Текст книги "Афоризмы о строительстве. Эра И4.0"

Афоризмы о строительстве
Эра И4.0
Александр Крахотин

© Александр Крахотин, 2024

ISBN 978-5-0059-3915-9

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Пролог

* * *

Наставник любого типа и, тем более ментор, не должен заблуждаться в том, что ему придется иметь дело с одним или двумя типами людей. Как минимум придется работать с 16 типами личностей в четырех состояниях и в разных степенях готовности.

* * *

Те, кто призван к служению в качестве ментора должен следовать правилам поведения в агрессивной среде, соотносить свои слова с духом и интеллектом своих слушателей.

* * *

Немногие ученики ищут учителей, еще меньшее их число способно оценить данное. Десятками исчисляются те, кто захочет отблагодарить учителя. Единицы отблагодарят. Будет ли соответствовать эта благодарность вкладу учителя не узнает никто.

* * *

Все, что приносит пользу человечеству и природе в равных долях – гармонично. Остальное или незаконно, или временно остается безнаказанным.

* * *

Времени нам отпущено немного и, возможно, кто-то успеет сделать добро. А кто-то просто… заработает на свечи, которые никто не поставит.

* * *

Знания приносят среднесрочные преимущества, а опыт – стратегическую устойчивость.

* * *

Настоящее качество управления оценивается не в бонусах и премиях, а на весах совести и человеческой благодарности за сделанное.

* * *

Два примера в обучении бывают полезнее двух страниц наставлений.

* * *

Указание на источник бывает полезнее его пересказа.

* * *

Любимое занятие посредственного управленца – жонглирование заместителями.

* * *

Для управления карьерой нужно сделать два шага: первый узнать себя, второй – научиться управлять собой. Человек – единственное живое существо, которое способно менять не только мир, но и себя силой воли.

* * *

За мыслями нужен лучший уход, чем за автомобилем.

* * *

Концентрируйтесь на позитивных идеях и сразу уходите от негатива, предлагаемого другими людьми и вашим мозгом. Ищите возможности, а не печальтесь над списком трудностей.

* * *

Имейте список воров времени и используйте его во благо. Даже люди, бессовестно потребляющие ваше время, с могут помогать вам. Все дело в подходе к решениям.

* * *

Никогда не кричите. Если чувствуете вспышку гнева, отложите контакт до возвращения позитивного настроя.

* * *

Не повторяйте мысль дважды. В одном случае это сделает вас скучным и предсказуемым, во втором случае – позволит усомниться в вашей памяти, в третьем – позволит упрекнуть в несерьезном отношению к собеседнику.

* * *

Готовьтесь к встрече заранее, все запишите, возьмите с собой чертежи, схемы и рисунки для аргументации.

* * *

Не заставляйте себя ждать, чтобы не получить репутацию вора времени или ненадежного, спонтанного человека.

* * *

Не давайте оценок людям ни при каких обстоятельствах. В крайнем случае сосредоточьтесь на возникшей ситуации и подборе вариантов ее решения.

* * *

Не перебивайте собеседника. Самое интересное люди говорят в любой части своей речи, но чаще – в конце.

* * *

Научитесь смолкать при начале речи другого человека и вы узнаете то, что никогда не узнают многие другие. Тренируйте этот навык на экстравертах по 20—30 минут в неделю в течении месяца.

* * *

Некоторые рекомендуют соотношение слушания и высказываний 60% на 40%, но 63% на 37% тоже ничего.

* * *

Не спорьте. В спорах истина не рождается.

* * *

Разделение дел по срочности и важности известно сотни лет. Определить, что действительно важно, можно по прогнозу последствий, выраженных в любой валюте и санкциях, которые могут быть наложены на вас или коллектив.

* * *

К важным и срочным чаще относятся те мероприятия, которые описаны в вашей стратегии.

* * *

Все, что можно измерить может быть управляемо. Невозможно управлять неизмеримыми объектами и явлениями.

* * *

Время, которое вы учитываете имеет двойную ценность. Именно оно способно привести Вас к успеху и только оно может быть управляемо.

* * *

Время, которое вы не учитываете, или теряете чаще всего ведет к успеху других.

* * *

Каждые последние пять минут часа проверяйте себя на эффективность использования этого часа. Если у вас хватит на это мужества.

* * *

Вверху списка ваших дел должны стоять стратегические проекты, развитие сети ваших контактов (связей) и непрерывное профессиональное образование. Если рутинные дела отодвигают эти мероприятия и контакты, то вскоре вас ожидают авралы и аварии.

* * *

Желательно, чтобы в вашей сети контактов были лишь те люди, у которых можно научиться чему-то хорошему.

* * *

Старайтесь отличать свою миссию жизни от мечты, стратегии, концепции. Это еще убережет вас от идей – галлюцинаций.

* * *

У каждого из планов – свои признаки и свойства. Умейте их различать через инструмент SMART, более известный в узкой среде как ДИСКО.

* * *

Опыт всегда позитивен, хотя он может принести временные неудобства и страдания. Но он всегда усиливает вашу конкурентоспособность. Чем бы дело не закончилось.

* * *

Реально интересуйтесь людьми. Запоминайте имена и изучайте их. Развитие компаний останавливается, когда люди не знают и 10% о других из-за своей гордыни и безразличия.

* * *

Изучите двести манипуляционных приемов и не оставьте манипуляторам шанса. Это спасет и честь, и время, и деньги. Но ещё лучше, если Вы минуете общество манипуляторов, используя свой интеллект.

* * *

Неуверенность и сомнения можно прировнять отсутствию цели по отрицательному эффекту.

* * *

Даже малый успех требует жертвы. Иногда она мала, иногда огромна, но почти всегда стоит результата.

* * *

Наше окружение и проблемы являются продуктом деятельности нашего же мозга, только на более раннем временном отрезке.

* * *

Человек, понявший однажды, что ему нечему учиться обречен.

* * *

Семейные узы, именуемые браком, приносят до 90% успеха и до 90% неудач в работе. Грамотный директор по персоналу нанимает одного, а использует всю генеалогическую ветвь.

* * *

Основные ваши шаги на службе и дома при работе над собой не должны обсуждаться и выноситься на публику. Только результат достоин оглашения.

Ведите расписание. Лучший формат – деление часа на 15 минутные интервалы для реализации элементов плана. В мире есть и те, кто учитывает каждую минуту.

* * *

Если вы – визуалист, то стирайте раздражающий фактор, удаляя картинку. Если аудиалист – научитесь игнорировать слова, но не смысл. Если вас смущают сравнения – прекратите сравнивать и судить людей. Этой идее более 2000 лет.

* * *

Чаще слушайте интуицию, а еще чаще – совесть. В споре отдавайте приоритет последней. Она лучший стратегический наводчик.

* * *

Если вы что-то внесли в план сделайте это в срок. Или это сделает кто-то другой.

* * *

Разум часто следует за чувствами, не так ли? Это работает и наоборот. Подарите себе эмоции счастья опережая счастливое событие и его приход ускорится.

* * *

Рискуйте разумно. Не допускайте фатальных рисков до себя из – за невнимательности.

* * *

Любопытство приравнивают к образованию. Возможно, что не зря. Но будьте деликатны и осторожны. Оно часто наказуемо…

* * *

Каждый день расширяйте круг знакомств на 1—2 человека. Берегите полные контакты, «выращивайте контакты» и держите данные под рукой.

* * *

Эксплуатируйте стресс. От него всегда больше пользы, чем вреда. К тому же он – лучший мотиватор.

Стратегии и организационное развитие

* * *

В катехизисе стратега должны быть мысли о фатализме, идеи о будущем, весы Фемиды, коэффициенты финансовой и кадровой устойчивости, мониторы комплайенс – контролера.

* * *

Стратегия – это фонарь, позволяющий вовремя увидеть подкрадывающееся зло.

* * *

Стратегия должна учитывать и волю случая. Бизнес состоит и из непредсказуемых событий.

* * *

Бизнесом рулят не советники и консультанты, а те кто реализует планы.

* * *

Стратегии – это проекты, углами фундамента которых являются вовлеченность заказчика, поддержка ресурсами от руководства, компетентный персонал и современные технологии.

* * *

Ухудшение финансового положения потребителей и рост их долгов при сохранении «аппетита» ведет к росту производительности труда быстрее, чем полученные знания.

* * *

Ввод новых регламентов поставок и активная работа с дебиторами по взаиморасчетам начинаются, чаще всего после того, как финансовый поток мелеет и платить зарплату уже нечем.

* * *

Валютные и процентные риски, зависят от производительности труда в стране, как количество дождя от тяжести туч.

* * *

Точное планирование и оптимизация затрат в подразделениях, обеспечивающих сырьем, помогают больше, чем банковский процент.

* * *

Сокращение затрат на производство, изменение режимов работы производственных мощностей приносят меньше пользы, чем четкий мониторинг условий сбыта.

* * *

Усиление контрольных процедур противодействия подкупу и коррупции не принесут пользы, если у вас слабый директор по персоналу.

* * *

Совещание либо коллективный разум, либо собрание слушателей – психоаналитиков.

* * *

Организационное взаимодействие – это продуктивные связи, а не обмен записками и отписками.

* * *

Подведение итогов – оценка результатов управления подразделением, а уже потом вклада каждого члена коллектива.

* * *

Подведение итогов может нанести больше вреда, чем пользы при самовлюбленном руководителе или хаме – начальнике.

* * *

Корпоративная культура начинается с общечеловеческой.

* * *

Стратегическое планирование представляет собой главный вид управленческой деятельности, но никак не тактический навык.

* * *

Стратегическое планирование отражает искусство поддержания соответствия между целями предприятия, его потенциальными возможностями.

* * *

Рабочая группа тогда принесет пользу, когда участники больше будут слушать, чем говорить.

* * *

Рабочая группа более эффективна в заочной форме. Но любители манипуляций со мной не согласятся.

* * *

Повестка внеочередного заседания рабочей группы часто определяется или инициатором, или манипулятором.

* * *

Самые большие искажения повестки дня видны в проекте постановления.

* * *

Тема совещания в 80% случаев является темой для обсуждения.

* * *

Темы совещаний тем интереснее, чем они более конкретны. И тем поучительней, чем больше на них выступлений манипуляторов.

* * *

Внеплановые совещания выбивают из ритма, снижают культуру делового общения, лишают руководителя возможности планировать своё рабочее время и распоряжаться им, срывая запланированные встречи и дела. Но у их инициаторов есть фамилия, имя и отчество.

* * *

Длительные совещания бесполезны ввиду своей явной манипулятивности. Хорошее совещание уложится и в 15 минут.

* * *

Хорошее совещание имеет 2—3 выступающих и готовый проект. Остальные – от лукавого.

* * *

Разрешите покидать совещание тем, кто считает, что его вопрос уже решен. И вы удивитесь скорости, с какой совещание завершиться.

* * *

Представляйте себя в своих высказываниях. Говорите «я» вместо «мы». Оборот речи с использованием местоимения «мы» – почти всегда игра в прятки.

* * *

Чтобы не брать ответственность на себя говорящему достаточно говорить «мы» вместо «я».

* * *

Если вы задаёте вопрос, то ответьте сначала себе, зачем его задаёте. Вопросы не должны оставлять сомнений в том, почему они задаются.

* * *

Вопросы – ловушки отравляют обстановку. Если считаете, что нужно помолчать – помолчите.

* * *

В высказываниях будьте самим собой, не играйте роль, выбранную самостоятельно или ожидаемую от вас другими.

* * *

Воздержание от контрольной интерпретации чужих мыслей сохранит вам спокойствие, но не позволит избежать конфликта.

* * *

Выражая собственную позицию, воздержитесь от обещаний и обобщений.

* * *

Говорите не о поступках и мыслях других, а о вашем восприятии этих поступков и мыслей.

* * *

Главная цель руководителя на совещании – найти по всем вопросам повестки дня оптимальное решение за минимальное время.

* * *

Если начало обсуждения выявило неподготовленность вопроса, то необходимо решительно снимать его с обсуждения. А высказывание замечание, готовившему вопрос, лучше сделать в перерыве лично.

* * *

Излишняя категоричность и безапелляционность могут нанести серьёзный ущерб дискуссии, перевести её в борьбу честолюбий.

* * *

Если цель совещания заключается только в обмене информацией, то зачем было собираться?

* * *

Если совещание застопорилось, не стоит искать виновных. Скорее всего дело в ведущем.

* * *

Прекращенное вовремя совещание поможет снять взаимные обвинения и не даст расколоть команду.

* * *

Хотите интересное собрание? … Порядок выступлений должен быть таким, при котором их очередность будет обратной авторитету и положению выступающего: тогда над участниками с более низким статусом не будет довлеть уже высказанное суждение более авторитетных коллег.

* * *

Не стоит в выступлении охватывать большой круг вопросов. Помните об ограничениях оперативной памяти.

* * *

Длинные и туманные выступления можно и нужно прерывать. Делая это тактично, не давайте волю раздражению, не задевайте самолюбия.

* * *

Лучшее подведение итогов, когда имеет место персональная благодарность каждому конструктивному участнику.

* * *

«Блэк Джек» подарил миру методику… Правило достаточности совещания для компании опирается на недопущение перебора: 7—10 ключевых показателей, столько же у каждого подразделения и 5—7 показателей эффективности. Чем их меньше, тем понятней и легче управление.

* * *

Правило управляемости: число подчиненных зависит от сложности исполняемых ими задач. Чем сложнее задачи (анализ плюс синтез), тем меньше должно быть подчиненных. Внятное управление превращается в цирк при наличии в зоне ответственности пяти владельцев сложных комплексных процессов.

* * *

Правило контролируемости: контролировать можно то, что позволяют выделенные на технологии ресурсы.

* * *

Большое число главных направлений можно прировнять к их отсутствию.

* * *

Там, где есть внятные стратегии, главное направление всегда отличается меньшим потреблением ресурсов.

* * *

Правило сквозного согласования стратегии не гарантирует ее реализацию.

* * *

Одним из признаков современной управленческой культуры может стать игнорирование математики в планировании.

* * *

Шлифуя свои мозги о мозги других людей, следите за сохранностью извилин. И не только своих.

* * *

Длительные (более 5 минут) беседы и речи бесполезны, если участники используют только память для удержания информации.

* * *

Найти собеседника, ясно выражающего свои мысли, трудно, но возможно.

* * *

Быть внимательным собеседником уже подвиг, вызывающий ответное уважение.

* * *

Контур стратегического плана включает анализ среды, синтез решений, реализацию проектов и мониторинг. А выключает неопределенность и страхи.

* * *

Верная стратегия чаще отвечает на вопрос «Чего не надо делать?», чем на другие вопросы.

* * *

Если владелец бизнеса в душе маркетолог, продавец, безопасник, директор по персоналу и все остальное, то говорите с ним уверенно, держите подбородок приподнятым, улыбайтесь, но не упускайте из вида ближайшую бронзовую статуэтку, выключатель и лестницу «выхода к шлюпке» (шутка).

* * *

Самые банальные ошибки при создании стратегии: неясность, отсутствие математических расчетов, игнорирование клиентов и конкурентов, забывание про политиков и их технологии, выпадение за географические пределы реальности, несогласованность шагов подразделений, неприемлемые риски, игнорирование интересов 23

акционеров, избыточность структур, увлечение банковским кредитом.

* * *

Стратегии дифференциации, использования ниш, смешанные уже не одиноки. Новый классификатор АВК умножает их число на 16 в зависимости от ресурсов и задач.

* * *

Ключевые компетенции компании касаются качества и количества производства, привлекательности бренда, репутации, знаний рынка, моделей взаимодействия, роботизации и автоматизации.

* * *

Стратегическая цель может быть только одна, но чаще всего ее можно встретить в компании галлюцинаций.

* * *

Не оцифрованный SWOT анализ напоминает склад запчастей без ценников и полок.

* * *

Стратегическая альтернатива выбирает компанию чаще, чем компания альтернативу.

* * *

Основными стратегическими компетенциями принято считать «Формулировать проблемы и ставить цели», «Извлечение опыта и уроков из решаемых проблем», «Делегирование нетривиальных полномочий». Но достаточно иметь неразвитыми 2 из 4 компетенций эмоционального интеллекта руководителя, чтобы компания оказалась на обочине.

* * *

Анализ внутренней среды компании зачастую показывает почему марш звучит как реквием.

* * *

Честный аудит всегда покажет кто и почему берет свою ноту «не в ту степь».

* * *

Эффективность действующей стратегии – продукт деятельности мозга, а отсутствие стратегии – продукт активности других органов.

* * *

Возможности у неумелого стратеги всегда выглядят как угрозы.

* * *

Угрозы имеют точные параметры у умелых управленцев. У остальных они представляют собой просто «список на тетрадном листе в клеточку». У «непроходимых» его нет вовсе.

* * *

Анализ активов и пассивов на российских предприятиях – причина критики, на американских – причина увольнения, на японских – причина обучения.

* * *

Точная оценка конкурентной силы оппонента всегда обогатит умного директора или сбережет его рабочее место.

* * *

То, что многие предприятия испытывают кризис или закрылись, говорит о компетенциях и директоров, и владельцев, принявших их на работу.

* * *

Самая большая путаница при создании стратегий возникает, когда сильные и слабые стороны холдингов принимают за возможности и угрозы.

* * *

Выявить ключевые факторы успеха могут те, кто регулярно достигает успеха в обычной жизни.

* * *

Если перечень ключевых факторов успеха длинный, то стратегию можно писать на полгода. Дольше компания не проживет.

* * *

Выбор конкурентной стратегии всегда похож на искушение.

* * *

Виды стратегий тем известнее, чем круче фиаско, к котором они привели.

* * *

Застрять на середине проекта наверняка любимое занятие большинства менеджеров. А уж бросить проект на середине пути скорее тренд.

* * *

Закрывающееся окно возможностей многим управленцам помяло «аватарку».

* * *

Стратегии в неожиданной кризисной ситуации перебираются правлениями со скоростью вращения лопастей дорогого вентилятора.

* * *

Банкротство компании – иногда коллективный труд, иногда – индивидуальное творчество.

* * *

Санация напоминает комплекс реорганизационных мероприятий по восстановлению целомудренности компании хирургическим путем.

* * *

Динамичность важна для санации, как движения утопающего в проруби. Согреться надо, как минимум.

* * *

Прозрачность и ясность всех санационных мероприятий для персонала важнее их скорости.

* * *

Отсутствие компромиссов участников санации – прямая дорога к саботажу.

* * *

Процедура санации может идти последовательно или параллельно, если повезет.

* * *

Сценаристы нужны не только в театре и кино. Но и в «цирке», который гарантирован при санации и банкротстве.

* * *

Принципы стратегического управления: ясность целей, работа с достоверными и надежными источниками, опора на ресурсы, привлечение внутреннего института наставничества, понятность для персонала, использование индикаторов и показателей движения к цели, качественные коммуникации.

* * *

Управление компанией при реализации стратегии включает в себя подбор принципов, политик и правил для каждого подразделения, активизацию стратегических компетенций всех членов команды.

* * *

Инструменты корпоративного управления стратегией лежат в плоскости создания и изучения программ стратегического директора нанизанные на внутреннее законодательство компании.

* * *

Организационные структуры управления стратегией не могут быть громоздкими.

* * *

Стратегические показатели подразделений должны пронизывать всю ткань организации: от совета директоров до рабочего места. Их незнание на рабочих местах – первый признак «мертвой стратегии».

* * *

Нормы написания стратегий: для предприятия (холдинга) 6—8 месяцев, для управления – 4, для отдела – 3, для бригады – 2, а у работника должен быть месячный план. Реализация главной занимает

до полугода. Если внутренние враги компании это позволят.

* * *

Хотим мы или нет, но корпоративная культура всегда влияет на производительность. Она может помочь превысить технологические нормативы, а может и обнулить.

* * *

Внедряя стратегии всегда помните о 6 уровнях интересов групп влияния.

* * *

Начало стратегического процесса представляет собой дорогу к цели через «войну».

* * *

Отсутствие ясной и однородной культуры – четкий показатель перспектив компании.

* * *

Ключевые компетенции стратегического менеджера находятся в области предвидения (развитой интуиции) и коммуникаций.

* * *

Группы влияния в компании могут превратить стратегический процесс и в симфонию, и в уличную драку.

* * *

Субкультуры всегда готовы превратить бизнес в поле боя при отсутствии стратегии.

* * *

Есть корпоративные культуры, которые не приемлют наличия стратегии. Их носители просто не слышали про этот ключ к успеху.

* * *

Больше всего средний и малый бизнес любит операционную активность. К сожалению, он не может похвастаться долгожительством.

* * *

Лучше достигать малого успеха сейчас, чем все время говорить о большом в будущем.

* * *

Стратегия мне видится как самостоятельная линия поведения, но тактика с её героями, не даёт ей оставаться прямой. Консультация здесь [email protected]

* * *

Этапы стратегического планирования ведут в ад, если один из пунктов вами пропущен.

* * *

Миссия для компании работает, если она понятна персонала на всех уровнях. Стратегию доводите умницам. Остальным хватит и приказов.

* * *

Миссия компании указывает на то какой вы, как руководители, хотите видеть вашу компанию по отношению к клиентам, владельцам и персоналу.

* * *

Анализ внешней среды зависит от состояния и образования «анализатора».

* * *

Дорога к проблемам или победам лежит в плоскости внутреннего анализа: либо простое перечисление, либо точная оцифровка сильных и слабых сторон.

* * *

Цели у компании могут появиться либо в виде галлюцинаций, либо в SMART стиле.

* * *

Если у фирмы десяток альтернатив это хорошо. Хорошо для конкурентов.

* * *

Выбрать стратегию легко. Посмотрите! Многие правления делают это еженедельно.

* * *

Окончательная оценка стратегии всегда за потребителем…