Текст книги "Создание отдела продаж с Битрикс24.CRM"

Руководитель отдела продаж (РОП)

Во главе процесса формирования и распределения зон ответственности между различными менеджерами отдела продаж должен стоять, конечно же, руководитель отдела продаж. Его роль – выполнять ключевые функции управляющего не отдельными сделками, а всем процессом продаж. Вот четыре основные обязанности руководителя отдела продаж:

1. Планирование продаж компании.

2. Делегирование задач, связанных с бизнес-процессами продаж, различным менеджерам отдела продаж.

3. Мотивирование сотрудников отдела продаж (включая как использование утвержденной в компании системы вознаграждения и мотивации продавцов, так и непосредственное участие в повышении командного и боевого духа менеджеров по продажам).

4. Контроль за работой отдела продаж и его сотрудников, анализ выполнения (или невыполнения) поставленных перед отделом планов и задач, и инициативы по совершенствованию процессов в результате такого анализа (фактически – возвращение на этап планирования).

У руководителя отдела продаж вовсе не обязательно должны быть индивидуальные задачи и планы по продажам, поскольку его главная миссия заключается именно в управлении процессами и людьми, которые продают. Поэтому руководитель отдела продаж далеко не всегда должен быть замечательным продавцом (хотя это, как правило, приветствуется), однако он точно должен быть сильным администратором. РОП (аббревиатура, означающая руководителя отдела продаж) управляет процессами, анализирует количественные и финансовые результаты и уже во вторую очередь подключается лично к конкретным сделкам и переговорам (как правило, когда речь идет о крупных и сложных клиентах, где экспертизы одного менеджера по продажам может оказаться недостаточно).

Еще одна функция, которую может выполнять РОП – это администратор системы CRM. В больших компаниях для этого легче выделить отдельного сотрудника, но в компаниях малого и среднего бизнеса отдел продаж зачастую состоит всего из нескольких человек, и каждый дополнительный сотрудник в отделе несет ощутимую финансовую нагрузку для компании. А задачи, которые должен выполнять администратор CRM (речь идет не о техническом специалисте, который следит за работоспособностью самой программы), требуют как раз высокого уровня компетентности сотрудника, управляющего процессом продаж. Для того чтобы легче было понять специфику данной должности, мы приводим основные функциональные обязанности менеджера по продажам, руководителя отдела продаж и администратора CRM.

Обязанности менеджера по продажам, руководителя отдела продаж и администратора CRM:

1. Функциональные обязанности менеджера по продажам:

• Осуществлять работу по продаже клиентам компании ее товаров и услуг.

• Осуществлять поиск новых клиентов.

• Консультировать клиентов по любым входящим обращениям, переключая их в случае необходимости на другие отделы для предоставления более точной консультации.

• Заполнять карточки клиентов в CRM согласно установленным правилам.

• Контролировать своевременную оплату заказчиками товаров и услуг компании. вести работу, направленную на погашение дебиторской задолженности.

• Стимулировать клиентов делать повторные заказы.

• Составлять и сдавать установленные компанией отчеты руководителю отдела продаж в установленное время.

2. Функциональные обязанности руководителя отдела продаж:

• Осуществлять работу управлению отделом продаж, включая планирование деятельности и результатов отдела, делегирование задач сотрудникам отдела, мотивационные инициативы и анализ и контроль эффективности деятельности отдела продаж.

• Инициировать, согласовывать и контролировать запуск проектов и рабочих инициатив в рамках отдела продаж, направленных на развитие бизнеса компании, увеличение клиентской базы и повышение прибыльности работы отдела продаж и компании в целом.

• Контролировать операционную работу сотрудников отдела, выполнение ими должностных инструкций и функциональных обязанностей.

• Проводить регулярные мероприятия отдела продаж (собрания, планерки).

• Обучать и наставлять сотрудников отдела, способствовать росту их профессиональной квалификации.

• Помогать сотрудникам отдела решать любые нестандартные и сложные ситуации во взаимоотношениях с клиентами компании или сотрудниками других отделов.

• Следить за активной и эффективной работой сотрудников отдела в CRM, предоставлять сотрудникам отдела своевременную и точную обратную связь о качестве их работы с клиентской базой и CRM.

• Своевременно предоставлять HR-отделу запросы на поиск новых сотрудников в отдел продаж, в соответствии с установленными в компании правилами набора персонала.

3. Функциональные обязанности администратора CRM:

• Контроль над качеством проработки всех продаж и правильностью расстановки приоритетов сотрудниками отдела продаж (к примеру, количество завершенных и незавершенных вовремя дел, задач по работе с ключевыми клиентами и сделками, успешное прохождение сделок по этапам продаж и отсутствие сделок, не продвигающихся по воронке продаж).

• Контроль над качеством проработки всех ключевых контрагентов.

• Контроль высокой результативности работы сотрудников отдела продаж (преобладание результативных действий над обычными действиями).

• Регулярная проверка качества результативных действий сотрудников отдела продаж (к примеру, прослушивание телефонных переговоров с ключевыми клиентами, анализ карточек клиентов и истории взаимоотношения с ними).

• Организация эффективной работы сотрудников отдела продаж с CRM-системой. В том числе:

• Контроль за результативной проработкой лидов.

• Контроль за качественным заполнением сотрудниками отдела продаж CRM-системы.

• Управление CRM-системой.

• Регулярное составление и подача отчетов о продажах для руководителя отдела продаж и руководства компании.

Как видим, основные должностные и функциональные обязанности руководителя отдела продаж и администратора CRM частично пересекаются, поэтому в небольших компаниях (или даже крупных фирмах, в которых нет необходимости создавать большой отдел продаж) эту роль может выполнять один и тот же человек. В то же самое время, различия между обязанностями продавца (который работает в первую очередь с клиентами, договорами и оплатами) и руководителя/администратора (который работает с продавцами, клиентской базой и CRM) весьма существенные, поэтому никогда не стоит совмещать эти обязанности.

А как быть в случае, если у отдела продаж нет руководителя? Истина проста. В этой ситуации руководить процессом продаж будет вынужден либо директор компании, либо ее собственник. Продажи – слишком важный процесс компании, чтобы оставить его без должного уровня контроля и управления. Вот только нужно ли тратить драгоценное время владельца компании (или ее директора) на то, что может делать человек, который специализируется именно на управление продажами? Мы рекомендуем все же рассматривать работу отдела продаж под управлением выделенного руководителя отдела.

Чек лист эффективного отдела продаж

Для того чтобы вам было легче понять, насколько эффективно работает отдел продаж в вашей компании, мы подготовили специальную анкету (чек-лист), которую вы можете заполнить самостоятельно.

Каждый из пунктов анкеты вы можете оценить по пятибалльной системе (где оценка 1 (один) будет означать, что ответ на данный вопрос скорее резко отрицательный (в вашем отделе продаж эта функция отсутствует или не работает, а оценка 5 (пять) будет говорить о том, что в вашем отделе продаж данная функция реализована и работает максимально эффективно). В анкете 20 вопросов. Таким образом, максимальный результат анкетирования будет составлять 100 баллов или 100 процентов того, что ваш отдел продаж построен и функционирует наиболее эффективным для современного бизнеса образом. Минимальный результат (20 баллов), будет означать, что ваш отдел продаж работает на достаточно низком уровне эффективности и его следует как можно скорее реорганизовать и изменить подходы к работе.

№

ВОПРОС

1

Есть ли в отделе продаж описание продуктов или услуг, которые продает компания: сколько их, какие проблемы они решают, для какой аудитории предназначены?

ВАША ОЦЕНКА:

ВАШИ КОММЕНТАРИИ:

2

Имеется ли у компании полная клиентская база в каком-либо программном продукте, который хранит историю о покупках-лидах, и позволяет сегментировать базу по различным критериям (география, дата внесения в базу, источник/канал данного контакта, дата последнее контакта/покупки, количество и суммы совершенных покупок, LTV клиента (общая потраченная сумма)?

ВАША ОЦЕНКА:

ВАШИ КОММЕНТАРИИ:

3

Есть ли в отделе продаж сравнительная таблица основных конкурентов: описание их продуктов, сравнение стоимости со стоимостью продуктов компании, прочие сравнительные характеристики?

ВАША ОЦЕНКА:

ВАШИ КОММЕНТАРИИ:

4

Есть ли у сотрудников отдела продаж должностные инструкции или описанные и подписанные ими функциональные обязанности?

ВАША ОЦЕНКА:

ВАШИ КОММЕНТАРИИ:

5

Выполняют ли сотрудники отдела продаж какие-либо функции, кроме коммуникации с клиентами с целью продажи?

ВАША ОЦЕНКА:

ВАШИ КОММЕНТАРИИ:

6

Существует ли система найма персонала продаж (стандарт описания вакансий/процедуры интервью/источники рекрутинга)?

ВАША ОЦЕНКА:

ВАШИ КОММЕНТАРИИ:

7

Существует ли система обучения и адаптации новичков отдела продаж: видеоуроки по продуктам и продажам, программа адаптации или наставничества, хронометраж первых рабочих дней нового продавца?

ВАША ОЦЕНКА:

ВАШИ КОММЕНТАРИИ:

8

Проводится ли систематическая аттестация персонала продаж либо любая другая проверка соответствия сотрудников отдела продаж профессиональным и личностным требованиям компании?

ВАША ОЦЕНКА:

ВАШИ КОММЕНТАРИИ:

9

Внедрены ли в отделе продаж нормативы интенсивности (например, количество звонков или личных встреч, количество отправленных коммерческих предложений, и т. д.) для менеджеров по продажам, которые систематически контролируются руководителем?

ВАША ОЦЕНКА:

ВАШИ КОММЕНТАРИИ:

10

Знают ли менеджеры по продажам эти нормативы и влияют ли они на их модель вознаграждения?

ВАША ОЦЕНКА:

ВАШИ КОММЕНТАРИИ:

11

Есть ли у отдела продаж общие и индивидуальные планы продаж каждый месяц?

ВАША ОЦЕНКА:

ВАШИ КОММЕНТАРИИ:

12

Регулярно ли выполняются или перевыполняются такие планы?

ВАША ОЦЕНКА:

ВАШИ КОММЕНТАРИИ:

13

Установлена ли в компании система CRM?

ВАША ОЦЕНКА:

ВАШИ КОММЕНТАРИИ:

14

Ведется ли вся работа с клиентами (коммуникация в почте/по телефону/цифровых каналах коммуникации) из CRM?

ВАША ОЦЕНКА:

ВАШИ КОММЕНТАРИИ:

15

Проводятся ли в отделе продаж регулярные собрания для обсуждения текущей ситуации и повышения качества работы?

ВАША ОЦЕНКА:

ВАШИ КОММЕНТАРИИ:

16

Проводит ли руководитель отдела продаж регулярный анализ качества общения менеджеров с клиентами (потенциальными и существующими), после которого дает обратную связь менеджерам по продажам?

ВАША ОЦЕНКА:

ВАШИ КОММЕНТАРИИ:

17

Существуют ли в отделе продаж стандарты ведения переговоров, скрипты и речевые модули для разных этапов продаж?

ВАША ОЦЕНКА:

ВАШИ КОММЕНТАРИИ:

18

Существует ли в отделе продаж система обучения или повышения квалификации действующих менеджеров по продажам?

ВАША ОЦЕНКА:

ВАШИ КОММЕНТАРИИ:

19

Существует ли в отделе продаж система материальной мотивации, учитывающая более чем один показатель (например, валовую выручку) для начисления переменной составляющей менеджеру по продажам?

ВАША ОЦЕНКА:

ВАШИ КОММЕНТАРИИ:

20

Существует ли в отделе продаж система нематериальной мотивации (рейтинги, дипломы, поощрения)?

ВАША ОЦЕНКА:

ВАШИ КОММЕНТАРИИ:

Итого: Подсчитайте ваши оценки

Итак, на сколько процентов эффективности работает ваш отдел продаж?

Глава 2. Создание отдела продаж: набор, обучение и адаптация продавцов

Эта глава посвящена:

1. Шагам, которые нужно сделать, чтобы создать отдел продаж.

2. Правилам набора менеджеров по продажам на работу.

3. Созданию программы обучения и адаптации новых сотрудников отдела продаж.

Возможно, в вашей компании раньше не было отдела продаж. Эту функцию мог выполнять какой-то отдельный специалист или же она могла быть распределена между сотрудниками других департаментов. Бывает даже, что продажами приходится заниматься непосредственно директору или собственнику предприятия. Но время идет, и это время стоит денег. Делегировать функцию продаж специально обученным профессионалам оказывается на поверку гораздо выгоднее, чем пытаться делать это силами самых дорогостоящих людей в компании (топ-менеджеров).

И вы решили создать отдел продаж.

Поздравляем вас! Такое решение само по себе является первым шагом на пути к серьезному росту вашего бизнеса! Однако как «не наломать дров», а построить действительно эффективную бизнес-единицу, которая будет приносить предприятию клиентов, деньги, прибыль.

Для этого следует придерживаться следующих шагов:

1. Разработать функциональные обязанности для продавцов.

В предыдущей главе мы дали краткое описание ключевых функциональных обязанностей менеджера по продажам, которые должны быть адаптированы под ваш бизнес. Вам придется учесть, какие типы продаж применяются в вашей компании, и какие различия и специализация продавцов потребуются в вашем случае.

2. Утвердить организационную структуру будущего отдела продаж.

– Нужно будет принять решение: кто будет руководить данным отделом – один из продавцов, выделенный руководитель отдела продаж (РОП), или эта функция будет на первых порах делегирована кому-то из более вышестоящего руководства (например, непосредственно директору, либо коммерческому директору).

– Важно будет также учесть специфику первого пункта (функциональные обязанности продавцов) – и в случае специализации различных сотрудников на различных типах продаж (прямые/непрямые, активные/пассивные, транзакционные/консультанционные, новые/повторные) учесть это в организационной структуре.

– Также понадобится учесть и другие особенности продаж в вашей компании (распределение между продавцами клиентов по товарным категориям, размерам бизнеса или географическому фактору).

– И, что тоже важно, заранее определить связи отдела продаж с другими отделами, с которыми придется взаимодействовать – бухгалтерия, отдел маркетинга, отделы логистики, инженерно-технические подразделения, склады, и так далее.

– Необходимо согласовать распределение ответственности и полномочий между руководителем отдела продаж (как и кому он может отдавать распоряжения или в каком порядке делать запросы) и сотрудниками и руководителями прочих структурных подразделений вашего предприятия.

3. Определиться с рабочим интерфейсом для продавца.

– Какие программы будет использовать ваш продавец для работы с клиентами.

– В каком продукте будет храниться информация о клиентской базе компании, доступная для продавца (без возможности скачать её и уйти работать к конкурентам)?

– Каким образом менеджер будет фиксировать историю своих контактов и взаимоотношений с заказчиками?

Десять лет назад многие компании использовали для работы менеджеров по продажам обычные программные офисные пакеты (MS Office, как самый известный пример), чуть позже начали делать то же самое в облачных решений (таких, как Google Docs). Это допустимо, но существенно понижает возможности вашего отдела продаж в современных условиях – чуть позже мы объясним, почему.

Сегодня все больше и больше предприятий начинает переводить 100 процентов своих продавцов на работу в системах CRM (Customer Relationship Management), позволяющих организовать прозрачное (для руководства) и эффективное (для продавца) взаимодействие со всеми типами клиентов (потенциальными и существующими, новыми и регулярными. крупными и небольшими).

С CRM системами достаточно легко интегрировать большое количество других программных продуктов:

– телефонию и электронную почту.

– программы для выставления счетов и получения оплат от клиентов,

– групповой работы с документам.

– и многое многое другое, о чем мы поговорим в отдельной главе, посвященной CRM.

Желательно, чтобы новые сотрудники отдела продаж начинали работу в готовом современном интерфейсе, который и руководителям будет наглядно демонстрировать эффективность (или неэффективность) их работы, и самим продавцам даст возможность чаще и проще добиваться заключения сделок. В четвертой главе этой Книги продаж мы представим вашему вниманию современную и инновационную Битрикс24.CRM, которую ваш отдел продаж сможет легко и быстро включить – и начать продавать эффективнее.

4. Составить тексты вакансий для потенциальных сотрудников отдела продаж, и определиться с каналами поиска работы (интернет-порталы по поиску работы, рекрутинговые агентства, биржа труда, и т. д.). Согласовать правила собеседования новичков и ответственных лиц за набор и прием в штат – обычно эту роль выполняет РОП, вместе с HR-департаментом.

5. Составить правила прохождения испытательного срока и программу обучения и адаптации новых сотрудников. Этот пункт отсутствует даже у подавляющего большинства компаний, которые достаточно давно на рынке, и в которых отделы продаж работают не первый год. Почему-то считается, что продавец либо уже должен быть сформированной «звездой», способной продавать что угодно кому угодно – либо же это такая легкая специальность, освоить которую сможет любой желающий, было бы желание. Новичков «бросают в бой» с первых же рабочих дней, не уделяют достаточного внимания периоду их адаптации в компании, освоению навыков работы на специализированным рынке, со специфическими (порой – незнакомыми) продуктами или услугами, а потом удивляются, почему же так мало из них проходит испытательный срок и показывает мало-мальски хорошие результаты продаж в первый год своей работы..

6. Разработать и утвердить систему материального и нематериального поощрения сотрудников отдела продаж. Самое простое, что может сделать владелец компании – это назначить продавцам либо постоянные оклады, либо достаточно распространенную систему вознаграждению «ставка плюс процент». Первый пример – наиболее неудачный, поскольку никак не будет мотивировать менеджеров по продажам добиваться хоть каких-то результатов в работе. Второй – как мы уже сказали, наиболее распространенный, но не оптимальный. Поясним: если продавец получает одинаковый процент при достижении абсолютно любого результата, то ему будет абсолютно неважно, достигает ли компания плановых показателей, или нет, заключает ли он контракты по максимальной стоимости, или же, наоборот, ради сделок предоставляет максимальные скидки. Подробнее о системах мотивации для отдела продаж мы поговорим в восьмой главе, которая полностью будет посвящена именно этому вопросу.

7. Утвердить систему финансовой и юридической дисциплины для продавцов – какие документы нужно согласовывать до заключения сделки, и с кем, каким образом принимать оплаты от клиентов, как и кем эти оплаты будут подтверждаться (чтобы не приходилось «верить на слово» покупателям), что делать, если покупатель остался должен компании (возникла дебиторская задолженность из-за возможностей по рассрочке платежей, например), а также как поступать, если заказчик недоволен и хочет вернуть деньги. Этой теме также посвящена отдельная, девятая глава Книги продаж.

Если вы подготовили все вышеперечисленные пункты – поздравляем вас дважды, вы практически готовы к началу работы отдела продаж! Если ваш отдел продаж уже работает какое-то время, но вы решили проверить себя, перечитайте еще раз эти пункты, и взвесьте, все ли правильно работает в вашем бизнесе.

Если вы не уверены в том, как кого набирать в отдел продаж, хотите избежать ошибок на этом этапе, и проводить качественный отбор кандидатов и эффективные собеседования – то прочитайте рекомендуемые правила отбора кандидатов и прохождения интервью, которые мы подготовили для наших читателей:

Принципы набора новых продавцов в отдел прода.

Для того чтобы выбрать наиболее подходящих кандидатов на позицию менеджера (специалиста) по продажам, руководителю рекомендуется учитывать следующие факторы:

1. При изучении резюме:

1.1. История карьеры

Необходимо проанализировать профессиональный опыт кандидата. Если кандидат переходил из сферы продаж в процессные виды деятельности (финансовый менеджмент, инжиниринг, техническая поддержка и т. п.), вполне возможно, его компетенции продавца хромают, либо он недостаточно мотивирован на работу в сфере продаж, или, возможно, ориентирован на процесс, что является недопустимым для результативного менеджера по продажам. Нужно выяснить причины столь кардинальных перемен в его карьере на собеседовании и сделать правильные выводы, либо изначально не приглашать таких кандидатов на собеседования.

1.2. Частота смены работодателя

Как правило, хороший «продажник» мотивирован на деньги и результат, но, к сожалению, не всегда система мотивации для отдела продаж является прозрачной, понятной и справедливой. В условиях неадекватной мотивации менеджер по продажам «перегорает», как правило, через год-полтора работы. Возможны и другие объективные причины смены работодателя, поэтому впоследствии на собеседовании важно будет досконально выяснить, почему кандидат менял работу. Идеальный кандидат по продажам будет иметь в резюме не менее двух компаний, в которых выступал продавцом, со стажем работы в таких компаниях не менее полутора-двух лет. Если у кандидата в послужном списке частые переходы из компании в компанию со стажем работы по несколько месяцев, не рекомендуется приглашение такого кандидата на собеседование.

1.3. Наличие мотивационного письма

Большим плюсом для потенциального кандидата будет ознакомление с вашей компанией и её продукцией еще до собеседования, и изложение своего видения продаж этого продукта, или своей заинтересованности в работе с продажами данного продукта.

2. На собеседовании:

2.1. Уровень предыдущих работодателей

Рекомендуется задать кандидату вопросы:

• Численность компании-работодателя (если работодателей было несколько, то рекомендуется расспросить о двух-трех последних). Если кандидат работал преимущественно в крупных организациях, ему может оказаться «скучно» работать в небольшой компании.

Уровень клиентов. ЛПР (лица, принимающие решения), с которыми он общался ранее. Здесь опыт работы в крупных компаниях может оказаться преимуществом, так как такие организации ориентированы на ощутимые финансовые результаты и привлечение крупных ключевых клиентов, поэтому «продажники» там сильнее и опытнее. Конечно, бывают исключения, в этом случае нужно анализировать объемы продаж кандидата в рамках той или иной компании.

Ключевой рекомендуемый вопрос: готовы ли вы работать с большим количеством потенциальных клиентов с невысоким средним чеком сделки, или предпочли бы несколько потенциальных клиентов с крупным размером сделок.

2.2. Адекватная самооценка

Этот критерий выражается в стоимости кандидата, в уровне его зарплатных ожиданий. Если менеджер по продажам хочет зарабатывать 15–20 тысяч рублей (в зависимости от региона, конечно же) – значит, это не менеджер по продажам. Если менеджер по продажам ожидает ежемесячное финансовое вознаграждение в размере 300 тысяч рублей – это либо гениальный менеджер по продажам (таких очень мало), либо неадекватный человек.

Как понять, насколько адекватна самооценка кандидата? Важно выяснить два момента.

1. Сколько кандидат зарабатывал на предыдущем месте работы. Возможно, его доход был близок к сумме, указанной им в резюме, тогда вопросов нет, все вполне объяснимо. Опять же: если кандидат не приукрашивает действительность. Это можно проверить, посмотрев вакансии компании, в которых работал кандидат и уровень оплаты данных вакансий, либо попросить у кандидата справку НДФЛ, если его доход на прошлом месте работы был официальным.

2. Важно также уточнять ожидания кандидата по пропорции оклад – бонусная составляющая дохода. Если кандидат называет сумму оклада, которая близка к ожидаемому им уровню дохода – это плохой показатель. Любой менеджер по продажам хочет зарабатывать, поэтому он будет привязывать свой доход к процентам от продаж. В процессе собеседования важно понять, ориентирован кандидат на оклад или готов привязать свое финансовое вознаграждение к достигнутым результатам.

Стоит отметить следующий негативный фактор при оценке кандидата: если кандидат озвучивает сумму своих ежемесячных расходов, это может говорить об его инфантильности и пассивной жизненной позиции.

Ключевой рекомендуемый вопрос кандидату: вам удается зарабатывать столько, сколько вы заслуживаете?

2.3. Навыки самопрезентации

Этот вопрос требует тщательного и всестороннего рассмотрения. С одной стороны, если кандидат может себя грамотно позиционировать, безусловно, является плюсом. Но необходимо понимать, что кандидат мог просто тщательным образом подготовиться к собеседованию, или посетить достаточное их количество, прежде чем прийти к вам. С другой стороны, нужно не забывать о том, что собеседование – это, как правило, стресс для кандидата, в связи с этим, он не всегда может блеснуть яркой самопрезентацией. Поэтому в процессе ответов кандидата в большей степени следует обратить внимание на структурированность и последовательность повествования. Как негативные факторы следует рассматривать многочисленные отступления, уходы от ответов, манеру отвечать вопросом на вопрос, чересчур долгий, насыщенный многочисленными деталями, рассказ.

Ключевой рекомендуемый вопрос кандидату: Почему вы заинтересовались именно нашим предложением о работе?

2.4. Уверенность в своих силах

Успешный «продажник» полон уверенности в своих силах. Он продавал, продает и будет продавать, у него, как правило, нет негативного опыта продаж, он готов справиться с любой нестандартной ситуацией, в его багаже есть все, что необходимо для эффективных продаж. Настоящий «продажник» никогда не будет заранее готовиться к неудаче. Это можно понять по вопросам, которые он задает. Если они организационного характера или относятся к специфике продукта – можно вздохнуть свободно: кандидат не испытывает страха перед самим процессом продаж. Неуверенный в своих силах кандидат задает «гарантирующие» вопросы. Он спрашивает вас, предоставляется ли база клиентов, нужно ли делать «холодные звонки», что будет, если он не продаст, кто научит его специфике продаж данного продукта – это означает, что он либо не вполне компетентен, либо имеет негативный опыт продаж, а точнее, «непродаж». Словом, если вопросы кандидата сводятся ко внешним факторам и возможным неудачам, – вряд ли перед вами сидит истинный продавец.

Ключевой рекомендуемый вопрос: опишите ваши сильные стороны как продавца?

2.5. Азарт

Попросите кандидата рассказать о самой сложной сделке в его профессиональном опыте. Он расскажет об этом интересно, «вкусно», его глаза будут гореть, вспоминая о недавней победе. Еще азартный продавец, с высокой вероятностью, сам начнет озвучивать возможные варианты поиска клиентов для продажи услуг компании-работодателя, потенциальные рынки, на которых ее продукция будет востребована больше всего, спросит о конкурентах продукта. Он как будто уже работает здесь, он как бы «примеряет» на себя роль сотрудника, он уже видит перед собой поставленные цели и способы их достижения.

Ключевой рекомендуемый вопрос: как бы вы продавали наши товары потенциальному клиенту?

2.6. Специфика продаж

Следует выяснить, насколько профессиональный опыт кандидата встроится в специфику продаж вашей продукции или услуг. Продукт и услуга – психологически разные вещи – как для клиента, так и для менеджера по продажам. Довольно часто в резюме кандидатов встречаются организации с разным направлением деятельности. В данном случае риски неэффективной работы на новом месте существенно снижаются. Или, если кандидат выстраивал дистрибуцию, ему будет сложно осуществлять прямые продажи, так как специфика существенно отличается. Также можно отметить кандидатов с опытом работы в FMCG (торговые представители, работающие в «полях»): уровень переговоров на данном рынке обычно достаточно низкий. B2B и B2C продажи не стоит жестко разделять по уровням сложности: взаимодействие с клиентами происходит на достойном уровне, в обеих сферах присутствует активный поиск клиентов, кроме того, B2C продажи имеют относительно недавнюю историю, поэтому в резюме кандидатов доля работы в продажах B2C, как правило, невелика.

Стоит также оценить цикл, динамику и объемы продаж на предыдущих местах работы кандидата. Например, в компаниях по предоставлению услуг сертификации цикл продаж может составлять от 1 года до 3 лет, от проведения переговоров до оплаты услуг клиентом. Менеджер, умеющий вести длинный цикл продаж, с легкостью справится с коротким циклом, и воспримет его с радостью. продаж. На профессиональный опыт динамика продаж влияет незначительно. Объемы продаж стоит выяснить, чтобы понять, не станет ли кандидату «скучно» заключать сделки на 20–50 тысяч рублей (5-10 тысяч гривен), если он привык продавать более дорогостоящие продукты с меньшим количеством сделок.

Ключевой рекомендуемый вопрос: что, по-вашему, является самым важным фактором для потенциального покупателя нашей продукции, чтобы он принял решение о покупке?

Мы рекомендуем принимать решение о принятии кандидата на работу (для начала – пятидневное обучение, после которого партнер может принять решение о том, что кандидат ему подходит или нет) после того, как он даст устраивающие партнера ответы как минимум на 4 из шести ключевых вопросов, покажет высокие навыки презентации, явно продемонстрирует азарт в работе и покажет адекватную (и соответствующую рыночным требованиям и возможностям партнера) финансовую самооценку. Также рекомендуется оценить потенциальную командную работу продавца (если он будет демонстрировать явные конфликтные черты характера, с ним может быть трудно работать остальным сотрудникам коллектива партнера), и отсутствие явных вредных привычек.

После того, как кандидаты на работу в отделе продаж отобраны, и готовы приступать к работе, наступает время их адаптации. Для того чтобы помочь нашим читателям, мы публикуем в этой главе пример программы адаптации и обучения, которая может быть легко использована в большинстве современных компаний, и принести вашему бизнесу быструю и измеримую пользу. Если вы будете набирать новый отдел продаж или расширять существующий, то можете использовать такие правила (или адаптировать их под специфику вашего предприятия), и проверить, насколько вырастет эффективность и результативность новых сотрудников в сравнении с тем, как это было ранее.