии с людьми, стоящими сильно выше меня по субординации: «Мы сейчас занимаемся обороноспособностью страны, и нам негоже погрязать в дрязгах просто из-за того, что моя должность на пять ступеней ниже, чем ваша, из-за того, что ваш институт ведущий, а наш – нет, и что вы зарабатываете много ярдов денег, а мы – в сотню раз меньше». Я активировал ту часть их «Я-концепции», где они покровители страны, что они отвечают за противоракетную оборону и т. д. Тогда они с удивлением на меня смотрели и начинали слушать.
   Подчеркну свою мысль: позиция, которую вы включаете у себя и у своего собеседника крайне важна. Она фактически решает эффект от мотивирующих действий.

Применение антипряника к начальникам

   Антипряник к начальникам стоит применять крайне осторожно. В первую очередь, потому что наказание. Как это может выглядеть? Вы делаете что-то, что не входит в ваши обязанности, или делаете чуть-чуть больше, и начальники к этому привыкают. А потом, если действия начальника вас не устраивают, вы вполне можете отказаться от дополнительной работы.
   Здесь, конечно, есть риск нарваться. Как я, например, когда применял этот инструмент, служа в армии. Применял необдуманно, т.к. не знал, как именно он работает, и вообще, что я применяю именно его. Поскольку квалификация у меня высокая, на меня сразу взваливали много всего. Мне это, в принципе, интересно решать сложные и важные задачи, поэтому я не пищал. Ездил общаться с большими людьми. Чтобы вы понимали, разъясню: моя позиция была старший научный сотрудник, ездил же я составлять технические задания, вести переговоры, требовать материал у соисполнителей, общаясь непосредственно с начальниками других институтов. Ведущих институтов страны! Между нами была разница порядка пяти позиций (должностных ступеней). Положа руку на сердце, признаюсь, я только потом понял, почему так делали. Люди, отправлявшие меня, считали, что проект, который мы начали, безнадёжен. Но отказаться от него нельзя, ибо всё утверждено на высшем уровне. Нужен «козёл отпущения», кого не жалко. Это – я. Ведь, в принципе, те, к кому меня отправляли на переговоры, могли со своей должности отвертеться от общения со мной. Однако я ездил, откатывал технологии переговоров, и не знал про антипряник. Мои начальники к этому привыкли. И вот в какой-то момент мне нужно отпроситься. Почему-то мне сказали «нет». Я стал обосновывать: «Ну как „нет“? Я ведь и то делаю, и это. Все – сверх моих обязанностей. Может, вы пойдете навстречу?». Начальники меня не поняли. Потом, когда я начал отказываться делать то, что делал раньше, фактически, я стал их неявно наказывать – применять антипряник. Что там началось – мама не горюй! Пришлось разруливать. В тот момент я ощутил в полной мере, как работает антипряник с начальниками.
   Так что его нужно применять аккуратно, постепенно подчеркивая, что это не входит в ваши прямые обязанности, и то, что вы делаете это из личного расположения к вашим начальникам. Лучше подобное говорить завуалированно, не прямо. Начальники, как правило, не идиоты, они прекрасно все понимают. И прекрасно понимают, что вы прекрасно понимаете, что это не ваша работа и что у вас просто личное расположение к ним или же вам просто нравится это делать. Тогда вам будет легче применить это наказание к начальнику и не разъярить его. Лучше использовать «принцип пустой лодки», о котором рассказывал выше: «У меня просто очень много работы, и я не успею сделать качественно к такому-то сроку. Предлагаю расставить мне приоритеты по задачам или перенести срок выполнения на число Х». В таком ключе работает мощно и безопасно.
   Применение всех стимулов носит сложный характер, может иметь много подводных камней. Моя команда с нашими клиентами всегда в плотном контакте обсуждаем, предусматриваем, кто и как может отреагировать, составляем матрицу вариантов и думаем, как лучше внедрить систему мотивации.

Техника безопасности при работе с Антипряником

   Поскольку наказание неявное, особых мер предосторожностей нет. Единственное, оно не должно применяться часто и много. Иначе человек будет злиться на вас. Иногда даже сам не понимая, почему и на что именно.
   Кстати, если вы начальник, то можете спросить меня, может ли как-то начальник противостоять антипрянику со стороны сотрудника, который понимает свою ценность и начинает публично подчеркивать свою незаменимость и важность в решении данных ему задач? Ответ «Да», и здесь мы переходим к многоходовкам. Есть разные стратагемы, которые показывают, как это сделать [18]. Классических стратагем 36, есть много авторских версий. О них подробно рассказывается на «VIP-дне» нашего тренинга «Простая трансформация персонала в преданную и профессиональную команду всего за 3 месяца на базе методик спецслужб».
   Конкретно для этого вопроса вырисовывается масса возможных ответов. Один из вариантов – применить стратагему «Тянуть кота за хвост». Смысл её в том, что мы откладываем принятие решения на некий срок. Классический пример применения стратагемы – история о Хадже Насреддине, который пообещал падишаху научить говорить ишака за 25 лет. А если нет, то голова Хаджи Насреддина полетит с плеч. У Насреддина спросили, не боится ли он потерять голову, на что тот ответил: «За 25 лет либо ишак сдохнет, либо падишах умрет». В случае с сотрудником можно сказать: «Делай свои задачи как делаешь, а твой вопрос и то, что тебе не нравится мое поведение мы обсудим через 3, 5 дней, неделю, на следующем совещании». Человек, как правило, соглашается, а вы, во-первых, выигрываете время, а, во-вторых, за обозначенный срок может много всего произойти: либо актуальность снизится, либо ситуация сама разрешится и т. д.

Упражнения

   1) что в вашей компании может выступать в роли антипряника? Приведите 10 примеров;
   2) что сотрудники говорят про вашу компанию? Какие слова? Чем довольны и чем недовольны?
   3) тест на лояльность сотрудников вам и вашей компании:
   а) опросите сотрудников, какими цветами и прилагательными они описывают себя (красный, тёплый, летний и т.д.)
   б) какими цветами и прилагательными они описывают вас?
   в) какими цветами и прилагательными они описывают вашу компанию?
   г) сравните результаты описаний. Чем больше совпадений между описанием самого сотрудника и вами, тем лояльнее сотрудники вам. Чем больше совпадений между описанием самого сотрудника и компании, тем лояльнее сотрудник к компании.
   д) устраивает ли вас результат теста?
   4) работают ли ваши сотрудники как одна слаженная команда? Почему вы так считаете?
   5) как изменится результативность действий сотрудников, когда они начнут действовать как одна слаженная команда? Как вы себя при этом будете ощущать?
   6) для каких точек ваших бизнес-процессов целесообразно выставить KPIs?

Mind map

Антикнут

   – Курсант Грызунов!
   – Я!
   – Выговор!
   – За что?
   – А вы сами не догадываетесь, что ли??? Два наряда вне очереди!!
   Случай из моей жизни

   Антикнут – интересный способ поощрения, который хорошо описывается девизом «Лучшее поощрение – это ненаказание». Такое тоже бывает. Особенно активно применяется в армии, как ни странно. Хотя почему странно?
   Поскольку мы не наказываем, то это все-таки поощрение. А раз это поощрение, стало быть, оно закрепляет требуемое действие. Как это работает?

Триггер и принцип действия

   Если человек, находясь в зоне комфорта, пусть и сомнительной, постоянно ожидает прессинга и отчитываний, подпрыгивает и что-то делает, чтобы просто не навлечь на себя ярости шефа, то поощряется отсутствием наказания за работу и снисхождением начальства. Я, честно говоря, не люблю этот инструмент, но иногда приходится применять.
   Принцип действия антикнута такой: изначально постулируется, что человек в чем-то виноват и в чем-то накосячил. Как говорят врачи, нет здоровых людей, есть недообследованные. Так и здесь, предполагается, что сотрудник всегда что-то недоделывает или делает не по  -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

техническому заданию. И сотрудник должен это исправить.
   Сотрудник возражает? Руководители, применяющие антикнут, могут в ответ воспользоваться армейскими поговорками «Внутренний порядок не исчерпаем, как и атом» и «Докопаться можно и до столба». Т.е. совершенству нет предела, и всегда можно найти -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

зону роста сотрудника. Поэтому при таком подходе сотрудник должен молиться, чтобы не стали пристально изучать его работу, и чтобы он, не дай бог, не навлек на себя гнев начальства. А если сотрудник вдруг исправится (точнее – КОГДА исправится!), то он может рассчитывать на снисхождение начальника. Если же сотрудник считает, что он молодец во всем, то пусть докажет. Презумпция невиновности характерна для уголовного права. В гражданских делах бремя доказательства лежит на утверждающей стороне.
   Применение антикнута воспитывает рабов или фанатов и делает это через культивацию чувства вины, тревожности, комплекса неполноценности. Именно поэтому я не люблю антикнут. На мой взгляд, это все-таки нездоровый подход – управлять людьми через вину, хотя он активно применяется, и в русском менталитете в особенности. Не хочу углубляться, ибо книга посвящена бизнес-тематике, но предположу, что это связано с особенностями религии. У православных вина (первородный грех) в крови.
   В общем, «человек всегда виноват, нужно только поискать».
   У программистов есть утверждение «Как не тестируй код, в нем всегда найдешь ошибки». Поэтому программистов можно наказывать всегда и в любом случае. Если вам это, конечно, нужно.
   Девушки часто делают следующим образом: «Я – принцесса, а ты – смерд, должен меня добиваться, ибо виноват и не совершенен».
   Самый простой пример воспитания в сотрудниках чувства вины и несовершенства: обязать их составить план работ на месяц/квартал/год с указанием вида работ, их объёма и сроков выполнения. Уже эта задача непосильная для 90% сотрудников, что уж говорить об обоснованном отчёте о проделанной работе по составленным и утверждённым планам! Более того по отчётам будет видно, насколько соответствует реально выполненный объём работ заявленному. И большинство сотрудников попадает в позицию «той собаки» – взгляд умный, перепахивает ежедневно, а написать отчёт не может!
   После первого применения такой практики изворотливые сотрудники будут меньше планировать, чтобы выполнять планы на все 100%. Тут начальнику нельзя спускать утверждение НЕОБОСНОВАННО маленьких планов. А как обосновать заниженность плана, вы уже знаете (см. выше).
   Привлечение средств автоматизации планирования и составления отчётов никоим образом не снижает работоспособность схемы, наоборот, переводит её в более эффективное русло.
   Что эксплуатирует антикнут? Стремление избежать боли и страдания, потому что боль и страдание противоречат инстинкту самосохранения. Вот что эксплуатирует антикнут. Мазохисты не в счёт. Впрочем, для них антикнут тоже работает, правда, в немного специфическом стиле (см. эпиграф к главе про наказание).
   Как применять антикнут и какие виды существуют?
   Подчеркну ещё раз, я не люблю антикнут, но я сторонник того, чтобы управленец имел в своем арсенале полный комплект средств воздействия на людей для наиболее эффективного и быстрого достижения цели.
   Примеры из жизни: человеку говорят, что он проштрафился и что он получает выговор. Или внеочередное дежурство, как у врачей. Человек удивляется: «А за что мне?!» И здесь мы не обязаны указывать, за что. Можно просто сказать: «А ты сам не догадываешься? Вот подумай». Наш мозг так устроен: какая задача ему ставится, ту задачу он и решает. Т.е. если мозгу поставили задачу найти, за что наказать, он эту задачу решит и найдет основания для наказания. Даже если наказывают его самого.
   Низкоквалифицированный персонал «ведётся» на это очень долго. Высококвалифицированный – пару раз, может, поверит, а потом начнет задавать неудобные вопросы.
   Ещё пример. Можно пообещать проверить отчёт или подготовку к мероприятию лично и устроить адский разнос, если что! И не проверять. Хотя это уже ближе к геймификации и к оптимизации контроля персонала: например, когда вы обещаете подчиненным тотальный контроль, но проверяете не каждый раз, а время от времени по только вам известному алгоритму. Тогда люди постоянно в алертном состоянии ждут проверки, и у них все готово.
   Таким образом, антикнут – это хитрое поощрение, в виде избегания довлеющего по умолчанию наказания. Отличие от предыдущих инструментов в том, что необязательно указывать, за что прилетело наказание. Человек сам придумывает, за что его могут наказать и таким образом держит себя в тонусе. Своего рода дамоклов меч, который висит над людьми, и они делают всё, чтобы лишь бы не попасть под его удар.

Антикнут в разных коллективах

   Расскажу о типах коллективов, которые выделил сам, исходя из возможности практического применения, хотя классификаций очень много.
   Я выделяю следующие типы: рой, стадо, зомби и стая.
   Рой. Этот тип отсылает к организации жизни пчел, муравьев. Каждый сотрудник делает какой-то ограниченный фронт работ. Он может представлять в целом, зачем нужны его действия, но необязательно. В таком типе коллективов, как правило, отсутствует движение по иерархической лестнице. Если ты пришел рабочим муравьем, то -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

будешь рабочим муравьём до пенсии. Можешь двинуться вверх-вниз, но только чуть-чуть! Типичный пример роя – оркестр. Если ты пришел флейтистом или барабанщиком, ты им и останешься. Тебе не нужно целиком знать все другие партии. В рое есть тот, кто роем управляет и координирует все действия, – в оркестре это дирижер.
   Рой напоминают чиновники. Они выполняют свой узкий фронт работ. Обычно на их глазах шоры. Чиновники не понимают, что делают люди слева и справа от них. Они ограничены в движении по иерархической лестнице. Успех продвижения на 90% предопределен связями. Это иллюстрирует военный анекдот о разговоре деда с внуком. Извините, я все об армии, ибо бывший военный. Но армия как зеркало, снимающее весь социальный налёт и отражающее наш мир как есть, без прикрас.
   Внук приходит к деду-полковнику и спрашивает:
   – Дед, я буду лейтенантом?
   – Будешь, конечно, – и гладит его по голове.
   – Деда, а я буду капитаном?
   – И капитаном будешь.
   – Деда, а полковником?
   – Полковником? Да, подрасти только
   – А генералом?
   – Нет, генералом не будешь.
   – Ну де-е-е-да-а-а, а почему-у-у?
   – А у генерала свой внучек есть!
   Это типичный пример жизни роя.
   Стадо. В стаде есть главный баран – вожак, который всех ведет. Вожак – относительно выборная позиция, которая отвечает за весь коллектив. Вожак сказал «люминий» – значит, «люминий»; сказал «чугуний» – значит, «чугуний». У него есть ограничения по управлению стадом, он не может погнать его в огонь или к обрыву. У него есть точная задача, согласной которой вожак обязан привести стадо из точки A в точку B. Если вожак не справляется со стадом, ему находится замена из самого -------
| Библиотека iknigi.net
|-------
|
-------

коллектива. Типичный пример стадной организации, – это армия. Обращаю внимания, здесь нет негативного окраса, это просто принцип работы. Есть твоя должность и твоя зона ответственности, есть командир, который чем-то управляет. Если ты не согласен, то сначала должен выполнить задачу, и только потом сказать, что ты не согласен. Если хочешь пожаловаться на своего начальника, то сначала должен пожаловаться ему самому. И если это не помогает, тогда можешь пожаловаться вышестоящему. Но исключительно на одну ступень выше. Иногда бывают строевые смотры, где теоретически есть возможность пожаловаться большим начальникам, минуя своих. Правда, обычно так не делают, ибо большой начальник уедет, а свои останутся. С ними ещё служить и служить. Если куда-то в Тьмутаракань не переведут. Или за Полярный круг.
   Зомби. В зомби-коллективах сотрудники слепо верят вожаку. Есть сказка о мальчике, который играл на дудочке и за которым шли крысы. Так он их завел в воду и утопил. Вожаку в таком коллективе позволено все. Это не выборная должность. Как на нее попадают – я не знаю. Поменять вожака невозможно. Нет такого, что вожак неправ. Он по умолчанию прав всегда. Колоритный пример зомби-коллектива – это «секта бога Кузи».
   Задача вожака – выжать из людей по максимуму ресурсов. Есть организации, которые работают по принципу секты, я их видел. Там люди работают даже без денег. Мне такое не близко, но такое есть.
   Есть организации, которые используют элементы секты. В них товарно-денежные отношения дополняются разными бонусами, благодаря которым люди очень дорожат тем, что входят в коллектив: имидж большой компании «Газпром», «Газпромбанк», другие компании, где в названии есть «нефть», «газ» и т.п.; статус глобальной мегазначимой решаемой задачи, – полёты на Марс, лекарство от рака и т. д.
   Здесь сам факт того, что человек работает в компании, вызывает священный трепет и зависть окружающих. Хотя деньги, как правило, платятся скромные.
   Стая. К стае подходит технология «agile», где участники сплошняком творческие и независимые. Лидера здесь выбирают, и он всегда выслушивает мнение остальных членов стаи и принимает решение-компромисс. По моему опыту, формат стаи характерен для IT-шников. Там все из себя независимые умы, и только в таком ключе коллектив достигает высот. Вероятно, по этой причине в армии нет больших достижений в сфере IT, поскольку формат стада не способствует достижениям в этой сфере. Много раз видел, когда IT-шники очень высокого уровня уходили из армии, чтобы расти дальше, за её пределами. Да я и сам такой, чего уж там.
   В каждом из типов коллективов применима мотивация антикнутом. Для этого стоит разобраться, какие страхи в коллективе самые сильные.
   Самый сильный страх в стаде – что тебя выгонят за его пределы. Это и эксплуатируется: «Сейчас мы тебя уволим, переведем куда-то, изолируем по функциональным обязанностям, не будем приглашать на совещания».
   У зомби самый сильный страх – потерять благосклонность вожака и нисходящую с него благодать.
   Если человек выпадает из роя, где он делал узкую операцию и делал хорошо, то ему почти нереально найти точно такой же рой, где он будет делать то же самое, и приходится мучительно перестраиваться. Наверное, поэтому страдают люди, уволенные с госслужбы или оркестра. Скажем, уволили барабанщика. Куда ему идти?
   В стае один из самых мощных страхов связан с тем, что тебя не будут воспринимать всерьез. Поскольку там все яркие личности, готовые решать задачи, то неприятие всерьез – очень мощный удар по самолюбию.
   На крупном предприятии могут присутствовать все типы. Это зависит от глубины рассмотрения. Для участков, работающих по принципу конвейера характерен рой. Если брать конструкторское бюро или отделы, где решаются интеллектуальные задачи, – то там, скорее всего, стая.

Я-концепция при применении Антикнута

   Первое, что идёт в голову – это «Я-концепция» диктатора: «Я знаю, как правильно. Кто не согласен – в печь». А когда не знаю, то использую хитрый ход: «Делайте, как понимаете сами, если что не так, я вас поправлю».
   Именно эту «Я-концепцию» и эти слова использует ФСБ. Когда я был техническим директором в ЗАО «УДОСТОВЕРЯЮЩИЙ ЦЕНТР», мы получали лицензии на себя и на филиалы. Делали это как первопроходцы в отрасли. В стране существовали разъясняющие документы по лицензированию в сфере работы с электронными подписями, но они были далеко не полны. Мы обращались к ФСБшникам с просьбой их разъяснить. Они в ответ: «Ну вы делайте, если что, мы вас поправим».
   Такой руководитель эксплуатирует страх. Давит мотивацию персонала делать что-то сверх поставленной задачи.
   Просветлённый гуру.
   Все недоразвиты, т.е., простите, несовершенны. Сам гуру может быть идеальным или тоже несовершенным, но не настолько, как его подчинённые. В нём лучей Истины больше, и они теплее и ярче. Он ближе к Абсолюту.
   Невероятно тонкая штука! Эксплуатирует все возможные варианты эмоций и интеллекта, стремление к высшему и светлому. Сотрудники могут работать почти без денег или с большими задержками выплат. Организация имеет признаки секты.
   Кстати, образы Диктатора и Гуру друг друга не исключают. При совмещении очень забавно и проникновенно получается. Эдакий сурово-справедливый отец для детей с ограниченными интеллектуальными и эмоциональными возможностями. Разумеется, он хочет им только добра! Добра в его собственном понимании. Гремучая смесь!
   Мы рассмотрели полярные «Я-концепции». Промежуточные варианты, разумеется, тоже присутствуют.

Применение Антикнута к начальникам

   Эту же позицию можно занимать по отношению к начальнику, хотя в таком аспекте работа с ним – это всегда игра с огнём. Но если сотруднику удается применить антикнут к начальнику, то он превращается в «серого кардинала» и рулит начальником по своему усмотрению. Это настолько увлекательно, что у нас есть специальный тренинг «Серый кардинал» [5 - Интенсив «Серый кардинал» https://shop.a-tree.ru/eminencegrise].
   Например, вы можете дать понять начальнику, что будете косячить, что проект сорвется, если он не удовлетворит вашу просьбу. Скажем, стоит задача поговорить с заказчиком, а вам нужны ресурсы для этого. Вы говорите начальнику, что вам нужен такой-то ресурс для того, чтобы обеспечить решение задачи. Разъясняете, что если его не получите, то, скорее всего, задача будет завалена.
   За антикнут вполне может сойти итальянская забастовка – когда люди всё делают только по должностной инструкции, не выходя за ее пределы. При этом производительность резко падает, либо предприятие вовсе останавливается, т.к. зачастую в инструкциях невозможно учесть все нюансы производственной деятельности.

Техника безопасности при работе с Антикнутом

   Антикнут – трансформационный инструмент. Его применение преобразует сотрудников в рабов или фанатов, что зачастую идёт вразрез с целями и ценностями компании. Особенно, высокотехнологичной.
   Рабы не эффективны с точки зрения производительности. Я думаю, вы помните, что от рабства отказались не потому, что были борцы за свободу, а потому, что рабство экономически неэффективно. Наемный труд был более производительным, поскольку при наемном труде человек осознает, что он делает и зачем, прикладывает усилия, чтобы задачу решить. За рабом же надо постоянно смотреть, что диктатору и приходится делать.
   Фанаты – другое дело! Над ними не нужно стоять и контролировать. Их ещё оттормаживать придётся. Но они не дадут руководителю качественной обратной связи. А значит, рано или поздно приведут компанию к гибели. Или руководитель должен всегда принимать абсолютно верные решения.
   Применяйте Антикнут в стае, и вы преобразуете стаю в стадо или зомби.

Упражнения

   1) что в вашей компании может выступать в роли антикнута? Приведите 10 примеров;
   2) противоречит ли применения антикнута вашим ценностям и ценностям вашей компании, если да, напишите, в чём именно?
   3) сделайте первый набросок системы мотивации ваших сотрудников: напишите к каким сотрудникам, в каких случаях/ участках бизнес-процессов, в какой степени применять пряник, кнут, антипряник, антикнут;
   4) как изменится рабочий процесс в вашем коллективе, когда все инструменты мотивации, рассмотренные в книге, внедрены в полном объёме? Насколько это подходит вам и вашей компании?

Mind map

Геймификация

   Работа – это то, что человек обязан делать, а Игра – это то, чего он делать не обязан. Поэтому делать искусственные цветы или носить воду в решете есть работа, а сбивать кегли или восходить на Монблан – забава.
   М. Твен

   Геймификация – очень модное слово, которое встречается все чаще и чаще. Руководители старшего поколения наверняка задумываются, зачем это нужно. Дело в том, что мы вошли в XXI век, и теперь на работу устраиваются так называемые миллениалы, которые родились в 2000-е и позже. Даже поколение 1985-1990-х гг. (поколение Y) уже воспитано компьютерами, реальностью, где много компьютерных игр. Это приводит к тому, что они плохо переносят рутину. Наверняка, знакома ситуация: на работу приходит молодой и перспективный, ты видишь у него потенциал, и он начинает работать. Проходит недели две, месяц, максимум два, и он говорит: «Что-то я устал. Это не мое. Пойду искать себя в чем-то другом». И уходит. А ты думаешь: вложил в него силы, время, обучал, а он пошел искать дальше. Выбор, конечно, его. Но вам-то что делать с такими работниками как руководителю? Как сделать так, чтобы такие сотрудники развивались сами и развивали компанию? О том, как превратить рабочий процесс в увлекательную игру речь ниже.
   Что такое игра? В психологии игра – это тип осмысленной деятельности, где акцент смещается не на результат, а на сам процесс. В теории игр игра – процесс, в котором участвуют две и более сторон, ведущих борьбу за реализацию своих интересов. Оба определения в контексте геймификации хороши.
   Я не встречал людей, которые не любят играть. Даже если у вас сотрудники великовозрастные (50+), то они тоже вовлекаются в геймификацию. Немного со скрипом, с оглядками, в другом формате, но вовлекаются.
   Геймификация применима практически во всех сферах деятельности: в проектной и нет, начиная от мерчендайзеров и клининг-менеджеров, заканчивая топ-менеджерами и владельцами компаний. Возможна геймификация даже для самого себя, если хотите быстро и с песней двигаться по карьере или делать рутину. Выставляете себе правила игры и им следуете. Правда, одному правила игры соблюдать сложно, идеально кого-то привлечь или найти внешнего арбитра.
   Ранее мы рассмотрели четыре способа мотивации людей (пряник, кнут, антипряник, антикнут). В геймификации используются все. Чем больше инструментов мотивации применяется, тем эффективнее игра.
   Пряник и антикнут – подкрепление желаемого поведения. Здесь есть нюанс. Если они находятся в постоянном соотношении как в KPIs: сделал – получил премию; сделал меньше – получил меньше, то поощрение (денежное или нет) воспринимается как сделка. Сотрудник идет на работу с ощущением, что он должен что-то сделать, чтобы получить вознаграждение. Мозг устроен так, что то, что мы должны, воспринимается не очень хорошо, и мотивация сильно падает. Если же сотрудник идет работать в состоянии «хочу», его мотивация существенно возрастает, он вовлечен в процесс и делает работу быстрее, с огоньком.
   Задача геймификации сделать так, чтобы сотрудник хотел работать, зарабатывать и развиваться вместе с компанией. Если, конечно, развитие сотрудника входит в ваши планы.
   Когда пряник и антикнут фиксированы во времени, т.е. сотрудник получает аванс и часть зарплаты каждое 3—6, 18—20 числа месяца, то он к этому привыкает. Здесь речь идёт о подкреплении с постоянным интервалом. У сотрудника формируется условный рефлекс. И рефлекс получать вознаграждение в определённые числа месяца отвязывается от самой работы, т.е. не важно, сделана работа или нет, сотрудник ожидает выдачу поощрений.
   Игра начинается, когда есть что-то переменное и неизвестное. Переменным может быть соотношение: например, сотрудник получил один раз меньше, другой – больше за одну и ту же работу.
   В этом случае работа становится азартной игрой: сотрудник не понимает точно, сколько заработает. Есть минимальный порог, ниже которого деньги не падают, а бонусная часть меняется условно произвольно, т.е. по алгоритму, понятному вам как начальнику. Тогда и появляется азарт. Сотруднику становится интересно, сколько же он заработает в следующем месяце и почему.
   Критерии оценивания вы тоже вольны менять по ходу дела. Например, в одном месяце вы решили поощрить сроки: «Машенька в этом месяце все сдавала вовремя и даже раньше срока, вот тебе бонус», в следующем месяце обратили внимание на командную работу: «Машенька в этом месяце привлекла к решению вопроса других сотрудников, за что и получает бонус». Таким образом, меняя фокус внимания, вы включаете азарт у сотрудника и стимулируете нужное поведение (помним: поощрение стимулирует нужное поведение, наказание – блокирует ненужное). Сотрудники примерно знают, на что вы обращаете внимание, и вы, естественно, об этом говорите. Но на что именно вы обратите внимание в следующий раз – неизвестно. Хотят сотрудники этого или нет, но им придется прокачивать все аспекты своей деятельности.
   В одном университете прознали, что работников можно стимулировать с помощью KPI. Решили делать это помесячно. Сначала поощрялась публикация статей. Народ сказал: «Ну наконец-то понятно, как поднять себе зарплату!» и кинулся писать статьи. Через пару месяцев правила изменились, стали поощряться методические и учебные пособия. Сотрудники немного удивились, обсудили между собой решение руководства и усердно начали писать методички. Через месяц сделали акцент на конференциях и представлении ВУЗа на больших площадках. Следуя логике, я должен сказать, что люди пошли на конференции. Но логика с людьми не всегда работает, ибо люди – существа иррациональные. После третьего изменения правил люди стали делать всё! И статьи, и методички, и конференции, и многое другое! А какие разговоры и обсуждения начались! Такого вовлечения сотрудников в рабочий процесс организация не знала очень давно. Ирония описанной ситуации в том, что действия руководства оказались не фичей, а багой. Руководство принялось внедрять новый для себя инструмент, но не знало, как именно это делается, поэтому изменяло правила игры так часто, чем запустило процесс геймификации. Когда правила устаканились, вовлечённость спала, сотрудники сосредоточились на выполнении KPI, и всё вернулось на круги своя.
   Если мы меняем интервалы выдачи поощрения, делаем их плавающими, то в этом случае поощрение воспринимается как похвала начальника. И это тоже отлично стимулирует человека работать.

Триггер и принцип действия

   В играх эксплуатируются самые разные эмоции: самолюбие, страх, жажда общения. Любые эмоции, которые вы хотите поощрить. Кому-то нравятся компании, построенные на страхе. Мне больше подходит тяга к новому, стремление к совершенству.
   Есть игры на процесс, есть игры на результат.
   Игры на результат предназначены для того, чтобы люди что-то сделали быстрее, качественнее. Например, игры обычно применяются в отделах продаж, где требуется включить соревновательный дух, но могут включаться и в среде программистов: кто быстрее написал код, кто написал код с меньшим количеством ошибок, кто максимально предугадал следующее пожелание заказчика.
   Игры на процесс направлены на повышение мотивации, на включение человека в работу и, самое главное, на изменение его поведения, а значит, фактически на воспитание сотрудника. Предположим, в вашем коллективе не очень дружелюбная атмосфера, а вам нужна дружелюбная. Вопрос решается внедрением игр, которые сплачивают коллектив и создают атмосферу дружелюбия и доверия. Типичный пример такой игры – тимбилдинг. Не корпоративная пьянка, а именно тимбилдинг, где есть командные конкурсы, задачки, квесты. К сожалению, обычно тимбилдинги проводятся только на день рождения компании, на Новый год.
   Или, скажем, поощряется подразделение целиком, если наберёт Х-баллов, при этом, минимум, треть баллов должны набрать программисты (им начисляем за корректность кода, скорость разработки и т.д.), минимум, треть баллов должны набрать сотрудники техподдержки (за количество положительных отзывов, скорость решения проблем пользователей и т.д.) и минимум, треть баллов руководитель проекта (ему можно дать баллы за грамотное распределение ресурсов, выполнение требований технического задания и пр.). И сотрудники будут вынуждены забыть свои распри и мотивировать друг друга. Если, конечно, распри были. Есть вариант в нашем менталитете, великолепно описанный в притче, где человек добровольно выкалывает себе глаз, чтобы сосед лишился обоих. Но это отдельная история, её тоже можно разрешить с помощью геймификации. Приведённый пример касается разработки программного обеспечения, но он может трансформироваться для любой компании: от разработчиков оружия до обычного ритейла.
   Подчеркну, при начислении баллов для каждого подразделения применимы все инструменты мотивации, рассмотренные ранее.
   Если у вас есть положение о премировании, сделайте пункт о наличии плавающей суммы премирования, которая даётся на усмотрение начальника за выполнение работы по установленным им критериям. И обратите внимание на технику безопасности применения этой схемы.
   Чаще всего, геймификация реализуется в виде соревнования или командной работы. Для продавцов на специальном табло выводится, кто сколько продал. Когда отрыв между игроками по показателям небольшой, то начинается жаркая битва. Единственное, если в команде новички, которые продают на 30 000 руб. против гуру продаж на 1 000 000 руб., то лучше таких игроков разбивать на лиги: лига новичков, лига мастодонтов продаж, лига профессионалов и др. Тогда люди соревнуются с себе подобными и переходят из лиги в лигу, что, в свою очередь, – значимое для сотрудника событие, которое стимулирует идти дальше.
   Различные квесты. Квесты могут быть как связаны с работой, так и не связаны. Они предназначены для того, чтобы изменить поведение человека и сделать его приход на рабочее место желаемым.
   По итогам игры формируются баллы, очки, «ачивчики» (от англ. «achive» – достигать). «Ачивчики» в расчётном периоде переводятся в премию, грамоты, отгулы и другие конкретные инструменты поощрения (подробнее см. главу Пряник) или отмены наказания. Особую интригу создаёт ситуация, когда конкретная величина вознаграждения по итогам игры неизвестна, и сотрудник знает лишь примерно, что именно и сколько получит за «ачивчики».
   Хороший вариант применения «ачивчиков» – корпоративный магазин, где сотрудник сам решает, на что их потратить. Подчеркну, в таком магазине продаются не только материальные блага (кружки, футболки, машины) или происходит конвертация «ачивчиков» в фиатные деньги по курсу компании, но и нематериальные блага: курсы повышения квалификации, дополнительные дни к отпуску, приоритет перед другими сотрудниками в выборе даты отпуска и т. д.
   Игры могут быть как трансформирующие коллектив, так и просто поднимающие настроение и лояльность сотрудников. Пример таких игр – маленькие бонусы. Например, если в компании важно, чтобы пришли вовремя и ушли вовремя, можно в течение недели тем, кто пришел вовремя (+10 минут), выдавать по пироженке или чашечке кофе. Тем, кто пришел с опозданием в 12 минут будет некомфортно, т.к. пироженки им не достанется.
   Можно вводить мини-бонусы за вовремя сданную задачу. Размер бонуса определять посредством генератора случайных чисел в заданном интервале.
   Интересный вариант геймификации – за часть проделанной работы выдавать часть большого приза. Целиком приз выдаётся только по итогам всей работы. Это похоже на квест, где по результатам прохождения всех точек контроля формируется приз.
   Примеры:
   – приз – телефон: за первый этап проделанной работы выдать аккумулятор от телефона, за второй – наушники, за третий – оставшуюся часть телефона.
   – приз – дорогая ручка: за первый этап одна часть ручки, за второй – вторая, за третий – стержень.
   – приз – поощрительная путевка. За один фронт работ – оплатили билет, за второй – гостиницу, за третий – выдали путевку.
   Когда во время игры люди зарабатывают статусы, то эксплуатируется тяга людей к статусности и иерархии. Полученный статус дает определенные права. Например, есть статусы «новичок», «профи», «суперпрофи». «Новичок» – работает от звонка и до звонка. «Профи» два раза в неделю может уйти с работы на 15 минут пораньше и еще час в любое рабочее время поиграть в игрушку. Я такое с успехом использовал. В качестве поощрения человек мог играть в компьютерные игры на работе согласно заработанным бонусам.
   Как-то застаю сотрудника за игрой и интересуюсь с небольшим негодованием, почему он играет? Он мне надменно отвечает: «У меня есть бонус, и я решил им воспользоваться прямо сейчас». Я: «Вопросов нет! Заработал, играй!» Остальные сотрудники смотрят: вроде, рабочее время, а товарищ делает то, что нельзя! И все хотят иметь такой же бонус. Возможность, делать то, что другим нельзя, очень здорово включает людей!

Механика игры

   Чтобы игра состоялась, нужно задать мотивацию – то, что ценно и желанно для ваших сотрудников. Вряд ли сотрудников заинтересует приз «17 кочерёг». Здесь стоит исходить из их типа (властники, причастники, достиженцы).
   Если говорим о властниках, которым важна власть, то её и нужно закладывать в статус. Есть статус – есть возможность влиять на принятие решений, кем-то управлять. Если это достиженец – его мотивирует повышение квалификации, пусть даже обычный тест, который покажет повышение его навыков по итогам работы. Причастникам важна тусовка: они собирают команду, создают чаты, что само по себе для них хороший бонус.
   В игре должна быть возможность поиграть у любого, а не только у избранных. Если делать игры для избранных, то возможность заработать участие в таких играх нужно предоставить всем сотрудникам. Пусть стараются!
   Когда часть сотрудников играет в одну игру, а часть – в другую (для избранных), первой группе очень интересно, что же происходит у избранных. По аналогии с чатами: есть общие чаты, а есть закрытые, где может быть все то же самое, что и в общем, но всем интересно туда попасть. Это элемент сектантства, который превосходно действует.
   Далее, что необходимо, – это импульс. Разожгите у сотрудника желание играть в игру. В игру должен быть легкий вход, без изучения 3000 страниц правил. Правила усложняются по мере игры, но вместе с тем и повышаются бонусы. Бонусы должны быть такими, чтобы оправдать эмоциональные, интеллектуальные, физические вложения людей в игру. Чтобы овчинка стоила выделки.
   В игре человек должен видеть ежедневный прогресс от своей деятельности. Например, «новичок» должен понимать: сколько ему остается набрать баллов до уровня «профи». Можно присуждать статусы навсегда, но более эффективно работает статус, который нужно подтверждать. Если работник не подтверждает его, то скатывается на предыдущий уровень. Это, как вы уже поняли, вариант применения антипряника. Желание сохранить свои привилегии мотивирует двигаться. Особенно, если сохранить привилегии проще, чем заработать их снова после потери.

Я-концепция при включении Геймификации

   Помним, что самоощущение человека очень сильно влияет на его действия и на то, как он воспринимается окружающими. Кем себя могут ощущать участники игры?
   Здесь нет правильных ответов. Всё зависит от игры, которую вы затеяли. В игре может изменяться сама «Я-концепция». Особенно, если в ходе игры раздаются статусы.
   Главное, чтобы статус предполагал постоянное движение, чтобы было желание перейти из «неофита» в «мастодонта», из «мастодонта» в «профи», из «профи» в «профи 2 звезды» и т. д. Лестницу статусов можно делать бесконечной. Тогда из игры сложно выйти.

Применение геймификации к начальникам

   Как играть с начальниками и руководителями? С ними, конечно, не вы задаете правила. Так может показаться на первый взгляд. Но системой управляет тот элемент, у которого наиболее гибкое поведение. Этот принцип сформулировал Эшби [19]. Чтобы управляющая система достигала целей управления, её разнообразие должно быть не меньше, чем разнообразие объекта управления. Используйте весь рассмотренный ранее арсенал, выбирайте время/ интервал поощрения/ наказания, и именно вы будете формировать игру и устанавливать её правила.
   Этот навык обычно хорошо прокачан у девушек. Когда девушка говорит, что она «вся такая противоречивая и внезапная», у мужчин автоматически включается ощущение игры (поведение девушки всё же должно оставаться в пределах разумного).
   Или зачастую бывает так, что мужчина упрашивает девушку, чтобы сделать ей что-то приятное и полезное. Со стороны выглядит как идиотизм, ибо она должна упрашивать! Ей же больше нужно! Но упрашивают её. Так работает геймификация!
   Пример из рабочего контекста. У начальников есть такие ценности, как самолюбие, важность ощущать себя старшим, что именно он управляет. Если вы хотите закрепить нужное поведение начальника в ваш адрес, скажем, выдачу бонусов на ваше подразделение; рассылку вам сообщений об интересных мероприятиях; приглашение на совещания, где принимаются важные решения и т.д., то вы его поощряете. Делаете комплименты, оказываете знаки внимания. Это реализуется вербально и невербально [6 - Формированию навыка вербального и невербального поощрения и наказания уделено особое внимание в программе «Простая трансформация персонала в преданную и профессиональную команду всего за 3 месяца на базе методик спецслужб»]. При этом, чем умнее человек, тем тоньше должно быть поощрение в его адрес. Геймификация заключается в том, что вы иногда поощряете, а иногда нет. Или можете длительно рассыпаться в комплиментах, невербально их подчеркивая и усиливая, а иногда сухо говорить «спасибо». Периодичность и интенсивность наказания варьируется аналогично.

Как составить план игры и трансформировать персонал в преданную и профессиональную команду?

   Первым пунктом нужно понять, зачем? Что вы хотите от персонала получить? Это неплохо бы расписать.
   Например: «Я хочу, чтобы люди приходили вовремя», «Хочу, что в моем коллективе процветал командный дух». Прямо по пунктам записываете, какой результат вы бы хотели от игры и как будете его измерять. Исходя из этого, определяете тип игры: игра на процесс, игра на результат или совмещение обоих вариантов.
   Послеэтого составляете перечень того, что ценно для сотрудников. Если для сотрудников ценно общение, то бонусами в игре могут быть совместные корпоративы, их частота, их масштаб, то, что позволяет людям провести время вместе. Если для сотрудников ценно пройти дополнительные курсы, можно сделать уклон на них. Для программистов это отлично работает: если человек сделал свою работу хорошо, он вполне будет рад пройти от компании дополнительные платные курсы или, скажем, получить сертификат от статусной компании в своей отрасли, вроде Microsoft или Cisco. Человек прекрасно понимает, что он получит сертификат, который повысит его стоимость на рынке.
   Третьим пунктом мы анализируем собственные ресурсы. Понятно, что можно пообещать квартиру, машину, за́мок, но есть ли такие ресурсы у компании? Вы выписываете то, чем готовы расплачиваться, и, исходя из этого, формируете призы.
   Обучение на курсах повышения квалификации, машина от компании и другие виды призов могут быть очень дорогостоящими, поэтому в договоре прописывают разные условия: за каждый год работы списывается часть стоимости приза, а если досрочное увольнение, то сотрудник обязан возместить остаточную стоимость, либо оговариваются условия выкупа ведомственного жилья/автомобиля и т. д.
   Далее разрабатывается стратегия и тактика игры. Мы определяем, сколько времени сотрудники должны тратить на игру. Потом это воплощается в «железе» либо с использованием CRM-систем, либо другими способами.
   Затем проводим игру, подводим итоги, собираем обратную связь, корректируем игру, и окончательно внедряем игру в рабочий процесс. Подробнее о технологиях геймификации и других технологиях скрытого обучения сотрудников на курсе «Простая трансформация персонала в преданную и профессиональную команду всего за 3 месяца на базе методик спецслужб».

Техника безопасности в геймификации

   Полная добровольность и доброжелательность с вашей стороны. Увольнять за игнорирование игры не стоит. Бывает, конечно, что люди не хотят играть, но, как правило, либо игра не для них, либо приз не подходит. Либо они чувствуют, что ими манипулируют, тогда стоит внедрять геймификацию тоньше.
   По моему опыту, изначально сотрудники разделяются на два лагеря. Самые передовые начинают играть (их может быть 1—2 человека), остальные смотрят скептически. Но когда первые получают призы, особенно, если призы такие, какими хочется похвастаться, остальная часть коллектива понемногу тоже включается в игру.
   В любой момент времени человек должен иметь возможность выйти из игры. Возможность выйти из игры создает для него иллюзию контроля над ситуацией.
   Такой вариант геймификации как применение фонда премирования на усмотрение начальника – плохая идея, если команда страдает пороком Боязнь конфликтов. Здесь получающего премию просто сгноят. Особенно, если получатель из раза в раз один и тот же. Особенно, если это женщина, а начальник, выдающий премию, – мужчина.
   Итого. Геймификация – сильное конкурентное преимущество работодателя. Сейчас, в отличие от 1990-х, зарплату платят все, так что сотрудники работают в той компании, где интереснее. Особенно это важно для поколения миллениалов.

Упражнения

   1) напишите, какие качества вы бы хотели воспитать у сотрудников в вашем коллективе?
   2) как изменятся ваши рабочие процессы и результаты деятельности, когда ваш персонал станет работать как слаженная преданная профессиональная команда?
   3) примените план из этой главы и заключения для трансформации своего персонала в преданную профессиональную команду.

Mind map

Как мотивировать себя и управлять в удовольствие?

Те же яйца, только вид сбоку
Русская поговорка

Стратегия самомотивации

   Мотивация самого себя отличается от мотивации персонала только тем, что цели мотивации, триггеры, инструменты и показатели эффективности определяете вы сами.
   Приведём конкретные примеры использования.
   Пряник. Вы обожаете хорошо, вкусно и красиво поесть. Отлично! Когда разбираетесь со своими делами и достигаете своей цели, то позвольте себе сходить в ресторан. И оторваться на весь отведённый для этого бюджет! Помните, что поощрение закрепляет нужное поведение! Поэтому, если ваша цель – продержаться на диете какое-то время, то не стоит поощрением выставлять еду. Будете встраивать себе шизофрению. С другими способами поощрения логика аналогичная: не нужно поощрять тем, против чего вы действуете. Хотите работать плотно и продуктивно неделю? Не нужно поощрять себя ничегонеделаньем. Есть стремление научиться экономить? Поощрять себя за экономию растратой денег означает встраивать шизофрению. Найдите какой-то другой пряник.
   В пределе применение пряника к себе превращается в позитивный стиль жизни. Смысл в том, что от любых плохих действий, событий и новостей вы диссоциируетесь (смотрите со стороны, не даёте себя захлестнуть негативу), анализируете, делаете выводы и забываете. Не выводы, конечно, а всё плохое. С хорошим, наоборот, постоянно поднимаете в памяти, максимально погружаетесь, испытываете позитив, хвалите себя. И так до тех пор, пока ощущения не померкнут.
   Обычно люди делают прямо противоположное – максимально погружаются в негатив и быстро забывают позитив. Это ближе к мазохизму и дальше от позитивного стиля жизни.
   Кнут. Допустим, вам не нравится копать. И вы выставляете себе KPI: если сделаете дело точно и в срок, то не копаете и нанимаете рабочего. А если не сделаете, то копаете у себя и у соседа. Кстати, копание – реальный KPI. Мой. Сработал блестяще!
   Применяя кнут к себе, важно помнить, что задача кнута не уничтожить наказуемого, а сподвигнуть на достижение цели! Здесь важен сам факт, а не масштаб наказания. Как-то видел, как человек ходил с резинкой на руке, и за неверные действия оттягивал резинку и бил ею себя по руке. Просто, быстро и больно. Но терпимо и эффективно.
   Антипряник. Поскольку в наказании себя самого больше важен сам факт наказания, чем масштаб, то зачастую необязательно лишать себя чего-то значительного.
   Скажем, вы привыкли ездить на машине. И если не сделаете поставленную себе задачу точно и в срок, то пересаживаетесь на трамвай или метро.
   Имеете обыкновение по утрам пить ароматный напиток и вечером ходить в ресторан? Это же не догма! Не сделали KPI? Тогда только вода вместо напитков и ужины дома.
   Как правило полезные вещи или неприятные, или невкусные, поэтому я ищу такие варианты, которые в любом случае принесут мне пользу. Например, не люблю звонки по телефону и стараюсь их делегировать тому, кто любит или не может мне отказать. Если сделаю KPI, я – молодец, смотрю, как звонят другие. Не сделал? Звоню сам. Прокачиваю навыки постылой, но крайне нужной телефонной коммуникации.
   Антикнут. Честно говоря, у меня применение этого инструмента лично ко мне вызывает сложности, поэтому собственные примеры привести не могу. Более того подозреваю, когда человек сам себя поощряет себя ненаказанием, это очень похоже на антипряник. Видел в каком-то фильме, как персонаж наказывал себя плётками каждый день. Даже если ничего не мог вспомнить плохого, говорил, что он грешен по умолчанию, поэтому истязал себя плетьми. Скорее всего, таким образом он поощрял в себе мысль, что он – высокодуховное существо, которое печётся о высшем благе больше других. И с каждым ударом плети ощущения собственной высокодуховности всё сильнее и сильнее.
   Геймификация. Здесь немного сложнее, ибо геймификация подразумевает работу с неопределённостью, а вы: 1) сами задаёте правила игры, и следовательно, меру неопределённости; 2) неопределённость – это стресс, и человек подсознательно стремится стресса избежать, а значит, есть проблемы с выполнением одного из основных принципов геймификации – добровольное участие. Вариант решения – привлечь кого-то, кто разработает игру за вас, и будет вас по игре вести. Другой вариант – разработайте для себя игру и используйте Я-концепцию (см. выше) исследователя. Пусть вам будет интересно, как отработает игрушка!
   Следующая особенность мотивации себя состоит в том, что вы и только вы решаете, следовать установленным собой правилам или их нарушить. Честно говоря, далеко не все люди настолько организованы, что способны поощрить или наказать себя не просто так, а за что-то. Здесь поможет перенос контроля вовне, применение техники сжигания мостов. Расскажите свой KPI и мотивацию эмоционально значимым людям, чьё мнение вам важно, или объявите публично.
   Когда трудно заставить себя делать большое сложное дело.
   Такой случай характерен для причастников и властников. Достиженцев сложности заряжают. У них проблема иная: хочется сделать всё и сразу, не знаешь с чего начать.
   Раз дело большое и сложное, оно наверняка очень нужное и полезное! Ибо большие сложные и ненужные дела можно смело не делать, а нужные и простые уже сделаны.
   Один из эффективных алгоритмов работы с нужными, большими и сложными делами, примерно, следующий:
   1) опишите какую ощутимую пользу вы получите, когда дело будет сделано, или каких проблем вы избежите (узнаёте кнут и пряник, да?), примеры:
   – получение должности топ-менеджера увеличит денежный поток, даст новый статус, общение с интересными и важными людьми;
   – написание книги – передам свой ценный опыт другим людям, мама прочитает и будет гордится;
   2) разбейте дело на много маленьких дел, выполнение которых ведёт к выполнению большого дела:
   – формирование списка требований к кандидату, сравнение своих возможностей со списком, устранение найденной разности и др.;
   – выбор темы книги, подготовка набросков, тестирование на фокус-группе, выбор каналов продвижения и т.д.;
   3) помните о пользе (шаг 1) и сосредоточьтесь только на одном шаге. Этот шаг сделать сильно проще. Если всё равно сложно, разбивайте шаги на ещё более мелкие, пока польза не перевесит нежелание делать шаг:
   – устранение найденной разности —> дочитать «Мотивация без бюджета» —> открыть книгу —> взять в руки;
   – тестирование на фокус-группе —> сбор фокус-группы —> поболтать со знакомыми, похожими на фокус-группу.
   4) сделали первый маленький шаг? Похвалите себя за это и делайте следующий маленький шаг.
   В основе предложенной техники лежит наблюдение: «Мотивируют маленькие шаги и большие результаты». Как ни странно, обычно люди делают противоположные вещи, то есть представляют большую и сложную задачу и сосредотачиваются на результатах от маленьких шагов. Такая стратегия практически обречена на провал, так как «Маленькие результаты и большие шаги демотивируют».
   Расширенное применение третьего шага приводит к мотивации посредством тактики постепенных уступок (постепенного вовлечения). С помощью этой тактики спецслужбы вербуют чужих сотрудников. В обычной жизни она тоже применима.
   Цель – выйти из дома и подтянуться на турнике 15 раз. Вот мой примерный внутренний диалог в особо тяжёлых случаях.
   – Выходи размять кости и подтянись 15 раз.
   – Лень, не пойду.
   – Хорошо, давай не будем жестить про 15 раз, и просто выйдем прогуляться. Это же более простая задача?
   – Да, пошли на улицу.
   – Супер! Раз уж вышел на прогулку, то всё равно в какую сторону гулять. Пошли в сторону спортплощадки?
   – Можно и туда, действительно, разницы нет, в какую сторону идти.
   – О! Турник! Подтягиваться или нет, решим после. Просто запрыгни и повиси.
   – Ок.
   – Молодца! Запрыгнул! Ну чего просто так висеть? Подтянись уже хотя бы раз? Огонь! Может, ещё пару? Красава! Давай до десяточки? Круглое число. Отлично! Тут до 15 раз осталось-то всего 5. Дожмём?
   Обратите внимание, что нигде не фигурирует слово «надо»! Это очень хорошее и полезное слово, но большинство из нас так устроены, что категорически не хочет делать то, что НАДО, и хочет делать то, что ХОЧЕТСЯ! Тем не менее, зачастую мы употребляем «надо» даже там, где вполне уместно использовать «хочу». Это напрочь отбивает мотивацию делать что-либо в принципе. Как-то моя дочь отмечала, кажется, своё шестилетие, мы сидим ресторане, нам весело. Далее по плану визит парка аттракционов. Я говорю:
   – Ну что? Подкрепились, теперь в парк? Будем развлекаться!
   – Да, поехали, надо развлекаться, – отвечает дочь и немного грустнеет.
   – Ты не хочешь в парк?
   – Хочу! Очень хочу!
   – Тогда откуда появилась грусть в голосе?
   – Ну… не знаю….
   – Раз ты хочешь в парк и хочешь развлекаться дальше, так и скажи! Не «надо» развлекаться, а «хочу» развлекаться.
   – Поехали в парк, я хочу развлекаться дальше, – после такой формулировки от грусти не осталось и следа.
   В обратную сторону, когда вы хотите избавиться от чего-то, тоже работает отлично. Мой сын подсел на аниме. Смотрел часами, и я ничего не мог с этим поделать. Потом вспомнил, как долженствование убивает мотивацию, и обязал его смотреть аниме. Он немного обалдел от такой моей смены тактики и сначала обрадовался. Мы составили план просмотра, и даже если он хотел в течении просмотра поесть, я не давал, пока он не досмотрит серию. Каждый раз напоминаю ему, что он ДОЛЖЕН посмотреть аниме, что ему НАДО досмотреть серию, а потом уже другие активности. Двух недель такого хардкора хватило, чтобы он распрощался с этой привычкой. Для полноты картины стоит сказать, что природа не терпит пустоты, и если вы избираете избавление через внедрение долженствования, то необходимо предоставить альтернативу замещаемому поведению. При том такую, которую ХОЧЕТСЯ использовать.

Упражнения

   1) выпишите 10 достижений вашей жизни. Вспомните, что именно мотивировало вас на их реализацию? Пряник, кнут, антипряник, антикнут? Помните, нет зазорной, унизительной или высокой и утончённой мотивации. Есть мотивация, которая работает и позволяет достигать цели управления, и есть мотивация, которая не работает.
   2) выберите 2—3 дела, которые вы не хотите делать. Найдите какие-то особенности в этих делах, которые вам хочется или интересно делать. Исходите из предположения, что такие особенности есть, их нужно только поискать. Если желаемые особенности не удаётся найти, выберите те, которые меньше всего противны. В дальнейшем сосредоточьтесь на них. Подумайте, как и кому делегировать то, что вам не нравится.
   3) отслеживайте, когда говорите слово «надо» вместо «хочу», и заменяйте «надо» на «хочу», если вы действительно этого хотите. И наслаждайтесь результатом. Примеры.
   а) «Что-то я проголодался, НАДО пойти поесть» заменить на «Что-то я проголодался, ХОЧУ пойти поесть»;
   б) «Текучка забирает всё свободное время, НАДО делегировать сотрудникам» заменить на «Текучка забирает всё свободное время, ХОЧУ делегировать сотрудникам»;
   в) «Устал очень, НАДО вырваться отдохнуть на природу, в театр, ресторан, куда-то ещё» заменить на «Устал очень, ХОЧУ вырваться отдохнуть на природу, в театр, ресторан, куда-то ещё».

Заключение. План трансформации персонала в преданную профессиональную команду

   Тебе судьбу мою вершить.
   Тебе одной меня судить,
   Команда молодости нашей,
   Команда, без которой мне не жить.
   Николай Добронравов. Песня

   Вы ознакомились с разными приёмами мотивации сотрудников. Их можно применять от случая к случаю, а можно выстроить целую систему, попадая в которую сотрудник неизбежно станет тем, кого вы хотите видеть, т.е. создать систему трансформации персонала в преданную профессиональную команду. Если это вам, конечно, нужно. Или построить систему тотального порабощения. Инструменты одинаково хорошо работают. Но рабство я не рекомендую. Экономически не выгодно.
   Как это сделать? Вот вам подробный план действий.
   1) Определите цель ваших действий
   Вам нужно понять, зачем вы создаёте систему? Что для вас ценно? Где точка A, из которой вы начинаете движение, и где точка B, в которую вы хотите прийти? На этом этапе опишите свои ценности, ценности персонала. Если они совпадают, то проблем особых быть не должно.
   Проблемы возникают, когда ценности различаются. Это характерно для тех компаний, где руководитель одновременно является владельцем. Если для вас компания – детище, ради которого вы готовы жизнь положить, и думаете, что наёмные сотрудники должны работать также, а они приходят и лишь меняют время на деньги, вышли из офиса и всё забыли, то о какой преданной и профессиональной команде может идти речь?
   Выявление ценностей в точке А (исходных) и в точке B (желаемых) позволяет синхронизировать ваши ценности и ценности сотрудников, а также сформулировать миссию компании. И пусть звучит пафосно, но работает безотказно!
   У меня есть наглядный кейс с кружками по робототехнике для детей. Нанятые преподаватели приходили, отрабатывали свои положенные часы и только. Оплата у них неплохая, выше среднего по рынку, и, возможно, они даже старались. Тем не менее, группы все равно распадались по истечении короткого времени. Бизнес терпел убытки.
   Мы хватались за голову: «Что делать?!» Придумали озвучить преподавателям миссию. Сказали, что мы строим альтернативу школьному образованию, строим будущее нашей страны и т. д. После осознания миссии преподаватели вдохновлялись и работали с душой и огоньком. Дети перестали расходиться, бизнес пошёл в гору.
   Подводный камень
   2) Составьте маршрут движения из точки А в точку В.
   После того, как определились с точками A и B было бы неплохо нарисовать маршрут движения. Здесь особое внимание обратите на бизнес-процессы, которые сейчас у вас есть в компании. Наверняка, они в той или иной степени эффективны, раз ваша компания существует и приносит прибыль. Но их можно улучшить. Можно сделать так, что сотрудники будут сами себя мотивировать.
   Здесь ключевой момент – грамотное формулирование и расстановка KPIs (КТУ – «коэффициентов трудового участия» в советских реалиях), т.е. как, когда и чем мы мотивируем сотрудника. Затем расставьте точки контроля. Если точки контроля и, соответственно, KPIs выбраны неверно, то сотрудники будут работать на KPIs, а остальное дело остановится или, ещё хуже, повернётся вспять.
   Классический пример из армии. Сейчас военным выдают специальные «дорожные карты», по которым оценивается качество службы и выдаётся денежное содержание. Больше всего денег предусмотрено за спортивные достижения: чуть ли не 25% сверху. И военные стараются: бегают, прыгают, подтягиваются, гранаты метают и т. д. Хорошо ли это? Для линейных частей, возможно. А для высокотехнологичных и наукоёмких? Посудите сами. Раньше хорошо платили за научные достижения – кандидатскую, докторскую диссертации, а за спорт платили так себе. Народ кидался писать диссертации и внедрять их в жизнь. Наука двигалась неплохими темпами! А когда изменился KPIs, и стали больше платить за бегопрыги, то народ на науку махнул рукой. Теперь все подтягиваются. Но высокотехнологичные вещи в армии стоят.
   Пример неправильных KPIs из гражданской сферы. Ко мне как-то обратилась швейная компания. Они хотели поднять производительность. У них несколько цехов кроили дизайнерские изделия, и KPIs закройщиков был завязан на количество выкроенных изделий. А изделия по сложности разные, и появлялись чуть ли не каждый день. На крой в зависимости от сложности уходило разное время. Получалось, какой-то цех выпускал меньшее количество, но более сложные изделия. А какой-то – больше, но простых.
   У человека, управляющего цехами, KPIs – «время простоя цехов». Т.е. цеха должны простаивать минимальное время. Он заваливал цеха работой, но не заботился на тему простоты и сложности кроя. Следовательно, кому-то доставались сложные изделия, которые кроятся дольше, а кто-то получал более простые изделия, которые кроятся быстрее. Понятно, что при таких KPIs при одном объёме потраченного времени вторые зарабатывали больше. Это вызывало негатив закройщиков, и увеличивало социальную напряжённость. Когда мы скорректировали KPIs, все стали довольны.
   Кстати, есть мнение, что KPIs сугубо западный подход, и не все можно измерить. Это верно отчасти. Во-первых, в Советском Союзе был свой аналог KPIs – КТУ (коэффициенты трудового участия). Во-вторых, по моему опыту, если вы не можете что-то оцифровать или измерить в деятельности компании, значит, у вас не выстроены бизнес-процессы.
   Теоретически, наверное, существует в бизнесе такое, что измерить нельзя. Но на практике я ни разу с этим не сталкивался. Даже когда работал с творческими компаниями, где говорили: «У нас всё творчески. Как оцифровать творчество?» Достаточно изучить опыт других и немного подумать. Не помогло? Подумать ещё.
   Примеры KPIs для руководителей: сдача задачи в срок, количество увольнений сотрудников, лояльность сотрудников, количество брака и т. д. На каждом предприятии свои KPIs, и их важно сформулировать. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев, так нет двух одинаковых бизнес-процессов и одинаковых KPIs для них.
   Подводный камень
   3) Создайте и популяризируйте образ ценного сотрудника.
   Это один из самых интересных для меня этапов! Под бизнес-процессы и синхронизированные ценности составляется образ ценного сотрудника компании.
   Если для ваших бизнес-процессов и KPIs требуются люди, ценящие персональные достижения и готовые «из шкуры лезть», лишь бы добыть победу, то проверьте, как на этот образ реагирует ваш коллектив? Обычно русском менталитете достигающие чего-то люди воспринимаются негативно, как выскочки. Когда сотрудников раздражает человек, который больше всех продает, лучше всех проводит переговоры, пишет вовремя (!) безошибочный код, делает лучше что-то ещё, то предстоит обучить коллективное бессознательное тому, как воспринимать этот образ ценного сотрудника. Сделайте образ нормой поведения! Или измените бизнес-процессы и требования к образу ценного сотрудника.
   Подводный камень: обучить не тому, встроить не то или не тем.
   4) Выстраивание системы мотивации.
   Определите, что ваши сотрудники считают поощрением и что считают наказанием. Найдите пропорцию, как поощрять и за что поощрять, а также когда именно и в какой форме это делать.
   Геймификация на ваше усмотрение. Вам решать, будет ли для персонала работа и оплата сделкой или азартной игрой. Внедряйте постепенно, собирая обратную связь у работников.
   Подводные камни: мотивировать людей не тем, что для них ценно; сделать игру, которая не интересна; внедрять геймификацию не там, где это нужно.
   5) Закрепление успеха.
   Когда созданная вами система запустится, сотрудники могут начать возражать. Если таких нет – отлично! Но по моему опыту, всегда находится антилидер, который противопоставляет себя начальству. Это, кстати, хорошо, если он есть. Такой человек – как зеркало и обратная связь. Сделайте из него союзника. Пусть даёт конструктивную обратную связь! В разговоре с антилидером важно подчеркнуть, что делаем одно дело, что вы цените его помощь в поиске недостатков. Никто не совершенен, и вы тоже, все делают ошибки! Как сказал Ицхак Адизес, даже Бог совершил ошибку, когда решил затопить человечество. Потом понял, что погорячился, и всё начал заново.
   Такие этапы необходимо пройти для трансформации персонала в преданную и профессиональную команду. Мы с командой применяем технологии, основанные на методиках спецслужб. У нас, в среднем, процесс занимает 3 месяца. С каждой компанией по-разному.
   В нашем опыте есть два полярных случая. Первый кейс в фирме, где руководство – бывшие военные. Прозорливые и схватывающие на лету люди, у которых даже в мыслях нет, что поставленную задачу можно не выполнить. Там всё внедрили за месяц.
   В другом коллективе с тотальной демократией и полной свободой работало семь девушек. Ковырялись полгода! Допустили все возможные ошибки. В итоге цели достигли. Правда, большую часть сотрудников пришлось заменить.
   К смене персонала нужно быть готовым: не все сотрудники поддержат ваше начинание. В принципе, любого человека можно обучить и переобучить, настроить, чтобы он поддержал ваши действия и вписался в новую систему. Если у него нет диагноза о психических отклонениях. Но задайте себе вопрос «Зачем?» Стоит ли овчинка выделки? Где-то проще обучить, где-то проще заменить. В описанном кейсе с девушками проще оказалось заменить. А в другом кейсе на предложение заменить программиста 1С, который не хотел вписываться в новую систему мотивации, женщина-руководитель сказала: «У меня в Алдане один программист на 30 км. кв.! Где я другого найду?» Пришлось обучать и воспитывать единственного существующего.
   Перед тем как закончить чтение, представьте, что вы реализовали этот план! Как изменились ваш персонал и атмосфера в вашей компании через год? Через 10 лет? Представьте, что сотрудники приходят к вам не с проблемами и жалобами, а с конструктивной обратной связью, с предложениями, с уже готовыми решениями по выполняемой задаче! Наверняка, у вас появляются силы и свободное время. Как бы вы его потратили?

Страшные пороки команды

   Пусть я не знал, что делать, но уже знал, куда идти. И это немало.
   Сергей Лукьяненко. «Ночной дозор»

   Перечень пороков взят из работы [20] и рассмотрен через призму инструментов книги «Мотивация без бюджета».

Безответственность

   В чем заключается безответственность? Люди игнорируют задачи, делают их не вовремя, делают не так, как вы ожидали, или делают не то. Люди «не болеют душой за дело», у них не горят глаза, вы чувствуете, что они не переживают за компанию, работают спустя рукава.
   Если мы говорим про команду, то в этом случае команда не может четко объяснить себе свои цели и задачи. Она упускает возможности, тратя время на обдумывание, внесение ясности. Получается, что одна из причин возникновения безответственности – отсутствие четко сформулированного результата и цели, на который работает вся команда, на который работает сотрудник.
   Это может быть использовано разными сотрудниками двояко. Сотрудники-достиженцы могут воспринять это как призыв к свободе творчества и сделать даже лучше, чем вы ожидаете. Или сделать не то. В этом риск. Потому должна быть синхронизация.
   Либо сотрудник может обосновывать свое неделание тем, что он не понимает, что делать. Безответственность здесь порождает боязнь поражения. Если человек точно не понимает, что от него требуется, не понимает критериев выполнения задачи, он склонен к боязни ошибиться.
   Это заставляет команду принимать решения на свой страх и риск. С одной стороны, это неплохо, если вы готовите спецназ. Спецназ может быть разный: боевой или управленческий. Да-да, есть такое понятие «управленческий спецназ». И не у военных, а в «Газпроме». Я общался как-то с серьезным мужчиной, который их готовит. Получил уйму удовольствия от встречи!
   Спецназу полезно иметь возможность принимать решения на свой страх и риск. Во всех остальных случаях имеет смысл чётко прописать критерии достижения целей и механизмы мотивации: пряники, кнуты, антипряники, антикнуты, геймификацию.

Нетребовательность

   Если в команде существует нетребовательность, в первую очередь, по отношению к себе, к результатам, к срокам, к качеству, то в этом случае она страдает от взаимных обид. Как это ни странно. Начинается перекладывание ответственности: «Я сделал плохо, так и Вася тоже сделал плохо».
   Часто такие коллективы заканчивают печально. Люди склонны сваливать вину за происходящее на лидера, на управленца. И где-то они правы!
   Как исправить нетребовательность:
   1) прописать правила за что поощряем, за что наказываем;
   2) распределить ответственность, насколько это возможно;
   3) не поощрять кого-то отдельно, а поощрять всю команду. Здесь цель поощрения – именно сплачивание.
   Обычно я решаю вопрос следующим образом: провожу декомпозицию задачи, делегирую некоторые полномочия и распределяю ответственность по всем членам команды. Таким образом, на мне лежит ответственность правильно подобрать задачу под человека, помочь состыковать сотрудников друг с другом, снизить трения, привлечь внешние ресурсы и т. д. На других членах команды – своя ответственность.
   В противном случае крайний всегда руководитель или кто-то ещё, но не тот сотрудник, который накосячил.
   Расскажу хороший пример. У меня был руководитель. Мы все пашем-пашем, а он появляется редко: раз в месяц, максимум, – два. Что-то нам рассказывает и исчезает. Очень сильный руководитель! Всё организовал так, что работа шла без его участия! А когда ему вручали награду от нашего президента – здоровенную гранитную грамоту с подписью В. В. Путина – за результаты, достигнутые подразделением в решении большой и важной для страны задачи, он интересно повел себя. Он сказал: «Коллеги, я считаю, что это грамота не мне, это грамота нам всем. Я её повешу у себя, но подчеркиваю, что это общая заслуга, и мы все – молодцы. Без вас я бы этого не получил». Все растрогались: «Сергей Евгеньевич, да мы за вас и в огонь, и в воду!»
   Нивелирование результатов каждого отдельного человека создает акцент на общих результатах всей команды, сплачивает и двигает команду в сторону более высоких требований.

Недоверие

   Недоверие в команде возникает в том случае, когда люди не понимают, кто они, и что ожидать от других людей. Если «Я-концепции» людей согласованы, например, вы ощущаете себя чутким старшим товарищем, а сотрудники – младшими, которые могут подойти к старшему, то здесь противоречия не возникает.
   Если вы ощущаете себя «пупом Земли» и повелителем, и ряд сотрудников тоже ощущают себя повелителями, то здесь, очевидно, будут конфликты. Поэтому очень важно согласовать «Я-концепции» в коллективе.
   В случае с недоверием люди начинают скрывать свои слабости и ошибки от других. В принципе, это свойственно человеку – хотеть казаться лучше, чем он есть на самом деле, но только в том случае, если нет доверительных отношений. Если доверительные отношения есть – то вы знаете сильные и слабые стороны друг друга и знаете, где и на кого можно опереться, а кому в чем-то помочь.
   Вспоминается классическое сопоставление – «пустое» и «твёрдое». На «пустое» мы не можем опереться, оно проваливается, а на «твёрдое» – можем. Например, кто-то все время делает работу не в срок, опаздывает со сдачей результата недели на полторы. С одной стороны, это «пустое», – мы не можем положиться на такого человека. Но если человек делает это постоянно, то это становится «твердым». В принципе, любое «пустое» преобразуется в «твердое» и наоборот. Как это выглядит?
   Пусть мы знаем, что у сотрудника есть особенность, – он все время опаздывает с выполнением задач недели на полторы, тогда именно для него сдвигаем сроки на эти полторы недели, то есть закладываем «ефрейторский зазор». Я так управлял программистами, которые были у меня в подчинении. Спрашиваю: «За сколько ты сделаешь эту задачу?» В ответ разные программисты называют разные сроки: «за неделю», «за две недели», «за месяц» и т. д. У всех есть свои коэффициенты: 1, 1½, 2, 4. И я прекрасно понимаю, если программист с коэффициентом 4 сказал «неделя», то задача будет сделана через 4 недели. Сотруднику говорю: «Хорошо, вот тебе неделя», а заказчику добавляю «ефрейторский зазор» – «4,5—5 недель». Естественно, если сотрудник не выполняет задачу в обещанную неделю я его мотивирую, ускоряю, сетую: «Как так?! Ты же говорил, неделя!» Применяю все доступные мне методы стимуляции, в итоге, он пыхтит и укладывается в сроки, обозначенные мной для заказчика. Естественно, я негодую на сотрудника. Естественно, больше для проформы, т.к. понимаю, что у меня всё под контролем. Получается – все довольны.
   Если люди не доверяют друг другу, они не критикуют друг друга. С одной стороны, это хорошо. Возникает атмосфера дружелюбия. Но здесь я бы отличал истинное дружелюбие от квазидружелюбия. В квазидружелюбии сотрудники как блондинки – публично «чмоки-чмоки», а за спиной говорят гадости. В нормальной сплоченной команде люди могут критиковать открыто и делают это конструктивно, что отлично влияет на качество работы.
   Если нет доверия, люди неохотно обращаются за помощью. Есть, конечно, типы сотрудников, которым всегда сложно обратиться за помощью. Например, очень неохотно обращаются за помощью властники. Если властник обращается за помощью, он автоматически становится должен тому, кто помог. Для достиженца такое не характерно, для него, напротив, нормально подойти и спросить, если он что-то не понимает, привлечь какой-то внешний ресурс и внешнего эксперта – все это для него в порядке вещей. Для причастника и вовсе спросить помощи – значит, проявить участие.
   При отсутствии доверия люди скоропалительны в своих суждениях о человеке и навешивают ярлыки. Кто-то обратился к Машеньке за помощью, а она отказала? Человек сразу начинает думать: «Ах, она такая, меня хочет подсидеть, подставить, желает мне зла» и т. д. А Машеньке, может, и вправду сейчас некогда, и она готова помочь через какое-то время.
   Когда нет доверия, сложно распространяется опыт внутри команды, внутри коллектива, люди неохотно им делятся, потому что боятся, что кто-то их подсидит.
   При отсутствии доверия много сил тратится не на работу, а на то, чтобы произвести впечатление, люди боятся совещаний и пытаются минимизировать время, которое проводят с коллегами. Но здесь бы я, конечно, разделял тех людей, которые не любят совещаний, от тех, которые не ходят на них ради экономии времени. Когда я служил в армии, у нас были совещания по 3—4 часа. «Съехать» с них было делом чести! Когда я был техническим директором, тоже с этим сталкивался. Если генеральный вызывает на совещание, то это минус 1,5 часа. Я, естественно, увиливал от таких мероприятий для экономии своего времени.
   Есть довольно эффективный формат совещания – планерка, при условии, что она ограничена по времени. Сейчас появился новый тип ежедневных совещаний agile в формате стендапов, который не должен теоретически проходить дольше 5—15 минут. Но я сам видел, как они растягивались на час и дольше.
   Как противостоять совещаниям? Для меня как для руководителя, имеющего большое количество совещаний, это интересная и забавная тема. Я экспериментировал с проведением совещаний стоя. Если люди раскинутся в шикарных креслах, рядом бутылочки с водой или с чем-то ещё, то совещание может идти 2—3 часа. Стоя все проходит гораздо быстрее. По крайней мере, через 10 минут у всех появляется дискомфорт. Особо циничный вариант, который я видел, – проведение совещания в спортивной планке. Там все вопросы гарантированно решаются за 3—5 минут.
   Итак, как быть с отсутствием доверия? Самое простое – дать каждому участнику возможность рассказать и заявить о себе. Здесь я бы очень трепетно отнесся к настроениям в коллективе и к тому, какой он в принципе. Типы коллективов могут самые разные (подробнее смотрите Антикнут в разных коллективах). Здесь только назову их: «зомби», «стая», «стадо», «рой». В зависимости от того, в каком типе коллектива вы находитесь, нужно и выстраивать свой рассказ о себе.

Боязнь конфликтов

   Возникает часто, когда применяется такой инструмент мотивации, как антикнут. Если в команде боятся конфликта, то всё проходит вяло. Совещания скучные. Я не ратую за то, чтобы на совещаниях было постоянно весело, но против того, чтобы на совещаниях всё сводилось к «оттарабаниванию» своего отчёта и формальному принятию решений.
   Когда в коллективе боятся конфликтов, боятся высказать недовольство открыто, то люди ищут иные формы его выражения. Следовательно, процветают интриги, копятся взаимные обиды. Не решаются трудные вопросы, мнения по которым разделились: раз мнения разделились – значит, есть ресурс, за который люди борются и не хотят его отдавать. Работники не прислушиваются к мнению друг друга, время и силы часто расходуются впустую, т.к. применяются методы, сводящие к минимуму риск личностных конфликтов.
   Если вдруг у вас в команде такое есть, то как с этим быть? Во-первых, нужно все-таки обсуждать проблемы. Если люди боятся, то своим примером показывать, как это делать. В крайнем случае, можно открыто покритиковать себя.
   У меня был интересный военный кейс. Один из начальников Военно-космической академии имени Можайского проводил длинные скучные совещания, которые занимали по 4-5-6 часов. Люди туда ходили чуть ли не в памперсах. Как он сам подавлял желание отправить естественные потребности, до сих пор загадка. Периодически, чтобы раскачать обстановку, этот начальник подначивал: «Мол, давайте, своё мнение! Может, я плохой?» Но у него как раз был имидж диктатора. Люди в такие моменты кисло смотрели в его сторону, а на лицах читалось: «Ага, так мы и поверили! Сейчас скажешь что-то против и будешь иметь бледный вид».
   Следующее решение – проведение креативных совещаний, мозговых штурмов, перед которыми заранее договариваются не критиковать идеи, а только накидывать.

Безразличие к результату

В этом случае ни человек, ни команда не развиваются, редко побеждают конкурентов, легко теряют фокус: занимались одним, бросили, побежали заниматься другим. Рецепт вы, наверное, поняли какой. Во-первых, сообщить требования к результатам, а во-вторых, – геймификация. Геймификация – крутой ключ к повышению внимания персонала к результатам и тот инструмент, который развивает квалификацию персонала.

Mind map

Частые вопросы

Сколько сотрудников должно быть, чтобы имело смысл применять ваши инструменты мотивации

Приведённые в книге инструменты подходят для любого количества сотрудников. Даже для одного. Даже для себя.

Почему я должен кого-то мотивировать? У сотрудников есть должностные обязанности и вознаграждение. Они должны работать качественно!

Возможно, здесь важнее задуматься не о том, мотивировать или нет, а о том, выполняются ли обозначенные цели, решаются ли поставленные задачи? Если не выполняются, то вы можете обидеться на сотрудника и начать жалеть себя. Думать, что вокруг безответственные люди, вся страна ужасная, время не то. А можете замотивировать решать поставленные задачи. Или заменить сотрудника на другого. Решать вам.

Как мотивировать людей в стартапе

Обычно, вопросы неденежной мотивации в стартапе выходят на первый план. Здесь применимы все приведённые в книге инструменты. В первую очередь работает правильно прописанная и донесённая до сознания сотрудников миссия.
Отдельно стоит уделить внимание мотивации партнёров/со-основателей стартапа. В противном случае велик риск, что стартап распадётся при первых трудностях.

Приведённая в книге техника безопасности для слабаков. Если руководитель сильный, то все и так слушаются

Если от вас сотрудник никуда убежать не может, то подойдут любые методы мотивации. Вы с ним можете делать, что хотите. Или сотрудник с вами. Но когда у него есть выбор, работать с вами или с кем-то другим, стоит прочитать и применить эту книгу.

У меня уже достаточно опыта, я всё знаю и умею, будет ли мне полезна книга?

Достаточно ли вам опыта, решать только вам. Но если вы обратили внимание на эту книгу, возможно, вам есть куда расти? И если у вас действительно есть что-то полезное для других участников, пишите, вставим в следующие редакции книги.

Все сотрудники преданны до первой проблемы

Возможно, в большом числе случаев, так и есть. Но в книге даны в том числе военные технологии! Армия – это место, где люди жертвуют деньгами, семьёй и даже жизнью. В армии тот, кто НЕ жертвует, НЕ предан – исключение. И как такую преданность сотворить в вашем коллективе, читайте и применяйте эту книгу.

Русские люди ненадёжны в принципе

Любой человек в чём-то ненадёжен, а в чём-то крайне надёжен. Военные технологии в плане поиска и использования надёжности в человеке – лучшее, что есть в мире. Армия – супернадёжная система, построенная из ненадёжных элементов. Применив инструментарий из книги, вы создадите надёжные системы из ненадёжных элементов. Если хотите это сделать более системно и последовательно, приходите на тренинг Простая трансформация персонала в преданную и профессиональную команду всего за 3 месяца на базе методик спецслужб.

Я не барыга, а врач/инженер/другой хороший специалист, мне нужно упорно работать, думать о продукте, а не о менеджменте и мотивации

Возможно, это так, пока всё идёт по плану. Но что вы будете делать, когда продукт будет готов? Или если возникнут трудности в процессе его изготовления? Как будете их решать и заставлять/мотивировать себя делать продукт дальше?

У меня слишком маленькая компания, чтобы внедрять систему мотивации

Именно потому, что маленькая компания, стоит внедрять систему мотивации, ведь, в маленькой компании каждый сотрудник на счету! А если сотрудник «сливает» задачи, некому страховать. Разве только владельцу/начальнику. Этого ли вы хотите?

Внедрять систему мотивации можно, когда есть деньги и время

Когда у вас есть деньги и время, это означает, что у вас система мотивации уже внедрена и работает.
Мотивация персонала как полив и уход за всходящим зерном. Поливаете и ухаживаете – зерно растет и приносит урожай. И зерну всё равно, есть ли у вас вода и время на полив. Не поливаете и не ухаживаете, результата не будет.

Чтобы делать бизнес, достаточно сделать хороший продукт. Он сам себе проложит дорогу и замотивирует команду

Так думает большинство начинающих предпринимателей, сколько именно, неизвестно. Возможно, ответ на этот вопрос подскажет статистика. 98% стартапов разваливаются.

Главное – найти звёздного руководителя, а он наведёт порядок и всё решит

Только в песне прилетает «волшебник в голубом вертолете» и все настраивает. А в жизни как вы узнаете, что он звездный и ведет вашу команду в нужном направлении, если сами в этом не понимаете?

Я и так молодец, а конкуренты – жалкие червяки

Правильно замотивированные червяки с удовольствием жрут любого незамотивированного молодца. Поэтому хорошо, если конкуренты прочитают и внедрят эту книгу после вас, а не до.

Мы вместе делаем одно дело, и мне стыдно выделяться и становиться руководителем

Важнее не то, что вы вместе делаете одно дело, а есть ли грамотное распределение функций. Кто-то должен синхронизировать работу и вдохновлять людей. Все от этого только выиграют.

Книга интересная, но быть руководителем, мотивировать людей – это не моё

Если занимать такую позицию дальше, то рано или поздно вас заменит человек, готовый взять это на себя.
Карабкаться вверх по иерархии – у нас в крови. Выполните упражнения из первой главы, и узнаете, что вам мешает считать «своим» мотивацию людей.

Как узнать тип подчинённых или начальников

Нашим институтом разработан тест на определение врожденного стиля управления. Тест содержит всего 12 вопросов. Точность более 70%. В его основе – теория архетипов Юнга. Он помогает определить ваш тип, тип вашего начальника или подчиненного, и понять, как именно поощрять/наказывать человека.

Об авторе

Виталий Грызунов
Создаёт преданные профессиональные команды на базе технологий спецслужб.

   Разнообразный опыт управления сотрудниками: от тех, кто с ошибками пишут свою фамилию, до высококлассных хакеров. Управлял коллективами от 7 до 200 человек.
   Подполковник запаса, кандидат технических наук, преподаватель высшей школы, доцент, автор свыше 70 научных и методических трудов, имеет запатентованные методы и методики, обучил более 2000 человек. Стаж управления персоналом 20 лет, преподавания 18 лет.
   Проводит тренинги по мотивации персонала, обработке возражений, развитию бизнеса и увеличению продаж. Некоторые выдержки из тренингов можно увидеть на YouTube канале @MainOfBusiness.
   О чём приятно рассказать:
   – организовал работу подчинённых так, что мог появляться на работе 2 раза в неделю;
   – вырос с рядового сотрудника до технического директора за 1,5 года в компании с представительством в 4-х городах России;
   – пока служил в армии, открыл свой бизнес и одновременно был топ-менеджером в другой компании.
   Некоторые результаты учеников или клиентов:
   – за 5 месяцев от рядового администратора на ресепшен в гостинице до полноправного члена команды топового бизнес-фотографа страны (Дарья хотела стать крутым фотографом и стала!);
   – за 3 месяца от преподавателя до заместителя директора института (теперь юная Наталья управляет почтенными заведующими кафедрами, докторами наук и членами диссертационных советов!);
   – за 3 месяца организовала работу подчинённых. До занятий – работала 55—60 часов в неделю, после занятий – 12—15 часов в неделю. Светлана сократила своё рабочее время за счёт организации выполнения работ подчинёнными и повышения личной эффективности.
   На момент подготовки книги более 70 видеоотзывов о деятельности Виталия Грызунова приведены в плейлисте «Отзывы».

Термины и определения

   Key Performance Indicators – KPIs (Коэффициенты Трудового Участия – КТУ) – показатели эффективности работы сотрудника. Обычно являются числами.
   Антикнут – способ поощрения, заключающийся в том, что человека не наказывают. Закрепляет желательное поведение.
   Антипряник – неявное наказание, при котором у человека забирается что-то приятное и ценное для него, что-то, к чему человек привык. Блокирует нежелательное поведение.
   Геймификация – одна из технологий скрытого обучения персонала, способ вдохновить или воспитать сотрудника, изменить его ценности и ориентиры. Может и блокировать нежелательное поведение и закреплять желательное.
   Кнут (морковка сзади) – такое действие, которое причиняет объекту страдания, как правило, моральные. Блокирует нежелательное поведение.
   Пряник (морковка спереди) – такое действие, которое воспринимается как поощрение, похвала. Закрепляет желательное поведение.
   Триггер – это «спусковой крючок», что-то, на что реагирует человек, что запускает в нём нужные руководителю процессы. Триггером могут быть ощущения, инстинкты, ситуации, появление или уход людей, запахи и т. д.
   Я-концепция – позиция или внутреннее ощущение, с которыми выполняются действия. Я-концепция – это система взглядов, ценностей, убеждений и стратегий того, кто действует.

Список литературы

   1. Успенский В. А. Теорема Гёделя о неполноте в элементарном изложении // Успехи математических наук. – т. XXIX, вып. 1 (175). – 1973. – С. 3—47. http://lpcs.math.msu.su/~uspensky/bib/Uspensky_1974_UMN_Teorema_Godel_nepolnote_elementarno.pdf
   2. Прасолов В. В. Геометрия Лобачевского. – Изд. 3-е. – М.: МЦНМО, 2004. – ISBN 5-94057-166-2.
   3. The W. Ross Ashby Digital Archive http://www.rossashby.info/index.html. – [Электронный ресурс]. Дата обращения 04.12.2020
   4. Грызунов, В. В. Формирование условия гарантированного достижения цели деятельности информационной системой на базе операторного уравнения / В. В. Грызунов // Информатизация и связь. – 2022. – №4. – С. 67—74. – DOI 10.34219/2078-8320-2022-13-4-67-74.
   5. Бурлов В. Г., Грызунов В. В. Почему распадаются коллективы, организации и государства, https://youtu.be/y2BG6PPk7Xw. – [Электронный ресурс]. Дата обращения 04.12.2020
   6. Коэльо П. Книга воина света / П. Коэльо – «АСТ», 2015.– 224c, ISBN: 978-5-17-052773-1
   7. Sleight of Mouth: The Magic of Conversational Belief Change Paperback – October 15, 2017.
   8. Макиавелли Н. Государь: Азбука, – 2020, – 509с. ISBN: 9785389073654
   9. Тарасов В. Н. Искусство управленческой борьбы. Технологии перехвата и удержания управления. – М.: Добрая книга. – 2019. – 360 с. ISBN: 978-5-98124-589-3
   10. Цветов В. Я. Пятнадцатый камень сада Реандзи. М.: Политиздат, 1986. С. 25.
   11. Шефов Н. А. Рымник // Битвы России: энциклопедия. – М.: АСТ, 2006. – С. 488—490. – (Военно-историческая библиотека). – ISBN 5-17-010649-1.
   12. Burlov V.G., Gryzunov V.V. Quality evaluating of the simulated system based on the keep law of integrity // Materials of the vi international scientific– practical conference «Information Control Systems and Technologies» 20th – 22th September, 2017, ISBN 978-5-9556-0140-3, p.203—205
   13. Gunia, B. C., Wang, L., Huan, L., Wang, J., & Murnighan, J. K. (2012). Contemplation and conversation: Subtle influences on moral decision making. Academy of Management Journal, 55 (1), 13—33.
   14. MacNeil, M. K., & Sherif, M. (1976). Norm change over subject generations as a function of arbitrariness of prescribed norms. Journal of Personality and Social Psychology, 34 (5), 762—773
   15. Самомотивирующаяся команда https://youtu.be/wHXE2ci–8Y. – [Электронный ресурс]. Дата обращения 04.12.2020.
   16. Как поймать настрой, чтобы всё получалось https://youtu.be/DPB5y5VSxBA. – [Электронный ресурс]. Дата обращения 04.12.2020.
   17. Я и другие. Документальный фильм 1971 г.в. https://youtu.be/7ih6IXwOUMg. – [Электронный ресурс]. Дата обращения 04.12.2020.
   18. Воеводин А. Стратагемы. – М.: Эт Сетера Паблишинг. – 2014. – 284с.
   19. Эшби, У. Р. Введение в кибернетику / Пер. с англ. Д. Г. Лахути; под ред. В. А. Успенского; с предисл. А. Н. Колмогорова. – М.: Изд-во иностр. лит., 1959. – 432 с.
   – Ленсиони П. Пять пороков команды. – М: Манн, Иванов и Фербер. – 2019. – 256 с.

Приложение

   Наиболее распространённые возражения персонала и их обработка
   Здесь приведены возражения, поступившие от большого числа руководителей из разных сфер деятельности.
   Прежде чем, обрабатывать возражение, отбросьте свои эмоции. Поймите, что вам нужно? Морально раздавить этого не понимающего, кто здесь главный? Или использовать его энергию во благо компании и себе? Задайте себе вопрос: «А что я хочу, чтобы сотрудник сделал?» Часто искренние ответы удивляют самого себя. В зависимости от своего ответа и обрабатывайте возражение.
   Эффективность обработки будет выше, если вы закончите призывом к действию, то есть простой и понятной командой: «идите и делайте», «примите к исполнению».
   Все приведённые обработчики возражений нужно привязать к ценностям сотрудника. Ибо если вы агитируете «за советскую власть», а сотруднику просто нужна похвала, то эффективность обработки упадёт. Или если сотруднику не важно, что о нём думают и важны только деньги, то «давить авторитетом» не получится. Способы узнать персональные «кнопки» сотрудника или начальника описаны в брошюре «Как найти рычаги воздействия на человека за 5 минут непринуждённой беседы в ходе рекрутинга или продажи».
   Приведённые далее примеры обработки возражений разработаны для абстрактного сотрудника. Особенность их применения для реального сотрудника состоит в том, что вы не знаете, какая именно фраза изменит поведение человека. Вам может показаться, что сработает фраза 1, а фразы 2 или 3 – просто детский лепет, и никто не поведётся на это. И, вероятно, окажетесь правы. Ключевое слово «вероятно». А может, всё будет наоборот. Единственный способ узнать – проверить все.
   Итого, если не сработала одна фраза, берите следующую. Не сработала она? Следующую. И так далее.
   Обработка наиболее частого возражения: «Я не буду делать <ваша задача>, потому что это не моя работа» вынесено в отдельный чек-лист от Виталия Грызунова «14 убойных фраз мгновенной мотивировать сотрудника, если он отказывается выполнять задачу».
   Приведённые обработчики возражений являются примерами применения специальных 15 фишек, структура которых по большей части взята из работы [7]. Эти структуры использовали Джобс, Линкольн, Ганди, Иисус и другие мощные лидеры. Если вы хотите в совершенстве овладеть такими структурами, применять их автоматически и «на лету» генерировать фразы, навсегда изменяющие убеждения человека, то обратите внимание на интерактивный трёхнедельный курс с обратной связью
   «Переговорное айкидо или Как за 3 недели стать мастером обработки возражений в семье, на работе, продажах и других переговорах» [7 - Ссылка на курс https://shop.a-tree.ru/persuader].

Для удобства навигации, обработчики объединены в группы. Через слэш «/» показаны возможные варианты фразы.

Несогласие с тем, что задача назначена именно сотруднику

А почему я? / Почему всегда я? / Или формально соглашается, но тянет время

   Сотрудник, который хочет вырасти по службе/ быть на хорошем счету/ доработать до пенсии), не спорит, а задаёт уточняющие вопросы. Уясняет задачу и идёт её выполнять. Есть ли что-то, что вы хотели бы уточнить?
   А почему вы задаёте этот вопрос?
   Согласно последним исследованиям экспертов лучше всего для <ваша задача> подходит сотрудник, у которого фамилия начинается на <фамилия сотрудника>. Поэтому идите и работайте. Когда я могу ожидать первый/ промежуточный результат?
   Если за сотрудником замечено, что он соглашается формально, только на словах, а по факту не делает и тянет время, то:
   1) спросите у него, какой он сделает первый шаг? Какую часть задачи выполнит в первую очередь и каким образом?
   2) узнайте, что ему может помешать, и как он будет устранять помехи?
   3) уточните временные сроки, когда он сделает первый шаг. При этом срок должен быть достаточно коротким, чтобы не навредить задаче, если сотрудник продолжит сопротивление.

Пусть они делают, они ничего не делают

   Я бы с вами непременно согласился, если бы вы были моим начальником. Раз это не так, то, пожалуйста, идите и выполняйте поставленную задачу.
   В нашей компании было бы намного легче, приятнее и интереснее работать, если бы все делали то, что им скажут, а не переводили стрелки на других.
   С моей точки зрения именно вы недостаточно загружены. Поэтому идите и делайте.

Пусть они, сделают лучше / пусть они, в прошлый раз они делали

   Я хочу, чтобы вы себя проявили/ даю вам шанс проявить себя. Чтобы у вас был какой-то козырь перед другими.
   Именно потому, что в прошлый раз делали они/ они сделают лучше, сейчас я предлагаю сделать вам.
   Пристально и МОЛЧА смотрите на сотрудника. И ждите. Он будет возражать, оправдываться или пойдёт делать задачу. Если сотрудник молчит дольше 30 секунд и не принимает задачу к исполнению, просто повторите её и дайте указания идти и делать.

Мне не интересно / я не хочу это делать

   Если питаться только одними пирожными, диабет заработаете.
   Давайте так. Вы делаете только то, что интересно/ что хотите, и я плачу столько, сколько хочу.
   Вряд ли вам интересно соблюдать ПДД? Но вы же соблюдаете. Ещё и платите за это в виде налога. Чем же хуже место, где платят вам?

Не хочу делать, мне сегодня лень

   Согласно мнению мудрецов, лень – двигатель прогресса. Уверен, вы сейчас находитесь в своем самом продуктивном состоянии, чтобы за минимальное количество времени предложить максимально продуктивные идеи и лениться дальше.
   Вы говорите не как взрослый человек, а как 10-летний ребенок, который не умеет собой управлять. Но ребенку эту простительно, а у взрослого уже свидетельствует о неадекватности.
   Цицерон сказал: «Последняя война – в победе над собой». На то мы и разумные существа, которые способны управлять своим состоянием и подключить волю, если желания нет. Не так ли?

Пусть она (другая сотрудница) делает, так как у неё быстрее получается и ей не трудно, а мне долго и трудно

   Дело не в том, чтобы она сделала быстрее, а в том, чтобы вы развивались. Иначе зачем вас держать, если все может сделать ваша коллега?
   Здесь ставлю задачи я, если вы хотите ставить задачи тоже – придется наработать соответствующую квалификацию. Этот шанс вам предоставляется сейчас.
   Когда вас принимали на работу, мы договаривались о поэтапном расширении спектра ваших задач. Тогда у вас не было возражений.

Сделайте сами, а то я не понимаю, как делать, а вы (начальнику) понимаете

   Хорошо, тогда весь ваш оклад от вас переходит ко мне. Договорились?
   Это вы сейчас не понимаете. Посидите, подумайте, проконсультируйтесь. И всё наладится.
   Если хочется быть ценным сотрудником, которым дорожат, которого холят и лелеют, всячески поощряют, то лучше не заваливать начальника проблемами и обоснованиями, почему не сделано, а приходить с 3 вариантами решения, минимум.

Где это написано?

   А где написано, что должно быть написано?
   Если бы вы были роботом или ботом, согласен, все инструкции должны быть прописаны и запрограммированы. Но вы человек, поэтому вполне можете работать с устными распоряжениями/ указаниями/ корректировками. Это допустимо нашим трудовым кодексом/ в нашей компании.
   С моей точки зрения это не нужно записывать. Даже вредно. Работаем так.

А у меня нет этого в должностных обязанностях

   Но все течет и изменяется, и условия, в которых работает наша компания, тоже. У всех сотрудников со временем меняются обязанности и алгоритмы работы.
   Если вы настаиваете работать по инструкции, то, конечно, должностную инструкцию откорректируем, чтобы вы это делали регулярно, а не однократно.
   Хорошие сотрудники всегда стараются делать что-то новое, чтобы не застревать на месте.

Выходит за рамки моих обязанностей / Это не моя тема / Это не входит в мои должностные обязанности / Ваш вопрос не по окладу / Вопрос не по зарплате! (подчинённый сотрудник)

   Спорить с начальником тоже выходит за рамки ваших обязанностей, но вы же спорите.
   Важно не то, входит это в ваши обязанности или нет, а то, что вы добьётесь таким поведением.
   Есть такой анекдот. Подходит Петька к Василию Ивановичу и спрашивает:
   – Василий Иванович, а что такое демократия?
   – Это, Петька, когда ты можешь подойти к начальнику, сказать ему всё, что хочешь. Можешь спорить с ним, и ничего тебе за это не будет.
   – Что, правда, ничего не будет? – сомневается Петька.
   – Конечно ничего. Ни шапки, ни бурки, ни отпуска летом.

Саботирование и обоснование, что задача не будет сделана точно и в срок

Вам хорошо или быстро? Сделаю, но это будет не быстро/ сделаю плохо/ за качество не ручаюсь

   Нужно не «быстро», а в установленный срок, и не «хорошо», а с требуемым качеством. Это, собственно, и есть ваша работа.
   Дело в том, что выполнение задачи в срок является одним из показателей качества, и, если задача идеально сделана, но после срока, она никому не нужна.
   Я правильно понимаю, вы хотите снять с себя ответственность за качество выполняемой вами работы/ исполнения своих должностных обязанностей?

Мы плохо работаем, потому что получаем мало/ Если мне поднимут зарплату, я сделаю/ буду работать лучше

   Что именно даёт вам основание так утверждать? Раз вы устроились работать на эти деньги, значит, они вас устраивают. Теперь утверждаете иначе.
   Может будете, а может и нет. Пока это голословное утверждение. Зачем ставить телегу впереди лошади? Сначала начните работать хорошо, и когда это свершится, подумаем о ваших бонусах.
   Так вы потому и получаете мало, что плохо работаете, и вас постоянно нужно уговаривать и мотивировать. Попробуйте что-то изменить в своём поведении и наслаждайтесь тем, как изменится к вам отношение руководства.

Ваша задача очень сложная / Я не справлюсь / не могу / не умею /не знаю / Никогда не делали

   Охотно согласился бы с вами, если бы вы работали в изолированном от мира кабинете или враждебной среде. Но это же не так! Посмотрите вокруг, есть специальные ресурсы в сети, есть коллеги, которые уже имеют опыт и т. д.
   А я в вас верю! И сотрудники другие тоже верят, что вы справитесь! Если нужна консультация, обращайтесь.
   Что именно в этой задаче кажется сложным? (Далее разбиваете задачу на этапы и выясняете, какой именно этап вызывает сложность, и думаете, как это решить).
   Не умеете/ не знаете и…? Увольняетесь?
   Незнайка тоже многого не знал. Но это не мешало решать ему вопросы. И даже слетать на Луну.
   У вас есть возможности узнать и научиться, чтобы поднять свою ценность для нас.

Нет согласования директора/ любого высокого руководителя это делать

   (Здесь перед обработкой возражения лучше убедиться, что для решения данной задачи согласование вышестоящего по должности не нужно).
   Уточните, почему вы решили, что здесь необходимо его согласование?
   А оно сейчас и не нужно. Он будет согласовывать те варианты, что предоставим.
   В любом случае, вас это беспокоить не должно. В ваши обязанности согласовывать что-либо даже не входит.

А что сначала делать?

   Я могу вас сориентировать. Для этого мне нужно знать, какие именно задачи вы выполняете прямо сейчас, и в каком они состоянии.
   Такие вопросы допустимо задавать стажёру, а не штатному сотруднику. Вы к кому себя относите?
   Скажите вы! Сначала мне интересно услышать Вашу версию.

Я смогу сделать, но это нескоро

   «Нескоро» – это когда именно? Какой из этапов задачи сильнее всего увеличивает срок? С него и начнём оптимизацию.
   Это сейчас Вам кажется, что «нескоро», но завтра, уверен, вы разберетесь с количеством необходимого времени и сообщите мне.
   Вы же знаете, что ложка дорога к обеду, а выполнение задачи – к определенному сроку. Какому?

Забыла!

   Давайте посмотрим на эту ситуацию с другой стороны. Не забыли, а отнеслись халатно.
   Дело не в том, что вы забыли, а в том, что предпринять, чтобы это было в последний раз.
   Вы так спокойно об этом говорите, поскольку не представляете для себя последствий этой забывчивость.

А я напишу сейчас служебку, что делать отказываюсь

   Вам, вероятно, кажется, что у вас есть убедительное основание для отказа. Какое оно?
   Служебка, в которой пишут про отказ называется объяснительной. Действительно ли вы хотите расписаться в собственной несостоятельности?
   Вы можете, конечно, написать и потерять мою лояльность к вам. И вышестоящего руководства.

Да делал я уже так, не помогает

   Есть такая задачка – сложить четыре треугольника, используя только шесть спичек. Спички ломать нельзя. Обычно люди не могут её решить, ибо ищут решение на плоскости. А задача решается в пространстве. Попробуйте выйти за пределы привычных шаблонов.
   Зачастую такая ситуация возникает, когда «глаз замыливается» и люди упускают мелкие детали. Или игнорируют изменение исходных данных для задачи. Проверьте их ещё раз. Можно с привлечением другого сотрудника.
   В последнее время всё чаще гоню от себя мысль, что мои сотрудники никудышные. Помогите, пожалуйста, мне в этом? Предложите свои варианты решения? Или хотя бы направления, в которых будете решение искать.

Я уже физически не успеваю выполнять приказы со всех сторон / Что тогда не делать?

   «Со всех сторон»? Скажите, пожалуйста, а кто ещё вам ставит задачи, кроме вашего непосредственного начальника? Я поговорю с этим человеком.
   Сначала стоит успокоиться. Делать все задачи и сразу, действительно, проблематично, поэтому давайте сейчас составим план, какие задачи к какому сроку нужно сделать.
   Как вы думаете, в чём причина, что вы «физически не успеваете»? Возможно, стоит пройти обучение тайм-менеджменту? Изучить средства автоматизации? Что-то ещё?

Если нужно было вчера, то еще потерпит, раз уже просрочено

   Здесь ситуация как с начислением процентов за кредит в банке, чем больше просрочка, тем больше платить. Поэтому сделайте, пожалуйста, задачу максимально быстро.
   Я бы согласился, если бы от нас перестали требовать результат. К сожалению, это не так, поэтому придётся сделать.
   Пусть потерпит ваше возражение, а задачу нужно сделать.

Перекладывание или избегание ответственности

Я всё правильно делаю, а клиенты козлы (извините)

   Как правило, так говорят либо нарциссы, либо люди с неадекватно завышенным чувством собственной важности (ЧСВ). А более адекватные люди всегда хотя бы немного сомневаются. Вы к кому себя относите?
   Важно не то, что они «козлы», а то, что они наши клиенты. И что они есть. Стало быть, работаем для них.
   Люди бессознательно считывают, что вы считаете их «козлами», и реагируют соответственно. Попробуйте изменить своё отношение и посмотрим на результат.

Мне так сказали делать (не вникает, не разбирается)

   Упорство – важное качество в работе, но достаточно ли его для хорошего сотрудника, как считаете?
   Иногда недостаточно просто начать делать, иногда стоит проанализировать сказанное. Можете объяснить, почему вам сказали именно так делать?
   Если на предыдущей вашей работе вполне могло хватать подобного подхода, то у нас это не работает.

Вы должны сначала меня обучить

   Достойно поощрения, когда человек готов учиться! И самое эффективное обучение – обучение в процессе решения реальных задач. Изучите этот вопрос и к концу дня поделитесь вашими соображениями по его решению.
   Один мудрец сказал, что человека нельзя обучить, он лишь сам может научиться. Поэтому начинайте работать в соответствии с имеющейся у нас должностной инструкцией.
   Можете точно обозначить, что вы понимаете под обучением? У вас имеется должностная инструкция, руководства, материалы, наработанные вашим предшественником, и поставленная задача.

Это ОНИ мне так прислали (при обнаружении ошибки)

   Да, конечно, они как заказчики могут прислать что угодно, но вы как исполнитель обязаны перепроверить их документацию и уведомить о корректировках.
   Почему вы верите всему написанному заказчиком? Может, они хотели проверить вашу квалификацию.
   Да, прислали, но сейчас гораздо важнее понять, как ликвидировать ошибку.

Так программа считает

   А если у вас банк-клиент снимет деньги со счёта без оснований, вы тоже будете говорить, что это нормально, что так программа считает?
   Дело не в том, как программа считает, а в том, достигаете ли вы лично цели своей деятельности, решаете ли поставленные именно вам задачи. И если программа вам в этом не помогает, а мешает, давайте предложения, программу доработаем.
   Если для вас это основание, то вас можно заменить ботом или искусственным интеллектом. Будьте умнее, вы же Человек! И это звучит гордо.

Выражение сомнений в компетентности руководителя

То, что вы приказываете – лишняя работа / Зачем мне это делать, это лишнее. Вы ерунду просите

   Честно говоря, не уверен, что выполнение ваших обязанностей является ерундой. За ерунду деньги не платят.
   Человеку, которого ведёт навигатор и который не видит дальше 30 метров впереди себя, тоже кажется, что ему дают лишнюю работу. То налево поверни, то направо, то опять налево и т. д. Но эти бессмысленные на первый взгляд действия хорошо укладываются в общую концепцию маршрута. Концепция маршрута есть в голове начальника. И начальник её раскроет, когда посчитает нужным.
   Я предлагаю сосредоточиться не на вашем субъективном мнении, что это ерунда или лишнее, а на том, как это выглядит со стороны: вам ставят задачу, а вы отказываетесь, мотивируя некомпетентностью начальника. Зачем так жёстко противопоставлять себя компании? Предлагаю «не лезть в бутылку» и сделать, что требуется.

Мы всегда так делали / Мы 40 лет уже тут, поэтому лучше знаем, как надо / Нет, МЫ так не делаем (изменился регламент, закон, а продолжает делать по-старому, при этом произносится с гордостью)

   Бывает такое, что правила изменяются, и делать «как раньше» или «на протяжении 40» – смерти подобно. Вот, например, жили люди в СССР, копили деньги в сберкассе, надеялись на пенсию. И когда в один момент правила изменились, выжили и даже стали жить лучше только те, кто смог перестроиться. Поэтому сделайте по-новому, как я прошу.
   Это хорошо, что у вас такой опыт! Но здесь важно не то, сколько лет вы это делаете, а насколько действия адекватны текущей реальности. Любой успешный студент знает, что если он будет учиться в ВУЗе так же, как он учился на протяжении 11 лет в школе, то не продержится даже до второго курса.
   Именно потому, что вы тут 40 лет/ всегда так делали, вы знаете, не как надо делать СЕЙЧАС, а как надо БЫЛО делать 40 лет назад. Как надо делать СЕЙЧАС, знаю я. Собственно, поэтому меня и пригласили здесь работать.

Мы давно тут, а вы только пришли

   Согласен, компетентность нового человека должна быть проверена и подтверждена. Со временем вы убедитесь в моей высокой квалификации, а пока доверьтесь опыту того, кто меня пригласил на работу и поставил вашим руководителем.
   Если сотрудник дольше всех работает на одном месте не означает, что он разбирается лучше всех. Возможно, наоборот.
   Согласен, что существует зависимость между квалификацией сотрудника и его правом влиять на принятие решения. Но она слабо коррелирует с количеством отработанных «жопо-часов».

До вас руководитель соображал лучше

   Допустим, что до меня руководитель соображал иначе. И где он сейчас? Вот… А я с вами, поэтому ориентируемся на меня.
   Что означает «лучше»? Если «лучше» = удобнее для вас, то значит правила изменились. Теперь «лучше» = выгоднее компании.
   Это вам сейчас так кажется, а когда поработаете со мной какое-то время, будете думать по-другому.

Если вы не можете что-то сделать/ не сделать, вы плохой руководитель

   Когда сотрудник верит в руководителя, и руководитель – в сотрудника, это вдохновляет всех. И люди рады друг другу, дела спорятся и приятно работать. А если занимают подобную позицию, ни к чему хорошему это не ведёт. Один негатив.
   Разумеется, если всё свалить на руководителя и сидеть, сложа руки, кляня судьбу за бездарности, то руководитель один не вывезет. Поэтому предлагаю успокоиться и решить, кто, что и как будет делать. Что сделает руководитель, и как сотрудники ему в этом помогут.
   Задача руководителя не в том, чтобы что-то сделать или не сделать, а в том, чтобы организовать работу своих сотрудников. И сами действия делают именно сотрудники, а не руководитель.

Это не профессионально

   Если вы хотите сохранить свою самооценку как профессионала, подумайте, что у профи всегда должно быть что-то сделанное не очень хорошо. У парикмахера – оболваненные клиенты, у ИТшника – заваленный сервер, у хирурга – своё кладбище. Эта задача, когда вы её сделаете, будет подтверждать ваш профессионализм и лучше оттенять другие ваши работы.
   У японцев есть поговорка, что в настоящем совершенстве должно быть что-то недоделанное, какие-то недостатки. Пусть эта работа будет таким недостатком в вашем портфолио.
   Возможно, это не дотягивает до идеала, но существуют не только критерии оптимальности, когда задача делается идеально. Но и критерии пригодности, когда задача выполняется не хуже предъявленных требований. Сейчас как раз такой случай. Работаем по критерию пригодности.

Почему я узнаю об этом только сейчас?

   Потому что вы сотрудник, а я начальник. И сотрудник узнаёт, когда приходит соответствующее время.
   О чем именно вы узнаёте только сейчас? О том, что вас держат, пока вы приносите пользу компании? Или о том, что руководитель ставит задачу, и сотрудник её выполняет? О том, что нужно докладывать о выполнении задачи? О чём-то ещё?
   Все мы хотим больше времени для решения наших задач. К сожалению, это не всегда возможно.

Мне говорили, что я буду делать другое, почему сейчас меняете задачу?

   Потому что изменение – свойство любого явления, в том числе это касается задач в нашей компании.
   Хорошо, вы правы, порядок важнее всего. Потому можете сделать то, что уже было поручено, а завтра приступить к новой задаче.
   Никто и не меняет задачу, её конкретизируют согласно уточнённым пожеланиям заказчика.

Обоснуйте!

   Что именно обосновать? Что я начальник, а вы подчинённый? Что я ставлю задачи, а вы их решаете? Что есть KPIs, и если вы их делаете, получаете поощрение, не делаете – не получаете? Так это в договоре написано.
   С точки зрения вышестоящего начальства/ правил компании/ с позиции моих должностных инструкций в обосновании нет необходимости.
   Если бы мы были в суде, то, действительно, требовалось бы обосновывать и доказывать каждый шаг. К счастью, мы не там.

Указание на своё привилегированное положение

Мы давно тут работаем, поэтому нам в первую очередь

   Такое предположение имеет место. Но с моей точки зрения, принцип организации очереди иной. Там важно <ваш критерий>.
   Зачем же устраивать дедовщину? В гражданской-то организации! Если хотите армейские порядки, я могу организовать, но вряд ли они вас устроят.
   Согласен, поскольку вы давно тут работаете, то буду выдавать вам указания и загружать работой в первую очередь.

Это не по-человечьи

   Во всех наших поступках можно разглядеть и человеческое, и нечеловеческое. Зачем заострять на этом внимание? Только нервы тратить. Сосредоточимся на другом, на результате вашей работы.
   С волками жить, по-волчьи выть.
   Дело не том, по-человечьи или нет, а в том как на это отреагируют другие сотрудники/ руководство/ профессионалы/ кто-то ещё, чьё мнение важно для сотрудника.

Я не буду с ним работать

   Можете не работать с ним. Конечно, если способны достичь результата без него.
   Я правильно понимаю, вам не очень комфортно с ним? Однако именно в этом случае скорость/ качество/ пожелания заказчика/ какой-то ваш вариант важнее комфорта.
   Вы уже с ним работаете. В одной компании, одном офисе, топчете одни и те же ступеньки. Это всего лишь дополнительный аспект взаимодействия.

За что ты меня так?

   Как говорил Глеб Жеглов: «Наказания без вины не бывает». Думай, за что.
   Ради твоего карьерного и интеллектуального роста.
   Это как – «так»?

Мне неудобно работать в субботу

   В детстве, когда я отлынивал от заданий мамы подобными фразами, она напоминала, что «неудобно штаны через голову надевать». Вот штаны через голову, действительно, надевать неудобно. А с субботой сейчас разберёмся, что именно неудобно.
   Вообще, звучит как саботаж. А люди, нацеленные на конструктив, на решение задач, ищут возможные варианты.
   В субботу работать никому не удобно, но обстоятельства таковы, что сейчас это необходимо, а субботние выходные возможно компенсировать <вариант компенсации>.

А что мне это даст?/ А для чего мне это нужно?

   Жизнь – бумеранг. Сделаешь что-то, тебе воздастся. Или откажешься. Тоже воздастся.
   Как минимум, это даст возможность работать в нашей компании в следующем месяце.
   Мы никогда не знаем, чем обернется для нас то или иное действие, жизнь непредсказуема.

Ну ладно/ так и быть

   Это высказывание явно лишнее, потому что подразумевается нашими правилами. Я ставлю задачу, вы делаете.
   Насколько именно «ладно»?
   Как оригинально завуалирована фраза «Задачу уяснил, сделаю точно и в срок!». Молодец! Креативишь!

Продавливание своих интересов

Я по закону работаю с Д:00 по Ч:00 / Ваши действия противоречат законодательству/ распорядку/ нормам

   То есть вы хотите сказать, что всегда действуете по закону? Но высиживать в офисе положенные часы – это не единственная ваша обязанность. Есть и другие, например, <примеры из деятельности сотрудника>, с которыми у вас проблемы. Раз вы занимаете такую принципиальную позицию, предлагаю занимать её везде! Или можем позволить себе некоторые отступления, вы от регламента, я от <пример из деятельности сотрудника>.
   Это вы сейчас так говорите, а когда вы опаздываете или вам нужно куда-то отлучиться в рабочее время, разговор немного другой. Пожалуйста, будьте последовательны.
   Такое замечание уместно, если бы мы были на конвейере, где люди начинают работу по звонку и заканчивают по звонку. У нас немного другая история. Она допускает некоторую вариативность.

Я это сделаю, но взамен пусть Вася потом возьмёт мои обязанности, пока я в отпуске

   Правильно ли я понимаю, что вы хотите Васю угробить? Или переживаете, что вас не отпустят в отпуск, потому что некому работать? Не переживайте, мы решим вопрос, когда подойдёт время.
   В данном контексте важно не столько кто и когда сделает работу, а то, что вы торгуетесь там, где это не нужно. Мы же не на базаре. Решим потом вопрос с вашим отпуском.
   Так разве Вам хоть раз приходилось в отпуске работать? Не вижу оснований акцентировать на этом внимание.

Раз суббота – рабочая, пятницу-то укороченную никто не отменял, итого 2 дня укороченных

   Важно не что чего короче, а то, что вы требуете идти вам на уступки, когда вам нужно, например, отлучиться куда-то. И вам на уступки обязательно идут. А вы в свою очередь идти на уступки не хотите. Зря. Так, что? «Лезем в бутылку» или сохраняем баланс?
   Что ж, раз суббота рабочая, то рабочая по полной. Или полный день всё-таки на пятницу перенесём?
   Вы хотите и на ёлку залезть и рыбку съесть, так не получится. Два дня коротких никак. Выбирайте, пятницу или субботу.

Возражения начальников

Мы не можем взять ещё человека, так как это не предусмотрено штатным расписанием

   Я понимаю, сейчас не можем. Что вы скажете через неделю, месяц, квартал?
   Возможно, есть какие-то варианты? Изменить штатку, взять по договору ГПХ, поставить формально на другую позицию, какие-то ещё? Если хотим жить без проблем (с клиентами, оборудованием, сотрудниками), лучше начать решать этот вопрос.
   И я не могу взять себе человека, так как полномочий нет. Как же мы будем решать вопрос? Текущие сотрудники уже работают с перегрузом.

Денег не дам! (Начальник на предложения по развитию компании)

   Сейчас, возможно, у нас действительно сложный период, но в долгосрочной перспективе, если не вкладывать деньги в развитие компании, нас обгонят конкуренты.
   Позвольте уточнить, почему? У нас какие-то сложности? Могу я что-то сделать на своём уровне, чтобы помочь с ними справиться?
   Компания – как автомобиль, иногда нужно в него вкладываться и обновлять, чтобы он мог ехать дальше.

Я хочу, чтобы ты сделала то и это/ Тебе поручаю это сделать

   С удовольствием! Только, к сожалению, не могу сделать всё. К сроку не успею. Выберите, пожалуйста, что-то одно. Расставьте приоритеты.
   Если вы поручаете это мне как ответственному исполнительному сотруднику, то у сотрудника силы уже распланированы согласно уже стоящим задачам. Предлагаю заменить какую-то текущую задачу новой. Или новую поставить в конец очереди.
   Будет замечательно, если вы как начальник покажете пример.

Когда мысли иссякли или нечего сказать

Потому что

   Что ж, тогда семь.
   Хорошо, пусть на ближайшие 3 минуты «потому что». Но после них, делаем, как я сказал.
   Звучит как «скорее да». Мне нравится.

Ой, всё!

   Не совсем. «Всё» не нужно. Нужно только то, что я сказал.
   Мне нравятся ваша осознанность по части необходимости прекратить пустые споры и готовность перейти к работе.
   «… Всё могут короли, всё могут короли…» И мы с вами тоже, так что за дело.

Другие наши продукты

Курс повышения квалификации руководителей с выдачей удостоверения по законодательству РФ и юридической гарантией результата

Простая трансформация персонала в преданную и профессиональную команду всего за 3 месяца на базе методик спецслужб

   Вы сократите свою фактическую загрузку на 1.5 часа в день, минимум, создадите свою команду из 3—7 человек, где люди разделяют Ваши ценности, сами себя мотивируют, выполняют задачи точно и в срок, проявляя разумную инициативу, наберёте вес в компании, выстроив горизонтальные связи.
   Курс полезен руководителям, если:
   Работаете на пределе. Вы чувствуете, что стали «универсальным солдатом «Часто вспоминаете слова «синдром менеджера» и «эмоциональное выгорание». Жутко устали от рабочего процесса, а хотите получать удовольствие. Сложно снять напряжение в конце рабочего дня
   Хотите от своих сотрудников больше ответственности и желания работать. Нужно воспитать у сотрудников дисциплину и чувство ответственности. Сложно оценить, кто какой вклад внёс в общее дело и кто «накосячил». Ищете баланс между жёсткостью и человечностью по отношению к сотрудникам
   Делегирование Вам только снится. Оперативные задачи занимают слишком много времени. Сложно или некому делегировать свои полномочия и задачи по разным причинам. Нужно адаптировать персонал и «вводить его в строй». Много сил отнимает рутина (отчёты, совещания, документы и т.д.)

     Помните! Раньше на работу брали только своих, теперь берут своих с образованием!

Интерактивный видеокурс с персональной обратной связью от куратора из 15 уроков по 3—5 минут

ПЕРЕГОВОРНОЕ АЙКИДО или за 3 недели с нуля до мастера обработки возражений в семье, на работе, продажах и других переговорах [8 - Ссылка на курс https://shop.a-tree.ru/persuader]

   Для руководителей, которые вышли за рамки категорий «хорошо/плохо» и мыслят категориями «эффективно/неэффективно».

   Многие называют этот инструмент циничным, но это лишь инструмент. Как его применяете вы, остаётся на вашей совести. После прохождения курса:
   – 9 из 10 человек соглашаются с вами каждый день;
   – вы обрабатываете 90% всех возражений подчинённых и начальников в реальном масштабе времени;
   – вы думаете нестандартно, можете быстро креативить решения проблем;
   – ваше здоровье улучшается (да, есть такой побочный эффект).
   Курс полезен тем, у кого:
   – частые споры по разным поводам
   – бывают сложные совещания
   – существует риск, что сделают крайним
   – есть желание легко и уверенно вести переговоры с сотрудниками, начальниками, клиентами, кем-то ещё
   – возникла потребность усилить своё влияние в семье или компании
   – в команде строптивые сотрудники или сотрудники «звёзды»
   Описание курса
   Курс содержит:
   – подробное описание 15 фишек обработки возражений и претензий в форматах: гуманистический, боевой, гуру и стёб
   – систему несложных упражнений, после выполнения которых, вы применяете все фишки автоматически, не задумываясь, как хорошо натренированный боец
   – персональную обратную связь и рекомендации от куратора курса
   – закрытый чат единомышленников, где вы обсуждаете возникающие в вашей жизни ситуации с возражениями и претензиями
   Каждый урок занимает 25—30 минут: 3—5 минут на объяснение фишки и 20—25 минут на выполнение упражнений. Фишки применены на примере следующих возражений подчинённых:
   1. Я сделаю, если мне оплатят;
   2. Я не могу работать сверхурочно, потому что у меня дети, муж/жена, кот и т.д.;
   3. Я не буду работать под руководством Васи, потому что он некомпетентен.
   И возражений начальников:
   1. Нет денег на оборудование, обучение, командировку;
   2. Кроме вас никто не справится, некому поручить;
   3. Я не буду это подписывать, потому что это не вызывает доверия/нецелесообразно и т. д.
   Все свои вопросы и варианты обработки возражений вы можете обсудить с куратором и другими участниками курса в специальном закрытом чате.
   При выполнении упражнений курса вы можете использовать те возражения, с которыми встречаетесь именно вы. Чем больше возьмёте своих примеров, тем лучше.
   Модули в составе курса
   Гуманистический формат. Вы обрабатываете возражения и претензии «на лету», сотрудники и начальники вдохновляются вашими словами, они смотрят на ситуацию вашими глазами и с удовольствием принимают то, что предлагаете вы.
   Боевой формат. Вы не просто переубеждаете сотрудника или начальника, но и останавливаете его агрессивную атаку. Или атакуете сами так, что ему становится очень и очень плохо. Но уйти он не может, пока вы его не отпустите.
   Гуру формат. Ваши слова не просто склоняют сотрудника или начальника в вашу сторону, но и формируют отношение к вам как к великому и мудрейшему существу.
   Формат стёба. Обработка возражений и претензий происходит в формате жётского юмора или сатиры, давления на самолюбие сотрудника или начальника.

СЕРЫЙ КАРДИНАЛ [9 - Ссылка на курс https://shop.a-tree.ru/eminencegrise]

   Для руководителей, которые вышли за рамки категорий «хорошо/плохо» и мыслят категориями «эффективно/неэффективно».
   За 2 дня интенсива мы подробно разберём технологии вашего скрытого влияния на своих начальников и сотрудников из арсенала спецслужб и применим их именно к вашей рабочей ситуации, в результате:
   – в 70—80% случаев начальники и сотрудники не могут вас «прогнуть» под свою точку зрения;
   – вы можете спорить/отстаивать свою точку зрения, даже если соглашаетесь с начальником на словах;
   – вам и «предъявить» нечего, ибо вы не возражаете, и неудобное решение навязать не могут.
   Изучаемые темы
   1. Технологии управления коммуникацией с сотрудниками и начальниками. Отрабатываем способы вызова доверия сотрудников и начальников и простые внушения. Как показаться очень умным, если ничего не понимаешь в вопросе. Или, наоборот, как показаться тупым. Способы разрыва коммуникации так, чтобы начальник не обиделся
   Ваш результат:
   вы умеете формировать требуемое отношение сотрудников и начальников к себе без слов (почтение, игнорирование, произведение впечатления умнейшего человека и т.д.) Например, кому знакома ситуация, когда в комнату входит человек, ничего не говорит, ничего не делает, но все сразу понимают, что он – главный? Это может быть про вас :)
   2. Учимся поддерживать коммуникацию так, чтобы сотрудник или начальник не могут из неё выйти
   Ваш результат:
   чек-лист ваших собственных специальных поддерживающих слов. Вы вставляете эти слова в речь, и начальнику хочется с вами общаться ещё и ещё. Даже если он не согласен с вашей точкой зрения.
   3. Мыслевирусы. Создаём нужные нам убеждения и внедряем в голову сотрудника или начальника так, чтобы они жили в их голове независимо от вас и вашего присутствия.
   Ваш результат:
   2—3 собственных мыслевируса, внедряющих вашу идею в голову сотрудника или начальника.
   4. Способы защиты от изученных на интенсиве приёмов. Познакомимся со способами обнаружения скрытой манипуляции вами со стороны сотрудников и начальников и противодействия такому влиянию.
   Ваш результат:
   вы отслеживаете, когда технологии, изученные на интенсиве, применяют против вас. Имеете перечень ваших защитных действий по нейтрализации воздействия на вас
   5. Самый ценный и незаменимый сотрудник. Как стать сотрудником, без которого компания не может обойтись, и получить от этого максимум.
   Ваш результат:
   вы имеете чёткий перечень действий, которые гарантируют восхищение подчинённых и «подсаживают» на вас вашего начальника.

Мотивация без бюджета Карманный справочник руководителя Виталий Владимирович Грызунов

Введение

Общий концепт управления сотрудниками и начальниками

Вокруг чего строятся коллективы и компании

Сотрудники как элемент коллектива

Управление персоналом – это объективный или субъективный процесс?

Команда и самомотивирующаяся команда

Упражнение «Как взять энергию группы и быть эффективным, продуктивным и наполненным руководителем»

Пряник

Триггер и принцип действия

Как применять Пряник к определённым типам сотрудников

Я-концепция при применении Пряника

Применение Пряника к начальникам

Техника безопасности при работе с Пряником

Упражнения

Mind map

Кнут

Триггер и принцип действия

Как применять Кнут к определённым типам сотрудников

Я-концепция при применении Кнута

Применение Кнута к начальникам

Техника безопасности при работе с Кнутом

Упражнения

Mind map

Антипряник

Триггер и принцип действия

Как применять антипряник к определенным типам сотрудников

Я-концепция при применении Антипряника

Применение антипряника к начальникам

Техника безопасности при работе с Антипряником

Упражнения

Mind map

Антикнут

Триггер и принцип действия

Антикнут в разных коллективах

Я-концепция при применении Антикнута

Применение Антикнута к начальникам

Техника безопасности при работе с Антикнутом

Упражнения

Mind map

Геймификация

Триггер и принцип действия

Механика игры

Я-концепция при включении Геймификации

Применение геймификации к начальникам

Как составить план игры и трансформировать персонал в преданную и профессиональную команду?

Техника безопасности в геймификации

Упражнения

Mind map

Как мотивировать себя и управлять в удовольствие?

Стратегия самомотивации

Упражнения

Заключение. План трансформации персонала в преданную профессиональную команду

Страшные пороки команды

Безответственность

Нетребовательность

Недоверие

Боязнь конфликтов

Безразличие к результату

Mind map

Частые вопросы

Сколько сотрудников должно быть, чтобы имело смысл применять ваши инструменты мотивации

Почему я должен кого-то мотивировать? У сотрудников есть должностные обязанности и вознаграждение. Они должны работать качественно!

Как мотивировать людей в стартапе

Приведённая в книге техника безопасности для слабаков. Если руководитель сильный, то все и так слушаются

У меня уже достаточно опыта, я всё знаю и умею, будет ли мне полезна книга?

Все сотрудники преданны до первой проблемы

Русские люди ненадёжны в принципе

Я не барыга, а врач/инженер/другой хороший специалист, мне нужно упорно работать, думать о продукте, а не о менеджменте и мотивации

У меня слишком маленькая компания, чтобы внедрять систему мотивации

Внедрять систему мотивации можно, когда есть деньги и время

Чтобы делать бизнес, достаточно сделать хороший продукт. Он сам себе проложит дорогу и замотивирует команду

Главное – найти звёздного руководителя, а он наведёт порядок и всё решит

Я и так молодец, а конкуренты – жалкие червяки

Мы вместе делаем одно дело, и мне стыдно выделяться и становиться руководителем

Книга интересная, но быть руководителем, мотивировать людей – это не моё

Как узнать тип подчинённых или начальников

Об авторе

Термины и определения

Список литературы

Мотивация без бюджета
Карманный справочник руководителя

Виталий Владимирович Грызунов