-------
| Библиотека iknigi.net
|-------
| А.И. Кудряшов
|
| Первые 100 дней руководителя на новой должности и последние 14 дней перед увольнением. Как руководителю успешно преодолеть свои первые 100 дней работы в компании, а также последние 14 дней перед увольнением
-------

   Первые 100 дней руководителя на новой должности и последние 14 дней перед увольнением
   Как руководителю успешно преодолеть свои первые 100 дней работы в компании, а также последние 14 дней перед увольнением

   А.И. Кудряшов

Введение

   Моим сыновьям, Александру и Максиму

   В начале 2020 года я заглянул как-то на Портал для менеджеров на котором не бывал уже несколько лет. Посмотрел свои публикации и заметил довольно большую читаемость (более 170 тысяч посещений) одной из статей, под названием «Первые 100 дней руководителя на новой должности». Перечитал, посмотрел на прошедшую под статьей дискуссию и понял, что содержание не устарело, тема по-прежнему актуальна, после чего задумался о развитии этого материала в формате небольшой книжки.
   Предпосылки писать на эту тему начинаются с моей карьеры инженера, двигаясь по которой преодолел немало начальных периодов вхождения в новую должность и многие перипетии жизненного цикла руководителя остались в памяти. Перечислю основные должности, которые занимал в различных организациях на карьерной траектории, с ее начала. Старший техник, инженер, старший инженер, ведущий инженер, заведующий отделом, заведующий отделением, начальник Главного вычислительного центра одного из Министерств (при СССР), заместитель директора научно-исследовательского центра, заместитель Генерального директора и Генеральный директор коммерческой структуры.

   Обычная карьера, обычные должности, обычные организации, но и на такой рядовой дороге есть что вспомнить. Мне ярко видится первый руководящий пост, на который был назначен в первый год после окончания института, в возрасте 23 лет. Должность эта называлась – старший кабины боевого управления, одной из подсистем комплекса противовоздушной обороны. По существу – технический начальник обитого железом снаружи и плотно набитого электронной аппаратурой и экранами внутри, длинного трехосного прицепа – КУНГа. Как я был счастлив этим назначением, хотя эта должность не фиксировалась записью в трудовую книжку и не давала мне ни рубля к зарплате. Но дала уважение и самоуважение, а также первый плодотворный опыт руководящей работы с людьми (был один подчиненный). Эту историю описал в книге «Под хештегом Мосолово», она размещена на сайте RIDERO, на Озоне и других электронных книжных магазинах.

   Дополнительный импульс к написанию книги дали периодические обсуждения некоторых карьерных ситуаций у моих сыновей, из которых увидел схожесть сюжетов, возникавших в их первые 100 дней, со знакомыми мне ситуациями перехода на новую должность. Время идет, а люди и организации меняются слабо, поэтому подобные коллизии и воспроизводятся, что подтверждается и другими публикациями на эту тему.
   Интерес к этой теме не теряется потому, что 100 первых дней на новой должности – особо напряженный период в жизни для большинства руководителей, ответственное испытание, иногда ломающее карьерную траекторию людей. Но поколения сменяются, и следующая генерация руководителей подступает к своим первым 100 дням с желанием успешно пройти их, не делая больших ошибок, в чем может помочь эта книга.

   Приход нового руководителя в компанию вызывает определенную турбулентность, переходные процессы и связанные с этим возможные потери в самой компании (подразделении). Сила тряски зависит от высоты должности, и это справедливо как для топ-менеджеров крупных корпораций, так и для руководителей среднего и начального уровня. Новый руководитель стремится вписаться в компанию, он за этим и пришел. Но не всегда компания отвечает взаимностью, не везде есть установленные процедуры включения нового руководителя в работу, что создает дополнительные трудности и затягивает переходной процесс. Поэтому, чем быстрее и легче будет пройден этот период, тем скорее пойдет отдача от деятельности нового руководителя.

   Надеюсь, что эта книга поможет лучше понять и более эффективно пройти начальный период деятельности руководителя в новой должности к взаимной пользе человека и организации.

   Кудряшов Александр
   Июнь 2020 года

   Дополнение к изданию 2023 года.

   На пути по карьерной лестнице начальному периоду работы руководителя на новом месте (первые 100 дней), в одной организации, соответствует конечный период завершения работ на предыдущей позиции в той же самой или другой организации (последние две недели). При тех очевидных и необходимых усилиях, затрачиваемых на вхождение в новую должность, менеджеру не следует забывать и достойном уходе с предыдущего места работы. Хотя бы по той причине, что при некорректном расставании с предыдущим работодателем негативная информация, порочащие слухи или даже скандалы, связанные с уходом, могут докатиться до нового места работы и осложнить без того напряженные первые дни руководителя на новом посту.

   В современных условиях законодательством не требуется оформление обходного листа (бегунка) при увольнении, и спустя две недели после подачи заявления сотрудник юридически считается уволенным. Однако на практике приходится заполнять в той или иной форме обходной лист. В нем сотрудник собирает подписи различных должностных лиц о том, что ничего не должен организации (передал дела, вернул компьютер, сдал пропуск и т.д.).
   Но эти обязательные действия выполняются сотрудником в соответствии с законодательством о труде, а также согласно внутрифирменным нормам и культуре компании. А есть ли что-то из необходимого и полезного как для сотрудника, так и для покидаемой организации, что ему желательно сделать по собственной инициативе, выходя за рамки бегунка?
   Ведь, как говорил Штирлиц, по завершении разговора запоминается лишь последняя фраза, так и при увольнении, какой след – позитивный или негативный – оставит сотрудник в организации, во многом зависит от его последних дней работы в компании.
   Вашему вниманию предлагаются простые рекомендации по действиям руководителя (сотрудника) на этапе увольнения из организации, в его последним 14 дням работы на текущей должности. Действиям не обязательным, но желательным. С соответствующими корректировками эти рекомендации подойдут и при увольнении работника на пенсию. Для этого автор дополнил данную книжку новой главой о последних двух неделях работы в компании.

   Кудряшов Александр
   Апрель 2023 года

Руководитель на новой должности

   Наконец-то свершилось! Теперь вы – руководитель, первое лицо компании, начальник крупного подразделения либо небольшого отдела, группы, проекта и т. д. Вы доросли до новой должности в своей компании или пришли в нее со стороны, вы долго (или коротко) шли к ней, испытывали одновременно и желание подняться на новую высоту и определенные опасения, получится ли то, что задумано. И что точно – у вас есть подчиненные, именно этим внешним признаком и отличается руководитель от других сотрудников.

   Возможно, вы стали руководителем впервые в карьере, достигнув максимума, как специалист и дальнейший рост автоматически привел на позицию, где вас будут оценивать больше по управленческим, а не техническим компетенциям. Может быть также, что это ваш очередной шаг по уже знакомому вам светлому пути (часто – лабиринту с опасностями) менеджерского маршрута.
   Если вы – первое лицо компании, вспомните, как долго и трудно к этому успеху пришлось идти. Теперь у вас ответственность – за все, что происходит, но права и полномочия делать то, что нужно, самостоятельно принимать решения. Возможно, вы – руководитель среднего звена, над вами и под вами в иерархической сетке существуют другие руководители, с которыми теперь тоже надо взаимодействовать. Для руководителей различных уровней задачи, возникающие на этапе первых 100 дней, и подходы к их решению во многом будут совпадать.

   Вы с волнением приступили к исполнению своих обязанностей, как их к этому моменту поняли, начали входить в дела, встречаться с сотрудниками, вникать в проблемы и активно их решать. Вы все глубже погружаетесь в процесс познания особенной новой работы, и, кажется, начинаете понимать свой маневр.

   Но вскоре к радостям нового поста стали добавляться огорчения, неприятности, проблемы. То, что раньше со стороны казалось простым и понятным, в действительности показало себя совсем непростым и не совсем понятным. При этом на вас обрушивается лавина звонков, писем, совещаний, сообщений, переговоров, документов, указаний вышестоящих начальников и т. д. Создается какая-то смесь, информационный шум, винегрет из управленческих событий, на которые необходимо оперативно реагировать, но в которых можно и потеряться и растеряться, непонятны приоритеты дел, их важность, срочность…
   Вы стараетесь удержать ситуацию под контролем, но при этом начинается постепенное погружение в будни повседневной деятельности, в мелочевку, рутину. За рутиной теряются и начинают уплывать на задний план ваши великие идеи и планы преобразований, задуманные для новой должности, вам становится не до них. И вдруг вы, несмотря на все старания, с удивлением и тревогой обнаруживаете первые признаки недовольства со стороны вашего руководства, а также проблемы взаимодействия с подчиненными.
   Вы начинаете осознавать, что, наверное, и вы совершаете неверные шаги, значимость которых даже не можете правильно оценить, а часть просто не замечаете. Причем возникающие ошибки, не только неизбежные на начальном этапе, но и собственные, привнесенные, не вынужденные.
   Возникает растерянность, сомнения в своих силах, усиливается подозрительность к окружающим, ожидание неприятностей. Вы начинаете пересматривать собственные принципы работы и корректировать выстраданные планы, стремитесь добавить больше контроля, проникаетесь недоверием к сотрудникам. Вы вспоминаете, что испытательный срок еще не закончен, что если дела пойдут плохо, будут менять не ваших подчиненных, а руководителя, и тут уже возможны варианты…

   Подобное состояние, в разной степени напряженности, переживает большинство новых руководителей в начальный период деятельности на новых постах. Но большинство все же находит, в том числе, путем проб и ошибок, свои пути «вхождения» в новую должность. При этом надо понимать, что объективно сложно вписаться в новую среду, слишком много новых интересов, вопросов, проблем, идей, планов, событий, персон, задач…
   Этот начальный период работы руководителя, своего рода «Первые 100 дней», бывают не только у президентов, премьер-министров и военачальников, но и новых руководителей на любом уровне, меняются только масштабы картины.
   Первые 100 сопровождают руководителя постоянно, на пути наверх, в перемещениях по управленческой горизонтали, а также на спуске, до его реальных последних дней работы перед пенсией.
   Их надо успешно пройти, эти 100 дней. Причем 100 дней – условная цифра, может быть и две недели и шесть месяцев. Может и года не хватить, в зависимости от компании, подразделения, состояния окружающей среды и складывающейся ситуации, и конечно, от личности начальника.

   Формально начало этого периода совпадает с первым днем прихода руководителя на новую должность, а завершение – может быть и до завершения испытательного срока, совпадать с этой датой или заканчиваться после нее. Критерии преодоления начального периода различны и даже не всегда осознаются новым руководителем, что вносит дополнительные трудности вхождения в должность. Эйфория победы может охватить претендента (да, пока всего лишь претендента) задолго до фактического срока, что расслабляет руководителя в обстановке, требующей максимальной концентрации и может послужить источником близких неприятностей. И наоборот, напряженность первых дней не спадает и спустя долгое время после завершения начального периода, внося избыточную нервозность, мешая расслабиться и переключиться из состояния выживания на созидание, на новые ориентиры деятельности в установившемся режиме.
   Конечно, есть люди, которым и одного дня не требуется для закрепления на новой должности. Они себя уверенно чувствуют в новом руководящем кресле не по праву своей компетентности, профессионализма, личных выдающихся качеств. Они так спокойны по причине наличия внешних сил, гарантирующих им полную независимость своего положения от результатов, полученных в процессе их деятельности на этом посту, в этой должности.
   Таких деятелей, особенно на самом верху управленческой пирамиды, мы регулярно наблюдаем по телевизору, когда они браво отдают очередное, N+1 распоряжение, ставят что-то на контроль, как всегда, обещают все решить, но никогда не возвращаются к предыдущим N поручениям на эту же тему. Не о них будет наш разговор.
   В книге рассматриваются вопросы прохождения новым руководителем начального периода работы на новой должности, дается обзор типовых трудностей с рекомендациями по их преодолению в целях скорейшей адаптации и обеспечения дальнейшей полноценной деятельности на новом иерархическом уровне управления.

Цели начального периода и рекомендации руководителю

Безусловно, у вас есть великие цели и большие планы на то, что вы должны свершить на новой должности. Однако сейчас необходимо, в рамках этих крупных замыслов, установить цели и спланировать свою деятельность именно на начальный период, на свои условные 100 дней, которые могут длиться от нескольких недель до нескольких месяцев, в зависимости от ситуации. Цели начального периода руководителя на новой должности можно сформулировать скромно, коротко и ясно: удержаться, уточнить обстановку, адаптироваться и подготовиться к дальнейшей работе.
Удержаться на должности в начальный период означает проработать испытательный срок и подписать постоянный контракт с работодателем, если это требуется. Это главная цель и здесь не все просто. Автоматического контракта может и не быть, а ваши ошибки или недовольство вашей работой могут привести к тому, что постоянный контракт и не будет вам предложен. Учитывайте, что встречаются такие работодатели, которые на период испытательного срока специально нанимают людей на пониженную зарплату, выжимают из них, что можно, а потом увольняют, как не прошедших испытательный срок и приглашают другого сотрудника.

   Уточнить обстановку на новой должности (особенно, в новой организации), это значит получить такую информацию, которой раньше не могло у вас быть – о положении дел, о людях, ваших сотрудниках и коллегах, руководстве, о реальных требования к вашей должности, об особенностях бизнеса и т. д. Эти сведения помогут оценить обстановку уже с вашего нового места и соответственно, более качественно планировать и выстраивать свою дальнейшую работу.
   Важно не упустить вопросы взаимной адаптации руководителя и организации. Если посмотреть на содержание деятельности руководителя в начальный период, то можно увидеть, что новый начальник приспосабливается к новой организации. Но не только, и организация под влиянием активности руководителя, начинает изменяться, адаптироваться, как бы учитывать фактор нового менеджера.

   Таким образом, с приходом нового начальника возникает и развивается процесс взаимной адаптации объекта и субъекта, и этот процесс в главном должен завершиться (лучше сказать – уложиться) в начальный период работы на новом посту. Конечно, когда говорят о взаимной адаптации, следует учитывать силу влияния отдельного человека на организацию и воздействия организации на отдельного человека. Причем, влияние человека на организацию, как в законах Ньютона, прямо пропорционально массе (уровню, высоте) данной должности и весу личности на этой должности.
   С другой стороны, сила влияния организации на руководителя, в первом приближении, пропорциональна силе и общей массе данной организации и противостоять одному целой структуре, даже в малом, непросто и нелегко.
   Но такое механистическое сравнение не исключает случаев битвы Давида и Голиафа. И в корпоративном управлении есть прецеденты, когда один, поставленный на достаточной высокий пост менеджер, фактически безнаказанно проваливший начальный период работы на новой должности, продолжает руководить, сознательно или по недомыслию, выходит против всей структуры и побеждает, например, путем развала этой структуры. И таких курьезов немало встречается в жизни.

   Корпоративные войны ведутся не только между, но и внутри корпораций, и такие войны, в отличие от конвенциальных, с использованием оружия и военной техники, не прекращаются никогда. Истоки многих будущих побед и поражений лежат именно в результатах деятельности руководителя в его первые 100 дней на новом посту. Проиграв начальный период, как первое сражение, еще можно склонить победу на свою сторону в дальнейших схватках. Но, как всем известно, лучше не проигрывать…
   Поэтому, тщательно спланированный, хорошо организованный, контролируемый и взаимный процесс адаптации нового руководителя к организации и организации к руководителю, принесет пользу обеим сторонам и является идеальным вариантом для победных первых 100 дней.
   Цель 100 дней – практически подготовиться к дальнейшей полномасштабной и активной работе, которая должна развернуться после подписания постоянного контракта, имея для этого необходимые формальные полномочия. Чтобы уточнить свои планы, подготовить и создать свою команду для реализации своих планов, получить добро от руководства и нейтрализовать возможное сопротивление.
   Для достижения указанных выше целей и успешного прохождения начального периода работы руководителя на новой должности, приведем ряд рекомендаций. Такой список – это не только перечень полезных и внутренне связанных шагов и действий нового начальника на новой площадке. Это еще и основа для формирования комплексного плана, призванного упорядочить и поставить под собственный контроль управленческую деятельность руководителя на столь ответственном участке карьерной траектории. Эти рекомендации можно рассматривать также как чек-лист и даже дневник, журнал для самоконтроля руководителя по всем основным аспектам менеджерской деятельности в период 100 дней. Одновременно рекомендации помогут в формировании видения и заделов на последующую работу.

1. Распознать жизненные циклы организации и руководителя

   Жизненный цикл организации
   Первое, что надо было бы делать, находясь еще в претендентах на новую должность, это установить, в какой фазе жизненного цикла находится сам претендент и та организация (или ее подразделение), в которой он намеревается развивать свою карьеру. Подобный анализ потребует от кандидата способностей к выбору необходимого масштаба рассмотрения, чтобы увидеть картину за границами искомой должности, на что обычно не хватает ни времени, ни воображения, а также желания, особенно когда новая позиция вот-вот станет реальностью.
   Но, даже находясь на новой должности, следует уделить этому вопросу внимание, чтобы составить более точное представление о собственном местоположении в иерархии компании, о направлении и траектории движения самой организации, что убережет от возможных ошибок и избыточных ожиданий в дальнейшем.
   Организации, корпорации, фирмы, предприятия, как и люди, не вечны. Они со временем растут, развиваются, стареют и умирают или перерождаются. Особенно хорошо это известно тем, кто пережил перестройку и смену социальных эпох в СССР. На месте могучих производств с административными зданиями, корпусами, цехами и десятками тысяч работающих, которые в прежние годы казались незыблемыми, появляются не менее грандиозные торговые центры. От прошлого остается лишь скромное помещение для архива с делами бывших сотрудников, выдающее различные справки для начисления пенсий. На этом вечность данного предприятия и заканчивается.

   Но и на остальной части земного шара стабильность и продолжительность существования организационных структур, фирм, корпораций также не гарантирована. Хотя есть структуры, существующие уже столетия, про которых говорят – «Построены навечно». Но столетия – еще не вечность, и тут в полной мере находят подтверждение слова Воланда из «Мастера и Маргариты», хотя и сказанные по отношению к жизни отдельного человека: «Да, человек смертен, но это было бы еще полбеды. Плохо то, что он иногда внезапно смертен, вот в чем фокус!». Организации тоже смертны, и бывает, внезапно.

   Таким образом, организации рождаются, развиваются, стареют и умирают, с последующим рассеянием. Или перерождаются, вступают в новую спираль возрождения, развития и упадка, повторяя на новом уровне уже известный цикл.
   Жизненные циклы организации (ЖЦО) хорошо описаны, как в теории, так и в практических примерах, и обычно структурированы по следующим стадиям или этапам:
   – формирование и начальный период становления;
   – занятие ниши и рост;
   – закрепление на рынке, стабилизация, зрелость;
   – спад, кризис, потеря рынка, деградация, упадок;
   – разрушение (и возможное возрождение) организации.
   С учетом разнообразия компаний, динамики и продолжительности этапов, могут встречаться различные варианты жизненных циклов. Например, включать этапы быстрого роста, короткой стабильности, быстрого спада, или медленного роста, продолжительной стабильности и резкого спада, или медленного роста, длительной стабильности, пологого спада и т. д.
   За упадком организации может последовать возрождение компании, и цикл выйдет на повторение, либо произойдет поглощение, слияние или ликвидация компании. Разновидностей великое множество, но все они укладываются в приведенные стадии жизненного цикла (см. рисунок).

   Жизненный цикл руководителя
   По аналогии с жизненным циклом организации, можно говорить и о жизненном цикле руководителя (ЖЦР). Причем ЖЦР относится и к текущей управленческой позиции данного начальника в данной компании, и к руководству, менеджменту, как сфере деятельности данной личности в целом.
   На интуитивно-бытовом уровне существование ЖЦР фактически признается любым руководителем, обладающим хотя бы минимальным запасом критического отношения к самому себе. Тем более, каждый знает достоверно, с чего начинается его жизненный цикл и чем он неизбежно заканчивается.
   Обычные люди понимают, что нахождение на данном руководящем месте им дано не навсегда, и, согласно этому соображению, выстраивают свою политику. Конечно, это не относится к управленческим гениям, прирожденным менеджерам, типажам вроде т. Бывалова из к-ф «Волга-Волга» (директор балалаечной фабрики), способных руководить чем угодно, от цветочного ларька до космической корпорации. Бываловых сегодня много бродит по Руси. Но это – своего рода люди выдающиеся, а мы говорим о рядовых руководителях, которые просто обязаны знать о том, что заканчивается все, что имеет начало, в т.ч., и их работа на очередной управленческой позиции.

   На рисунке ниже показан типичный обобщенный цикл руководящей деятельности. Этот цикл состоит из этапов начального периода, роста, зрелости и упадка и характеризует весь карьерный путь, пройденный руководителем. На этом пути данный руководитель занимал различные начальствующие должности как в одной организации, так и в различных компаниях, в которых ему приходилось работать.

   Сходным с жизненным циклом организации образом, выстраивается и ЖЦР, в котором также можно выделить несколько основных этапов и задач, которые стоят перед руководителем на новой должности (см. таблицу). В таблице показаны также предпосылки (вероятности) ухода с текущей должности, по собственной воле или по принуждению. В дополнение к вероятностям (высокой, средней, низкой) покидания данной должности, можно говорить и об устойчивости положения руководителя на ней. Значение устойчивости, в зависимости от этапа ЖЦР, также может быть низким, средним и высоким.

   Оценка положения компании на жизненном цикле организации и самооценка положения руководителя на аналогичной персональной траектории дело трудное, требующее максимальной объективности и учета множества факторов, которые могут и не осознавать претендентом. Приведенные таблицы помогут провести сопоставление жизненных циклов руководителя и организации, и позволят получить качественную вероятностную картину, возникающую при наложении упомянутых циклов.

   Этапы жизненного цикла руководителя

   Сопоставление жизненных циклов организации и руководителя может многое прояснить в особенностях и условиях развития карьеры руководителя. Можно показывать чудеса персонального менеджмента, самоотверженности, преданности делу и т.д., но, если данная организация находится на стадии упадка, это не отразится позитивно на положении руководителя. И наоборот, сравнительно скромных способностей руководитель, в считанные годы может проскочить иерархическую лестницу должностей, если структура находится на подъеме и потребности в кадрах управленцев достаточно велики.
   Также могут возникать и парадоксальные ситуации, когда из клонящейся к упадку компании начинается бегство менеджмента, а на освобождающиеся места могут назначаться остающиеся руководители, делающие должностные карьеры (в т.ч., для записи в резюме) по принципу «верх по лестнице, ведущей вниз».
   В следующей таблице приведены риски нахождения – удержания начальником текущей должности и возможности для дальнейших карьерных устремлений руководителя, при наложении этапов жизненного цикла руководителя на жизненные циклы организации.
   Риски и возможности приведены здесь для варианта некого усредненного руководителя и для такой же абстрактной типовой организации, находящейся в определенной внешней усредненной обстановке.
   Использование такой таблицы полезно в целях ориентировки в положении организации и самого руководителя на своих жизненных циклах. Причем основное затруднение связано с тем, насколько верно и объективно способен руководитель определится с состоянием ЖЦО и ЖЦР.

   Этапы жизненного цикла организации и руководителя

Эту таблицу можно настроить для себя, ориентируясь на реалии собственной должности и организации-работодателя. Анализ приведенных комбинаций с учетом личностных характеристик, предпочтений и траектории жизненного цикла руководителя, в увязке с конкретными особенностями занимаемой должности и этапами жизненного цикла компании, в которой он работает, может быть полезен для выработки рациональной стратегии поведения менеджера на карьерной лестнице, особенно в начальный период руководителя.

2. Разработать план на 100 дней

   Не следует считать, что планировать бессмысленно, пока не займешь искомый пост и надеяться, что на месте видно будет, что, когда и как делать. Ваши главные цели на новой должности и планы действий должны быть определены еще до того, как вас назначат. Когда начнется ваша 100-дневная вахта, писать планы с «нуля» уже поздно. Как минимум, вы должны разработать отдельный план для начального периода деятельности, в рамках своей стратегии и больших (пока еще туманных) целей и планов работы в данной компании (подразделении) на длительный срок.
   При этом надо принять, как данность, что на ваши личные цели и планы (которые пока еще только Вам интересны и известны) неумолимо наложатся действующие, реальные планы той структуры, которой вы теперь руководите. И придется учитывать, сочетать, комбинировать, расставлять приоритеты, выбирать…

   План на 100 дней должен усиливать план, согласно которому осуществляется работа организации (подразделения). Между этими планами серьезных противоречий не должно быть. В творческом сочетании (но не слиянии), они помогут лучше выполнить, а главное – не завалить уже идущую работу. Важно, чтобы не получилось так, что, сосредоточившись на своих 100 днях, вы упустите драгоценное время практического налаживания той работы вашего подразделения или организации, за которую уже платят деньги.
   План необходимо иметь написанным на бумаге (в компьютере), память может подвести, и вы будете двигаться под давлением обстоятельств, считая, что это и есть ваш план, забыв, с чем и зачем стремились на новую руководящую позицию. Ваш личный план, как действующий руководящий документ, должен быть всегда под рукой, поддерживаться в актуальном состоянии, и его следует постоянно приводить в соответствие с вашим пониманием обстановки, путем систематического контроля исполнения и корректировки по получаемым результатам.

Такой план (журнал, чек-лист) поможет вам успешно пройти начальной период, после чего, с формальным утверждением на новой должности, вы можете приступить, а вернее, продолжить, реализацию ваших больших планов. Пример основы для разработки подобного плана приведен в Приложении.

3. Принять дела и представиться сотрудникам

   Если в организации предусмотрен обряд приема-передачи дел, то начните с него, хотя надежды на эту процедуру, как правило, не оправдываются, тем более, вы уже на месте, за которое отвечаете и назад пути нет. Бывает, что приемка дел состоит из пары встреч с предыдущим руководителем, возможно, с вызовом и коротким обсуждением ситуации у вышестоящего начальника. Да и сам документ о приеме дел (если такой предусмотрен) формально подводит черту под вашими сомнениями и колебаниями, все уже позади, Рубикон перейден, теперь только вперед.
   Понятно, что такая форма не приемлема для сферы финансовых дел, активов или материальных ценностей, тут надо быть очень внимательным и все по возможности формализовать и принимать на основании документов аудита (баланс, остатки, счета, инвентаризация…).
   После прихода на новую должность руководителю следует провести первую встречу с сотрудниками, не затягивая это мероприятие и заранее предупредив об этом подчиненных. Даже если вы доросли до начальника на этом же предприятии, а не пришли со стороны. Обычно вышестоящее руководство формально покажет вас сотрудникам в первый день, но, кроме сообщения, как вас зовут, и начальство на вас и на подчиненных надеется, большего от такого представления и ждать нельзя.
   Сидящий безвылазно в кабинете новый начальник, вызывающий через секретаря к себе сотрудников и время от времени спускающий вниз директивы, или сильно презирает или боится своих подчиненных, что непременно будет замечено и обсуждаться.
   Поэтому разговор с коллективом по вашей инициативе будет полезен для создания хорошей базы дальнейшей совместной работы. На такой встрече целесообразно выступить с кратким сообщением, рассказать о себе, о жизненном пути как руководителя, специалиста и человека (про семейное положение – обязательно), в общем виде изложить свои подходы к работе на этой должности. Уместно заявить, что ваша цель не ломать и перестраивать, а развивать и совершенствовать деятельность компании (подразделения), при активном участии и в интересах сотрудников тоже.

   Не исключено, на первой встрече вас попытаются спровоцировать на какие-то управленческие решения, услышать от вас твердое «да» или столь же несокрушимое «нет» по тому или иному вопросу деятельности вашей структуры. Или вы сами, в порыве эйфории, начнете, как дед Мороз, раздавать подарки сотрудникам, в виде обещаний. Таких положений и ловушек следует избегать, но исключить их полностью невозможно, поэтому тут совет один – думать, что говоришь. А если уж вырвалось какое-то обещание или согласие – придется исполнить, даже в ущерб, в противном случае вашим словам верить не будут и ваш статус пострадает в самом начале пути.

На встрече очень полезно показать свой стиль общения с сотрудниками. Четко поставьте себе запрет на обращение к подчиненным на «ты». Это не только покажет ваш культурный уровень, но и установит необходимую дистанцию, позволяющую более эффективно управлять людьми. Неуместно также начинать знакомство с коллективом с неформальных встреч, вечеринок или пикников, прочих тим-билдингов, чтобы там не говорили HR службы. Еще нет предмета для празднования, такое время придет не раньше завершения ваших 100 дней. И конечно, не следует шарахаться в другую сторону, демонстрируя сотрудникам свою начальственную высоту, недосягаемость и мощь, сопровождаемую соответствующей дозой формальностей и холодностью, вплоть до безразличия к людям.
Ну и про то, что встречают по одежке, а провожают по уму, не следует забывать при подготовке, проведении и после такой встречи.

4. Руководить – делать работу руками подчиненных

   Если вы не поняли или надолго забыли, что ваша работа, как руководителя – делать работу руками подчиненных, то это обстоятельство станет очень скоро источником больших проблем. Не работать за подчиненных, а организовывать и обеспечивать их эффективную деятельность – первое условие и обязанность руководителя.
   Которое иногда может быть нарушено – что вполне допустимо – когда вам придется продемонстрировать, в качестве образца, например, собственные технические компетенции или устроить мастер – класс исполнительской работы. Тогда показать надо один раз так, чтобы было понятно вашим сотрудникам, что начальник – подготовленный человек в деле, которым руководит.
   И начальный период работы наиболее подходит для такого урока. А соблазн исполнять за подчиненных их должностные обязанности существует, особенно в условиях дефицита времени, когда необходимо срочно выдать какой-то важный документ или иной результат, при вашем недоверии (возможно, необоснованном) к сотрудникам. Кроме того, систематическая тяга руководителя к исполнительской работе может также свидетельствовать о попытке компенсировать этим свои менеджерские недостатки и недоработки. Тут принцип один – каждый должен отвечать за свое, значит, начальник должен руководить, делегировать работу на исполнителей и контролировать полученные результаты.
   Если подобную склонность работать за исполнителей заметят, может появится запрос от сотрудников, почаще просить начальника помочь, чтобы поглубже погрузить его в хитросплетения зон ответственности подчиненных, в разборки конкретных коллизий в отношениях и т. д. И спустя короткое время, в структуре, которую вы возглавляете, появится еще один исполнитель, возможно даже высококвалифицированный, при этом размоется и растворится фигура самого руководителя.

   Когда у вас под началом оказывается какое-то число подчиненных (что и происходит со вступлением в новую должность), возникает соблазн использовать сотрудников как ресурсы, сходные с техническими, материальными, финансовыми и другими видами ресурсов. Что-то вроде, если холодно, то включим дополнительный калорифер (направим еще одного сотрудника на какую-то работу, дадим ему денег). Этому немало поспособствует применение к месту и не к месту таких терминов и наименований, как HR, кадры, рабочая сила, функционеры, и т. д. Но люди – не калориферы, даже если речь идет о работах типа копать траншею от забора и до обеда, и не могут быть полностью взаимозаменяемыми. Нет оснований рассчитывать и на то, что если заплатить людям хорошо, то дело непременно будет сделано. Связь между деньгами, другими видами мотивации и результативностью не линейная и сложно выстраиваемая.
   Помните, что такой подход к людям может подвести вас, поэтому лучше оперировать словами типа «сотрудники», «коллеги», «товарищи по работе» или даже «господа», открывающими людскую сторону вашего штатного состава, позволяющую и вашим подчиненным разглядеть в вас не только вождя, босса, но и человека со своими сильными и слабыми сторонами. И этому боссу следует уметь распознавать в каждом подчиненном личность и соответственно принимать управленческие решения в отношении сотрудников.

5. Узнать людей и преодолеть отчуждение

   Познакомиться – а в дальнейшем внимательно просмотреть кадровую информацию, запомнить имена – отчества, определить интересы, насколько это возможно в начальный период и понять сотрудника, на деле познавать ваших сотрудников. Для этого необходимо встретиться с сотрудниками, выслушать и учесть оценку положения дел, предложения по совершенствованию работ, которые есть у каждого, но не каждый их выскажет, надо еще уметь разговорить человека.
   Но не только формально узнать людей, а начать эффективно взаимодействовать с ними, установив деловые отношения с подчиненными. Из них, имеющихся в распоряжении людей, придется делать команду, способную на решение поставленных вами задач. Поэтому узнать людей – значит составить представление об их профессиональных возможностях, способностях и об интересах, так, чтобы найти каждому наиболее подходящее применение и получить максимальную отдачу.
   При этом надо помнить уместные поговорки, народную мудрость, что на каждый роток не накинешь платок, что всем хорош не будешь, что у вас есть и кнут, но есть и пряник, и т. д. Поэтому придется не только гладить по головке, но и вступать в противоречия с сотрудниками, получать от них негативную реакцию на ваши действия. Не забывайте, что узнать людей можно только щедро нагружая их работой и спрашивая за ее исполнение. Следует помнить, что ваша задача – не понравиться всем, а вести по трудной дороге ваш коллектив, к достижению поставленных целей, известных и понятных сотрудникам. И эта дорога не обрывается по завершении 100 дней начального периода, а продолжается на всем протяжении карьеры.

   Очевидная, но не всегда осознаваемая, понимаемая и принимаемая проблема – отчуждение нового начальника от его подчиненных. Особенно в случае, если начальник вырос на своем рабочем месте, еще недавно был, как и другие, равным другим, а сегодня надо уже ему подчиняться. Такой водораздел всегда существует в определенных пределах в иерархических структурах. Но эта дистанция в первые 100 дней получает большие предпосылки к расширению, иногда вследствие высокомерия руководителя, а иногда и по инициативе снизу. Кто-то сам намеревался стать начальником, кто-то не склонен менять свои привычки из-за новых требований нового вождя, кто-то всегда против всего, и т. д. Можно быть уверенным, что найдутся причины для взаимного недоверия и создания барьеров между начальником и сотрудниками, во вред работе.

   Новый пост автоматически не гарантирует руководителю ни уважения, ни признания, ни тем более, любви со стороны коллектива, по крайней мере, в начальный период работы. Преодолеть отчуждение и добиться хотя бы формальной лояльности сотрудников необходимо, и стремиться к этому следует с первых дней работы, сознательно поставив себе такую цель. Безусловно, не за счет каких-то заигрываний или манипуляций с подчиненными, на что легко можно согласиться ради достижения краткосрочных целей, а путем создания режима прозрачности и предсказуемости в вашей управленческой деятельности. Нельзя забывать также личный пример честной и профессиональной работы, постоянно показываемый руководителем.
   Самым надежным способом снять отчуждение, приблизить и сплотить людей, создать свою команду, является общее дело, для которого новый руководитель должен сформулировать видение, стратегию и планы достижения этого дела, и в которых каждому сотруднику найдется свое место.
   Первое впечатление о новом начальнике надолго сохраняется в коллективе сотрудников и его сложно в дальнейшем изменить. Поэтому не нужно внушать и нагонять страх и ужас на подчиненных, часто это бывает следствием собственной боязни и несостоятельности нового руководителя. Страхи парализуют инициативу и порождают трудно устраняемую ответную ложь, искажающую происходящее во вред управлению.
   Вопрос о степени доверия людям, сотрудникам, коллегам при исполнении служебных обязанностей напрямую связан с личностью нового руководителя, его опытом и его культурой, не только научной, технической или производственной, но и с образованием и общей культурой. Если вообразить линейную шкалу доверия от ноля (полное недоверие) до 100% (полное доверие), то на начальном периоде работы, можно порекомендовать руководителю держать отношения на уровне доверия сотрудникам больше 50%. В это время лучше несколько передовериться, чем оттолкнуть людей явным неверием и недоверием. Не забывая про главный принцип взаимодействия сотрудников в иерархии, повторяя его, как мантру – доверяй, но проверяй. Будет время, когда каждый, в соответствии с практикой работы, получит свой уровень доверительных отношений с руководителем.

   Не пугать людей, а привлекать и делать из них союзников, пусть с различной степенью лояльности, не работать в одиночку, полагаясь на авторитет должности, когда сила вашего личного авторитета еще очень незначительна. В рамках совместной деятельности лучше начинать с доверия, открытости, постепенного делегирования полномочий сотрудникам, с готовности не искать виноватых, а обсуждать проблемы и находить совместно с командой решения.
   Неотъемлемая составляющая, спутник менеджерского доверия – систематическая проверка исполнения, без чего эффективного руководства просто не существует. После чего, при необходимости, будет оправдан и кнут в руках начальника. Нелишне напомнить, что открытая и гласная процедура проверки исполнения поддерживается в рамках служебных совещаний, и поэтому этот вид управленческих мероприятий заслуживает внимания и применения.

   Хорошо поставленная процедура проверки исполнения поможет лучше разобраться в людях и в схеме управления компанией (подразделением). При этом вскоре проявятся и неформальные лидеры, цену которым установит также проверка исполнения. Это зачастую хорошие специалисты, но, пока по непонятным для руководителя причинам, никак не вписываются в создаваемую команду, не проявляют готовности немедленно следовать указаниям начальника, всячески демонстрируют свою индивидуальность, вплоть до открытого фрондирования.
   Как следует отвечать на такой вызов новому начальнику? Не надо торопиться и утверждать свое право руководителя через силу. Лучше попытаться найти приемлемые формы взаимодействия с такими людьми (их обычно немного в коллективе), через большее доверие, сопровождаемое и большей нагрузкой в интересах дела. Вполне возможно, что данный оппортунист хорошо справится с дополнительными поручениями и покажет достойный результат, далеко превосходящий имиджевые потери от нелюбви этого специалиста ходить строем. Следует гласно отметить этот успех в коллективе, поощрить его и продолжить нагружать его работой, обеспечивая карьерное продвижение.
   Но не исключен и вариант, когда профессиональная состоятельность подобной сильной личности была сильно преувеличена и на серьезной нагрузке такой неформальный лидер занял место аутсайдера. Каковым он, возможно, и был всегда, только прикрывался маской неформального вождя. Здесь также требуется гласный разбор полетов, чтобы команда убедилась в его реальных способностях, что обеспечит быстрое развенчание и приземление героя на свою истинную позицию в организации.

   Взаимодействие руководителя с подчиненными в процессе исполнения служебных обязанностей зачастую подвергается манипуляциям, сознательным или нет. Они возникают как со стороны руководителя, так от подчиненных. Под манипуляциями понимаются действия, которые предпринимает один человек (манипулятор), для побуждения другого к желательным для первого поступкам, совершаемым под мнимым предлогом, без объяснения истинных причин, ради скрытых целей манипулятора. Манипуляции являются одной из форм психологического воздействия на людей и проявляются особенно явно в период 100 дней, когда этому дополнительно способствует слабая осведомленность сторон друг о друге.
   Наибольшие возможности в организации и проведении манипуляций имеет, безусловно, руководитель. Он вправе найти очередную «жертву» для показательного наказания или нового «героя» для поощрений. Он может заранее узнать реакцию ключевых сотрудников на готовящееся решение, тем самым усилить свои позиции или позиции «своих» людей, соответственно ослабить противников и т. д. В его власти разрешить назревшие вопросы путем сепаратных встреч, более детально выяснить складывающуюся обстановку, навязать свое мнение, поодиночке переубедить, столкнуть, нейтрализовать или устранить потенциальных противников. Можно считать, что руководитель – это манипулятор по должности, и многие этим пользуются, в меру и сверх всякой меры.

   Не стоит принижать возможности манипуляций и от подчиненных, которые находят аргументы переложить ответственность на коллег или даже на самого руководителя, могут распускать слухи по тем или иным поводам, однобоко трактовать принятые решения и т. д. Если новый руководитель позволит разгуляться ветрам манипуляций (своих и сотрудников), то в результате в данной структуре возникнет деление людей на «наших» и «не наших», «друзей» и «врагов», «умных» и «дураков», начнется навешивание ярлыков и кличек, стартует процесс создания соперничающих группировок. Многие сотрудники станут источниками, генерирующими информационное питание для внутренней грызни. При этом моральный климат, господствующий в команде, не позволить своевременно и эффективно отвечать на вызовы и действительно важные вопросы, а настроения и времени для трезвого размышления будет критически не хватать.

   Обратной стороной подобной вольницы станет вариант, когда коллектив полностью обращается в собрание безгласных людей, покорных, даже с опережением, воле начальника мистеров «Да», с одинаковой готовностью воспринимающих как одобрение, так и порицание от любимого руководителя. Который обычно преследует при этом цель быть всегда правым, всегда в белом фраке, и, безусловно, оставаться вне всяких подозрений, сделавшись прямо гением «чистой красоты». Таких гениев регулярно можно видеть по телевизору. Делом в этом случае все озабочены в самую последнюю очередь, рассматривая его как досадную помеху для выяснения отношений типа «кто есть ху» в нашей песочнице.

   С другой стороны, без определенных манипуляций со стороны начальника весь процесс реального управления может застопориться. Девственность и невинность вождя при работе с людьми, искусственное введение некоего подобия демократии, неумеренное стремление к консенсусу и т.д., может встретиться с прожженной заматерелостью участников, видевших за столом руководителя немало его предшественников и гибко выдерживающих свою линию поведения. А попытки убедить или уговорить своих же сотрудников на то или иное решение, могут легко быть истолкованы как очевидная слабость руководителя.
   Новому руководителю полезно знать и избежать недооценки этой, манипулятивной стороны управления людьми. Самому не злоупотреблять, и уметь своевременно выявлять и жестко пресекать вредные манипуляции от подчиненных сотрудников с самых первых 100 дней и в последующей работе.

6. Разобраться в структуре компании

   В начальный период необходимо детально разобраться в структуре вашего предприятия (подразделения). Казалось бы, задача эта достаточно простая, вся исходная информация представлена в штатном расписании. Или больше, функциональная структура предприятия давно нарисована или распечатана на большом листе и размещена в кабинетах руководителей. Но для нового руководителя важно увидеть, что реально скрывается за штатной структурой, за красивыми чертежами, квадратиками и прямоугольниками со стрелочками. Следует проанализировать отношения между подразделениями, кроме формальных (нарисованных на чертеже), найти неформальные связи и (как же без них) неформальных лидеров, расписать основные потоки работ и критические точки рабочих процессов. Хотя бы предварительно, потому что подобная работа – не одномоментная, она требует времени и непрерывного уточнения найденных связей и отношений, анализа индивидуальных и групповых целей и т. д. Причем, все надо это сделать с учетом контекста исполнения возложенных на руководимую структуру текущих задач, а также тех, которые добавятся из вашего плана совершенствования работ.
   Для того, чтобы не утонуть в деталях анализа, не зацикливаться на отдельных фрагментах картины, и не попасть в ситуацию, когда за деревьями не видно леса, следует сформировать собственное видение предприятия, включая подготовку структурно-функциональной схемы на текущем уровне понимания, с наложением основных бизнес – процессов. Поначалу такая карта будет неполной и неточной, но при продолжении работы над ней появятся необходимые уточнения и недостающие фрагменты. Подобная инициативная проработка схемы управления ускорит процесс познания структуры, и одновременно избавит от неожиданностей, связанных с неправильной интерпретацией существующих схем.

   При этом следует не замыкаться только исследованием своей, подчиненной структуры, но и найти свое местоположение в системе отношений с другими подразделениями окружающей вас иерархии. Просматривать свои новые обязанности (а также права и полномочия) на уровень вверх, до своего непосредственного руководителя (не вредно и до начальника вашего начальника). В процессе формирования собственного видения предприятия как системы, целесообразно ближе познакомиться с коллегами – руководителями своего уровня, понять их позиции и сферы ответственности в иерархии и соответственно, уточнить свою.

Важно не упускать вопросы корпоративной культуры, знать историю и традиции компании, писанные белые или черные книги, а также неписаные правила и требования, существующие в компании (подразделении), освоить новую терминологию, включая жаргонизмы. На начальном этапе новый руководитель пока еще ничего существенного предъявить не может, и тем более ему не следует выделяться на ниве корпоративной культуры, пренебрегая по незнанию или сознательно местными нормами поведения. При этом не надо забывать, что обладающие высокой общей культурой люди быстрее и проще адаптируются к корпоративной культуре компании, какой бы изощренной она не была.
Непонимание, незнание или игнорирование структурных, системных вопросов приводит, так или иначе, к возникновению больших проблем в работе, причем зачастую, как кажется, к неожиданному и необъяснимому их проявлению.

7. Адаптировать систему планирования и контроля работ

   Очевидно, что на месте, куда был назначен новый руководитель, уже существует какая-то система планирования, исполнения и контроля работ, и опирающаяся на нее система принятия решений. У него есть или должно быть понимание, что вне планирования и контроля исполнения механизм принятия решений (а это – главное, что производит руководитель) приобретает рефлекторный характер, срабатывающий под влиянием случайных факторов, что определенно свидетельствует о потере руководителем управленческой субъектности, за которой последует неминуемый крах надежд и ожиданий. Поэтому руководитель будет присматриваться к этой системе. Возможно, она удовлетворит его, возможно также, возникнет потребность ее изменения и доработки.
   Начинающему вникать в дела руководителю полезно адаптировать эту систему под себя, настроив или усовершенствовав отдельные функции. Ввиду важности вопросов управления в процессе познавания предприятия, новичку полезно концептуально спроектировать систему заново, и получить некий идеализированный вариант для сравнения с существующей системой, и наглядного представления о недостающих или избыточных функциях системы. Это не бесполезная работа, и по мере вхождения в должность, часть новых требований будет поставлена на реализацию, а часть отпадет естественным путем, как неактуальная.
   Добавим несколько слов о планировании. «Планирование – это проектирование желаемого будущего и эффективных путей его достижения. Это оружие мудрых, но не одних только их. И в руках мелких людей оно часто превращается в бесполезный ритуал, который порождает кратковременную успокоенность, а не творит будущее, к которому стремятся». Это и по сей день актуальная цитата из книги Р. Акоффа «Планирование в больших экономических системах».
   Новый руководить не хочет быть мелким человеком и ему нужен план. Но какой план, в какой форме и с какими свойствами? Идеальный план должен представлять собой непосредственное руководство к действию, в формировании и исполнении которого принимают участие все заинтересованные лица. Это также документ, прямо доводящий задачу до каждого сотрудника, удобный инструмент для всей иерархии менеджмента компании, встроенный в повседневную деятельность. План должен содержать механизм обратной связи и обеспечивать непрерывное отслеживание показателей типа «план» – «факт», «запланировано» – «достигнуто», «сказано» – «сделано» на любом временном интервале. Много существует характеристик хорошего плана и идеальной системы планирования, но конкретный выбор предстоит сделать руководителю, еще находясь в процессе своих 100 дней.

   Очевидно, что план – основная системообразующая составляющая системы управления предприятием. Без плана не бывает эффективного управления. План будет эффективным, если будет соответствовать концепции единого интегрированного оперативного плана компании (ЕИОП), которая характеризуется следующим.

   Единый – поддерживается единый (и единственный) структурированный комплексный план, в котором содержатся все мероприятия, существенные для деятельности компании, охватывающий все уровни планирования сверху вниз по подчиненности подразделений, вплоть до отдельных сотрудников.
   Интегрированный – все отдельные частные планы, формируемые по различным направлениям деятельности предприятия, являются составной частью общего плана и любые новые планы, возникающие по ходу работ, стыкуются как соподчиненные элементы в общий план.
   Оперативный – план по позициям выполняется всеми задействованными подразделениями с персональной ответственностью конкретных исполнителей, в непрерывном режиме повседневной работы и возможностью интерактивного взаимодействия исполнителей с записями плана в пределах, установленных политикой прав и полномочий.
   План, по мере исполнения, выступает как отчет, позиции которого заполняются непосредственными исполнителями, что создает искомый механизм обратной связи, превращающий малоподвижный и требующий объемных интерпретаций традиционный план в инструмент прямого действия.
   По форме и структуре ЕИОП может быть создан, например, на основе системы сбалансированных показателей (ССП). Такой вариант обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности предприятия, позволяет прогнозировать, упреждать появление проблем, органично сочетает уровни стратегического и оперативного управления, контролирует наиболее существенные финансовые и не финансовые показатели деятельности предприятия.

   Степень достижения стратегических целей, эффективность бизнес-процессов и работы всего предприятия в целом, каждого его подразделения и каждого сотрудника определяется значениями ключевых показателей эффективности, которые, в свою очередь, тесно связаны с системой мотивации сотрудников.
   Концепция и инструментарий комплексного планирования (а ЕИОП – это, в первую очередь, комплексный план), столь многообещающа, сколь и грандиозна, поэтому возникает вопрос, для каких структур она подходит. Для гигантских корпораций только, или для предприятий среднего и малого бизнеса тоже. Концепция ЕИОП предполагает концентрацию, координацию и оперативное управление всеми силами и средствами на определенном направлении, для завоевания превосходства и победы над противником (для бизнеса – на рыночном поле битвы, при этом давайте забудем на секунду о российских реалиях свободного рынка).

   Малый и средний бизнес, равно как и крупные корпорации способен на такие усилия, направляемые руководителем и осуществляемые всеми сотрудниками предприятия (подразделения). При ясном и прозрачном механизме выработки и принятия решений, реальном информационном равенстве, созданном и поддерживаемом в компании, нацеленности сотрудников (поддержка KPI) и компании в целом на результат. Разумно адаптированная концепция ЕИОП и инструменты под конкретику объекта управления в этом деле будет только в помощь.
   Пример включения системы планирования на основе ЕИОП в систему управления предприятием приведен на следующем рисунке. В этой схеме представлены схема управления, основанная на циклах Деминга PDCA (планирование, исполнение, проверка корректировка) с встроенной системой раннего предупреждения (СРП) от угроз.

   Основные блоки схемы:
   1 – блок Внешней среды, окружения, в котором работает компания;
   2 – блок Руководства компании, менеджмента на различных уровнях управления;
   3 – блок Планирования и поддержки планов на разных уровнях управления;
   4 – блок выработки и Корректировки управленческих решений (решения по документам, по результат совещаний, деловых встреч, переговоров и т.д.);
   5 – блок мониторинга и Контроля данных о параметрах внешней среды и объекта управления, интегрированный с СРП;
   6 – блок Исполнения как объект управления (компания, предприятие, организация,…).
   Как видно из схемы, основные блоки контура управления соответствуют процессам из циклов Деминга PDCA и включают:
   Plan (Планирование) – блок 3;
   Do (Исполнение) – блок 6;
   Check (Контроль) – блок 5;
   Act (Корректировка) – блок 4.
   Рассмотрим реализацию типового итеративного цикла PDCA.
   Планирование. Менеджмент компании (2) на основе миссии, стратегических целей и текущей внешней и внутренней обстановки, других факторов, с помощью системы управленческих мероприятий (4) составляет план работ компании ЕИОП (3) на определенный период времени и задает в плане необходимые ключевые показатели, в т.ч., для раннего выявления угроз.
   Исполнение. Менеджмент (2) организует исполнение работ, заданных в ЕИОП, на объекте управления (6).
   Контроль. Менеджмент (2) задает необходимые параметры управления для системы мониторинга и контроля (5). Контроль обеспечивает сравнение плановых (3) и фактических показателей (6) от объекта управления, а также сбор и ведение параметров от внешнего окружения и внутренней обстановки в интересах раннего предупреждения.
   Корректировка. Менеджмент (2) по завершении заданного планового периода, проводит соответствующие управленческие мероприятия для анализа и оценки выполненных работ и вырабатывает управленческие решения по уточнению и корректировке ЕИОП (3) на очередной этап (4). В случае выявления угроз и появления проблем Менеджмент вырабатывает управленческие решения по парированию угроз, включает эти решения в ЕИОП и передает решения на исполнение.
   После процесса Корректировки цикл Деминга воспроизводится путем перехода на процесс Планирования и таким образом, реализуется методология итеративно – циклического управления.

   При этом, функционирование СРП осуществляется в рамках принятых в компании управленческих мероприятий, например, посредством волевых решений руководства, а также с помощью обсуждения ситуации на совещаниях или в результате анализа результатов аудита проектов. На рисунке показаны возможности построения системы раннего предупреждения от угроз на предприятии. В случае, если выявленные угрозы актуализируются и перерастают в проблемы, проводятся мероприятия по подготовке, принятию и контролю за исполнением управленческих решений по преодолению соответствующих кризисных ситуаций.
   Ход и результаты борьбы с угрозами следует оформлять как прецеденты и фиксировать в базе знаний компании, что представляет для менеджмента возможности по более оперативному и корректному разрешению новых угроз и проблем, обеспечивая дополнительную устойчивость в работе предприятия. В данном контуре управления система раннего предупреждения функционально интегрирована в систему мониторинга и контроля и использует единые с ней механизмы сбора и обработки данных для фильтрации и выявления информации об угрозах.

8. Установить приоритеты деятельности

   На начальном периоде работы руководителя, в условиях постоянного дефицита времени, неполной информации, пробелов в понимании обстановки, неуверенности в сотрудниках, возникновения различных угроз, важно определить общие принципы, цели и приоритеты вашей работы и следовать им, насколько это возможно, учитывать их при планировании и принятии решений.
   Для чего может быть использован следующий примерный перечень целей и соответственно, направлений работ, из которого можно выстроить, скомбинировать и конкретизировать ваш собственный список приоритетов:
   – работать на себя, на семью, накапливать компетенции, делать карьеру;
   – работать на свой коллектив, свою команду, своих подчиненных;
   – работать на своего непосредственного начальника;
   – работать на начальника своего начальника, видеть, чего хотят наверху;
   – работать на компанию в целом, как на работодателя;
   – работать на общество, на окружающих людей;
   – работать на государство, на весь мир, на вселенную…
   В этом перечне не все просто, невозможно выбрать одно, главное направление и без оглядки встать на него. И выше стоящий начальник, и рынок определяют не все. Такая однобокость быстро будет замечена окружающими и оценена соответствующим образом. Например, поймут, что новый руководитель работает только на себя, что принесет сначала репутационные издержки, а потом замедлит и карьерное продвижение. Или увидят, как руководитель делает все, чтобы угодить тем, кто свыше, забывая об интересах своей команды. Отсутствие путеводной звезды и ориентиров на карьерной траектории руководителя как минимум, обещает слепые блуждания и топтания на месте, потерю темпов, не оптимальные решения и прочие вещи, свойственные рефлекторному управлению. Именно поэтому неизбежен комплексный подход руководителя к определению и следованию приоритетам, даже порой неосознанный. Но лучше будет продумать и сознательно выстроить для себя подобную матрицу, чтобы учитывать ее содержание и смысл при принятии и исполнении управленческих решений.
   Для того, чтобы выбирать и управлять приоритетами деятельности, нужно иметь достаточно гибкую систему планирования и контроля работ в компании. В технологическом отношении позволяющую вести как долговременные, стратегические планы, так и оперативное планирование с необходимым уровнем детализации работ вплоть до отдельных исполнителей.
   Следует иметь ввиду, что не бывает раз и навсегда установленных приоритетов (в их комбинациях), и еще реже – строгого их соблюдения. Логика намерений, заложенная в приоритетах, отражается в планах работ и затем переносится и в результаты, что хорошо. Но плохо то, логика намерений (хотели как лучше), иногда довольно часто, уступает логике и силе обстоятельств, сопровождающих деятельность (получилось, как всегда). Обстоятельства обычно не выбирают время срабатывания, таким образом испытывая руководителя и его команду в реальных условиях. Складывающаяся обстановка способна вызвать изменения приоритетов и планов в работе, начиная от незначительных поправок и заканчивая кардинальным пересмотром. Важно быть готовым к таким переменам и иметь под рукой отлаженные методики и инструменты адаптации, включая систему планирования работ. Еще важнее руководителю иметь профессиональные и моральные принципы, на основании которых выбираются указанные приоритеты.

   Несколько слов о необходимости работы нового руководителя на высшее руководство. Оно всегда найдется, иногда в неожиданных формах, даже если вы – первое лицо компании. Деловые отношения с вышестоящим руководством могут установиться и сами по себе, например, на основе хороших результатов вашей работы, но лучше придать этому процессу осознанный, регулярный и контролируемый характер.
   Речь не идет о лести и подхалимаже, сопутствующие признаки которых нетрудно обнаружить слишком часто на всех уровнях иерархии. Только на одних этих приемах манипуляций далеко не уедешь (хотя некоторым удается неплохо). Следует понимать, что от начальства никуда не уйти, даже если персона вашего непосредственного руководителя вам откровенно неприятна.
   Надо работать с начальством, докладывать о возникающих трудностях, не бояться обращаться за советами по той или иной проблеме, уточнять задачи, которые ставит руководство, и обсуждать методы их реализации, своевременно информировать о назревающих трудностях, при необходимости просить помощи и т. д. Соблюдая, конечно меру, принимая положенное на себя и не надоедая по пустякам руководству. Полезно согласовать периодичность подобных встреч с руководством, если верх сам не предложит свой регламент.

   При этом, надо сказать прямо, необходимо работать на своего руководителя, но так, чтобы и он отдавал себе отчет, что вы на него работаете не за страх (только по должностным обязанностям), а за совесть. Лучше это делать, понимая, какие задачи ваш начальник решает для своего начальника, просматривать управленческую вертикаль на ступень дальше. Это дело тонкое, избыточные походы к руководству и любопытство за пределами прямых обязанностей не приветствуется. Но на начальном периоде допустимо лишний раз посоветоваться с верхом, чтобы из-за неведения или неверного толкования не допустить серьезных промахов.

9. Организовать повседневную деятельность

   К повседневной деятельности (ПД) обычно относят текущую активность руководства по управлению компанией (подразделением), обычно проистекающую из должностных обязанностей на этом уровне управления. ПД включает такие действия, как встречи, доклады, переговоры, совещания, телефонные звонки, работу с документами и т. д.
   Наши повседневные обязанности обычно считаются рутиной, текучкой, источником потерь и пожирателями времени, что может нам не нравиться, но исключить их из графика своей работы невозможно. Поэтому необходимо повысить эффективность ПД за счет лучшей организации, устранения потерь, планирования, автоматизации, регламентации, делегирования, тайм-менеджмента, других методов.
   Опасно, если ПД будет чрезмерно перегружать руководителя в начальный период его работы, соответственно поглощать время и надежды, отодвигать лучшие планы и начинания, погружать в рутину, не давать развернуться вашему творческому началу и т. д. А потом и породит необходимые аргументы для самоуспокоения, что другого результата при такой текучке невозможно добиться.
   Поэтому важно при любой повседневной нагрузке регулярно находить для себя личное время, для осмысления происходящего, самоконтроля и персонального развития руководителя.

   Большую турбулентность в работу руководителя вносят импровизации, управленческие новации, модные менеджерские методы, различные «хотелки» от начальника. Даже если внешне смотрятся на пользу делу, они хороши в меру, сотрудники от них быстро устают, перестают реагировать, а подрывают доверие к руководителю. Особенно падает эффективность структуры, когда начальник склонен к непредсказуем решениям и всяким хитрым планам, сознательно действуя так, чтобы подчиненные были в напряжении и ждали чего угодно от руководства. При этом за подобными тайными хитрыми планами чаще всего скрывается управление по рефлекторному типу и личная низкая эффективность руководителя.
   Уместен пример, когда при обучении вождению автомобилем хороший инструктор обычно предупреждает ученика, чтобы его поведение на дороге было предсказуемым и понятным другим участникам движения. Так и хороший начальник – при движении в новой должности ведет себя подобным же образом: заблаговременно подает сигналы поворотов, перестраивается, тормозит и ускоряется, не создавая неожиданной угрозы сотрудникам.

   Соблазн быстрее управиться и добиться своего поощряет и избыточное доверие методологиям HR и технической стороне менеджмента, которые провоцируют руководителя в начальный период работы воспользоваться всей своей новой мощью. Например, без подготовки затеять проведение изменений в подведомственной структуре, исполняя их с позиции силы. Может и получиться, особенно в строго формализованных структурах, а может – и не получиться, так что пользоваться силой нужно с осторожностью.

   Угрозы и проблемы в работе руководителя.
   В повседневной деятельности руководителя, на его первых 100 днях и в дальнейшем, важно не упускать угрозы, ставящие под вопрос дальнейшую судьбу нового руководителя и положение руководимой структуры.
   Под угрозой понимается такое событие (совокупность событий), произошедшее внутри или во внешнем окружении, которое прямо или косвенно связано с деятельностью компании и потенциально может угрожать ее бизнесу и соответствующими последствиями для руководителя. Под проблемой понимается требующий конкретного разрешения практический вопрос (комплекс вопросов) или проблемная (кризисная) ситуация, которая развилась из угроз и которая может привести бизнес компании к существенным потерям в финансово – экономической, технологической или других сферах деятельности в настоящее время или в будущем.

   Не каждая угроза порождает проблему, но каждой проблеме предшествовали одна или несколько явных или скрытых угроз, провоцирующих различные варианты развития событий, которые могут оказать значительное влияние на бизнес компании.
   Да, угрозы и вызываемые ими проблемы, должны выявляться как можно раньше. Но справедливо будет сказать также, что время от времени появляются не только угрозы, но и различные возможности, своевременное использование которых также является важным фактором успеха компании. Т.е., судьба обычно дает компании шансы, при этом непонятые, пропущенные или неиспользованные возможности, по существу, оборачиваются в конечном итоге, угрозами, чреватыми ухудшением положения компании. Поэтому было бы неплохо уметь распознавать на ранних стадиях не только угрозы, но и новые возможности.
   Источниками угроз являются как внешнее окружение (законодательная база, местные условия, рынок, конкуренты, заказчики и т.д.), а также внутреннее состояние компании (материальные и нематериальные активы, действия руководства, компетенции сотрудников, качество менеджмента, мотивация персонала…).
   Отдельно следует учитывать такой источник угроз, как первое лицо и его окружение, а также в целом топ-менеджмент и ключевых специалистов предприятия. Эти люди принимают стратегические решения, последствия которых могут генерировать серьезные риски и угрозы самого различного характера, перерастающие в проблемные ситуации, опасные для бизнеса компании и/или подразделения.
   В этом случае следует учитывать простые житейские подходы и принципы управления, помогающие в личной жизни и в деятельности компаний, например, такой важный принцип, как «предупрежден – значит вооружен». Что в менеджменте означает заблаговременное получение всей необходимой информации о состоянии и динамике деятельности компании, на основании которой можно поставить «здоровье» компании под такой контроль, чтобы руководящей мудрости хватало как на систематическое выявление опасных признаков упадка, так и на своевременные мероприятия по предупреждению и выправлению нежелательных явлений и тенденций.

   Для этого введите в свою практику гласный и открытый институт управления – служебные совещания, на которых ставьте и обсуждайте актуальные вопросы и вырабатывайте совместно с участниками по ним решения, а не генерируйте эти решения в результате единоличных размышлений или сепаратного обсуждения (заговора) с несколькими приближенными, любителями бегать и информировать руководство.
   В любом случае ответственность остается на руководителе, и волевые решения из практики управления не исчезнут, но лучше избегать создавать сюрпризы для подчиненных, а для эффективного руководства рекомендуется вовлекать в процесс подготовки решений ваших сотрудников.

   О служебных совещаниях.
   Возможно, совещания на вашем новом месте работы систематически проводились предыдущим руководством, к ним люди привыкли и вспоминают о них тепло. Может быть, такие совещания оставили не очень хороший след у сотрудников из-за неэффективности и потерь времени. Не исключено, что совещания вовсе не проводились, или созывались нерегулярно, по случаю, и фактически не применялись как инструмент руководителя для управления коллективом. По-разному может быть, поэтому новому руководителю необходимо переосмыслить роль и место служебных совещаний, регламентировать и настроить их на специфику компании (подразделения), чтобы начать новое применения, теперь под вашим руководством.
   Служебные совещания являются неотъемлемой частью управленческой деятельности и должны находиться в центре системы менеджмента компании. Совещания были, есть и будут важной компонентой корпоративной культуры, несмотря на наличие современных компьютеров, локальных сетей, электронной почты и телефонов и технологий работы в удаленном режиме. Совещания незаменимы, как площадка для обсуждения актуальных проблем, выработки управленческих решений, как способ снятия информационного неравенства, место для объективного анализа сложных вопросов и консолидации персонала.
   Хорошие совещания экономят время менеджеров и повышают эффективность фирмы, действуя, как приводные ремни и смазка для различных организационных осей и колес компании. Без тщательно подготовленных совещаний рабочее время и в существенно большем объеме, будет неизбежно затрачено на случайные или вынужденные встречи менеджеров для решения (частичного, половинчатого) все тех же вопросов. Служебные совещания должны быть встроены в контур управления предприятием, сознательно включены в последовательность управленческих процессов, исполняемых должностными лицами на всех уровнях управления, по организации, планированию, контролю и анализу деятельности компании.
   Основания для негативного отношения к служебным совещаниям возникают, прежде всего, из-за их низкой эффективности. При этом, правильно организованные совещания позволяют раскрыть потенциал наиболее квалифицированных и инициативных сотрудников, нацелить людей на актуальные вопросы развития компании и сделать их соратниками руководителя. Совещания являются хорошим препятствием для предупреждения различных слухов, домыслов и необоснованных суждений о происходящем в коллективе, местом прямого контакта руководителя с подчиненными. На этих мероприятиях осмысливаются и получают распространение наилучшие приемы и технологии работы, передовой опыт и знания, своевременно раскрываются угрозы, накапливается коллективная «мудрость» компании, формируется своего рода виртуальный «мозг» предприятия или подразделения.

   Для нового руководителя поставить совещания на высокий уровень и добиться от них эффективности, означает записать на свой счет немало позитивных очков от сотрудников, а главное – настроить и ввести в систематическое (регламентированное) применение этот полезный, а точнее – незаменимый инструмент управления.

10. Сформировать команду и добиться первых успехов

   То, что вы стали начальником многих людей, еще не значит, что у вас есть команда, способная не только играть, но и выигрывать, ее еще предстоит создать. Скорее всего, вы начинаете не с «чистого листа», а с имеющимися в составе вашей структуры сотрудниками. Но образуют ли они вместе с вами команду, профессиональный коллектив мотивированных специалистов, принимающих, понимающих и разделяющих общие цели компании (подразделения) – это большой вопрос.
   Ответ на него даст лишь практическая работа руководителя по сколачиваю (это грубоватое, но очень верное армейское выражение) команды, новой команды, вашей команды. Все предыдущие позиции и рекомендации в этой книге прямо или косвенно поддерживают и направлены на решение задачи формирования команды, коллектива, сообщества, партнеров, соратников, коллег, которыми и являются, вернее должны стать ваши подчиненные вместе с вами.
   Начинать надо с личного примера, с девиза «делай как я», а не с обычно встречающего у начальства «делай, как я сказал», путем привлечения и убеждения в своей правоте ряда ключевых сотрудников. Со временем определится ваш «ближний» круг, ядро руководителей и специалистов, с которыми вы будете планировать работы, реализовывать намеченное, оценивать ситуацию, определять дальнейшие задачи и контролировать ход их решения. Скрепить и скоординировать деятельность команды можно, привлекая сотрудников ближнего круга к разработке и воплощению теперь уже общей программы вашей команды. Люди к вам потянутся, если у вас будут разделяемые сотрудниками цели, предсказуемая собственная линия поведения, и воля к продвижению команды вперед, без шараханий из стороны в сторону. Надо помнить также, что на одних призывах и личных примерах далеко не уедешь, поэтому следует уже в начальный период вашей работы продумать, обсудить и предложить команде (сотрудникам) мотивационные принципы вашего руководства.
   При этом, когда руководитель создаст свою команду, способную решать поставленные задачи, его самого начнут плотнее привлекать в команду, уже на другом уровне, его начальники.
   Начальный период работы руководителя – это своего рода переходной процесс в организации (подразделении), аналогичный физическим процессам при включении электронных приборов: нарастает напряжение, превышает некий средний уровень, затем идет спад вниз, серия таких колебаний и – наступает стабилизация. Конечно, приборов для измерения переходных процессов в организационных структурах, наверное, нет, но возможен качественный анализ. Желательно, чтобы момент вашего вхождения на новую должность не вызывал разрушительных переходных процессов, чтобы возглавляемая вами структура не пошла вразнос (прибор не перегорел), даже если использовать подход новой метлы, что по-новому метет.
   Для иллюстрации можно использовать, например, следующую схему: пришел новый руководитель, установил планку целевых требований слишком высоко – начался ропот сотрудников, их противодействие и падение эффективности; начальник понял ситуацию, снизил требования (временно), возможно даже ниже целевых значений, подчиненные адаптировались; начальник перевел требования на целевой уровень и коллектив заработал устойчиво.
   Руководителю надо знать природу и контролировать и уметь пережить период переходных процессов в компании или подразделении.

   Начальный период работы следует завершать каким-то значимым для масштабов возглавляемой структуры успехом. Это может быть вывод компании или подразделения из кризиса (часто по этой причине приходит новый начальник), получение выгодного контракта, утверждение нового направления работ и т. д. При этом не следует удивляться, что считается успехом для одних сотрудников, может рассматриваться как провал или негатив другими сотрудниками.
   Сильным критерием успешного завершения начального периода будет достижение т.н. «точки самоокупаемости», при которой деятельность нового руководителя начинает приносить результаты большие, чем при его предшественнике. Чаще всего, это финансовые результаты, в цифрах показывающие, в какую сторону и насколько изменилось положение данной структуры. Именно этот критерий должен держать в голове новый руководитель, и соответственно планировать свою работу. Но точка самоокупаемости, не смотря на свою внешнюю объективность и привлекательность, несомненно, будет интерпретироваться и подчиненными, и вашими начальниками в своем вкусе. К этому следует также быть готовым, показывая и доказывая на цифрах, объективный ход процесса, откуда начали и куда пришли.
   Критерии успеха новый руководитель, в зависимости от специфики и сферы деятельности компании, должен сформулировать в самом начале своей работы и добиваться этой цели следует совместно с командой, расценивать свой успех как итог командной работы. И соответственно, закрепить завоеванные позиции, свою способность руководить у вышестоящих начальников, теперь уже по фактическим результатам, которые принес этот успех.

Последние две недели перед увольнением

   Что рекомендуется сделать руководителю или рядовому
   сотруднику при увольнении из компании
   В американских фильмах встречаются сценки, когда Босс говорит Герою – ты уволен. После чего, переполненный эмоциями Герой собирает пожитки в коробку из-под ксерокса, в последний раз проходит по офису, говорит goodbye коллегам и озадаченный выходит на улицу с коробкой в руках. Даже если подобная бизнес-процедура существует только в кино, но все равно впечатляет. Коротко и эффективно, без лишних эмоций. И даже удивительно, ведь Америка – страна юристов, все делается по закону, у всех вроде бы персональные контракты, а тут начальник сказал – и ты уже в этот день на свежем воздухе.
   В советские времена процедура увольнения работника была хорошо прописана в законодательстве и закреплена в традициях и обычаях. Сотрудник подает заявление об увольнении, руководитель организации смотрит визы, пишет резолюцию и после отработки 2-х месяцев человек получает трудовую книжку с записью об увольнении. Затем отдел кадров (HR сегодня) выдает сотруднику т.н. бегунок или обходной лист, с которым сотрудник обходит (обегает) различные подразделения организации, получая подписи. Как помнится, это бухгалтерия, первый отдел (секретный), второй отдел (военнообязанный), парторганизация, профорганизация, комитет комсомола (если комсомолец) библиотека, склад, отдел кадров, а также подпись непосредственного начальника о передаче дел. Причем, как правило, в подразделениях человека будут спрашивать, почему он уходит, выражать понимание или выдвигать аргументы, чтобы остался. Ценила советская власть своих работников. Иногда даже переоценивала…

   В современных условиях законодательством не требуется оформление обходного листа при увольнении, и спустя две недели после подачи заявления сотрудник юридически считается уволенным. Однако на практике в компаниях приходится заполнять обходной лист. В нем сотрудник собирает подписи различных должностных лиц о том, что ничего не должен организации (передал дела, отключился от корпоративной сети, вернул компьютер, сдал пропуск и т.д.).
   Но эти обязательные действия выполняются сотрудником в соответствии с законодательством о труде, а также согласно внутрифирменным нормам и культуре компании. А есть ли что-то из необходимого и полезного как для сотрудника, так и для покидаемой организации, что ему желательно сделать по собственной инициативе, выходя за рамки бегунка?
   Ведь, как говорил Штирлиц, по завершении разговора запоминается лишь последняя фраза, так и при увольнении, какой след – позитивный или негативный – оставит сотрудник в организации, во многом зависит от его последних дней работы к компании.
   Вашему вниманию предлагаются простые рекомендации по действиям сотрудника на этапе увольнения из организации. Действиям не обязательным, но желательным. С соответствующими корректировками эти рекомендации подойдут и при увольнении работника на пенсию.

1. Готовиться к работе в новой организации

Обычно решение уходить принимается задолго до подачи заявления об увольнении. При этом увольнение из одной организации и связанная с этим угасающая активность сотрудника на старом посту, по факту переплетается с начинающейся деятельностью в интересах новой компании. События смешиваются и уплотняются, поскольку работник вынужден использовать последний период работы в данной организации и для вхождения в новую компанию.
При этом возникают этические затруднения – ведь рабочее время оплачивается текущей компанией, а расходуется частично в интересах нового работодателя. Эти проблемы остаются на совести увольняющегося сотрудника и, несомненно, он в состоянии их разрешить должным образом.

2. Составить список дел и график увольнения

С учетом требований законодательства и обходного листа, и в наши дни существующего, а также ориентируясь на приведенные в этой главе рекомендации, в период увольнения генерируется множество событий, связанных с подготовкой бумаг, встречами, телефонными звонками, отвальными мероприятиями и т. д.
В условиях очевидного дефицита времени увольняющемуся целесообразно запланировать и отслеживать свои действия в рабочем план-графике, на бумаге или в телефоне. Проявите свои менеджерские навыки и завершите на высокой организационной ноте последние дни работы в компании.

3. Передать дела сменщику

Увольняющийся должен заблаговременно позаботиться о своем сменщике для передачи ему дел. Конечно, лучше заранее согласовать с вышестоящим руководством кандидатуру сотрудника, который сменит вас, но такое не всегда возможно, большим боссам бывает просто некогда отвлекаться. Поэтому заранее выбирайте сотрудника, подходящего по профессиональным и личностным качествам к вашим должностным обязанностям, обладающему достаточными конкретными знаниями в сфере вашей ответственности и отстаивайте его перед руководством. Если есть заместитель – то вопрос упрощается.

В любом случае, человек, которого вы рекомендуете на свое место, будет вам благодарен, и на каких-то поворотах карьеры потенциально ответит вам взаимностью. Передача дел – это и формальный, и содержательный акт, причем ваша репутация будет зависеть и от того, насколько удачным будет ваш выбор. Не следует продвигать на освобождающуюся позицию слабого сотрудника, с тайной мыслью показать руководству старой фирмы разницу, между собой – хорошим, и новым, который не очень. В любом случае не надо оставлять за собой ловушек и капканов, в надежде заставить старую фирму пожалеть, что такой прекрасный специалист или руководитель ее покинул.

4. Убрать свое офисное и электронное рабочее место

Уходите из компании вы по своей инициативе или под давлением обстоятельств, важно убрать за собой рабочее место в офисе, будь то рабочий стол или отдельный кабинет. В кабинете следует внимательно просмотреть все шкафы и полки, сейфы и ящики в столах, картинки и портреты на стенах, отобрать и эвакуировать ваши личные вещи, канцелярские принадлежности, книги и документы. Если есть шредер – пропустить через него те печатные (и рукописные тоже) страницы, которые этого заслуживают, чтобы они не оказались компроматом на вас же. Затем необходимо очистить рабочий стол и помещение в целом от следов вашего пребывания здесь. Не оставляйте даже мелочей на потом, потому что возможности вернуться в кабинет уже не будет. И пусть новый хозяин начнет с чистого помещения (стола), а не с разборов вашего мусора и проклятий в ваш адрес.

Ваше рабочее место наверняка оснащено компьютером, подключенным к корпоративной сети. В компьютере также следует своевременно навести порядок, также аккуратно прибрать за собой, как и в кабинете. Заархивируйте и надежно скопируйте (например, на пару флешек) или отправьте самому себе на личную почту или в облако (если такое возможно) персональные документы. Просмотрите и сохраните важные файлы, которые вы готовили, если это не нарушает требований по информационной безопасности и ограничений по служебной информации. Удалите все лишние письма из почты, сотрите персональные библиотеки на диске, вычистите все вкладки в браузерах и подобные вещи. Полезно также разослать коллегам короткое прощальное письмо, перед тем как вас отключат от корпоративной сети.

5. Попрощаться с сотрудниками

Попрощайтесь с коллективом сотрудников, в котором работали и/или руководили. Поблагодарите за совместную работу, при этом найдите не затасканные слова и выражения личной признательности. По возможности, с упоминанием конкретных сложных ситуаций и сотрудников, с которыми благополучно и с честью выходили из них. Сделайте это, даже если вам кажется, что нет оснований для подобных сантиментов, покажите, что вы – один из них. Людям нравятся добрые слова и напоминания о хороших делах, как и тот, кто им об этом прямо говорит. Полезно фото с коллегами на память, на пенсии будет что вспоминать.

Попрощайтесь с руководителями вашего уровня иерархии, с которыми приходилось более – менее плотно взаимодействовать, если вы питаете к ним достаточное уважение. Проявите к ним внимание и открытость, поделитесь оценками ситуации, без излишней откровенности, на личной встрече или хотя бы в разговоре по телефону. Деловой мир не так уж необъятен, ваши пути могут пересекаться в будущем. Бывших коллег не следует игнорировать, лучше расставаться корректно и сохранить дружеские отношения с ними, что заодно позволит расширить сеть ваших бизнес – контактов. Ваше увольнение в общем случае не повод, чтобы затаить обиду на всех и уйти по-английски, не прощаясь.

6. Выйти на встречу с вышестоящим руководством

   Это сложный момент в процедуре расставания с организацией. Возможные варианты:
   – ваш босс (сам или по просьбе других боссов) делегирует вас в новую организацию;
   – ваш руководитель уважает вас и уважает принятое вами решение по увольнению;
   – ваш начальник против вашего увольнения по различным основаниям (за какие-то долги, придется кого-то искать на замену и т.д.);
   – вышестоящий начальник очень рад вашему уходу (опять же по различным причинам).

   Конечно, разговор с руководством после принятия решения об увольнении выглядит несколько запоздалым и может быть расценен как шантаж и вымогательство каких-то новых преференций, это надо понимать и учитывать при встрече. Тем не менее, необходимо выйти на встречу с начальством, пусть почти бывшим и выразить (иногда прибегая к силе ваших артистических талантов) благодарность за мудрое руководство и науку управления, преподанную вашим боссом в рамках возглавляемой им организационной структуры. Или хотя бы связаться и переговорить по телефону.
   Это надо сделать, даже если вы считаете, что ничему хорошему от них не научились, то вы все же научились от них отличать плохое от хорошего. Такой разговор не следует расценивать как потерю достоинства, тем более, сейчас вы не зависите от вашего прежнего руководителя и можете смотреть ему в глаза с осознанием вашего превосходства. Конечно, за исключением случаев прямой физической непереносимости контактов с боссом, что в практике руководителя должно быть достаточно редким явлением, потому что хороший менеджер, как правило, всеяден.

7. Проставиться

Так это теперь называется, под чем раньше понималась дружеская вечеринка или на жаргоне – отвальная. Ну и проставьтесь, диапазон вариантов здесь широкий. Чай с тортом в офисе, пара – тройка бутылок шампанского для сотрудников, далее, по нарастающей вплоть до большого загула в ресторане с близкими коллегами по случаю вашего увольнения. Конечно, это потребует каких-то денежных затрат, но и отдача несомненно, будет хорошая. Даже если вы уходите под давлением обстоятельств, то, как говориться, расставайтесь смеясь (или хотя бы улыбаясь) с прошлым, что лучше всего получается на дружеской вечеринке…

Заключение

   Начальный период деятельности руководителя на новой должности, его «первые 100 дней», представляет собой объективно сложный этап работы для многих начинающих, да и опытных начальников. При этом, на различных должностных позициях, в компаниях различных форм собственности и отраслевой принадлежности, новый руководитель сталкивается со сходными проблемами, преодолевать которые часто приходится путем проб и ошибок.
   Материал данной книги содержит обзор затруднений, сопровождающих начальный период работы руководителя и соответствующие рекомендации по их преодолению (Приложение). Рекомендации сгруппированы по группам, детализированы до конкретных позиций плана и при критическом их применении, могут помочь в решении конкретных задач, стоящих перед руководителем в начальный период его работы на новой должности.

   Чтобы получить законченные комплементарные пары типа «Прием на работу – Увольнение с работы», эта книга дополнена главой о последних двух неделях работы менеджера в организации, с соответствующими рекомендациями по действиям руководителя в этот период, чтобы достойно уволиться и не оставлять о себе негативных впечатлений.

   Автор приветствует отзывы, замечания, вопросы и дискуссии по тематике книги.
   Сайт: https://auto-management.ru/
   Почта: info@auto-management.ru

Приложение.
Проект плана на начальный период работы руководителя

Создание и ведение подобного перечня рекомендаций (своего рода плана и одновременно бортового журнала, дневника руководителя на маршруте 100 дней) поможет более четко и оперативно планировать, контролировать и разрешать вопросы, возникающие в начальный период работы в новой должности. И не упускать из виду, когда и что надо делать. Это первичная и самая общая детализация, вытекающая из содержания рассмотренных рекомендаций. Каждая позиция дневника представляет раздел, который при необходимости, можно глубже детализировать и доводить таким образом, до конкретных действий, сроков и результатов исполнения. Очевидно, что различные разделы этого чек-листа, будут находиться на исполнении одновременно, и исполняться во взаимодействии и в координации с другими разделами.
Предполагается, что вести этот список дел будет новый руководитель. Ему придется отслеживать запланированные мероприятия и фиксировать, отражать продвижение по своим 100 дням, как в бортовом журнале. По завершении начального периода полезно критически проанализировать содержание полученного документа с позиций «задумано» – «сделано», что послужит хорошей основой для дальнейшего комплексного планирования компании (подразделения) как в тактическом, так и стратегическом разрезе.