Текст книги "ИКЕА: собери свою мечту. Как совместить ответственность и прибыль в одной компании"

2.3. Культурное разнообразие

Став в 1999 году новым генеральным директором ИКЕА и создав новую управленческую команду, я назначил на руководящие должности двух женщин. Одна стала руководителем шведского подразделения ИКЕА, отвечающим за ассортимент и цепочку поставок, другая – руководителем розничного подразделения в Северной Америке. Это вызвало бурную реакцию внутри компании. До этого момента высшее руководство ИКЕА полностью состояло из белых мужчин, шведов средних лет. Стереотип «стеклянного потолка» был крайне силен, и назначить женщин на такие должности означало спровоцировать волну эмоций. Было очевидно, что многие компетентные сотрудники компании не чувствовали признания за свою работу и ощущали, что компанией руководит «мужской клуб».

Культурное разнообразие в бизнесе было и остается актуальным вопросом. Многие считают, что прогресс в этой сфере движется слишком медленно. В чем здесь дело – в справедливости или в добросовестности бизнеса или, возможно, и в том и в другом? Думаю, прежде всего в последнем. С точки зрения бизнеса я вижу не менее четырех важных причин, по которым следует содействовать культурному разнообразию.

Внимание к покупателям: если компания хочет понимать своих клиентов, а также их сотрудников, мне кажется важным, чтобы состав руководящего звена отражал культурное разнообразие, присущее этим группам. 70 % покупателей ИКЕА – женщины; во многих районах значительный процент покупателей составляют этнические меньшинства. Определенные возможности для бизнеса удастся лучше понять, если и в составе руководства окажутся представители этих общественных групп.

Принятие решений: когда все мыслят одинаково, вряд ли следует ожидать какого-либо движения вперед. Любому руководству на пользу новые задачи и возможность взглянуть на тот или иной вопрос с разных точек зрения. Если компания продвигает лишь людей с одинаковыми взглядами, сотрудничать им, конечно, будет удобнее, но результат получится гораздо скромнее.

Подбор кадров: мне неизвестны научные факты, подтверждающие, что белые шведские мужчины средних лет лучше других разбираются в товарах для дома. Здравомыслящие люди в ситуации найма на работу делают выводы о карьерных возможностях исходя из того, что видят. Компании могут многое упустить, если не докажут делом, что всем даются равные возможности исходя из их способностей.

Мотивация: признание – мощнейшая движущая сила. Продвижение по службе или даже перспектива такового – великолепный мотиватор. Поэтому очень важно знать, что политика компании в отношении продвижений основывается на заслугах сотрудников.

Однако даже при том, что имеются очевидные резоны поступить так в интересах бизнеса, перемены случаются медленно. Полагаю, что для того, чтобы происходили перемены, следует устранить определенные преграды. Прежде всего, разумеется, бизнес-соображения в пользу таких решений должны звучать вслух и выглядеть надежными. Думаю, это вряд ли окажется сложным.

По-настоящему сложно, как мне кажется, будет справиться с предрассудками. Не думаю, что многие готовы признать, что испытывают предвзятое отношение к женщинам или этническим меньшинствам – возьмем хотя бы эти два примера. Но фактически именно здесь я вижу необходимость перемен. Чтобы преодолеть это препятствие, нам нужно бороться с подобными предрассудками, а поняв, что они существуют, мы должны захотеть измениться. Недооценка или нежелание заниматься этим, на мой взгляд, важнейшая причина того, что во многих компаниях перемены происходят так медленно.

Что же делается для этого в ИКЕА? Назначение на высочайшие посты двух женщин стало громким и значимым событием. За ним последовали семинары, посвященные лидерству, на которых менеджеры из всех подразделений ИКЕА работали вместе, стремясь добиться общности, идеи единой ИКЕА, а также обсудить ряд вопросов касательно культурного разнообразия. Отслеживание развития ситуации с культурным разнообразием в разных организациях стало частью процесса контроля работы руководства. Подход к постановке целей состоял в следующем: добиться, чтобы состав руководящих групп идеально отражал разнообразие в рядах покупателей и сотрудников ИКЕА. С точки зрения результатов немалый прогресс наблюдается в области продвижения на высокие посты розничной части бизнеса женщин. В 2008 году руководителями магазинов ИКЕА на 35 % были женщины, тогда как несколькими годами раньше этот показатель составлял 15 %. 30 % руководителей подразделений по странам и 50 % их заместителей в 2008 году являлись женщинами. Что касается национальности – количество шведов в управленческих командах за пределами Швеции снизилось примерно до 17 % по сравнению почти с 30 % в 1999 году. Однако продвижение в руководящие объединения представителей этнических меньшинств происходит совсем медленно.

Я убежден, что работа по вопросам культурного разнообразия помогла повысить качество работы и мотивацию руководящих групп ИКЕА. Однако перемены в этой области требуют постоянного внимания, иначе ничего не будет происходить. Лично я не поддерживаю предложение требовать законодательного решения о принятии большего количества женщин в советы директоров компаний, как это делается, например, в Норвегии и Швеции. Возможности повышать культурное разнообразие гораздо шире в правлениях компаний, чем в советах директоров. Именно на правлениях следует сосредоточить внимание и усилия, однако делать это стоит не законодательно.

Содействие культурному разнообразию с упором на аргумент о более высоком уровне руководства и принятия решений – это верный путь, который с большой вероятностью приведет к успеху. Но я вижу здесь еще и моральный момент. Кто захочет работать в компании, которая ведет себя несправедливо и не хочет дать всем равные возможности карьерного роста, исходя из их способностей?

Еще один аргумент в пользу действий – вопрос социальной ответственности бизнеса. Нищета стала серьезной социальной проблемой; в западных странах она немало распространена среди этнических меньшинств. Создание рабочих мест для этих групп населения – единственный способ начать борьбу с этой проблемой. Только бизнес-сообщество здесь поможет. Правительства могут заниматься социальным обеспечением, но это не выход. Работа – я хочу сказать, хорошая, а не какая попало низкооплачиваемая работа – единственный способ справиться с нищетой.

2.4. Социальноэкологические вопросы

На пользу или во вред бизнесу идет активная экологическая деятельность?

Ответ на этот вопрос определит степень заинтересованности в вопросах экологии. Если подобная деятельность считается в основном статьей расходов, то, скорее всего, выполняться она будет в минимальном объеме, то есть только чтобы соблюсти законы – лучше всего провести несколько пиар-акций и принять корректирующие меры, если наступит кризис. Чтобы занять более проактивную, сильную и внушающую доверие позицию, компаниям следует считать экологическую работу чем-то бо́льшим, чем формальность. Это не только затраты и угроза прибыльности и богатству акционеров; напротив – экологические усилия могут привести к повышению прибыльности, большей мотивации сотрудников и долгосрочному укреплению позиции на рынке, когда клиенты и прочие заинтересованные лица смогут ощутить, что ценности компании совпадают с их собственными, что компания действительно стремится улучшить жизнь общества.

Сегодня я считаю, что ИКЕА обладает сильным и обоснованным убеждением в том, что активная экологическая работа бизнесу на пользу; однако должен признаться, что путь к пониманию этого бывал и тернист.

В 80-е, а затем в 90-е годы ИКЕА подверглась серьезной критике прессы; в обоих случаях компания оказалась недостаточно подготовлена и не вполне осознавала проблему. Первый такой случай имел место в 80-е, когда обнаружилось, что в производимой компанией мебели содержится слишком много формальдегида, – за этим недостаточно тщательно проследили. Второй инцидент, в 90-е, касался обвинений в использовании детского труда на фабриках нашего поставщика в Пакистане. Хотя это и никогда не было доказано, причиной создавшейся ситуации опять-таки стал недостаток контроля на должном уровне.

Поэтому ситуация, в которой оказалась ИКЕА в 1999 году, была связана с некоторым багажом негативного опыта и отсутствием стратегии движения вперед. Мы работали, защищаясь и реагируя на чужую инициативу. Меня это крайне беспокоило; мне не нравилось, что ИКЕА с ее стремлением служить людям оказалась в центре этого дела. Я также был убежден, что с точки зрения бизнеса данная позиция казалась разумной. Хотя интерес к этому у широкой общественности проявлялся не на том уровне, на каком он находится сегодня, общество тем не менее такой интерес проявляло, и ИКЕА должна была занять жесткую позицию. Мы сделали социальную и экологическую работу своим приоритетом в рамках долгосрочной программы «Десять дел на десять лет» (10/10). В то время в компании скептически относились к бесчисленным оживленным дискуссиям в руководстве и совете директоров компании. Обсуждалось не то, следует ли ИКЕА что-либо делать, а то, сколько нужно сделать и как быстро следует двигаться вперед.

Какие вопросы оказались наиболее спорными? Прежде всего, разумеется, уже упоминавшийся вопрос о том, что́ представляет собой экологическая работа: предполагает ли она дополнительные затраты, а значит, опасность для прибыли, конкурентоспособности и выживаемости в долгосрочной перспективе. Среди других важных вопросов были такие: несет ли за это ответственность ИКЕА или правительства стран и поставщики? Насколько реальна экологическая угроза для нашего общества? Должна ли компания позволять другим управлять ситуацией или нам следует заняться этим самим?

Размышляя об этом сегодня, я радуюсь, что настало время, когда нам пришлось всерьез обсудить эти вопросы внутри компании. Ведь все мы знаем, что подлинная преданность делу появляется лишь тогда, когда проникнешься этим делом всем сердцем.

Как же добиться, чтобы организация взяла на вооружение целый ряд социальных и экологических мер?

Прежде всего, важна четкая позиция руководителя компании. У большинства сотрудников ясного мнения на этот счет нет. Это сложный вопрос со множеством точек зрения, которых могут придерживаться различные влиятельные личности. Чтобы обрести здесь уверенность, нужны немалые знания. Поэтому многим сотрудникам требуются понятные разъяснения от руководства, чтобы они могли понять, в какую сторону двигаться.

Еще один важный момент – необходимость убедиться в том, что продвигаемые по служебной лестнице менеджеры разделяют точку зрения топ-менеджмента на этот счет. Часто вопрос лежит в большей мере в плоскости эмоций, чем другие, касающиеся ключевых ценностей компании. Речь не о вовлеченности и не о действиях.

Полезны и четкие сигналы поддержки от коллег, клиентов, прессы и негосударственных организаций. Это помогает убедить тех, кто все еще колеблется.

Еще один способ убедить неубежденных – возможность показать, что страх дополнительных расходов необоснован. Для ИКЕА это оказалось довольно просто: в большинстве случаев для окружающей среды лучше, если мы используем меньше ресурсов. Меньше ресурсов – меньше и затрат.

Тесное сотрудничество с различными негосударственными организациями, такими как Greenpeace, WWF, Save the Children и ЮНИСЕФ, помогает получить ценный совет, поддержку – и добиться результатов.

Очень важно, чтобы в миссию, бизнес-идею и ценности компании вписывались дела в экологической сфере. Миссия ИКЕА – менять к лучшему повседневную жизнь многих – идеальный фон для такой деятельности, а бизнес-идея предлагать продукт по таким низким ценам, чтобы их мог позволить себе каждый, также отлично подходит. Чтобы были низкие цены, нужны низкие затраты, а для низких затрат необходимо экономить ресурсы.

Последнее размышление о том, как добиться признания: как и для любого успеха в бизнесе, вам нужны четкие цели, стратегии, планы, ресурсы и разделение обязанностей, понятное и зафиксированное по всей организации.

Приоритеты, определенные ИКЕА в 1999 году, несколько отличались от приоритетов 2009 года.

Ранее основное внимание было сосредоточено на трех важных моментах: условиях поставщиков, взаимодействии с лесными хозяйствами и составе продукта. Разумеется, с учетом специфики бизнеса ИКЕА, все эти вопросы являлись актуальными; однако справедливо было бы сказать, что на компанию также оказала влияние критика прессы и НКО (некоммерческих организаций). Отношения с поставщиками считались важными, так как доля закупок на развивающихся рынках была высока, тогда как условия работы в соответствующих странах зачастую оказывались плохими, как и экологические параметры работы фабрик. Разумеется, сказался и скандал с детским трудом в Пакистане: никто в компании не хотел оказаться в подобной ситуации снова.

Вопросы лесоводства актуальны, поскольку ключевым материалом для продуктов ИКЕА является древесина. Важны они и для НКО, таких как Гринпис или WWF. И наконец, большое значение имеют для многих покупателей здоровые продукты питания. Энергопотребление и проблемы климата стали частью плана, но осведомленность в этих вопросах еще не поднялась до сегодняшнего уровня, поэтому все усилия ограничивались вопросами транспорта.

В период с 2000 по 2009 год больше всего времени и денег было вложено в улучшение условий работы у поставщиков ИКЕА. В 2000 году появился Кодекс ИКЕА – IWAY. В нем изложены минимальные требования к поставщикам. В числе требований IWAY – соответствие национальному законодательству, неиспользование подневольного или детского труда, отсутствие дискриминации, выплата по крайней мере минимальной заработной платы с компенсацией сверхурочных часов, здоровая и безопасная рабочая атмосфера, ответственность за отходы, выбросы и обработку химикатов. Коллектив аудиторов ИКЕА в составе примерно 80 человек использует опросник из 90 пунктов для проверки деятельности 1200 поставщиков по всему миру (2009 год). Аудиторы помогают составлять планы действий и находить решения в случае несоответствий, а также наносят повторные визиты для проверки принимаемых мер. В 2009 году зарегистрировано более 100 тысяч нарушений, большинство из которых устранили. Думаю, это хороший показатель того, как эта деятельность повышает качество работы поставщиков.

На глобальном уровне в ИКЕА есть группа контроля соответствия и мониторинга, ответственная за определение уровней оценки и обеспечивающая соблюдение единых критериев аудита по всему миру. Кроме того, есть еще и сторонние аудиторы, такие как KPMG или Pricewaterhouse Coopers, проверяющие методы работы и результаты аудитов ИКЕА. Этот последний этап, безусловно, способствует установлению доверия к компании извне. Каждый год проводилось более 1000 аудитов.

Средний уровень соответствия IWAY по всей ИКЕА в 2009 году составил 93 %, однако в ряде областей возникли немалые сложности. Самым спорным моментом оказались условия труда на предприятиях – поставщиках ИКЕА из Китая. Наряду с Польшей Китай – один из важнейших сырьевых рынков для ИКЕА: отсюда мы получаем более 20 % всех материалов. Бывает, получить от поставщиков корректную информацию трудно. Законы часто исполняются неадекватно, и это ненадлежащим образом контролируется властями. Интересно, что Китай, государство с коммунистическим строем, имеет весьма либеральное трудовое законодательство по сравнению с такими странами, как Швеция, в том, что касается рабочего времени, оплаты сверхурочных и так далее. Мне понятно, какую дилемму это ставит перед властями, ведь они наверняка не хотят поступаться конкурентоспособностью своей экспортной индустрии. За последние годы ИКЕА испробовала разные способы улучшения ситуации, но успех был невелик. Более ощутимые последствия несоблюдения кодекса – это выход из положения, однако лучший способ, пожалуй, – увеличение доли компании в объеме доставок каждого поставщика. Тогда соответствие всем требованиям становится важнее для производителей. К сожалению, процесс повышения мотивации подрядчиков на улучшение условий труда и экологического подхода к работе нельзя назвать быстрым.

Один из важнейших аспектов IWAY – борьба с детским трудом у поставщиков и подрядчиков. Мы уделяли внимание этому много лет, особенно в Индии. ИКЕА сотрудничает с ЮНИСЕФ и Save the Children в деле истребления корня проблемы детского труда и достижения экологичности производства. Для долговременных перемен нужен холистический подход, включающий в себя понимание ситуации вокруг детей и участие в долгосрочных программах, призванных бороться с ключевыми причинами проблем, в том числе с нищетой, плохим здоровьем и недостатком образования. Мы работаем над этим с 2000 года совместно с ЮНИСЕФ. Наш проект сосредоточен на привлечении внимания к ситуации и поощрении сельской общественности на борьбу с детским трудом. Для этого мы создаем группы женской взаимопомощи – в них можно получить базовое образование; устраиваем дополнительные школы для детей, не ходивших в обычные школы; а также проводим иммунизацию детей и матерей против распространенных заболеваний.

Вопросы лесного хозяйства – также важная часть экологической стратегии, ведь дерево – один из важнейших для ИКЕА видов сырья. Наша долгосрочная цель состоит в том, чтобы вся древесина, используемая в производстве продукта ИКЕА, поступала из лесов, ответственное использование которых подтверждено сертификатами. Именно повышение доли сертифицированной древесины в объеме используемого сырья оказалось более трудной задачей, чем мы могли ожидать. Много лет ИКЕА участвовала в ряде совместных с WWF проектов, направленных на повышение качества лесопользования и борьбу с незаконной вырубкой в ключевых лесозаготовительных районах, таких как Россия, Китай, Румыния и Вьетнам. В результате к 2009 году 94 % поставщиков соответствовали требованиям ИКЕА, но лишь немногие из них имели сертификат ответственного лесопользователя.

В 2009 году мы пересмотрели экологическую стратегию, немного сместив основной приоритет; теперь ИКЕА вкладывает больше усилий в более эффективное использование сырья и борьбу с изменениями климата.

Продукты ИКЕА призваны максимально увеличить полезное использование сырья (тем самым сокращая объем отходов), а также оптимизировать средства производства. Например, компания стремится по возможности оптимизировать производственную цепочку – то есть лесопилки строятся вблизи лесов, где происходит вырубка леса, а мебельное производство располагается рядом с лесопилками; в идеале там производятся различные виды мебели, что позволяет использовать различные части дерева сразу. Таким образом сырье используется в максимальном объеме, а перевозки в процессе производства сводятся к минимуму. Такого принципа придерживается Swedwood, промышленная группа ИКЕА.

Мы постоянно разрабатываем новые технологии производства и инженерные решения, позволяющие снизить объем сырья. Среди примеров – так называемая технология сандвичных конструкций, лидером в разработке которой является ИКЕА. В таких конструкциях центральный элемент из древесно-волокнистой плиты (ДВП) помещается между тонкими листами древесины на манер начинки в бутерброде. Эта и подобные ей технологии, думаю, станут в будущем основой для создания всей или почти всей мебели ИКЕА. Не удивлюсь, если цельная древесина через несколько лет вовсе выйдет из употребления, а на смену ей придут искусственные аналоги, например сандвичные конструкции.

Хотя проблема снижения объемов выброса углекислого газа всегда находилась в числе экологических интересов ИКЕА, думаю, справедливо будет сказать, что важность этого вопроса за последние годы значительно возросла.

Если описать объем выбросов углекислого газа от деятельности ИКЕА в цифрах, сделать это можно по-разному. Если учесть всё – то есть стадии получения сырья, обработку у субподрядчиков, трансфер покупателей в магазины и обратно, использование покупателями продуктов ИКЕА дома (лампочки, белье и так далее), а также, разумеется, деятельность собственно компании ИКЕА, в том числе работу магазинов, складов, всех поставщиков и так далее, – получится приблизительно так: в 2009 году выброс СО₂ составил примерно 27 миллионов тонн за год. Однако 87 % этого объема относится к выбросам СО₂ при получении сырья, работе субподрядчиков, доставке покупателям и использовании продукта после покупки. Лишь 13 %, то есть 3,6 миллиона тонн, производит сама ИКЕА, наши собственные поставщики и перевозчики товаров. Поэтому цифры объемов таких выбросов у той или иной компании могут быть лишь очень небольшой частью реального объема, за который ответственны компании в результате своей деятельности. Разумеется, на это можно возразить, что обращать внимание на сопутствующие выбросы (в магазинах, офисах, на складах, в транспорте и у поставщиков) неразумно и, возможно, это всего лишь уловка журналистов. Однако мне кажется, что начинать следует именно с себя, ведь тот, кто хочет влиять на других, например на субподрядчиков и клиентов, должен сам служить хорошим примером.

В 2006 году запущен крупный проект, призванный снизить объем выброса СО₂ в результате работы подразделений ИКЕА. Под девизом «Обновление ИКЕА» поставлена долгосрочная цель: добиться того, чтобы все подразделения ИКЕА – магазины, склады, офисы и собственные фабрики – работали от полностью возобновляемых источников энергии. Еще одной целью стало повышение энергоэффективности работы собственных подразделений ИКЕА на 25 %. По состоянию на 2008 год возобновляемой было 45 % энергии на отопление, 20 – на электропитание, а также на 20 % повысилась энергоэффективность. В компании меня критиковали за то, что долгосрочную цель я обозначил как 100 %, что сочли нереалистичным. В свою защиту могу сказать: амбициозные долгосрочные цели развивают возможности воображения, а также свидетельствуют о том, что руководство компании искренне стремится к радикальным улучшениям, и это не говоря о том, что сегодня мы не можем знать, какие новинки подарят нам технологии уже завтра.

Сегодня новые магазины и склады ИКЕА оснащены возможностями использования возобновляемых источников энергии. Среди примеров – тепловые насосы, использующие теплоту грунта, воздухо-воздушные тепловые насосы, котлы на твердом топливе и солнечная энергия. Рассматриваются и проекты применения ветряков. Магазин в Бруклине (Нью-Йорк) испытывает систему производства электроэнергии с использованием солнечного фотоэлектричества. Шведский магазин в Карлстаде оснащен одной из самых больших геотермальных электростанций в Швеции. Магазин Шпрайтенбаха (Цюрих, Швейцария) обогревается только за счет топливных гранул и солнечного света. В Вюрцбурге (Германия) используется подогрев и охлаждение полов, тепловые насосы, работающие от тепла грунта, и жидкое биотопливо.

Еще один вопрос, которым мы озаботились в области, – командировки. На них приходится не такая уж большая доля в многотонных выбросах, но устранение этого момента имеет большое символическое значение, ведь поучаствовать могут все сотрудники. Идея состояла в том, чтобы избавиться от основного объема командировок за счет проведения виртуальных конференций по Интернету, телефону и видеосвязи. В течение первых пяти месяцев проекта было проведено 9 тысяч веб-совещаний с участием 27 тысяч человек. В предыдущие годы расходы на командировки росли примерно на 20 % в год, а теперь они на 20 % снизились по сравнению с предыдущим годом.

Еще один важный фактор снижения объема выбросов СО₂ – стратегия отбора ресурсов. ИКЕА стремится переносить производство в регионы, а не на глобальный уровень. Необходимость кратких сроков поставки, более высокие затраты на транспорт на более долгий срок, более низкий коэффициент прироста и валютные колебания – все это аргументы в пользу того, чтобы располагать производство ближе к рынку сбыта, а значит, такое производство будет экологичнее с точки зрения транспорта. В 2009 году 56 % товаров, продаваемых в Китае, произведено из сырья, полученного в Азии. В планах по добыче сырья стоит цифра 85 %, которой предполагается добиться за восемь лет. Около 40 % объемов сбыта в России производится из местного сырья. К сожалению, увеличить эту цифру пока представляется сложным (подробнее на этом остановлюсь позднее). Недавно ИКЕА открыла свою первую фабрику в полной собственности, расположенную в США. В 2009 году 18 % американских продаж компании пришлись на товары из сырья, заготовленного в Северной Америке. В течение восьми лет планируется увеличить этот показатель до 35 %.

Еще один важный аспект стратегии отбора ресурсов с точки зрения выбросов СО₂ – плоская упаковка мебели. Так мы стремимся максимально увеличить емкость упаковки, обеспечить прямую доставку товаров, повышенную заполняемость транспорта и особые требования к перевозчикам.

Эффективность дорожного транспорта еще можно повышать во многих отношениях. Общее законодательство относительно стандартов грузовых перевозок, использования топлива, дорожных налогов и так далее будет содействовать быстрым переменам. Что касается морских перевозок, здесь сложность составляет значительный дисбаланс между объемами перевозок в Европу, Азию, США и обратно. По пути из Азии в Европу достигается 100 %-ная заполненность транспорта, тогда как на обратном пути это всего 20–25 %. Из Европы в США – 100 %, из США в Европу – лишь 35–40 % (данные 2008–2009 годов). Схожие проблемы недостаточного объема обратных перевозок часто возникают и в сфере грузовых перевозок по Европе. Если будет найдено подходящее решение, потенциал этой области огромен. Хватит возить туда-сюда воздух! Еще одно потенциальное направление развития – увеличение объема перевозок железнодорожных. Отсутствие общеевропейских стандартов и недостаточная конкуренция – вот два фактора, которые в настоящее время этому препятствуют; сказывается здесь и недостаток гибкости в отрасли.

Теперь, когда в компании уже принимаются решительные меры, настало время сместить основное внимание на поставщиков и их подрядчиков с одной стороны и учесть то, как покупатели ИКЕА пользуются нашими товарами у себя дома, – с другой и подумать о том, как эти моменты могут способствовать снижению потребления электроэнергии.

В 1999 году состояние экологических дел в ИКЕА было совсем иным, нежели сейчас. Десятью годами позже компания достигла того уровня зрелости, при котором устойчивое развитие поистине становится важным вопросом повседневной работы. Инициатива и давление, направленные на усилия в этой области, уже не исходят от руководства компании: идеей устойчивого развития прониклась организация в целом. Я убежден, что в будущие годы это сыграет важнейшую роль.

Это очень важно. Любая компания в какой-то момент оказывается в ситуации, когда руководству уже не нужно напоминать сотрудникам о необходимости перемен, а экологическая работа становится частью ключевых бизнес-процессов и планов.

Как же обстоит ситуация с затратами на экологию? Скажутся ли они негативно на прибыли? Как описывалось в примере ИКЕА выше, здесь определенно необходимы известные вложения, чтобы ситуация двигалась вперед. Например, вложения в возобновляемые источники энергии в магазинах, инвестиции в привлечение человеческих ресурсов – аудиторов работы поставщиков, экспертов-лесоводов и др. Будут ли такие вложения оправданны с точки зрения прибыльности или нет, зависит от того, насколько стратегично вы смотрите на бизнес. В краткосрочной перспективе без них, возможно, удастся обойтись, но, если взглянуть на вопрос шире, эти инвестиции, безусловно, окупятся. Например, вложения в возобновляемые источники энергии при нынешних ценах на электроэнергию могут окупаться чуть дольше, чем привычные инвестиции. Но если предположить, что со временем электроэнергия подорожает, расчет на новые источники энергии выглядит уже более оправданным, он дает вам шанс на независимость от колебаний цен на электричество. Что касается аудита работы поставщиков и привлечения экспертов по лесному хозяйству, такие затраты можно мотивировать потенциальным повышением производительности фабрик и эффективности использования древесного сырья. Лесоводы не только помогли ИКЕА отслеживать происхождение используемой в производстве древесины в соответствии с кодексом компании, но и подсказали, как эффективнее использовать этот материал, получая из каждого ствола больше сырья для производства. Аудиторы помогли поставщикам усовершенствовать стандарты безопасности и защиты здоровья, производственные процессы и условия труда, тем самым повысив производительность работы фабрик и мотивацию их сотрудников. Помимо этих базовых соображений прибыльности, компания, стремящаяся мыслить стратегически, должна учитывать и преимущества лояльности и доверия клиентов, сотрудников, правительственных учреждений, НКО и других важных игроков, которыми компания непременно заручится в процессе экологической деятельности.

Вот весьма детальное описание ситуации в ИКЕА. Я специально так подробно на этом остановился, чтобы проиллюстрировать свое убеждение в том, что только действия могут служить доказательством того, что вам можно доверять. Многие компании склонны слишком общими фразами рассказывать о своих экологических устремлениях. Надежность – в делах. Кроме того, я понял, что залогом надежности являются и крепкие корпоративные ценности. Когда заинтересованные люди видят, что представители компании действуют в соответствии с ее миссией, они убеждаются в том, что слово и дело в данном случае не расходятся.

Часто на высшем уровне в компаниях обсуждается вопрос коммуникационной стратегии в отношении социальной и экологической деятельности. На мой взгляд, все больше компаний приходят к выводу, что лучше будет сосредоточиться на рассказах о том, что уже достигнуто, а не на планах роста. Мне кажется, это правильный подход. Следующий вопрос в таком случае – насколько агрессивно следует преподносить рассказ об уже достигнутом? Ответ здесь менее очевиден. С одной стороны, вам наверняка не хочется, чтобы коллеги, клиенты и другие думали, что вы делаете мало, а с другой – людей не привлекает излишняя агрессивность изложения фактов, при которой все сочтут, что вашей экологической деятельностью движет только стремление к наживе. Я думаю, что основное внимание следует сосредоточить на коллегах и других заинтересованных лицах, имеющих к этому особый интерес, – НКО или правительственных организациях. Полагаю, будет уместно говорить не только о результатах, но и об амбициозных планах, если вы уверены в том, что к достижению этих планов успешно движетесь.