Текст книги "Сервисная организация процессов. Серия: Операционная эффективность и бережливое производство в промышленности (учебное пособие для руководителей)"

Сервисная организация процессов
Серия: Операционная эффективность и бережливое производство в промышленности (учебное пособие для руководителей)
А. В. Митенков
С. Н. Турусов

доктор экономических наук, профессор

Уколов Владимир Федорович (РУДН им. П. Лумумбы)

© А. В. Митенков, 2025

© С. Н. Турусов, 2025

ISBN 978-5-0067-7301-1

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Введение

Повышение операционной эффективности любого бизнеса обеспечивается тремя направлениями развития системы управления бизнесом (рисунок 1):

• углубление уровня разделения труда;

• синхронизация разделённых операций;

• автономизация деятельности с последующим развитием цифровизации.

Углубление уровня разделения труда достигается разделением потоков создания ценности (цепочек создания стоимости) и их процессов вплоть до отдельных операций.

Наилучшим сценарием является клиентоцентричное разделение потоков и процессов: формирование узкоспециализированных потоков создания ценности, разделение процессов потока на основные, вспомогательные и управленческие процессы, а также организация этих процессов в формате сервисной модели (рисунок 2).

Под клиентоцентричностью будем подразумевать нацеленность всех процессов бизнеса не только наилучшим образом удовлетворять потребности клиентов (как внешних, так и внутренних), но и предлагать им новые, более эффективные решения их проблем. Для этого необходимо хорошо знать своего клиента: понимать не только действующие, но и потенциальные потребности. Важно постоянно изучать клиента, формировать для него новые решения и развивать процессы в направлении комплексного удовлетворения его потребностей. Если все процессы бизнеса выстраиваются в формате потока клиентоцентричных процессов, можно говорить о клиентоцентричном бизнесе на всем протяжении цепочки создания стоимости.

Синхронизация разделённого труда, то есть разделённых потоков и процессов, наилучшим образом достигается за счёт централизации их управления, которую целесообразно разделить по временному горизонту: стратегическое, среднесрочное и краткосрочное.

Основная задача централизации управления – повысить скорость реакции бизнеса на внешние и внутренние изменения за счёт повышения частоты и детализации сквозного перепланирования потока создания ценности, ускорения корректировки отклонений при создании ценности и внедрения регулярных корректирующих действий по критическим отклонениям, что позволяет минимизировать причины их появления.

Автономизация упорядоченного разделённого труда достигается за счёт экономически обоснованного повышения уровня механизации и автоматизации, выстроенного в поток операций человеческого труда с минимальными ожиданиями. Это является следствием разделения потоков и процессов и их синхронизации. Апогеем автономизации является внедрение сквозной цифровизации вплоть до полного вывода человека из процесса. Таким образом реализуется концепция «автономных производств и бизнесов».

Клиентоцентричный поток: принципы формирования

Клиентоцентричный поток создания ценности формируется на основе трёх ключевых принципов операционной эффективности: углубления уровня разделения труда, его синхронизации и автономизации.

Для построения такого потока рекомендуется использовать «правила в использовании» (рисунок 3):

Правило №1 – стандартизированная работа

Позволяет максимально разделить труд до элементарных операций и действий, упростить и стандартизировать его. Такая стандартизация снижает вариативность, повышает воспроизводимость и качество работы. Нормирование стандартизированного труда формирует основу для синхронизации бизнеса через выполнение актуальных (ежесуточно перепланированных) сменно-суточных заданий.

Правило №2 – горизонтальные коммуникации «клиент – поставщик»

Формирует взаимодействие между исполнителями заказов на всём протяжении потока: от потребности клиента до её удовлетворения. Такая схема значительно усиливает общую синхронизацию процессов.

Правило №3 – согласованная работа

Обеспечивает синхронизацию всего потока за счёт частого сквозного перепланирования и выдачи актуальных заданий. Если работники надёжно исполняют эти задания, поток функционирует синхронно и стабильно.

Правило №4 – постоянное развитие

Предусматривает регулярное совершенствование предыдущих правил, что приводит к работе с минимальными ожиданиями и потерями. Постоянное развитие открывает возможности для дальнейшей механизации и автоматизации, значительно повышая производительность и общую эффективность бизнеса.

Ресурсная и сервисная организация процесса

При разделении процессов потока создания ценности (цепочки создания стоимости) на основные, вспомогательные и управленческие, целесообразно определить, по какой модели их лучше организовать и управлять.

Можно выделить две модели организации процессов: ресурсную и сервисную. Все остальные варианты являются их производными.

Ресурсная модель организации процесса предполагает жёсткое закрепление ресурсов за каждым клиентом процесса для удовлетворения его потребностей. Под ресурсами понимаются персонал, сырьё и материалы, оборудование и техника.

Рассмотрим пример процесса технического обслуживания и ремонта оборудования (ТОиР). Его клиентами выступают производственные участки бизнеса, где эксплуатируются машины и механизмы. В ресурсной модели за каждым участком закрепляются ремонтные ресурсы – персонал, запчасти, инструменты и материалы. Несомненным плюсом такой организации является высокая скорость реакции на поломки: при аварии на участке ремонтный персонал устраняет проблему максимально быстро.

Однако существенным минусом этой модели выступает высокая себестоимость. Ресурсная модель эффективна в условиях «избыточного» количества ресурсов, которые чаще всего находятся в режиме ожидания из-за непредсказуемых потребностей клиентов. Например, поломку оборудования предсказать сложно, поэтому ремонтная служба вынуждена держать резервные ресурсы под каждое подразделение.

При ресурсной организации процесса управленцы вынуждены содержать избыточный персонал, запасы сырья и материалов, а также оборудование и технику, что значительно увеличивает себестоимость обслуживания (рисунок 4). Чем выше непредсказуемость или вариативность потребностей клиентов, тем больше требуется резервных ресурсов. Часто загрузка персонала при ресурсной модели не превышает 30% от общего времени, что приводит к необходимости оплачивать более 70% времени простоя и ожиданий, вызванных неравномерными потребностями клиентов процесса.

Основные бизнес-процессы представляют собой действия, образующие цепочку ценности для внешнего клиента, начиная от удовлетворения его запроса: формирование потребностей клиента, управление заказами, управление исполнением заказов, снабжение материалами, подготовка к производству, производство, хранение и доставка, послепродажное обслуживание.

Вспомогательные бизнес-процессы также формируют цепочки создания ценности, но их результаты полезны основным бизнес-процессам, а не внешним клиентам. Управленческие процессы направлены на реализацию согласованного, своевременного и качественного исполнения основных и вспомогательных процессов: корпоративное, стратегическое, проектное, процессное управление. Управленческие процессы «надстраиваются» над остальными в соответствии с иерархией оргструктуры предприятия.

Каждый владелец процесса должен иметь главную результирующую цель, соответствующую предназначению его процесса, что позволит акцентироваться на результате, складывающемся из упреждающих процессных целей. Менеджмент предприятия обязан осуществлять балансировку результирующих целей владельцев процессов с целью согласования деятельности всех бизнес-процессов для достижения наилучшего удовлетворения потребностей клиента при условии максимизации эффективности (рисунок 5).

В традиционной модели предприятия все основные и непрофильные функции сосредоточены в цехах, но в процессе углубления разделения труда происходит вывод всех непрофильных функций из основного потока создания ценности и их превращение в сервисные функции через инсорсинг или аутсорсинг.

Последний метод целесообразен, если вне предприятия существует конкурентная среда. Превращение непрофильных функций в сервис осуществляется путем их централизации согласно видам деятельности – управление персоналом, технологическая поддержка, контроль качества и сертификация, охрана труда, финансовое и юридическое обеспечение и так далее.

Для понимания принципа эволюции клиентоцентричной модели предприятия при трансформации предлагаются понятия «ресурсной модели» и «сервисной модели» построения бизнес-процессов в системе управления на этапе формирования бизнес-процессов, представленные на рисунке 6. В ресурсной модели организации бизнес-процессов ресурсы поставщика закрепляются за клиентом по принципу один к одному.

В сервисной модели организации бизнес-процессов ресурсы поставщика централизуются в единый узел; далее из этого узла идет распределение ресурсов по потребителям по установленному критерию, а именно по принципу максимизации производительности.

Для построения эффективной модели бизнес-процессов с целью снижения потерь времени предлагается рассматривать «сервисную модель» бизнес-процессов как целевую, поскольку:

• каждый разделенный процесс в такой модели должен иметь своего владельца, что гарантирует четкую ответственность за результат и централизацию управления, необходимую для эффективной синхронизации труда внутри процесса;

• обеспечивается максимальная синхронизация труда за счет централизации управления ресурсами процесса;

• распределение ресурсов организации и приоритезация происходит по принципу «клиент-поставщик» с общим механизмом внутри организации по приоритезации;

• позволяет гибко перебалансировать ресурсы и работу бизнес-процессов, поскольку вход ресурсного обеспечения един («принцип крана»).

Сервисная модель организации процесса

Сервисная модель организации процесса базируется на том, что потребности каждого клиента удовлетворяются по мере их возникновения с помощью централизованного ресурса. В этой модели отсутствует жёсткая привязка ресурса к конкретному клиенту.

Когда у клиента появляется потребность, он формирует соответствующий запрос в «единое окно сервиса», которое оперативно и рационально распределяет имеющиеся централизованные ресурсы. Распределение происходит с учётом критичности потребности для бизнеса в целом и текущей загрузки ресурсов. Таким образом, сервис максимально загружает использование ресурсов даже в условиях непредсказуемого появления потребностей клиентов (рисунок 8).

На практике переход от ресурсной к сервисной модели организации процессов позволяет повысить эффективность использования ресурсов до трёх раз. Сервисная модель обеспечивает оптимальное соотношение между скоростью реакции, себестоимостью и качеством исполнения процесса, что является её большим преимуществом. Минусом выступает необходимость работы в условиях «сильно натянутой струны», но это является неизбежной ценой высокой эффективности.

Клиентоцентричная сервисная модель организации процесса

Рассмотрим, как наилучшим образом реализовать сервисную организацию процесса. Для создания клиентоцентричной сервисной модели необходимо централизовать планирование и управление ресурсами, повысить надёжность исполнения заданий, организовать оперативную балансировку ресурсов, автоматизировать процессы обслуживания, а также внедрить мониторинг и постоянную оптимизацию сервиса.

Централизация планирования и управления всеми ресурсами процесса

В первую очередь необходимо централизовать все ресурсы и организовать учёт всех потребностей клиентов сервиса на входе – запросов клиентов. Для этого формируется мини-команда управления сервисом из N человек. Следует обеспечить для неё каналы коммуникации с клиентами и персоналом: телефон, электронную почту или портал обращений. Важно создать автоматизированную централизованную среду для учёта и маршрутизации всех запросов клиентов. На начальном этапе это может быть Excel с общим доступом, а впоследствии – специализированные IT-решения, такие как сервис-деск с системой управления маршрутами по заявкам (тикетам) клиентов.

Когда у клиента возникает потребность, он обращается в «единое окно сервиса». Оператор фиксирует запрос в Excel: дата, тип и содержание запроса, исполнитель (конкретная сервисная мини-команда), а также ожидаемая дата исполнения. Так формируется последовательность работ для каждой специализированной мини-команды и осуществляется учёт исполнения запросов по ключевым этапам процесса.

Если у какой-то мини-команды возникает перегрузка, принимается решение о перераспределении работ на другие менее загруженные команды. Это позволяет значительно повысить среднюю загрузку ресурсов по всему сервису.

Повышение надёжности и качества исполнения плановых заданий

Для сервисной модели крайне важно обеспечить выполнение плановых заданий, что позволяет управлять эффективностью. Входящую последовательность запросов необходимо не только выстраивать по очерёдности, но и планировать по времени исполнения на основе стандартизированных норм. В результате у каждой мини-команды формируется чёткое задание на смену: кто, что, когда и в каком объёме должен выполнить.

Для повышения надёжности и качества исполнения заданий целесообразно организовать работу мини-команд по принципам командной организации труда (рисунок 9).

Сервисная мини-команда

Сервисная мини-команда – это небольшая группа специалистов, которая специализируется на исполнении определённого типа запросов клиентов. Мини-команду возглавляет неосвобождённый от основной работы лидер. Благодаря небольшому размеру команды лидер не только управляет, но и выполняет задания наравне с другими членами команды. Это позволяет встроить контроль за исполнением на постоянной основе, что обеспечивает надёжность и высокое качество выполнения сменных заданий.

Какой бы ни был запрос от клиента, его исполнение должно быть стандартизировано. Помимо атрибутов «кто», «что», «сколько» и «когда», важным элементом управления является «как». Стандартизация важна для формирования норм исполнения, планирования и синхронизации работы команд, а также для минимизации вариаций при исполнении. Кроме того, стандартизация помогает закреплять лучшие практики – передовые компании стандартизируют исполнение заказов вплоть до элементарных действий.

Организация оперативной балансировки ресурсов

Поскольку запросы клиентов поступают неравномерно и непредсказуемо, для исключения избыточных ресурсов необходимо научиться оперативно перераспределять нагрузку между сервисными мини-командами. Каждая мини-команда специализирована под определённый тип запросов. Специализация позволяет повысить качество, но в случае недозагрузки команда простаивает, увеличивая себестоимость.

Для решения этой задачи каждую мини-команду обучают смежной специальности («специализация +1»), что позволяет работать, например, на 70% по основной специализации и на 30% по смежной. Применение этого принципа ко всем командам даёт возможность сквозной балансировки ресурсов, существенно повышая их среднюю загрузку без снижения качества.

Механизация и автоматизация клиентоцентричных процессов

Централизация планирования, работа по сменным плановым заданиям, стандартизация процедур, оперативная балансировка ресурсов и внедрение лучших практик позволяют выстроить процессы в поток с минимальными потерями и ожиданиями. Дальнейшее повышение эффективности достигается за счёт роста уровня механизации и автоматизации труда, вплоть до полной цифровизации упорядоченных процессов.

Организация ежемесячного мониторинга эффективности

Для управления эффективностью сервиса необходимо уметь её измерять. Следует определить ключевые показатели эффективности (КПЭ) и проводить ежемесячный сравнительный мониторинг результатов всех сервисов бизнеса. Визуализация результатов в формате «светофор» с публичным отображением стимулирует менеджеров к постоянному повышению эффективности.

Всё как сервис

Любой процесс в бизнесе можно организовать по сервисной модели. Речь идёт не только о вспомогательных процессах, таких как обеспечение персоналом, ремонт оборудования или технологическая поддержка, но и об основных процессах – формировании потребностей клиента и корзины заказов, непосредственном исполнении заказов: продажах, снабжении, производстве, логистике.

Если все процессы реализованы по сервисной модели, в бизнесе воплощается идея «всё как сервис». В этом и заключается суть клиентоцентричной трансформации, когда все процессы нацелены на комплексное удовлетворение потребностей клиентов – как внешних, так и внутренних.

Даже сложный параллельно-последовательный процесс производственной цепочки создания ценности можно и целесообразно преобразовать в сервисную модель (рисунок 10).

Особенности преобразования производственных процессов

Как и у любого клиентоцентричного процесса цепочки создания стоимости, у процесса производства на входе находится потребность клиента, а на выходе – её удовлетворение. Между этими точками располагается материальный поток создания ценности, представленный производственными цехами и участками. Эти элементы также могут быть организованы как по ресурсной, так и по сервисной модели.

При ресурсной организации производства, часто называемой цеховой системой, взаимосвязанная деятельность цехов обычно перепланируется планово-диспетчерским отделом один раз в месяц. Это обеспечивает очень низкую скорость реакции на изменения. Внутри отдельных участков корректировки происходят каждую смену, однако они локальны и не учитывают работу других звеньев цепочки. Отсутствие анализа всей цепочки не позволяет синхронизировать работу всего производственного потока, что напоминает эффект длинной пружины – «здесь натянул, там растянул».

Чтобы избежать остановок в условиях непредвиденных ситуаций (неритмичность снабжения, поломки, брак, текучесть кадров), предприятия вынуждены создавать «избыточные» запасы сырья, материалов, персонала и времени исполнения заказов. Эти меры негативно влияют на объёмы производства и удовлетворённость клиентов.

При сервисной организации производства, наоборот, централизуется планирование и управление всей цепочкой, что позволяет повысить частоту и детализацию сквозного перепланирования. Лучшая практика – проводить его раз в смену. При надёжном исполнении актуальных сменно-суточных заданий достигается высокая синхронизация работы персонала, оборудования и техники даже в условиях высокой неопределённости. Это значительно сокращает время и себестоимость исполнения заказов, повышает надёжность и качество.

Такой результат обеспечивается за счёт командной организации труда, культуры работы по сменно-суточным заданиям и стандартным операционным процедурам.

Бизнес, использующий ресурсную модель, более стабилен и предсказуем, работать в нём проще, но продукция дороже, сроки выполнения дольше, а конкурентоспособность ниже. Такая модель характерна для компаний-монополистов, не испытывающих давления конкуренции. В то время как сервисная модель – целевая для компаний, работающих на жёстком и нестабильном рынке, где высокая гибкость и эффективность являются ключевыми конкурентными преимуществами.

Кейс внедрения сервисной модели организации процессов

В 2000-х годах Братский алюминиевый завод (БрАЗ), входящий в компанию РУСАЛ, кардинально изменил свою организационную структуру, опираясь на лучшие мировые практики. Это было вынужденное решение, направленное на повышение конкурентоспособности в условиях высокой неопределённости, характерной для нестабильной рыночной экономики.

В советское время БрАЗ работал в условиях плановой экономики. Трёх– и пятилетние планы обеспечивали стабильность и предсказуемость производства, а организационная структура предприятия была подстроена под такие условия. Эта система хорошо работала при плановой экономике, но оказалась неэффективной в рыночных реалиях, требующих высокой скорости реакции на изменения. Подобная ситуация была типична для большинства советских предприятий.

В начале 2000-х годов, после консолидации активов, РУСАЛ начал перестраивать свои заводы под новые требования рынка. Компания активно перенимала опыт передовых мировых компаний, покупая бенчмарки по организации бизнеса. Одним из ключевых решений стало внедрение сервисной модели организации процессов. Одним из первых её начал внедрять Братский алюминиевый завод.

Ранее производственная структура строилась на цеховой системе, которая работала устойчиво, но медленно реагировала на изменения. Цеха представляли собой самостоятельные производственные единицы: разрабатывали технологии, планировали, производили, контролировали качество, обеспечивали себя персоналом и ремонтировали оборудование. Такая структура создавала сложную иерархию, больше ориентированную на начальников, чем на клиентов. Её плюс – устойчивость, минус – низкая гибкость и скорость реакции, что снижало конкурентоспособность.

Для повышения гибкости необходимо было перейти от начальникоцентричной к клиентоцентричной модели. Ключевым шагом стало преобразование цеховой системы в клиентоцентричную, где сервисная организация процессов играет центральную роль. Из цехов были выведены все вспомогательные функции и преобразованы в сервисы: обеспечение персоналом, техническое обслуживание и ремонт, технологическая поддержка, контроль качества, информационное обеспечение и другие.

После этого цеха были освобождены от вспомогательных функций, а поток создания ценности был перестроен как последовательность основных процессов: КТПП, маркетинг, продажи, снабжение, производство, отгрузка, послепродажное обслуживание. Со временем и эти процессы начали преобразовывать по принципу сервисной организации, что продолжает развиваться по сей день.

Стоит отметить, что многие компании до сих пор используют цеховую модель и несут значительные потери. Это связано с тем, что собственники и топ-менеджмент либо не понимают клиентоцентричные принципы организации, либо не готовы брать на себя риски, связанные с проведением подобных преобразований.