Текст книги "Практикум по стратегическому менеджменту"

1. Опишите выбор стратегического направления в каждой из компаний?

2. Стратегии какого уровня используют компании?

2. Выделите элементы оперативного управления проблемами.

3. Каковы стратегические возможности компаний?

Примеры стратегий

Основной стратегической целью НОМОС-БАНК определяет обеспечение долгосрочного эффективного развития банка как современного финансового института, занимающего лидирующие позиции в банковской системе России.

Развитие предполагается осуществлять в стратегическом партнерстве с PPF Group N. V., в рамках которого НОМОС-БАНК будет развиваться как универсальный финансовый институт, осуществляющий все виды банковских и ряд сопутствующих финансовых операций.

Таким образом, основными бизнес задачами банка на среднесрочную перспективу (2–3 года) в рамках обеспечения долгосрочного развития являются:

• поддержка темпов роста и доходности на стабильно высоком уровне;

• развитие стратегического партнерства с PPF Group N. V.;

• повышение конкурентоспособности банка в рамках стратегического партнерства;

• обеспечение стабильности и устойчивости по отношению к существующим и потенциальным рискам;

• обеспечение необходимого уровня прозрачности бизнеса;

• осуществление эффективного корпоративного управления.

При этом стратегия по увеличению показателей продаж банка будет характеризоваться следующими направлениями развития:

• дальнейшее развитие корпоративного бизнеса;

• для обеспечения доступа к клиентам сектора МСБ и значительного увеличения доли региональной составляющей в бизнесе банка планируется увеличение филиальной сети, в том числе – путем создания полнофункциональных универсальных филиалов и отделений различного формата во всех крупнейших городах России;

• обеспечение качественного улучшения маркетинговой политики, т. е. совершенствование продуктового ряда и системы продаж;

• курс на диверсификацию клиентской базы за счет значительного увеличения числа новых клиентов, в основном из числа средних и малых предприятий.

В то же время для обеспечения конкурентоспособности и устойчивости растущего бизнеса банк планирует провести качественное улучшение по следующим основным направлениям операционной деятельности:

• комплексная система управления рисками;

• система бизнес-планирования и управленческой отчетности, в частности система управления издержками;

• совершенствование банковских технологий и повышение качества обслуживания клиентов;

• кадровая политика;

• оптимизация организационной структуры банка.

Стратегия ОАО «Газпром»

«Газпром» – один из важнейших участников мировых энергетических рынков, способных внести значительный вклад в их стабилизацию и обеспечение глобальной энергетической безопасности.

Специфика «Газпрома» заключается в том, что он одновременно является и производителем, и поставщиком энергоресурсов, располагая мощной ресурсной базой и разветвленной газотранспортной инфраструктурой. Благодаря географическому положению России у «Газпрома» есть возможность стать энергетическим мостом между рынками Европы и Азии, осуществляя поставки собственного газа и оказывая услуги по транзиту газа других производителей.

Миссия ОАО «Газпром»

ОАО «Газпром» видит свою миссию в максимально эффективном и сбалансированном газоснабжении потребителей Российской Федерации, выполнении с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту газа.

Стратегическая цель ОАО «Газпром»

Стратегической целью является становление ОАО «Газпром» как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок.

Принципы стратегии компании:

• повышение эффективности во всех звеньях производственной цепочки от добычи до сбыта природного газа, нефти и продуктов переработки;

• расширение и диверсификация деятельности (новые рынки, транспортные маршруты, продукты) за счет проектов, обеспечивающих создание продуктов с высокой добавленной стоимостью;

• соблюдение интересов всех акционеров ОАО «Газпром»;

• совершенствование корпоративного управления, повышение прозрачности финансово-хозяйственной деятельности;

• персональная ответственность руководителей за принятые управленческие решения.

Стратегия в области прироста запасов

Стратегической задачей «Газпрома» в отношении ресурсной базы является сохранение паритета между приростом запасов и добычей на период до 2010 г. и обеспечение расширенного воспроизводства запасов в дальнейшей перспективе.

Геологическое изучение недр будет проводиться в районах с развитой газодобычей (Надым-Пур-Тазовский регион, Прикаспийская нефтегазоносная провинция); а также в новых газоносных районах: полуостров Ямал, шельф арктических морей, Восточная Сибирь, Дальний Восток.

Стратегия в области добычи газа и нефти

К 2010 году объем добычи газа «Газпромом» составит не менее 570 млрд куб. м, в 2015 году достигнет 610–615 млрд куб. м, в 2020 году – 650–670 млрд куб. м. Это качественно более высокий уровень, чем предусмотрено принятой всего несколько лет назад Энергетической стратегией Российской Федерации.

В период до 2010 года

Уровень добычи газа будет обеспечиваться за счет ввода мощностей на действующих и новых объектах Надым-Пур-Тазовского региона: нижне– меловые залежи Заполярного и Песцового месторождений, ачимовские залежи Уренгойского месторождения, апт-альбские и нижнемеловые залежи Ныдинского участка Медвежьего месторождения, сеноманские залежи Западно– Песцового месторождения, вывод на проектную производительность Харвутинской площади Ямбургского месторождения и Южно-Русское месторождение.

Экономическая целесообразность их освоения обусловлена близостью развитой газодобывающей и газотранспортной инфраструктуры.

После 2010 года

Предполагается освоение новых стратегических районов газодобычи на полуострове Ямал, шельфе Баренцева моря, в акваториях Обской и Тазовской губ, в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке.

Метан из угольных пластов

Извлечение метана из угольных пластов призвано стать одним из основных направлений стратегии расширения ресурсной базы «Газпрома». По предварительным оценкам прогнозные годовые объемы добычи в Кузбасском бассейне – крупнейшем метаноугольном бассейне мира – могут составить до 20 млрд куб м после 2020 года.

Стратегия развития нефтяного бизнеса предусматривает рост годовой добычи нефти до 90–100 млн т к 2020 году.

План выхода на уровень добычи 2020 г. предусматривает поэтапное вовлечение в эксплуатацию всех разведанных месторождений ОАО «Газпром нефть» (с учетом принадлежащих компании 50 % акций ОАО «НГК „Славнефть“ и ОАО „Томскнефть“), расширение ресурсной базы за счет ввода в эксплуатацию нефтяных месторождений, находящихся на балансе других компаний Группы Газпром, а также приобретения новых лицензий.

Стратегия Компании исходит из двух направлений общекорпоративного развития:

• масштабного развития атомной генерации – низкоуглеродной, способной обеспечить экологически приемлемый рост мировой экономики;

• инновационного развития – создания новых технологических платформ, включая новые технологии хранения и передачи энергии и т.п.

Миссия Уранового холдинга «АРМЗ» – обеспечивать сырьевыми ресурсами развитие высоких технологий.

Стратегическая цель – максимизировать стоимость добычного бизнеса для акционера, реализовав потенциал растущего рынка, став признанным долгосрочным партнером и предпочтительным поставщиком для мировой атомной промышленности.

Бизнес-модель Уранового холдинга «АРМЗ» (создание ценности для потребителей и стоимости для акционеров) основана на:

• интеграции в цепочку стоимости Госкорпорации «Росатом»;

• использовании публичной канадской компании Uranium One Inc.(контрольный пакет акций консолидирован в 2010 году) в качестве «платформы роста» для развития уранового бизнеса за рубежом, осуществления маркетинга и продаж на ключевых зарубежных рынках, формирования инфраструктуры сбыта и доступа к международным рынкам капитала.

Добыча и переработка природного урана останется основным бизнесом. Предполагается умеренная диверсификация в сегменты стратегических и инновационных металлов, направленная как на рост масштаба бизнеса, так и на снижение рисков, специфичных для уранового рынка.

Стратегия направлена на достижение устойчивого лидерства на мировом рынке (первая тройка ведущих компаний по объемам производства и продаж урана в горизонте до 2030 г.).

В своем развитии Компания опирается на три корпоративные ценности – безопасность, забота о клиентах и предпринимательская инициатива (таблица 34).

Таблица 34

Корпоративные ценности компании

Урановый холдинг «АРМЗ» станет производителем с минимально возможной себестоимостью на всем горизонте реализации стратегии и обеспечит потребителям поставки природного урана в течение полного жизненного цикла действующих и строящихся АЭС. Ключевой элемент стратегии – оптимизация портфеля проектов, диверсифицированных по географии, способам добычи и стадиям жизненного цикла:

• текущее высокорентабельное производство, преимущественно на зарубежных активах (при дальнейшей диверсификации бизнеса за пределы СНГ, включая Африку, Австралию и другие регионы с наилучшими условиями добычи);

• постепенная разработка российских запасов стратегического характера, которые будут востребованы рынком в будущем. В среднесрочной перспективе производство в Российской Федерации будет играть основную роль в обеспечении внутреннего спроса, сохранении и приумножении технических и технологических компетенций.

Поддерживая темпы роста бизнеса выше темпов роста рынка (преимущественно за счет органического роста – развития месторождений в Российской Федерации и за рубежом), ОАО «Атомредметзолото» будет стабильно удерживать позицию на рынке.

Организация маркетинга и продаж будет выстроена в максимально удобной для клиентов форме с локализацией присутствия в ключевых зарубежных регионах продаж. Диверсифицированный портфель проектов будет соответствовать требованиям заказчиков с точки зрения риск-менеджмента.

Компания будет разрабатывать и внедрять новые технологии разведки, добычи и переработки полезных ископаемых, что позволит не только добиться снижения капитальных затрат и операционной эффективности, но и участвовать в будущем в формировании технологического профиля отрасли. Развитие Уранового холдинга «АРМЗ» в долгосрочной перспективе

Урановый холдинг «АРМЗ» в 2030 г.:

• глобальная горнодобывающая компания, специализирующаяся на поставках урана для мировой атомной энергетики, умеренно диверсифицированная в добычу другого минерального сырья для высокотехнологичных производств;

• бизнес мирового класса, эффективный и динамичный, предлагающий потребителям высокоэффективные решения и генерирующий устойчивый доход.

Стратегия в области устойчивого развития

Корпоративная социальная ответственность, соблюдение принципов устойчивого развития являются важнейшими приоритетами в деятельности ОАО «Атомредметзолото».

Стратегия в области устойчивого развития связана с реализаций экономических, экологических и социальных мероприятий, направленных на управление полным жизненным циклом добычи полезных ископаемых. Деятельность в этой области носит системный характер и направлена на создание эффективных и безопасных рабочих мест, обеспечение социальной защищенности работников и членов их семей, непрерывное профессиональное развитие персонала, поддержание благоприятной социальной обстановки на территориях присутствия Компании.

Компания постоянно внедряет в свою деятельность образцы лучших мировых практик в области корпоративного управления, технических инноваций, взаимоотношений с клиентами, систем менеджмента, взаимоотношений с работниками и поставщиками.

В Обществе начата разработка Меморандума о корпоративной социальной ответственности, который определит приоритеты и направления деятельности Компании в области устойчивого развития.

Стратегия компании «Евросеть»

Стратегия “Евросети” обуславливается ее главной задачей – максимизировать стоимость Группы путем:

– увеличения ее доли рынка в секторе продажи сотовых телефонов, договоров на услуги операторов мобильной связи, аксессуаров и портативной цифровой электроники;

– уменьшения зависимости от ограниченного числа поставщиков с целью обеспечения более конкурентных цен;

– увеличения числа договоров с российскими и зарубежными операторами мобильной связи;

– повышения эффективности ее нынешних операций;

– начала и расширения своей деятельности на новых рынках, таких как рынки MVNO и рынки услуг по логистике.

«Евросеть» намеревается реализовать свои планы посредством описываемых ниже мер.

1. Развитие деятельности в местах, которые обеспечивают значительные поступления и высокую доходность.

2. Группа «Евросеть» выбирает места для размещения своих розничных торговых точек на основе исследований о потоках и плотности перемещения основных ее целевых категорий клиентов в любом данном месте. Рекламная кампания «Евросети» ориентирована на самые лучшие места, чтобы сделать бренд «Евросеть» максимально заметным.

3. Предоставление клиентам полного ассортимента продукции по кон-курентной цене:

Задача «Евросети» – предложить широкий ассортимент товаров, как в секторе сотовых телефонов, так и в иных секторах, по наиболее конкурентным рыночным ценам, она будет дополняться работой по составлению прогнозов и планированию продаж, с тем, чтобы определить оптимальный объем закупок и обеспечивать наличие продукции. «Евросеть» следит за ценами и ассортиментом, которые предлагают ее конкуренты в каждом регионе, стремясь при этом по-прежнему быстро реагировать на изменения конъюнктуры рынка и обеспечить установление конкурентных цен в каждом регионе. Прочные связи с поставщиками позволяют «Евросети» получать товары по конкурентным ценам (и предлагать их по соответствующей цене потребителям), не нанося ущерба доходности своей торговли.

4. Уделение особого внимания обслуживанию клиентов «Евросеть» планирует с помощью поддержки и повышения высокого уровня обслуживания в каждой своей розничной торговой точке посредством внедрения единых стандартов обслуживания во всей своей сети. Реализация данной модели позволит установить стандарты обучения персонала, размера торговой точки, ее дизайна, эргономики, а также логистики, управления и маркетинга. «Евросеть» считает эту задачу приоритетной в свете быстрого расширения Группы. 5. Информационные технологии. «Евросеть» считает информационные технологии важной частью своих коммерческих операций и привержена идее осуществления постоянных инвестиций в развитие информационных технологий, чтобы содействовать расширению своего бизнеса. В круг проектов в сфере информационных технологий, которые в настоящее время осуществляет «Евросеть», входят проекты по развитию ее корпоративной службы информационных технологий и внедрение телекоммуникационной сети и решений SAP.

6. Стратегические области коммерческой деятельности. «Евросеть» стремится диверсифицировать свою коммерческую деятельность, а также расширить портфель продуктов, предлагаемых в рамках ее нынешней деятельности по розничной торговле.

7. Планируемые инвестиции. Общая прогнозируемая стоимость инве-стиционных проектов «Евросети» составляет 166 500 000 долл. США. Другими основными направлениями инвестиций являются услуги по логистике и услуги мобильного контента. Планы «Евросети» по развитию телекоммуникационного бизнеса оцениваются приблизительно в 7 млн. долл. США.

Задание 2

Заполните предложенную форму (таблица 35) стратегической концепции (на примере вышеприведенных компаний, или другого предприятия).

Таблица 35

Форма «Стратегическая концепция (краткий формат)»

Задание 3

Заполните предложенную форму (таблица 36) стратегической концепции (на примере вышеприведенных компаний, или другого предприятия)

Таблица 36

Форма «Стратегическая концепция (полный формат)»

Стратегическая концепция развития компании на период _________

Контрольные вопросы по теме 6

1. Что понимается под стратегией предприятия?

2. Назовите основные элементы стратегии и раскройте их содержание.

З. Приведите классификацию стратегий предприятия по уровням.

4. Охарактеризуйте основные стратегии развития бизнеса.

5. Раскройте содержание основных этапов определения стратегии предприятия.

Тема 7. Разработка стратегии одиночного бизнеса

Бизнес – наиболее общий способ добывания доходов в какой то сфере деятельности.

При раскрытии понятия «размерности» бизнеса употребляются следующие определения:

одиночный бизнес – ограниченная сфера деятельности одного направления;

диверсифицированный бизнес – бизнес в компании, включающий ряд принципиально различных направлений хозяйственной деятельности (видов услуг, географических сфер деятельности, ассортимента продукции).

В рамках диверсифицированного бизнеса выделяются стратегические зоны хозяйствования (СЗХ) – группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности. По сути, диверсифицированный бизнес – это комплекс одиночных бизнесов, взаимоувязанный корпоративным управлением.

Пример:

«РАО Роснефтегазстрой». Стратегические зоны хозяйствования компании могут, например, включать:

СЗХ1 – нефтегазовое строительство;

СЗХ2 – промышленно-гражданское строительство;

СЗХЗ – промышленное производство строительных конструкций;

СЗХ4 – проектный, строительный и технологический инжиниринг;

СЗХ5 – торговлю материальными ресурсами, углеводородным сырьем, дорожно-строительной техникой.

Нужды потребителей связаны с дифференциацией продукции, которая представляет процесс использования отличительных преимуществ при проектировании продуктов с целью удовлетворения конкретных нужд потребителей. Маркетинговая сегментация – путь деления рынка на группы потребителей, основанный на существующих различиях их нужд. Компания может сконцентрироваться на одном, или нескольких сегментах.

В общем, четкость выбора продукт/рынок/отличительная компетентность обеспечивает основания стратегии на уровне одиночного бизнеса (СЗХ).

Таких типов стратегии три:

– ценовое лидерство,

– дифференциация,

– фокусирование.

Эти стратегии называются базовыми, так как все виды бизнеса или отрасли следуют им независимо от того, производят ли они, обслуживают или являются неприбыльными предприятиями. Характерные черты базовых стратегий отражены в таблице 39.

Достоинствами стратегии низкоценового лидерства является возможность для лидера предложить более низкую, чем конкуренты, цену при том же самом уровне прибыли, а в условиях ценовой войны способность лучше выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям.

Таблица 37

Основные характеристики базовых стратегий

Ценовой лидер выбирает низкий уровень продуктовой дифференциации и игнорирует сегментирование рынка. Он работает на среднего потребителя, обеспечивая пониженную цену. Ценовой лидер защищен от будущих конкурентов своим ценовым преимуществом. Его более низкие цены означают также, что он менее чувствителен, чем конкуренты, к возрастанию давления поставщиков на входе и покупателей на выходе. Более того, так как ценовое лидерство обычно требует рынка больших размеров, укрепляется его позиция в «торговле» с поставщиками. При поступлении на рынок заменяющих продуктов ценовой лидер может снизить цену и сохранить долю рынка. Преимуществом ценового лидера является наличие барьеров входу, так как другие компании неспособны войти в отрасль, используя цены лидера. Таким образом, ценовой лидер находится в относительной безопасности, пока он сохраняет ценовое преимущество. Принципиальной опасностью для него является нахождение конкурентами путей снижения своих издержек (например, при изменении технологии).

Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену. Достоинством стратегии дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества. Например, мощные поставщики редко представляют для такой компании проблему, так как она более настроена на цену, чем на себестоимость. Компания, естественно, не имеет проблем и с сильными покупателями. Дифференциация и широкая лояльность покупателей создают барьеры входу других компаний, которым для этого необходимо выполнять конкурентоспособные разработки. Наконец, заменяющие продукты могут создать угрозу только при способности конкурентов производить продукты, удовлетворяющие в такой же степени потребителей и способные сломать устойчивую лояльность к дифференцированной компании.

Основной проблемой такой компании остается поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в условиях имитации и копирования. Угроза может также возникнуть из-за изменения запросов и вкусов потребителей.

Изменения в технологии производства (например, появление ГПС) делает разницу между стратегиями ценового лидерства и дифференцирования менее заметной. Фирмы могут осуществлять политику дифференциации при низких издержках. Другими путями снижения издержек при дифференциации является широкое применения стандартных узлов и деталей, ограничение числа моделей, применение системы поставок "точно вовремя". Учитывая это, некоторые фирмы пытаются соединить преимущества ценового лидерства и дифференциации. Они могут назначить премиальную цену за их продукцию по сравнению с ценой чистого ценового лидера, но которая будет ниже, чем у чистого дифференциатора, что может обеспечить им большую прибыль, чем у компаний, использующих чистые базовые стратегии.

При стратегии фокусировки выбирается ограниченная группа сегментов. Маркетинговая ниша может выделяться географически, типом потребителя, сегментом из диапазона продуктов. Выбрав сегмент, компания использует в нем или дифференциацию, или низкоценовой подход. Если она использует низкоценовой подход, то конкурирует с ценовым лидером в том сегменте рынка, где последний не имеет преимущества. Если компания использует дифференциацию, то она выигрывает на том, что дифференциация производится в одном или немногих сегментах. При этом чаще всего используется отличительное преимущество в виде качества на основе своей компетентности в узкой области.

Конкурентные преимущества компании, применяющей стратегию фокусировки, вытекают из ее отличительного преимущества. Это дает ей хорошую конкурентную силу относительно покупателей, так как они не могут получить такой же продукт в другом месте. По отношению к сильным поставщикам, однако, фокусирующая компания находится в худшем положении, так как она закупает в сравнительно небольших объемах. Но до тех пор, пока она может увеличивать цены для лояльных потребителей, этот недостаток не так существенен. Потенциальным новым фирмам надо преодолеть барьер лояльности, он же снижает угрозу появления заменяющих продуктов. Преимуществом является также более тесная связь с потребителями и возможность более полного учета их нужд. Упрощается также и менеджмент по сравнению с компаниями, придерживающимися стратегии дифференциации.

Гибкие производственные системы создают новые преимущества для фокусирующих компаний: небольшие партии можно производить по более низкой цене. Однако в целом возможность экономии на масштабах производства у них ниже.

Вторая их проблема состоит в том, что ниша, на которую работает компания, может внезапно исчезнуть из-за изменений в технологии или во вкусах потребителей. Поскольку имеется угроза, что компании – дифференциаторы будут создавать аналогичные продукты, а ценовой лидер привлекать покупателей низкой ценой, то компания с фокусной стратегией должна находиться в состоянии постоянной обороны своей ниши.

Если компании не определили четко своей стратегии, то, как правило, они получают результаты ниже среднего и страдают при усилении конкуренции.

Практикум

Задание 1.

Проанализируйте представленные стратегии ценообразования, и ответьте на вопросы:

1. Какие стратегии ценообразования выбирают названные компании?

2. Как стратегия развития предприятия влияет на ценовую политику предприятия?

3. Какие стратегии ценообразования для представленных компаний использовали бы Вы?

Практическая ситуация 1

Использование лишь одного метода при установлении цены встречается нечасто. Необходим комплексный подход: “Если новый продукт обладает какими-то принципиально новыми характеристиками, то последовательность использования методов может быть такая: сначала ориентация на издержки, потом – на потребителей и наконец – на конкурентов. А если на рынке есть аналоги, тогда стоит сделать наоборот: конкуренты, потребители и потом издержки. Эта последовательность очень важна”.

Так, группа компаний "Ледово" при выводе на рынок нового продукта ориентируется на издержки и потребителя (конкуренты аналогичный продукт пока просто не выпускают).

"Ледово" – один из российских лидеров по производству рыбных деликатесов. Скоро в розницу поступят копченые креветки под маркой "Сальмон". Бренд существует уже давно, однако, как говорит президент "Ледово" Надежда Болотова, раньше компания не выстраивала жестко свою ценовую политику: “До 2000 года мы больше ориентировались на рынок. Рынок пошел вверх по цене – мы тоже повышали цены. Рынок пошел вниз – мы тоже опустились. Какой-то сбалансированной стратегии не было”. Но ситуация начала меняться. Теперь в компании считают, что цена не должна зависеть только от себестоимости продукта, курсовой разницы валют при закупке сырья и т.п. Она должна совмещать в себе несколько факторов, в том числе ценность продукта и мнение потребителей. Эта политика начала воплощаться в жизнь при выводе нового товара.

Идея родилась случайно. "Мы участвовали в выставках, пивных фестивалях, и для нас всегда было проблемой предложить потребителю попробовать креветки. Они ведь замороженные, а хотелось, чтобы их можно было съесть сразу. Возникла мысль сделать креветки копчеными",– рассказывает Надежда Болотова. Четыре месяца специалисты потратили на разработку технологии. Новый продукт можно употреблять сразу, а также хранить при температуре -18° С.

Новый продукт будет позиционироваться в классе "премиум". Поскольку аналогов на рынке пока нет, компания заложила в цену его себестоимость, свои расходы на технологию плюс добавила свою премию, которая включает плату за ценность продукта и экономическую прибыль. Норма прибыли рассчитана экономистами так, чтобы хватало средств на развитие предприятия. В итоге получилось 330 рублей. Исходя из имеющегося опыта, компания понимала, что в рознице цена поднимется как минимум на 50-100 % и дойдет до 500 рублей. "Зная московские магазины, я могу предположить, что цена будет именно такой, а то и больше. Например, на мороженые креветки 'Сальмон' отпускная цена – от 80 рублей за килограмм, а в розничных сетях – 130-170 рублей",– говорит Надежда Болотова.

Эта ситуация заставила компанию обратиться к потребителям. Был проведен индивидуальный опрос около ста состоятельных людей – потенциальных покупателей копченых креветок. В "Ледово" считают, что в их случае такой небольшой выборки было вполне достаточно. Оказалось, что цена 500-600 рублей потребителей не пугает, и они готовы покупать новый продукт. Готова взять новый продукт и розница. Но насколько оправдаются ожидания компании, покажет время.

Практическая ситуация 2

Если выпускаемый продукт не является принципиально новым, а конкуренция на рынке большая, то производителю придется оглядываться на цены других участников и учитывать пожелания потребителей. Вот, например, как выстраивала свою ценовую стратегию компания "Русинхим".

Эта фирма в мае вывела на рынок новый бренд Dr.Klaus, средство от комаров. Работа по созданию марки началась полтора года назад, были проведены исследования рынка для определения ключевых показателей, одним из которых, по мнению директора по маркетингу Ирины Севрюковой, является цена: “Еще на этапе первичных исследований, проводимых для нас брендинговым агентством Brand Lab, выяснилось, что покупатели предпочитают качественные марки, не особо обращая внимание на цену. Но длительные игры с ценой – недопустимая вещь на нашем рынке. Резко выраженная сезонность и ее небольшая продолжительность – два месяца – просто не позволяют это сделать. Если поставишь неправильную цену, то обратная связь поступит примерно через месяц, а сезон продаж тем временем подойдет к концу”.

Когда встал вопрос об определении отпускной цены, компания начала выстраивать ориентиры. Верхний предел цены – это, естественно, уровень спроса, нижний – себестоимость продукции. Цены конкурентов находятся где-то между этими границами. "Мы выбирали такую цену, которая позволила бы максимизировать текущие прибыли,– говорит Ирина Севрюкова.– Речь идет не о сиюминутном финансовом успехе, а об использовании альтернативных цен, когда оцениваются и спрос, и издержки, и цена обеспечивает высшие уровни прибыли и нормы возврата инвестиций. Мы понимали, что такой подход довольно сложен, так как требует хорошего ориентирования в динамике спроса и издержек".

Чтобы ответить на вопрос "Какова оптимальная цена для нового товара?", агентство Brand Lab заказало специальные маркетинговые исследования. Ирина Севрюкова: “Первоначально нам пришлось проводить измерение чувствительности к цене (PSM). Этот метод обладает важными преимуществами перед другими, в случае если продукт является новым на рынке, малоизвестным или просто требует оценки. Во-первых, респондент может назвать свою цену, не используя заранее оговоренную шкалу, и вовторых, можно легко и быстро составить анкету, контролировать и анализировать результаты”. Компания выяснила, например, что по такому товару, как пластины от комаров, для потребителя имеет большое значение, если его отпускная цена будет меньше 25 рублей, а в промежутке от 22 до 25 рублей разницы для него практически нет. В итоге "Русинхим" смог повысить отпускную цену: планировалось 22 рубля, а после проведения исследований стало 24.

Но почему в таком случае не 25 рублей? В "Русинхиме" объясняют, что "промежуток нечувствительности" 22-25 рублей был определен на московском рынке, а в регионах он получился несколько иным – не три рубля, а рубль-два. Повышение отпускной цены на 2 рубля уже существенно увеличивает прибыль, и в то же время эта сумма не отпугнет ни московских потребителей, ни покупателей в регионах.