Текст книги "Путь к успеху. Как изменить систему, не изменив себе"

– Послушайте, – говорил я им. – В этом здании находятся сервера, на которых хранится критически важная для страны информация. Если они выйдут из строя, рухнет все. Бюджетники не получат зарплаты, предприятия не смогут работать. Мы же здесь не хотим сделать плохо всей стране, правда?

Мне ответили слитным гулом, в котором наконец-то сквозь эмоции пробилось понимание. На Майдане было много представителей среднего класса: предпринимателей, служащих, квалифицированных специалистов.

Они имели представление о том, что я говорил. К счастью, имел дело с людьми образованными и чувствующими ответственность за свое государство.

Были там и другие. Радикалы, уже настроенные на разрушение, накачанные азартом и злостью. К счастью, они оказались в меньшинстве.

– Кроме того, здесь работают ни в чем не повинные люди, которые не совершили никаких преступлений, – продолжал я. – Они никого не грабили, не били и не убивали. Они честно работали, а теперь хотят домой, но очень напуганы. Давайте отпустим их по домам? Меня услышали. Наконец, здание покинули все сотрудники, кроме дежурной смены охраны. Я остался с ними почти до утра (домой попал только в 4 часа). И тут вдруг нахлынули воспоминания десятилетней давности. В активистах Майдана увидел нечто очень знакомое, личное. В них ведь не было злости и жажды разрушения. Прежде всего, ими владело огромное желание перемен. Людям надоело жить так, как они жили. И они были готовы меняться сами и менять мир вокруг себя, только не знали пока – как. И я их понимал. Потому что когда-то чувствовал и переживал то же самое. Эмоции, которые кипели в них, бурлили когда-то и во мне. И это была та самая сила, которая когда-то забросила меня на государственную службу – казалось бы, вопреки всей логике событий.

…Во время «оранжевой революции» 2004-го я уже был хоть и молодым, но вполне успешным бизнесменом. И стал одним из тех, кто открыто поддержал Виктора Ющенко и первый Майдан. В Донецке для этого требовалась не только смелость, но и определенная широта мышления. Город был наэлектризован до предела – никогда прежде там не видел ничего подобного. Вообще-то, Донецк – мирное место, и ввести дончан в политический раж очень сложно. Но тут – накрутили… И настроения преобладали, конечно, антимайданные. «Под раздачу» сторонник «оранжевых» мог попасть легко.

К сожалению, и тогда, и сейчас на общественном запросе перемен спекулировали люди, стремящиеся ради своих личных мелочных интересов превратить светлую созидательную энергию (пассионарный заряд, сказал бы историк Лев Гумилев) в черную силу ненависти.

Это простейшая, примитивнейшая технология: разделить людей на «своих» и «чужих» вместо того, чтобы дать всем общую цель. Сформировать образ врага из тех, кто может быть другом и кто точно – соотечественник.

Увы, многие склонны поддаваться таким манипуляциям. Этим многим, наверное, проще жить, если их мышление загнано в черно-белую матрицу, если они делят общество на «мы» и «они».

– Что ж ты вражин этих поддерживаешь? – спрашивали у меня.

– Я не «вражин» поддерживаю, поддерживаю изменения. Нам всем пора меняться и менять страну, если мы хотим жить лучше, – терпеливо объяснял я в десятый, сотый и сто первый раз.

На моем «Мерседесе» (к тому времени заработал себе на приличную машину) красовалась оранжевая ленточка. Моим телохранителям (и охрану себе тоже мог позволить) неоднократно приходилось урезонивать подвыпивших «пассионариев», которые рвались объяснить, почему я не прав.

Выслушивал насмешки, угрозы, оскорбления, но оставался при своем мнении. Помогал активистам Майдана деньгами, при каждом визите в Киев шел туда, на центральную площадь Киева, где решалась судьба страны. Однажды меня даже пригласили на сцену, и я воочию видел с возвышения все множество людей, охваченных единым порывом – жить по-другому, наконец-то начать жить по-человечески. Потрясающее зрелище.

Оранжевая революция, г. Донецк, 2004 г.

Для меня участие в революции было чем-то новым, неизведанным. Очень интересным и будоражащим. Это было особенно важно, потому что в тот момент почувствовал, что застыл в своем развитии и начал скучать.

Достиг определенного положения в бизнесе – и это показалось мне потолком. Дело было поставлено на рельсы, все работало стабильно, но никаких кардинальных прорывов не предвиделось, и это меня угнетало. Дело в том, что по своей натуре, по сумме деловых качеств и свойств характера я – администратор. Мне доставляет удовольствие организовывать новое дело, строить системы и запускать процессы. Нравится создать нечто из ничего, вывести на новый уровень уже созданное, но имеющее потенциал к росту. А заниматься повседневной текучкой – это не для меня. Когда ничего нового, изо дня в день одно и то же: однообразно, монотонно, стабильно – начинаю скучать.

Бизнес для меня никогда не был банальным зарабатыванием денег. Я всегда рассматривал его, прежде всего, как пространство для воплощения идей. Увидеть, как случайно высказанная мысль обретает жизнь, как смелая фантазия превращается в упорядоченную структуру – вот что приносило мне настоящее удовольствие.

Как человек верующий далек от коммунистической идеологии. Но под изречением Мао Цзэдуна: «То, что мыслимо, то осуществимо» – подпишусь двумя руками. Именно это я проделывал неоднократно – превращал мысль в реальность. В реальность, которая приносила вполне конкретную пользу обществу, давала людям работу и доход, создавала на пустом месте нечто новое.

Для меня не было бесперспективных бизнес-идей, а слова «нельзя» и «невозможно» становились вызовом, а не поводом опустить руки. Имело значение только одно: чтобы было интересно, ново и свежо – и все равно, насколько это трудно. Например, однажды даже попробовал себя в роли главного редактора журнала, первого «глянца» местного уровня. Назывался он «День и ночь». Название выбирал я, и очень просто – где-то по дороге из Макеевки в Донецк было заведение с таким названием, и я каждый день проезжал мимо на автобусе. Правда, позже я узнал, что так называется один из первых открывшихся в наших краях стриптиз-клубов. Стало как-то неловко, но было уже поздно – журнал «пошел в народ». Важной вехой в моей бизнес-карьере стало создание в Донецке филиала Жидачевского целлюлозно-бумажного комбината. Продукцию это предприятие поставляло немудреную, но востребованную: упаковочные материалы для разных товаров. Бумага, картонная тара и тому подобные штуки.

К идее создания представительства комбината в Донецке многие отнеслись скептически. Во-первых, уже тогда обозначилась некая конфронтация «донецких» со столицей и западными регионами страны. Еще не на политической арене – но в бизнесе, спорте, культуре, на бытовом уровне состязание шло жесткое, местами даже бескомпромиссное. Сама мысль о том, что в Донецке может успешно продаваться продукция, произведенная в Львовской области, заставляла некоторых отбросить сугубо экономические аргументы и пуститься в рассуждения на тему: хорошо ли своими руками обеспечивать заработок «бандеровцам».

– Какая разница? – недоумевал я. – Мы все украинцы, нам всем нужны рабочие места, чтобы обеспечить хлеб насущный себе и своим семьям. Нет ничего плохого в том, чтобы помочь им в этом. И самому, конечно, заработать, на то он и бизнес.

Другие же, в свою очередь, рассудительно критиковали именно экономику этого проекта. Мол, затраты на логистику съедают всю рентабельность, потенциальная ниша на рынке не даст нормальных объемов и оборота, и потому смысла в этом никакого нет. Короче говоря, в это никто не верил. Но именно в таких ситуациях я проявлял наибольшее упорство, выкладывался по полной – и получался результат, который вполне мог пройти по категории «обыкновенное чудо».

До сих пор не могу точно сказать, что тут работает: амбиции, уязвленное самолюбие, желание посрамить скептиков. Или, может, это способ повысить самооценку, доказать, прежде всего, себе, что можешь сделать нечто, недоступное остальным? В любом случае, факт остается фактом: больше всего меня мобилизуют именно те проекты и идеи, в возможность реализации которых не верит никто, кроме меня. И все получилось. Мы заняли нишу на рынке, поставили дело на поток, организовали производство, создали рабочие места, полноценный торговый дом, обзавелись постоянными клиентами.

Но, как это часто бывает, большой успех, став «просто состоявшимся фактом», потерял свой блеск. Не зря же говорят: бойтесь своих желаний, они имеют свойство исполняться. Мне стало скучно…

Господь во всевеликой мудрости своей указывает человеку Путь в тот момент, когда сам человек считает, будто достиг всех своих целей и может, наконец, перевести дух.

Для меня поворотным моментом в жизни стал Майдан. Именно он подарил мне новую цель.

Общее стремление изменить жизнь в стране, устранить рудименты старых систем, построить нечто новое, призванное улучшить и облегчить жизнь людям, захватило и меня. Дело даже не в том, что на улицы выплеснулось, проявилось вдруг ярко и масштабно накопившееся в обществе недовольство старыми порядками. Когда его было мало, этого недовольства? В любой очереди, в любом трамвае и даже в любом отдельном кабинете дорогого ресторана все ругают правительство– традиция у нас такая.

Нет, дело было совсем, совсем не в этом. Я ощутил в людях, то, что импонировало мне – желание не критиковать, а делать. Своими руками, своим умом, своим упорством исправлять все, что кажется неправильным, что мешает жить, доставляет неудобства и сдерживает развитие.

Государственная служба, считавшаяся до того «болотом», пригодным только для протирания штанов, вдруг резко выросла в престиже. Среди тех, кто жаждал изменений, перестало считаться зазорным идти на работу в государственные структуры. Деятельные, энергичные, креативные люди всей страны стали предлагать свои услуги стране. Появились новые лица, свежие идеи, перспективные смыслы. Эта тенденция в итоге затянула и меня. Начало всему положил довольно случайный эпизод, к тому же, произошедший без моего участия.

Оранжевая революция, г. Киев, 2004 г.

Активистов первого Майдана в Донецке было немного, очень немного. Потому все мы были наперечет известны ближайшим соратникам Виктора Ющенко. В столице нередко происходили встречи с нашим участием: разговоры на актуальные темы, обсуждение смелых замыслов, изменений или просто приятельские беседы, поскольку личных знакомств за наполненные событиями осень и зиму 2004-го накопилось немало. И неважно, что бывшие приятели заняли высокие и важные посты. Держались они так же просто, как и раньше, оставаясь совершенно доступными.

Итак, все началось с того, что мой брат Антон вот так по-приятельски болтал с Николаем Катеринчуком, который после Майдана получил пост первого заместителя главы налоговой администрации Украины. Разговор возник в самолете «Донецк – Киев» и шел, понятное дело, о недостатках налоговой системы, о возможных подходах к ее реформированию.

За годы работы в бизнесе мы с Антоном в полной мере ощутили на себе все «прелести» отечественного налогообложения. И были уверены: если надо что-то сделать в первую очередь, то именно давать дорогу всем, кто может и хочет открывать новое дело, создавать работу себе и другим, что-то производить и продавать. Без этого ни о каком развитии говорить не приходится. Действующая система, бюрократичная и тяжеловесная, висит гирями на ногах у всех, кто хотел бы прокладывать себе путь в бизнесе. Разумеется, мы часто говорили об этом и ранее.

Поразмыслив, Катеринчук предложил нам попробовать свои силы в его ведомстве. Мол, критиковать вы, братцы, горазды, а как насчет того, чтобы самим взяться за исправление недостатков?

Посоветовавшись с братом, мы решили, что я приму это предложение, поскольку Антон большой тяги к государственной службе не испытывал.

На первом собеседовании в областной налоговой администрации сразу заявил, что хочу заниматься именно облегчением жизни бизнесу, а не «текучкой». Во-первых, в этом я мало что понимал. Во-вторых, мне это было неинтересно.

Шел на госслужбу с конкретной целью: сделать так, чтобы предпринимателям больше не приходилось проходить все круги ада при общении с налоговым инспектором. Так я оказался в инспекции по работе с крупными налогоплательщиками.

«Ты же в налоговой ни дня не работал»… Как мне надоела эта фраза за первые несколько недель на новом месте!

Произносили ее с разными интонациями: сочувствием, презрением, снисхождением, снобизмом, злорадством.

СГНИ по работе с крупными налогоплательщиками, г. Донецк, 2006 г.

Одним из тех, кто отнесся без скепсиса к моему порыву изменить несовершенную систему, стал тогдашний руководитель инспекции по работе с крупными плательщиками Александр Чернобай. Мы много беседовали, и я живо рассказывал ему о том, как работа налоговой видится «с той стороны», какие изменения, по моему мнению, нужны, чтобы предприниматель перестал видеть в налоговом инспекторе антагониста.

Я тогда слишком мало знал о внутренней кухне налоговой, чтобы сразу говорить о концептуальных преобразованиях. Но главную свою цель знал.

– Есть огромные перекосы в отношении к бизнесу, – доказывал я своему новому начальнику. – Вы же жизни не даете, на каждого смотрите как на дойную корову. Или как на врага, который хочет утаить доходы от налогообложения. Так нельзя. Бизнесу помогать надо, а не душить! И я вот это неправильное отношение хочу изменить! – Давай, пробуй. Я тебя поддержу, – пообещал Александр Васильевич. И слово свое сдержал.

Я тоже не мог подвести человека, который в меня поверил. Первым испытанием на прочность для меня стал стандартный тест при приеме на госслужбу. Обложившись законами и постановлениями, зубрил нормативную базу с таким старанием, какого за мной даже в студенческие годы не наблюдалось.

С одной стороны, мне было стыдно показаться неспециалистом. Да, я не работал в налоговой. Ну и что? Почему не смогу выучить все, что знают об этом мои новые коллеги? К тому же, не хотелось, чтобы за меня было стыдно Александру Васильевичу. Он ведь на меня рассчитывал, а тут получится, что он рекомендует на работу новичка, который в нормативной базе – ни в зуб ногой?

На экзамене я получил 23 балла из 25. Не припомню, чтобы этот показатель кто-то перекрыл в следующие пять лет. Что значит – правильная мотивация! Так начался мой десятилетний путь на службе государству. Путь, который оказался очень непростым. Но за все пережитое и пройденное на нем благодарен судьбе. Я встретил замечательных людей. Оказался причастен к великим преобразованиям.

В конце концов, сделал то, о чем мог только мечтать в начале своей карьеры: изменил государственную систему так, как считал нужным и правильным для страны. Большего счастья для человека с моим складом ума и характера просто не существует!

Глава 2. Свет и тень

Все тени рано или поздно погибают от солнечного света.

Но иногда между двумя появлениями луча проходит так много времени… Между тем, в тени налаживается своя потаенная жизнь. Устанавливаются свои законы, появляются «короли». Извлечь их из тени – задача титаническая. Тем, кто берется за нее, некогда ждать появления солнца. Они должны принести с собой свет здесь и сейчас…

В феврале 2011 года я стал первым заместителем начальника Государственной налоговой службы Украины. Это назначение вызвало много пересудов и слухов. В основном, потому что сплетники (а их в коридорах государственных учреждений всегда в достатке) не знали предыстории. На самом деле, моему появлению на этом посту предшествовал своеобразный «кастинг», который длился около года.

Впервые на собеседование по поводу моего возможного переезда в Киев меня еще в середине 2010 года пригласил тогдашний заместитель начальника налоговой милиции Андрей Головач. Я приехал, мы говорили о борьбе с теневой экономикой. Это была актуальная тема. Все руководители, все лучшие специалисты искали рецепты вывода капиталов и активов из «тени» в легальное пространство.

Я был в более выгодном положении, чем многие из них. По той простой причине, что располагал не теоретическими выкладками, а богатой практикой поиска и экспериментов. Я уже имел успешный опыт работы с налогообложением банков. При этом старался не замыкаться в своем углу– много думал над тем, какие из алгоритмов, проверенные на региональном уровне, могут быть внедрены на уровне национальном. Поэтому в любых дискуссиях по этому поводу я чувствовал себя уверенно.

– Прежде всего, мы должны перейти к более гибкой тактике проверок, – доказывал я Головачу. – То есть, до того, как искать какие-то элементы «тени» в работе плательщика, заранее для себя определить, представляет он для нас интерес в этом отношении или нет. Предварительно прогнать всю базу данных через фильтры и разделить плательщиков на три категории: добропорядочные, фиктивные и банки. С банками следует работать отдельно, это, к сожалению, неотъемлемый элемент любой схемы по уклонению от налогообложения. Добропорядочных плательщиков, наоборот, нужно оставить в покое, чтобы не портить людям жизнь и не загружать аудиторов напрасной работой…

Правила жизни

Ключ ко всему – анализ информации

По просьбе Головача я подготовил ему докладную записку на эту тему. Позже мы вернулись к ней и поговорили уже предметно. Головач спросил, не хочу ли заняться детенизацией в центральном аппарате налоговой службы. Я ответил, что полноценно работать на этом направлении возможно, только занимая должность заместителя по контрольно-проверочной работе, иначе у меня не будет инструментария для реализации программы.

– Молодой ты еще, чтобы замом по КПР быть, – ответил на это Головач. – Там знаешь, какое там давление и сверху, и снизу? Иди лучше в налоговую милицию начальником аналитического отдела оперативного управления…

– Спасибо, – ответил я и вышел из кабинета.

Желания работать на предложенном посту у меня больше не было. И никогда уже не появилось.

Тем не менее, Головач оказался настойчивым.

– Ну так что, когда ты на работу выходишь? – несколько раз спрашивал он по телефону.

– Знаете, я лучше пока здесь, – отвечал я и клал трубку.

Чуть позже в Киеве обсуждалась моя идея создать национальный офис крупных плательщиков. Предлагалось, чтобы офис подчинялся не региональному подразделению (областному аппарату налоговой службы), а Киеву, чтобы имел единые национальные стандарты работы по всей стране. – Слишком много бюрократии, половину нормативной базы менять надо, – ответили мне.

– Ну, не хотите как хотите. Тогда я пока у себя в области по-работаю, – пожимал я плечами и возвращался в Донецк.

Замечу между строк, что работа в Донецке приносила еще и эмоциональное удовлетворение. Дело не только в том, что это мой родной край, а дома и стены помогают. По моему глубочайшему убеждению, в Донбассе живут особенные люди, которые умеют работать так, как мало где еще. Корни этого – в нашей региональной истории, и начинать этот разговор мы здесь не будем, иначе рискуем не вписаться в формат книги. Скажу только, что для человека из Донбасса, правильно сориентированного и мотивированного, не существует нерешаемых задач. Наши люди могут работать много, красиво и результативно.

Не раз и не два в истории Украины они справлялись с проблемами, которые, казалось, были безнадежно запущены. Именно поэтому мне в Донбассе всегда работалось комфортно…

Но вернемся к проблеме крупных налогоплательщиков. Свои мысли по этому поводу я все же изложил – в кандидатской диссертации. Чуть раньше все это было вписано в дипломную– защитил ее в президентском Институте управления. А вот с воплощением замыслов на практике возникли сложности.

Когда работал в Донецке, иногда возникало ощущение, что к поступающим из Киева циркулярам с поручением «подготовить предложения» по каким-либо новациям у нас в налоговой службе серьезно относились считанные единицы руководителей. Мало кому это было интересно. Мне – да, и даже очень! Потому что желание изменить налоговую систему, которое привело меня когда-то на государственную службу, оставалось со мной.

Единомышленников в этом у меня, если честно, много не образовалось. Чиновник со стажем инстинктивно противится любым новшествам, угрожающим разрушить его размеренный образ жизни. Выйти из личной зоны комфорта ради смелого эксперимента, поиска нового, попытки создания чего-либо – для меня это никогда не составляло проблемы. А вот опытный бюрократ, как выяснилось, на это не способен.

Впрочем, в конечном итоге на мой карьерный рост повлияла именно привычка серьезно относиться к проектам внедрения новшеств.

Однажды меня попросили подготовить доклад о целесообразности специальных НДС-счетов для предприятий. Эта идея почему-то регулярно всплывает, когда обсуждали реформы в налоговой сфере, хотя сама по себе стара как мир (сегодня ее все же внедрили в жизнь).

Было время, когда эту модель считали эффективным орудием борьбы с желающими минимизировать уплату налога на добавленную стоимость. Многие государства думали над внедрением такой модели. Некоторые даже попробовали, и именно их опыт я взялся изучать.

Для читателей, не владеющих материалом, кратко поясню суть дела. Специальные счета для НДС – это, по сути, отдельные счета налогоплательщиков с несвободным распоряжением средствами. Скажем, при получении оплаты за проданный товар поступившая в банк сумма принудительно «расщепляется», и часть этих денег зачисляется не на основной расчетный счет, а на тот самый НДС-счет. Его отличие от обычного банковского счета в том, что с него можно проводить только одну операцию – платить налоги. И все. Таким образом, как полагали авторы концепции, налогоплательщик лишен возможности уклониться от уплаты налога.

Но за этим позитивом не увидели серьезный негатив. Как показала практика, у этого подхода есть один существенный недостаток: предприятие лишается пятой части оборотных средств. Что, конечно, положительно на внутренней экономике налогоплательщика не сказывается. Да и вообще, это принципиальный момент, вопрос свободы и демократии, если хотите. В конце концов, почему государство должно решать за бизнесмена, когда и какими деньгами он должен платить налоги? По-моему, предприниматель может самостоятельно принять решение. Возможно, в начале месяца он вложит эту сумму в новый проект, а с государством рассчитается позже, когда получит оплату от своих заказчиков.

Пробила жизни

Никакие деньги не заменят удовольствия от хорошо сделанной работы

Лично я пришел к выводу, что НДС-счет – неэффективный путь, который ущемляет плательщика, лишая его возможности свободно планировать свою деятельность. И это приведет к негативным последствиям, поскольку из экономики изымается, повторюсь, пятая часть оборотных средств предприятий. Эти деньги лежат мертвым грузом, чтобы раз в месяц перейти с одного счета на другой. Глупо. Деньги должны работать, потому что деньги делают деньги – это я твердо усвоил в те времена, когда сам был предпринимателем. Как говорил Бенджамин Франклин, деньги обладают способностью размножаться. Значит, надо позволять им это!

Еще в начале моей работы в налоговой этот вопрос вынесли на специальный «круглый стол». Очень немногие вели там действительно живую дискуссию, а не лениво пробубнили заранее подготовленные доклады. Одним из активных участников был, кстати, Виталий Захарченко, тогда – налоговый милиционер из Полтавы. После этого заседания где-то в верхах окончательно определились с выбором: я был назначен первым заместителем начальника управления ГНСУ в Донецкой области. Основной моей задачей определена борьба с теневой экономикой. Собственно, именно отсюда я и вынес все то, чем оперировал потом на собеседованиях в Киеве.

В инспекции по работе с крупными налогоплательщиками научился многому. Но главное, что понял: ключ ко всему – анализ информации. Налоговая служба в своих отчетах и декларациях собирала много ценных сведений. Только весь этот массив данных зачастую лежал мертвым грузом: не было того, кто знал бы, что и как там следовало искать. А на самом деле, все достаточно легко просчитать, если задать нужные критерии поиска.

«Теневая экономика» – само по себе понятие достаточно сложное. На обывательском уровне этот термин ассоциируется, прежде всего, с банальным производством контрафактной продукции. То есть, со всеми этими маленькими кустарными заводиками по производству «паленой» водки или сигарет без акцизных марок.

Конечно, и такое явление имеет место. Но это достаточно небольшая часть объемов теневой экономики. А основная доля приходится на создание альтернативного денежного оборота, не учитываемого и не контролируемого государством. И участвуют в этих скрытых товарно-денежных отношениях субъекты вполне себе реального сектора экономики. Попросту говоря, абсолютно легальное, действующее предприятие скрывает часть своих доходов, а затем использует их наличные средства (так называемый «черный нал»)для расчетов с такими же участниками теневой экономики.

Для сокрытия доходов и превращения их в неучтенные наличные деньги существуют специальные фиктивные компании. Их единственная задача – предоставлять подобного рода услуги. Эти фирмы и фирмочки абсолютно бесполезны для экономики, так как не производят ничего, кроме бумаг с печатями, фиксируя якобы совершенные сделки. В нашем профессиональном жаргоне их называют «налоговые ямы».

Скажем, предприятие-заказчик по документам покупает у «ямы» какие-то товары или заказывает услуги. В реальности никакого движения товара не происходит по той простой причине, что у «ямы» нет ни складов, ни производства, вообще ничего. Но документально сделку проводят, деньги переходят со счета заказчика на счет фиктивного продавца. Затем «продавец» разными способами снимает деньги со своих счетов и возвращает заказчику наличными, оставив себе небольшие комиссионные за услугу. Заказчик получает неучтенный «нал» – и все участники сделки счастливы. А государство – в минусе, и зачастую – весьма большом. Так выглядит схема минимизации налоговых обязательств в очень грубом, упрощенном виде.

Чуть более изощренный вариант предполагает, что между заказчиком и «ямой» есть несколько посредников из числа таких же фиктивных компаний – так называемых «транзитов». Наконец, высший пилотаж – это построение схем с использованием рынка ценных бумаг или страховых компаний.

Найти «яму» или пройти всю цепочку «транзитов» – задача непростая, если не знаешь, где и что следует искать. Крупное работающее предприятие реального сектора имеет взаимоотношение с десятками и сотнями компаний, заключает и расторгает множество сделок ежедневно. Как в этом потоке информации найти цель? Как обнаружить в толстой папке с десятками контрактов тот единственный, который помогает владельцам бизнеса уходить от налогообложения?

Для себя я расширил вопрос: как найти этот единственный контракт на расстоянии, не копаясь в папке? Как его вычислить, используя информацию из наших собственных баз данных? Грамотно сформулированный вопрос – это уже половина ответа.

Через нескончаемые «мозговые штурмы» с лучшими специалистами родилась модель риско-ориентированной поисковой системы.

Ранее алгоритмы компьютерного поиска «НДС-уклонистов» в базах данных были настроены на резкие «скачки» декларируемых сумм. То есть, если средняя уплата вдруг резко возросла, программа помечала эту операцию как потенциально фиктивную. Зачастую это оказывалось не так, и аудиторы возвращались с проверок несолоно хлебавши. Ведь «скачки» могли быть обусловлены массой всяких причин. Повезло, допустим, бизнесмену вдруг найти новый крупный контракт. Бывает же такое?

Фильтр «скачков» в итоге формировал бесконечные и совершенно неудобоваримые списки предприятий, подлежащих проверке. Они обновлялись каждый месяц, а через квартал уже никто не мог разобраться, что, когда и с какими результатами проверяли. Причем результат проверокне то, что не гарантировался, но изначально был сомнителен.

Как человек с опытом в бизнесе, я попытался поставить себя на место создателя «ямы». Как бы это выглядело, если бы создавалось мной самим? Я задавал себе простые вопросы, давал себе единственно возможные ответы – и собирательный образ фиктивного предприятия очень быстро превратился из абстрактной картинки в четкую схему.

Во-первых, безусловно, такое предприятие не должно иметь собственных основных фондов, то есть средств производства. Они ему попросту не нужны. На балансе у такой компании числятся стол, стул и компьютер. Только это ей и требуется для решения ее специфических задач.

Во-вторых, изо всех работников там нужны только директор и бухгалтер. Остальные без надобности; реального производства все равно ведь нет, как нет и любой другой полезной деятельности. В-третьих, в-четвертых, в-пятых… Крошечный уставный фонд, но при этом – многомиллионные контракты на товары и услуги, которые такая компания производить и оказывать неспособна. Запуск процедуры банкротства после каждой крупной сделки и мгновенное открытие новой фирмы с тем же адресом и теми же фамилиями директора и бухгалтера. Валовые доходы всегда до копейки равны валовым расходам, перманентно декларируется нулевая прибыль.

Встреча с представителями аграрного бизнеса, г. Одесса, 2012 г.

Небольшое интеллектуальное напряжение – и вот вам список параметров, который полностью описывает среднестатистическое фиктивное предприятие. Изучение свойств найденных ранее «ям» и «транзитов» помогает вычислить предельные отклонения от заданных значений для компьютерного поиска. Собственно, все. Найденные критерии и параметры вводятся в систему как потенциальные риски неуплаты налогов.

И вот тогда умные машины находят на серверах именно то, что нужно. После чего аудитор отправляется на проверку не наугад, а с конкретными аргументами и списком крайне неудобных для хозяина «ямы» вопросов. Например: «А как это у вас, дорогой Иван Петрович, так получается, что вы имеете только арендованный офис и один-единственный компьютер, а при этом ворочаете миллионами, да так ловко, что уже пять лет ни копейки на этом не зарабатываете, все без прибыли сидите?».

Конечно, владели этими конторами и управляли этими схемами совсем не те люди, которые ставили печати и подписи на документах. Собственники подобного «бизнеса» старались не афишировать своей связи с фирмами-однодневками.

Но когда правильно настроенная и глубоко заброшенная сеть потащила первый улов, реальные хозяева обнаружили себя. В самом прямом смысле – они пришли ко мне и попытались «договориться». Из морально-этических соображений имен здесь не называю.