Текст книги "Делегирование: результат руками сотрудников. Технология регулярного менеджмента"

Шаг 14. Определите формат передачи дел

Оцените время, которое понадобится для эффективной передачи дел, и определите, как она будет происходить: будет ли это одна встреча-мероприятие или несколько. А затем прошейте эти встречи в своем календаре.

Шаг 15. Запланируйте день и время встречи

Согласуйте дату и время встречи с сотрудником и – вперед. Не удивляйтесь и не раздражайтесь, если в процессе передачи дел столкнетесь с определенным сопротивлением. Отнеситесь к этому с пониманием и аккуратно его преодолейте. Помните, что жесткое подавление сопротивления часто приводит не к его исчезновению, а к переходу в скрытую форму.

Казалось бы, все элементарно. Так и есть. Ничего сложного или невероятного. Просто логичная последовательность шагов. Не забудьте про обратную связь: выполняя следующий шаг, вы можете обнаружить, что необходимо вернуться к одному или нескольким уже сделанным, чтобы скорректировать свои выводы. Это нормально и правильно, так как ваша технологическая цепочка избавления от чужой работы не должна содержать противоречий.

В реальной жизни руководители, не прорисовавшие эту или какую-нибудь другую последовательность шагов, совершают одну из двух естественных ошибок.

Ошибка 1: «Нет времени». Руководитель постоянно выполняет «чужую» работу, чувствует это, но у него «нет времени», чтобы избавиться от такой работы должным образом, потому что он не рассматривает эту задачу как приоритетную, не выделяет на нее время и не прошивает ее в своем календаре. Как вы теперь видите, сделать это в один шаг просто невозможно, что вполне понятно, поэтому руководитель должен выделить и запланировать особое время для разработки и последовательного выполнения нужных шагов. Как мы с вами понимаем, нехватки времени не бывает, а бывает задача с низким приоритетом, поэтому я и беру в кавычки расхожее выражение «нет времени».

Ошибка 2: «Надоело!» Руководитель постоянно выполняет «чужую» работу, чувствует это и, естественно, этим раздражен. И в один далеко не прекрасный день он взрывается и обрушивается на подчиненных с претензиями, суть которых состоит в том, что он работает за них. И буквально всучивает починенным какие-то обязанности – примерно в таком ключе: «Так, хватит мне этой ерундой за тебя заниматься, теперь это будешь делать ты!» Но, как вы понимаете, упреки и отсутствие тщательно продуманного и правильно организованного делегирования не могут привести ни к чему хорошему.

В заключение приведу несколько дополнительных соображений, которые, надеюсь, будут вам полезны.

О воровстве корпоративных ресурсов

Руководитель, без необходимости работающий за своих подчиненных, совершает должностное преступление, так как платят ему совсем не за это. Работа подчиненного по умолчанию менее важна в масштабах компании, чем управленческая деятельность руководителя, даже если подчиненный – суперэксперт и получает огромную зарплату. Управлять таким сотрудником – высокое искусство, однако для спортивного клуба ценность профессионального тренера выше ценности любого игрока, даже если зарплата игрока больше зарплаты тренера.

Я считаю, что руководитель, выполняющий за свою заработную плату работу более низкого уровня и тем самым облегчающий себе жизнь, поступает безнравственно. Такого руководителя можно считать вором. Подобное определение часто вызывает бурную реакцию, и мне возражают: «Да я в интересах дела каждый день сижу допоздна и выхожу на работу в выходные!» На такие пассажи у меня заготовлен ответ: «Вы считаете, что меня должно восхищать ваше признание в том, что вы воруете сверхурочно?»

Цель столь жесткого по форме определения поведения руководителя проста: заставить его взглянуть на ситуацию и с точки зрения нравственности. Старание, не приложенное к нужному делу с использованием правильной технологии – не более чем расточительное расходование корпоративных ресурсов.

Каждый должен заниматься своим делом, и дело руководителя – управление. Исключения из этого правила возможны – но именно исключения, с понятными причинами и сроками устранения временной проблемы.

И даже если вы – собственник и, можно сказать, платите себе сами, это не меняет сути вопроса: в системе корпоративного управления статус собственника вовсе не является неким оберегом, защищающим действующего неправильно от последствий его неправильных действий.

Чтобы получить дополнительное время, необходимо инвестировать время

Итак, вы осознали проблему с делегированием и решили выполнить два домашних задания. Легче вам еще не стало, все ловушки на месте, чужая работа никуда не делась, и на решение этой проблемы вам нужно выделять дополнительное время. После выполнения второго домашнего задания вы начали последовательно делегировать сотрудникам новые задачи. Но вы не можете сразу перестать выполнять чужую работу. Сначала нужно создать и запустить альтернативный ресурс и постепенно его нагружать. Получается, что на некое время вам станет не легче, а, наоборот, тяжелее. И не факт, что подчиненные сразу «запустятся»; наверняка вам не раз и не два придется подключаться к их работе.

Модель перехода

Но время вы инвестируете один раз, а потом получаете многообразные дивиденды. Здесь действует своеобразное «правило рычага»: время, которое вы расходуете на управление, окупается многократно, в отличие от времени, которое вы тратите на производство результата.

Если у вас 8 подчиненных, то один час, инвестированный в управление, обеспечивает восьмикратную отдачу, так как направляет деятельность 8 людей. Один же час, потраченный на производство результата, дает отдачу в пропорции 1:1, так как при этом вы никем не управляете. Это надо как следует осознать: когда вы управляете, вы не производите результата; когда вы производите результат, вы не управляете. Либо одно, либо другое. Поэтому крайне важно правильно расставлять приоритеты между этими видами работы.

О конвертации времени

Что может помешать вам внедрить технологии, о которых рассказано в этой главе

1. Нежелание выходить из зоны комфорта. Возможно, вы находитесь в состоянии относительной удовлетворенности. Желание улучшить результаты уравновешивается нежеланием испытывать дискомфорт от освоения новой методики, нарушающей всю «экосистему» вашей структуры. Поэтому вы ограничитесь изучением книги и обещанием себе когда-нибудь обязательно этим заняться.

2. Страх оказаться не у дел. Возможно, вам непонятно, чем вы будете заниматься, если перестанете производить результат, так как фраза «заниматься управлением» для вас все еще не наполнена конкретным содержанием.

3. Недостаточное владение компетенцией «Управленческое планирование». Это помешает вам правильно выделить время на оба домашних задания, не сорвав выполнение своих постоянных обязанностей. Вместо планирования времени вы будете ждать, пока у вас появится свободное время. Хотя, может быть, вы уже понимаете, что время никуда не исчезает, и вопрос только в том, чем вы планируете его заполнить.

4. Опасения по поводу возможного сопротивления сотрудников. Понимая, что кто-то из сотрудников может без восторга воспринять увеличение объема своих обязанностей, вы не готовы преодолевать его сопротивление и портить сложившиеся отношения. Это может быть усилено избыточной персоналозависмостью, поэтому вы не представляете, что делать, если кто-нибудь из сотрудников откажется от своего «счастья». Напомню, что внедрять любые изменения, даже не радикальные, лучше всего в комплексе с сопутствующими решениями, поддерживающими и обеспечивающими внедрение основных изменений.

5. Риск увеличения ошибок у «счастливчиков». Вы понимаете, что сотрудник, которому вы делегировали новое постоянное задание, может не сразу выполнять его с нужными параметрами: будут нарушаться сроки, а качество выполнения задания снизится. Возможно, вас это пугает или вы опасаетесь непонимания со стороны своего руководителя и (или) коллег.

6. Нежелание прослыть белоручкой. Вы опасаетесь негативного отношения своего босса, а, может быть, коллег и даже сотрудников.

7. Осознание бесполезности избавления от «чужой» работы, так как подчиненные ловко используют технологию пересаживания «обезьян», или «обратного делегирования», создавая ситуации, в которых вы вынуждены подключаться к выполнению делегированной им работы. О том, что с этим делать, мы будем говорить в главе 6.

Основные тезисы главы 2

1. Делегирование – одна из ключевых управленческих компетенций, но ее нужно использовать совместно с управленческим планированием и контролем, комбинируя их должным образом.

2. Эффективному делегированию заданий может помешать множество ловушек, которые возникают по самым естественным и не всегда зависящим от самого руководителя причинам, превращая руководителя в своеобразное «бутылочное горлышко».

3. Для того, чтобы повысить свою управленческую эффективность, нужно в первую очередь избавиться от ловушек, свойственных лично вам. Следующим шагом может быть аудит управленческих подходов подчиненных вам руководителей. Кроме того, описание ловушек и их причин может использоваться в обучении кадрового резерва компании.

4. После того как вы осознаете свои ловушки и начнете последовательно от них избавляться, нужно провести аудит выполняемых вами задач с целью выявления «чужой» работы. Затем эту работу можно распределить между сотрудниками, предприняв ряд последовательных шагов.

5. Руководитель, предпочитающий производить результат вместо того, чтобы заниматься управлением, ворует корпоративные ресурсы. Это недопустимо как с точки зрения нравственности, так и с точки зрения интересов системы корпоративного управления.

6. Когда вы производите результат, вы не управляете. Когда вы управляете, вы не производите результат. Либо одно, либо другое. Учитесь правильно расставлять приоритеты, планировать время в соответствии с ними и не позволяйте окружающим срывать ваши планы.

3
Разжевывать или пусть глотают так?
Как обеспечить правильную передачу информации при делегировании задания

Ох уж эта команда «Сделайте уже с этим что-нибудь!» По своей универсальности и всеобъемлющему смыслу она уступает разве что команде «Ну вы же офицер!» и зачастую используется с ней в дуэте. Владея одной только этой командой, можно некоторое время вполне спокойно управлять кораблем.

– Падают обороты турбин!

– Механики! Сделайте уже с этим что-нибудь!

– Процентное содержание кислорода в пятнадцатом ниже 18 процентов!

– Химики! Сделайте уже с этим что-нибудь!

– Слышу ритмичный металлический стук на кормовой надстройке!

– Минер! Ты, сука, лючок не задраил? Сделай уже с этим что-нибудь!

– Так мы же в подводном положении!

– Да хоть в глубоком космосе! Тишина важнее еще одного долбо…ба на борту!

Ну, вы поняли алгоритм. Тут главное вовремя остановиться и не зацикливаться, а то моряки вас быстренько раскусят – нижние чины команду «Сделайте уже с этим что-нибудь!» понимают хорошо, но не любят, когда им ее подают случайные люди. Так что если придется случайно управлять кораблем, то помните об этом.

Эдуард Овечкин. Акулы из стали

Начнем с «мерфизмов». Третий закон Чизхолма гласит: любые предложения люди понимают иначе, чем тот, кто их вносит. Следствие № 1: даже если ваше объяснение настолько ясно, что исключает всякое ложное толкование, все равно найдется человек, который поймет вас неправильно.

В процессе делегирования задания руководитель должен предоставить сотруднику информацию, которая необходима для качественного выполнения. Логично, чтобы информации было не только достаточно, но и изложена она должна быть так, чтобы обеспечить максимально правильное восприятие. Вопрос не только в том, чтó именно сообщить; не менее важно, насколько детально проработать задание перед выполнением.

Плохая новость: несмотря, на, казалось бы, очевидность сказанного, руководителям свойственны две базовых ошибки. И, как водится, хорошая новость: их, в отличие от ловушек распределения работы, всего две.

Ошибка № 1: в процессе делегирования руководитель предоставляет сотруднику слишком общую информацию, не учитывая особенности сотрудника.

Возможные причины

• Цейтнот, реальный или мнимый. Руководитель, ощущая нехватку времени и находясь в состоянии некоей загнанности, просто не готов должным образом детализировать информацию. Обычно это усугубляется тем, что канал обратной связи не настроен, да и к вопросам подчиненных руководитель относится скорее негативно, хотя может и декларировать их допустимость. Об этом мы еще будем говорить подробно в одной из заключительных глав.

• Управленческие стереотипы. Руководитель считает, что его должны понимать с полуслова.

• «Суровая школа». Руководитель, помня, что ему «никто ничего не разжевывал» и что он «сам до всего доходил», так же поступает с сотрудниками.

• Позитивная проекция. Руководитель переоценивает сотрудника и приписывает ему свои качества и уровень квалификации.

• Гордыня. Руководитель считает, что «не царское это дело» – вникать в мелочи, его задача – давать ЦУ (ценные указания).

• Нехватка экспертной квалификации. Руководитель не разбирается в вопросе и просто вынужден изъясняться весьма туманно.

Возможные последствия

• Осторожно, опасность! Непонятное задание большинство людей воспринимают как потенциально опасное, так как вероятность неудачного выполнения такого задания, очевидно, высока. У человека есть две базовые реакции на опасность: нападение и бегство.

• Если сотрудник реагирует на опасность нападением, он воспримет непонятное задание как некий вызов на поединок, как испытание своих сил. Задание при этом выполняется без оглядки на свои реальные ресурсы. Когда руководитель видит результаты такой работы, его охватывает оторопь: это как же можно было наворотить такое? На одном из моих семинаров кто-то из участников рассказывал об этом состоянии примерно так: «Смотришь и понимаешь: если бы сотрудник заболел и вообще ничего не сделал, это обошлось бы дешевле». Некоторые последствия «нападающего» выполнения просто необратимы. Плохо и то, что сотрудник, ожидая поощрения за сметку и усердие, по реакции руководителя понимает, что тот недоволен. Психологи называют это конфликтом ожиданий. В процессе разбора таких ситуаций руководитель, обращаясь ко мне, возмущается: «Он же [т. е. сотрудник] в этом плохо разбирается, почему он ко мне не обратился?» Я отвечаю: «А он знал, что можно было это сделать? А вдруг он думал, что должен справиться с вызовом, а обратившись к вам, он покажет свою несостоятельность? Или испортит свою репутацию? А кто должен был предусмотреть такую ситуацию, понимая, что сотрудник в этом плохо разбирается?»

• Если сотрудник реагирует на опасность бегством, он будет стараться как-нибудь уклониться от выполнения задания. Тут могут быть разные сценарии. К примеру, сотрудник вообще не приступает к работе над заданием, а на вопрос руководителя о статусе выполнения задания показывает ему длинный список возникших вопросов. При следующем контакте с руководителем сотрудник может расширить и углубить уже разобранные вопросы или задать новые. Или сотрудник может приступить к делу сильно издалека, с максимально безопасной дистанции. К примеру, проработку экспорта в Норвегию он может начать с изучения хроники правления короля Харальда III Сурового (1046–1066). Делать он это будет под предлогом необходимости серьезного подхода к вопросу и, что интересно, такой сотрудник зачастую даже не осознаёт, что зря тратит время. Еще один вариант этой реакции: сотрудник будет выполнять задание так, чтобы руководитель сам захотел освободить его от выполнения этого задания.

• Возникновение мифа о безынициативности подчиненных. При таком подходе руководителя к передаче информации сотрудник попадает в ситуацию, когда он «хочет, но не может» – то есть и рад бы выполнить поставленную задачу, но не имеет для этого нужной информации. Руководитель его фактически подставляет.

Ошибка № 2: руководитель избыточно детализирует задание, хотя сотрудник в этом совершенно не нуждается и (или) в этом нет необходимости. Кстати, такая ошибка является частью управленческого подхода, который принято называть микроменеджментом и который вызывает заслуженную критику. Это приводит к тому, что сотрудник не может использовать и развивать свой потенциал. Другие признаки микроменеджмента – низкий уровень полномочий при делегировании и слишком плотный, избыточный контроль.

Возможные причины

• Демонстрация превосходства. Руководитель может излишне детализировать задание, стремясь подчеркнуть свой служебный статус через право грузить сотрудника разъяснением очевидных для того моментов. Или же руководитель хочет таким образом показать свое превосходство как эксперта или дать понять, что он «тоже в теме».

• Перфекционизм. Этот недуг мы уже обсуждали; он может влиять не только на сам стиль управления, но и на формат предоставления информации сотрудникам.

• Гиперответственность. Об этом мы уже говорили. Поскольку руководитель, обладающий этим качеством, считает сотрудников недостаточно ответственными (в сравнении с ним), он стремится показать это, «обсасывая» детали задания под предлогом того, что если сотрудникам их не разжевать, они всё сделают тяп-ляп.

Возможные последствия

• Месть профессионала. Сотрудник в отместку за избыточно детальный инструктаж сознательно находит прорехи в задании и нарочно «включает дурака» в стиле «Но вы же об этом не говорили». Вы же понимаете, что какой бы подробной ни была информация, в ней всегда можно найти пробелы. Строго говоря, такое поведение правильно назвать деструктивным, но – кто первый начал и зачем провоцировать? Есть такая пословица: не оскорбляй профессионала инструкцией.

• Вымывание потенциала. При таком подходе к делегированию из структуры будут уходить самые лучшие, профессионально подготовленные, в хорошем смысле амбициозные и целеустремленные сотрудники.

• Отсутствие развития. Оставшиеся сотрудники обречены оставаться на одном и том же уровне профессионального развития, а руководитель будет лишен возможности повысить отдачу от структуры. Кроме того, качество человеческого капитала в компании будет ухудшаться – еще древние римляне говорили: «Все, что не растет вверх, падает вниз». Избыточная детализация заданий отучает людей думать и поощряет иждивенчество. Действительно, зачем включать голову, если шеф все разжует и в рот положит?

Какую из двух ошибок совершают чаще? Это зависит и от корпоративной культуры, и от характера человека, его опыта, ситуации и многих других факторов, но мне чаще встречалась первая ошибка. Мне кажется, причина в том, что большинство руководителей, вне зависимости от места работы и прочего, испытывают именно нехватку времени. На самом же деле им не хватает понимания правильного соотношения между производством результата и управлением, равно как и умения профессионально планировать свою деятельность.

Форматы предоставления или проработки информации в процессе делегирования

Передачу информации при делегировании можно выполнять в одном из следующих 6 форматов.

Делегирование в формате вопроса. Руководитель обращается к сотруднику с открытым вопросом. К примеру: «Александр, как вы полагаете, что правильно будет предпринять (вариант: на чём правильно будет сосредоточиться) в следующем месяце?» Такая форма уместна, если сотрудник по своим параметрам близок к идеалу или же если мы не ожидаем ответа сразу, а начинаем длинный разговор, предполагая дальнейшую детализацию.

Делегирование в формате идеи. Руководитель, обращаясь к сотруднику, говорит: «Александр, есть перспективная идея – экспорт шпилек для шпунделя в Норвегию! Займитесь этим!» Как мы понимаем, такая форма может использоваться только в работе с почти идеальными подчиненными.

Делегирование в формате тезисов. Руководитель, обращаясь к сотруднику, говорит: «Александр, есть перспективная идея – экспорт шпилек для шпунделя в Норвегию! Оцените емкость рынка, поговорите с юристами, проработайте логистику… В общем, займитесь этим!» Несмотря на бóльшую (на первый взгляд) детализацию по сравнению с предыдущей версией, легче сотруднику не стало, потому что руководитель изложил несколько совершенно очевидных тезисов. Но в одной фразе «Оцените емкость рынка» спрятано много подводных камней. Конечно, если в компании существует регламент «Оценка рынка металлоизделий скандинавских стран», в котором есть раздел «Норвегия», то особых проблем у сотрудника не возникнет, как не возникнут они и в том случае, если это задание попадает в набор знаний и опыта нашего Александра. Иначе – жди беды.

Делегирование в формате результата. Руководитель, обращаясь к сотруднику, описывает параметры цели или набора целей предстоящей работы, используя, к примеру, методику SMART[16]16
  Популярная методика определения целей и постановки задач, задающая 5 критериев, которым должна удовлетворять достижимая цель или выполнимая задача: Specific (конкретность), Measurable (измеримость результата), Attainable (достижимость), Relevant (уместность и адекватность ситуации), Time-bound (ограниченность во времени). SMART – мнемоническая аббревиатура, составленная из первых букв английских слов, обозначающих эти критерии. – Прим. ред.


[Закрыть] или иной подход, позволяющий сформулировать набор качественных и (или) количественных параметров цели. Тут уже руководителю не отделаться общими фразами и мобилизующими лозунгами; придется осмыслить свою идею и уточнить размытые и якобы мобилизующие определения. Но рекомендую использовать этот формат без догм и фанатизма, ибо довольно часто делегирование по методике SMART преподносят как идеальное средство решения всех проблем. В чем ловушка? При обсуждении сложных интеллектуальных заданий, предполагающих длительный срок и множество этапов выполнения, цель зачастую не может быть измерена количественно (измеримость – один из критериев цели в методике SMART). Область результата видна, а вот конкретные параметры цели определить сложно. Поэтому рекомендую взвешенно подходить к любой методике – в том числе ко всему, что предлагаю вам я, – и не делать из нее ни догмы, ни культа.

Делегирование в формате задачи. Руководитель описывает сотруднику результат и нужные действия в объеме необходимого и достаточного. В отличие от формата тезисов, тут уже формулируем конкретику. Различия столь же существенны, как между чертежом и наброском.

Делегирование в формате инструкции. Руководитель подробно описывает сотруднику результат и необходимые действия, рассказывая о том, чтó нужно делать и как делать, по сути, формируя инструкцию.

Информация к размышлению

Может возникнуть вопрос: для чего при делегировании в формате задачи и инструкции нужно описывать ожидаемый результат? Ответ: тем самым руководитель повышает мотивированность сотрудника и качество решений, которые сотрудник будет принимать в процессе выполнения задания. Сотрудник, хорошо понимающий результат, чувствует себя более значимым, так как видит смысл своей работы. Это же ви́дение позволяет ему гораздо лучше решать те вопросы, решение которых невозможно описать ни в одной инструкции. Возможно, вы сталкивались с тем, что вроде бы достаточно грамотный специалист время от времени немного «тупит». Вполне возможно, причина кроется в недостаточном понимании результата, отчего сотрудник совершает неоптимальные действия. Возникает режим РРР: работа ради работы. С одной стороны, мы можем ожидать, что сотрудник спросит нас, если ему что-то непонятно. С другой стороны, стоит учитывать, что человек может просто постесняться спросить руководителя об ожидаемых результатах – к примеру, из опасения, что его сочтут «умничающим» и ответят: «Делай что сказано» или же ответят на вопрос по существу, но с нотками раздражения в голосе: мол, чего ты у меня время отнимаешь? Может быть, руководитель тут и ни при чём, но у сотрудника такой вот опыт, и руководителю от этого ничуть не легче. Поэтому параллельно с развитием каналов и техники обратной связи в процессе обсуждения руководителю не следует забывать про описание результатов. Дополнительная польза от этого такова: не исключено, что хорошее понимание смысла работы позволит сотруднику предложить другой, лучший путь – если, конечно, вас не смущает, что он окажется умнее вас (на мой же взгляд, этому стоит только радоваться). И еще: понятно, что, как ни объясняй, сотрудник все равно может истолковать ваши слова превратно. Но вы уж не поленитесь уменьшить вероятность такого развития событий насколько возможно, а в тех случаях, когда сделать это не удастся, вам поможет налаженная обратная связь и готовность выслушивать вопросы сотрудников и отвечать на них.

Выбор оптимального формата передачи информации при делегировании задания

Казалось бы, здесь все предельно просто: формат предоставления или проработки информации следует выбирать, анализируя соотношение параметров задания и характеристик сотрудника (в дальнейшем для обозначения совокупности профессиональных качеств сотрудников я буду использовать аббревиатуру ТТХ – тактико-технические характеристики).

Но, как говорится, дьявол в мелочах, а бог – в деталях. Тут же возникает следующий вопрос: а на что именно стоит обращать внимание, сопоставляя эти самые ТТХ сотрудника и делегируемое ему задание? Для получения ответа на этот вопрос предлагаю рассмотреть матрицу выбора формата предоставления или проработки информации в процессе делегирования, которую я разработал и опробовал в ходе многолетнего обучения руководителей.

Выбор оптимального формата предоставления или проработки информации в процессе делегирования

На вертикальной оси располагаются ТТХ сотрудника, которому вы предполагаете делегировать задание.

Позиции «Уклонение», «Исполнительность» и «Лояльность» помогут нам оценить вектор доминирующей мотивации сотрудника. Поговорим о них подробнее.

Уклонение. Сотрудник не склонен относиться к работе должным образом и постоянно пытается облегчить себе жизнь в ущерб делу. Он может вести себя деструктивно и фокусироваться на потенциальных и вымышленных проблемах, вместо того, чтобы приложить усилия к поиску решения. Такой сотрудник пытается защитить территорию, которую считает своей, от того, что он считает вредным. Это не обязательно территория в физическом смысле; это могут быть взгляды и убеждения сотрудника, связанные с его профессией или мировоззрением.

Сотрудник может быть склонен к саботированию: он использует свои знания и опыт в основном для того, чтобы вынести вам мозг. Если конфронтирующий сотрудник прямо выступает против руководителя, то саботирующий на словах будет поддерживать руководителя и соглашаться с ним – но только на словах. На самом же деле он сделает все, чтобы вы прокляли тот день и час, когда решили делегировать ему задание. Такой человек вступает с руководителем в некое интеллектуальное состязание: мол, как бы ты не сформулировал задание, я сумею все извратить, перетолковать и запутать. А еще бывает имитирование: сотрудник делает то, что нужно, но не так, как нужно. Он не прилагает должных усилий, а только «прикасается» к работе. Иногда этого достаточно для получения результата, но чаще всего – нет. У такого сотрудника преобладает мотивация к уклонению, он не заинтересован в результатах и потому предпочитает не напрягаться, если в этом нет острой необходимости.

Исполнительность. Сотрудник готов честно и профессионально выполнять четко поставленные задачи. В этом описании есть два ключевых слова: «честно» (то есть сотрудник не собирается отлынивать или хитрить, и сделает все, что сможет) и «профессионально» (сотрудник не нуждается в инструкциях и, уяснив задачу, будет использовать весь доступный ему арсенал приемов). Но если этого будет недостаточно, такой сотрудник не станет искать альтернативные возможности, а сообщит вам, что зашел в тупик. Если вы предложите ему поискать другие пути выполнения задачи, он пойдет их искать и, может быть, найдет. Но без вашей дополнительной «указивки» искать такие решения он не будет, а сообщит вам о тупике. В процессе выполнения задания такой сотрудник не склонен заглядывать за рамки задания, если в том нет очевидной необходимости.

Упрощенно это можно проиллюстрировать следующим примером. Если вы поручите такому сотруднику принести из бара бутылку вина, не сказав о бокалах и штопоре, то, скорее всего, бокалы и штопор он не захватит. При этом поручение «Принесите все, что нужно для фуршета» ему может показаться недостаточным, и он начнет задавать вопросы и записывать ваши ответы. Важно понимать мотивацию такого сотрудника: он считает, что если вы о чем-то не сказали, то, значит, этого и не нужно. А вот саботирующий сотрудник в этой ситуации не возьмет бокалы и штопор из принципа: мол, если руководитель об этом не сказал, значит, так ему и надо, сам дурак. А если вы спросите этого сотрудника, почему он не захватил бокалы, сотрудник с невинным видом ответит, что вы об этом не говорили. У исполнительного сотрудника даже и в мыслях не было сделать вам бяку: он просто выполняет поставленную задачу. Хотя он может и захватить штопор и бокалы – это уж как получится.

Иногда такая модель поведения вызывает у руководителя нарекания: мол, сотрудник работает «от сих до сих», не хочет думать. Но причина вовсе не в том, что этот сотрудник не хочет думать – он не считает нужным думать о том, что находится за пределами задания. Вы можете возразить: «А почему он не спросил, нужны ли штопор и бокалы?» Отвечаю: потому что для такого вопроса не было повода. О штопоре и бокалах ничего не сказали? Значит, они не нужны. Между прочим, такие сотрудники – не самые плохие исполнители, хотя годятся не на всякую должность.

Лояльность. Такой сотрудник смотрит шире, копает глубже (хочется добавить: и кидает дальше). Он инициативен, но при этом четко понимает границы своих полномочий и соблюдает субординацию. Ко всему подходит «с включенной головой»: готов вникать, додумывать и предлагать.

Вы можете возразить и сказать, что в разных ситуациях человек ведет себя по-разному. Вы правы. Но, как правило, на работе сотрудник в основном пребывает в одной из трех этих позиций и довольно редко ее меняет. Конечно, каждая из позиций может проявляться с различной яркостью и принимать самые разные формы. Поэтому я рекомендую учиться «видеть лес за деревьями»: множество поведенческих деталей, которые зависят от тысячи причин, включая характер человека, позволят вам увидеть вектор его мотивации. На что человек нацелен? Если на уклонение, то к какой из описанных форм уклонения он более склонен? Если сотрудник не уклоняется от выполнения задачи, лоялен ли он или просто исполнителен? Сначала надо определить это и только потом выбирать формат предоставления или проработки информации либо принимать кадровое решение.

А может ли сотрудник изменить свой вектор мотивации? Может – благодаря правильной комбинации управленческих компетенций и настройке элементов системы корпоративного управления. Но это происходит не всегда: внутренние мотивы меняются редко и медленно; их изменение бывает очень болезненным для сотрудника. Обратите внимание: плохо работающие люди тоже по‐своему мотивированы, вопрос в том, чем именно. Бывает, что они мотивированы именно на плохую работу, и мотивированы очень сильно. Вот почему, давая определение мотивации в главе 1, я определил ее как создание у сотрудника потребности в правильном отношении к работе.