Текст книги "Не всем достанется приз. Как управлять поколением Y"

Многие работодатели рассматривают своих лучших сотрудников как своего рода добровольных рекрутеров. Иногда такая стратегия превращается в общекорпоративную программу найма персонала по рекомендациям действующих сотрудников, которых всячески побуждают и даже поощряют рекомендовать многообещающих кандидатов на рабочие места. Иногда менеджеры просто спрашивают у своих лучших сотрудников, знают ли они подходящих людей, которые захотели бы присоединиться к их команде. Эта политика формальных или неформальных рекомендаций основана на той логике, что победители общаются с победителями. Если это и правда так, то может ли быть источник кадров лучше, чем верные друзья ваших самых надежных сотрудников?

Рекомендации сотрудников особенно полезны при найме на работу людей из поколения Y. Благодаря тому, что личные отношения имеют для них высокую ценность, представители этого поколения особенно заинтересованы в том, чтобы привнести в деловую среду эти взаимоотношения. Отделы по работе с персоналом должны поощрять молодых сотрудников приводить друзей в коллектив, это удовлетворит стремление поколения Y к оптимальному сочетанию работы и личной жизни. Но, пожалуй, еще важнее то, что помощь лучшему другу в устройстве на хорошую работу позволяет молодым сотрудникам почувствовать свою значимость, а они этого страстно желают.

Однако уже доказано практикой, что люди этого поколения не будут рекомендовать лучшим друзьям устраиваться на работу в вашу организацию, если сами чувствуют себя здесь некомфортно. Иногда наиболее успешные представители поколения Y могут показывать отличные результаты по каким-то личным причинам, даже если им не нравится работать в вашей компании. Один молодой сотрудник так выразил свое отношение к этому: «Они хотят, чтобы я приглашал своих школьных друзей приходить к нам на собеседования. Но здесь очень тяжело работать. Почему я должен звать сюда друзей? Каким другом я им буду после этого? Я просто стремлюсь получить от этой компании как можно больше: пройти их обучающие программы, заработать денег, завязать контакты, получить профессиональный опыт, – а потом сразу же уволюсь».

Если вы хотите, чтобы молодые представители поколения Y вербовали новых успешных сотрудников из числа их многообещающих друзей и знакомых, вы должны удостовериться в том, что им самим нравится у вас работать, их устраивает босс и перспективы профессионального роста. В последующих главах мы рассмотрим конкретные стратегии решения этой задачи. Если сотрудники из поколения Y не откликаются на ваши предложения пригласить на работу друзей, то это очень тревожный сигнал, на который следует обратить самое пристальное внимание. Уверяю вас, это более важная информация, чем результаты любого интервьюирования персонала.

Если вам удалось побудить молодых сотрудников привлекать на работу своих друзей, то следует убедиться, что в результате их рекомендаций организация получает новых эффективных сотрудников. Это можно сделать несколькими способами.

• Удостоверьтесь, что рекомендатели сами хорошо знают деловую среду компании, ваши менеджерские ожидания и позитивно все это воспринимают. Если вы хотите сделать рекомендации сотрудников эффективным каналом привлечения рабочей силы, нужно быть уверенными, что рекомендующие сотрудники предельно ясно понимают критерии найма. Для этого следует получить ответ на простой контрольный вопрос: «Учитывая все, что вы знаете о компании, вакантной должности, потенциальном боссе и наших ожиданиях, могли бы вы с уверенностью утверждать, что приглашенные вами кандидаты нам подойдут?»

• Поддерживайте постоянный обмен информацией с тем, кто рекомендует вам кандидата, на всех этапах. Держите его в курсе ваших контактов с рекомендованными соискателями. Если вы предлагаете друзьям сотрудников представить резюме, позаботьтесь об организации собеседования, назначьте повторное интервью, сделайте предложение о работе или дайте отказ, и обо всех этих этапах сообщайте рекомендовавшему сотруднику, чтобы результат не оказался для него неожиданным.

• Примите во внимание, что с наймом персонала по рекомендациям сотрудников связаны определенные риски. Когда поколение Y переходит от совместной работы с людьми, которых они считают просто коллегами, к совместной работе с друзьями, это зачастую приводит и к пересмотру смысла трудовой деятельности для всех участников процесса. К несчастью, тесные дружеские связи приводят к созданию группировок на рабочем месте и возникновению последующих конфликтов между ними. Кроме того, даже если на первых порах с сотрудниками, приглашенными по рекомендациям, все складывается удачно, организация становится более уязвимой из-за риска одновременного увольнения связанных дружескими отношениями сотрудников, если вдруг что-то пойдет не так.

Хотя мне многократно приходилось сталкиваться со случаями успешного использования рекрутинга сотрудников по рекомендациям, но на семинарах для HR-менеджеров я всегда описывал и связанные с подобным каналом найма риски. После этого присутствующие зачастую решали, что риски перевешивают потенциальные выгоды. Если вас тоже пугает перспектива набирать персонал по рекомендациям сотрудников из поколения Y, то какими еще возможностями расширения источников найма вы располагаете?

Конечно, поколение Y технически весьма подковано, что и делает интернет очевидным каналом рекрутинга сотрудников с самым разным уровнем квалификации на должности в любой отрасли. Большинство компаний уже используют глобальную сеть для поиска новых талантов в базах данных, размещая вакансии на самых разных ресурсах, посвященных трудоустройству, и отраслевых сайтах, в социальных сетях, привлекая перспективных молодых специалистов на сайты компаний. Но некоторые работодатели предпочитают еще более инновационные технологии поиска молодых кадров. Они распространяют информацию о компании в блогосфере и социальных сетях или пытаются привлечь поколение Y с помощью онлайновых интерактивных игр на сайты компаний.

Если поиск кандидатов через интернет стал основной стратегией набора персонала в вашей организации, то в первую очередь вам следует позаботиться о том, чтобы присутствие компании во всемирной паутине – это в особенности касается официального сайта – было качественным. Это означает, что ваш сайт должен быть инновационным, но ни в коем случае не тяжеловесным или экзотичным в угоду моде. Он должен быть удобным в эксплуатации благодаря продуманной системе навигации. Если получится завлечь представителей поколения Y на корпоративный сайт вакансий, то важно внедрить эффективную систему отсеивания неподходящих кандидатов, чтобы сократить количество резюме, подлежащих рассмотрению. Для этого обычно используется простой тест. Смысл в том, что, если вашу компанию не видно в интернете или ее присутствие там малозаметно, вы не существуете для поколения Y.

Итак, что может стать безотказным способом разнообразить каналы поиска и найма многообещающих кандидатов из поколения Y? Как ни смешно, наше исследование показало, что это низкотехнологичная стратегия поиска сотрудников с помощью родителей, преподавателей и консультантов. Что менеджер по подбору персонала может сделать, чтобы поставить эту технологию на службу своей компании?

Иногда наиболее эффективная кампания по привлечению сотрудников по рекомендации состоит в том, чтобы предложить старшим, более опытным сотрудникам пригласить их детей. Кто знает организацию лучше, чем самые опытные сотрудники? А кто знает детей лучше, чем их родители? Как и в случае с рекомендациями друзей, для найма по рекомендациям представителей старшего поколения существует несколько полезных правил: рекомендовать кандидатов надо предлагать только тем, кто доволен своим положением, демонстрирует высокую эффективность труда и лояльное отношение к компании; следует установить четкие и прозрачные критерии оценки кандидатов; необходимо поддерживать постоянную связь с давшими рекомендации сотрудниками, равно как и с рекомендованными кандидатами.

Еще один полезный совет состоит в том, чтобы удостовериться, не нарушает ли стратегия найма по рекомендациям старших товарищей правила, принятые в компании.

Преподаватели и наставники, имевшие дело с поколением Y, представляют собой даже более предпочтительный канал найма сотрудников, чем родители, поскольку они более объективны. Независимо от того, нанимаете ли вы вчерашних выпускников школы, колледжа или людей уже с университетским образованием, важно сформировать и наладить отношения с широким кругом преподавателей и наставников, уважаемых в своих сферах и искренне стремящихся помочь своим воспитанникам. Это ключевая стратегия привлечения наиболее успешных кандидатов на рабочие места. Конечно, вам придется продемонстрировать преподавателям и наставникам, что предлагаемые позиции действительно привлекательны. Вам придется убедить их, что, помогая найти вам восходящих «звезд» среди студентов или выпускников, они и сами выиграют, упрочив свою репутацию в среде молодежи, их родителей, а также коллег по работе в образовательных учреждениях. Другие работодатели будут уважать их за помощь воспитанникам в получении хорошего места по окончании учебы.

Сформулируйте убедительный посыл

Цель любой рекрутинговой компании проста: довести наиболее убедительный посыл до возможно большего количества потенциальных кандидатов на вакансии и в результате получить достаточное количество резюме для жесткого отбора. Вы можете организовать наиболее затратную и масштабную рекрутинговую кампанию всех времен и народов, но если ваш посыл недостаточно убедителен или не вызывает доверия, то вы понапрасну тратите деньги, время и силы.

«Мы считаемся обладателями наиболее популярного бренда в мире, если говорить о потребительских рынках, – заявила топ-менеджер одной из международных компаний – производителей прохладительных напитков. – Этот первоклассный мировой бренд всегда помогал нам поддерживать наш имидж как одного из лучших работодателей. Разве это не представляет собой важную часть рекрутинговой кампании? Разве первоклассный бренд не имеет значения в глазах представителей нового поколения, когда они ищут рабочее место? Неужели этого недостаточно, чтобы привлечь их в нашу команду?»

Ответы таковы: да, да, может быть. Конечно, бренд – важная составляющая рекрутинговой кампании. Популярен и узнаваем ли в глобальном масштабе ваш бренд или известен только на местном уровне, но если представители поколения Y знают о вашей организации, доверяют ее репутации и верят, что у нее большой потенциал, то зачастую им этого достаточно, чтобы стать частью вашей команды. Но все же не стоит слишком надеяться на то, что один только бренд обеспечит вам постоянный приток новых перспективных сотрудников. Наше исследование показало, что некоторые работодатели настолько знамениты и «сексуальны» для молодежи (вспомните об индустрии развлечений, спорте, средствах массовой информации), что очень многие из поколения Y стремятся попасть к ним на работу. Другое дело, что в основе этого стремления лежат ложные причины. Их привлекает внешний лоск, яркие эмоции, полет фантазии, связываемые с этими брендами. Но эти нереалистичные ожидания рассыпаются в прах, когда оказывается, что по другую сторону двери их ожидает обычное рабочее место, на котором от них ждут упорного труда. Это столкновение с жестокой реальностью часто приводит к разочарованию и неудачному рабочему опыту.

Именно поэтому критически важно создать отдельный бренд компании как работодателя, точно так же, как вы строили ее рыночный бренд. Аналогично тому, как торговая марка предлагает какую-то ценность потребителям, бренд работодателя должен предлагать ценность сотрудникам.

Слишком многие работодатели в наше время по-прежнему предлагают долгосрочные карьерные возможности вместе с традиционными, даже старомодными схемами материального поощрения, которые они предоставляли десятилетиями. Сотрудников ждет медленное продвижение по корпоративной карьерной лестнице, собеседования с боссом раз в полгода, ежегодная прибавка к зарплате и прочие традиционные компенсации и привилегии. Один менеджер из крупной консалтинговой компании говорил мне: «Посыл потенциальным сотрудникам в нашей фирме разрабатывается в штаб-квартире с привлечением крупного рекламного агентства. При этом рекламные материалы и по сей день остались почти такими же, какими были во времена моего трудоустройства в компанию двадцать лет назад, разве что оформление стало красочнее. Думаю, что кое-кто из топ-менеджеров просто не в состоянии отвлечься от старого доброго девиза “Выполняй свой долг, делай карьеру”. Это всегда была гонка на выживание. Многие ее проигрывали и уходили из компании. Сильнейшие выживут и продолжат двигаться вперед. И когда-нибудь потом компания позаботится и о них». Если у вашей компании примерно такой же посыл, то самое время задуматься, почему представители поколения Y вообще устраиваются к вам на работу. Ведь ничего привлекательного в нем нет. Если одна и та же система поощрений и продвижений для всех рангов сотрудников и обещания когда-нибудь в будущем достойно вознаградить их – это все, что вы можете предложить, то ваше конкурентное предложение и посыл потенциальным работникам не привлекут внимания поколения Y. Для этой новой формации традиционные поощрения и компенсации – пустой звук.

Многих работодателей особенно смущает тот факт, что поколение Y кажется высоко ценящим предоставляемые работодателем долгосрочные карьерные возможности. Топ-менеджер компании – производителя напитков рассказывала, что зачастую именно сотрудники из поколения Y стремятся узнать как можно больше о традиционных карьерных возможностях и преимуществах. Она говорила об этом так: «У нас новым сотрудникам сразу рассказывают, из каких этапов будет состоять их карьера. Конечно, некоторым удается делать ее гораздо быстрее или успешней, чем остальным, но в целом этапы обрисованы достаточно четко. О них мы рассказываем представителям поколения Y уже во время собеседований, а затем еще раз повторяем то же самое, когда делаем предложение о работе. Обычно они задают множество вопросов, например: чего им ожидать в карьерном плане через пять, десять, пятнадцать лет? И, кажется, они понимают важность ответов на эти вопросы. Однако через полтора года после прихода в компанию они увольняются. В откровенном разговоре после принятия такого решения они обычно жалуются, что не получили желаемого достаточно быстро. Но зачем же тогда во время интервью они так подробно расспрашивают о своих перспективах через пять, десять, пятнадцать лет?»

Итак, что все это означает? Можно ли считать это проявлением простого любопытства со стороны поколения Y? Отчасти да. Им интересно узнать, чего они могут достичь в компании через пять, десять, пятнадцать лет, если вдруг решат остаться здесь так надолго. Но это не более чем информация к размышлению. Если вдруг им случайно удастся вписаться в вашу систему, они хотят знать, как она работает. Другой менеджер спросил меня по этому же поводу: «Может, они просто потешаются над нами?» И снова ответ будет: отчасти да. Поколение Y прекрасно понимает, что менеджеры по персоналу особенно заинтересованы в тех сотрудниках, которые надолго задержатся в компании, поэтому они стараются продемонстрировать свое намерение проработать в компании по крайней мере в течение какого-то приемлемого срока. Возникает вопрос, что считать приемлемым сроком? Поколение Y обычно исходит из того, что если вы говорите о пяти, десяти, пятнадцати годах во время собеседования, то, видимо, для вас это и есть приемлемый срок, а им остается только подстроиться под вашу систему координат.

Обычно поколение Y рассуждает примерно так: «Ни одна компания не пишет на своем сайте: “Приходите к нам, поработайте немного, а там посмотрим, как пойдет”. Ни один менеджер по персоналу не заявит во время интервью: “Ну ладно, если вы проработаете у нас шесть месяцев или год, это уже будет неплохо”. Тогда и с моей стороны будет большой глупостью заявить что-то в этом роде. Не буду же я говорить: “Я, наверное, задержусь у вас не больше чем на год, пока моя подруга не окончит университет, так что возьмите меня на работу”. Я считаю, что ничего нельзя загадывать наперед. Если у меня все пойдет хорошо на работе и она впишется в мой образ жизни, тогда, конечно, я останусь. А раз так, почему бы и не спросить об отдаленных перспективах?»

Если говорить о возможностях, то наше исследование показывает, что поколение Y обращает внимание и на краткосрочные, и на долгосрочные перспективы. Они хотят знать, какую роль сыграет ваша компания в их жизни, в том числе и в отдаленном будущем. Поскольку большинство работодателей рассуждают о долгосрочных перспективах, то вопросы на эту тему позволяют поколению Y сравнивать условия, предлагаемые разными компаниями. Зачастую работодателям сложно отвечать именно на вопросы, касающиеся краткосрочных перспектив. Иногда представители поколения Y обнаруживают, что спрашивать о своем ближайшем будущем рискованно, поскольку это отталкивает потенциальных работодателей, и те, кто этим интересуется, остаются без предложения. Обычно они не повторяют эту ошибку дважды.

Но именно ближайшие перспективы и зарплата интересуют поколение Y в первую очередь. Если вы хотите, чтобы ваше предложение запомнилось им больше, чем другие, обсудите их ближайшие перспективы в вашей компании. Вы должны говорить о том, что можете предложить им прямо сейчас, завтра, на следующей неделе, в этом месяце, в течение следующих шести месяцев и первого года работы. Если вы хотите донести свой посыл до их сознания, он должен касаться того, что их действительно интересует.

Конечно, каждый претендент на рабочее место уникален так же, как и его интересы и потребности. Людям нужно разное от разных рабочих мест в разное время. Проведя исследование, мы убедились в том, что значение работы для представителей поколения Y зависит от того, что в этот момент происходит в их жизни. Иногда они хотят спрятаться и просто получать деньги за свой труд. Я называю такую работу тихой гаванью. Для компании такая ситуация невыгодна. Поэтому не берите на работу всех, кто решил временно пересидеть плохие времена в спокойном месте. Иногда представители поколения Y чувствуют потребность переоценки своих желаний, они хотят переждать и решить, чем хотели бы заниматься дальше. Такую работу я называю перевалочной станцией. Эта ситуация таит в себе по крайней мере одно преимущество для работодателя: вполне возможно, такие сотрудники постараются улучшить свое резюме, добившись хороших результатов и рассматривая это как хорошую предпосылку к переходу на то место, которое их действительно привлекает. Иногда поколение Y воспринимает работу как место, где можно пообщаться с друзьями. Такую работу я называю клубом по интересам. Потенциальным преимуществом для работодателя становится то, что сотрудники из поколения Y с удовольствием идут утром в офис. Но есть и недостатки: главную ценность такой работы они видят в возможности общения с друзьями. Иногда представители поколения Y находят работу, хорошо согласующуюся с их базовыми интересами и приоритетами. Это можно назвать работой-увлечением. Преимущество для компании в том, что такие сотрудники привносят в свою деятельность энтузиазм и энергию. Потенциальный недостаток проявляется тогда, когда увлеченность перехлестывает за разумные пределы.

Иногда поколение Y ищет работу, на которой можно какое-то время вкалывать как сумасшедшему, зато получать за это щедрую оплату. Такую работу можно назвать большой ставкой. Преимущество состоит в том, что сотрудники работают с невероятной производительностью без понуканий. Негатив проявляется тогда, когда они теряют уверенность в возможности получения крупной суммы: они могут разорить компанию, истощив все ресурсы, до которых могут получить доступ, – возможности обучения, деловые контакты, даже канцтовары. С их точки зрения, таким образом они обеспечивают доходность на инвестиции, которые перестали казаться выгодными.

Иногда представители поколения Y рассматривают работу как нестандартный способ удовлетворить экзотическое желание или потребность. Таким может стать стремление получить нестандартный график, работу в связке с конкретным специалистом или в конкретном месте, освоение конкретных профессиональных навыков, решение определенных задач, занятие в рабочее время запрещенными в других местах делами (например, сон, чтение или просмотр телепрограмм). Такую работу можно назвать иголкой в стоге сена. Ее преимущество для компании состоит в том, что, пока сотрудник ценит возможность удовлетворить редкую личную потребность или пока работодатель способен ему это дать, он не уйдет.

Но лучшим вариантом будет тот, когда представители поколения Y рассматривают работу как возможность изменить мир к лучшему и одновременно усовершенствоваться самим, используя ресурсы организации. Они надеются чему-то научиться, развить свои способности и доказать, что способны создавать ценность. Такую работу можно назвать созиданием личности. До тех пор пока вы помогаете совершенствоваться таким сотрудникам, они будут делать все возможное для организации в течение долгого времени.

Перед менеджерами по персоналу и организациями в целом стоит проблема разработки посыла для потенциальных сотрудников, способного привлечь кандидатов, которые ищут работу, созидающую личность. В поисках такого места поколение Y обращает внимание на восемь основных факторов.

1. Оплата труда по результату. Финансовая компенсация должна быть конкурентной для данного сегмента рынка труда. Но для поколения Y самое главное даже не размер заработной платы, а уверенность в том, что ее величина не ограничена ничем, кроме результатов их труда. Им важно знать, что более упорный и напряженный труд обеспечит рост их вознаграждения пропорционально росту созданной их усилиями ценности.

2. Гибкий график работы. Поколение Y хочет иметь уверенность в том, что при условии выполнения производственных целей и соблюдения сроков они смогут в определенной степени корректировать график работы. Чем в большей степени, тем лучше.

3. Гибкие требования к присутствию на рабочем месте. При условии выполнения производственных заданий и соблюдения сроков поколение Y хочет хотя бы отчасти выбирать между работой в офисе, дома или в каком-то третьем месте. Если все же требуется присутствие в офисе, то они ценят возможность по своему усмотрению менять оформление рабочего места – выбирать мебель, технику, предметы искусства, освещение и тому подобное.

4. Получение навыков, востребованных на рынке труда. Поколение Y стремится использовать все формальные и неформальные возможности обучения. Им необходима уверенность, что они будут приобретать новые профессиональные навыки и знания скорее, чем те будут устаревать.

5. Доступ к лицам, принимающим решения. Поколение Y не желает медленно карабкаться вверх по карьерной лестнице, чтобы на определенном ее уровне получить возможность установить отношения с лидерами организации, менеджерами, клиентами, покупателями, поставщиками или коллегами из других отделов. Они хотят получить к ним доступ немедленно.

6. Мониторинг личных результатов труда. Поколение Y не желает тяжело работать ради того, чтобы результатами их труда воспользовался кто-то другой. Они хотят писать на покоренных вершинах собственные имена.

7. Четкое распределение ответственности. Поколение Y требует уверенности в получении ста процентов полномочий в определенной сфере деятельности, чтобы результаты, достигнутые в этой сфере, демонстрировали его способности.

8. Возможность творческого самовыражения. Поколение Y хочет иметь четкое представление о том, какими пределами будут ограничиваться их творческие устремления, чтобы получить ясное представление о территории, на которой можно действовать по собственному усмотрению.

Итак, мы вкратце обрисовали, чего хотят представители поколения Y. Причем они рассчитывают на то, что их ожидания сбудутся максимально быстро. Если вы сможете предложить им шанс проявить себя (за счет ваших ресурсов и в относительно короткие сроки), то можно считать, что у вас появился привлекательный посыл для них.

Но даже не пытайтесь «продать» поколению Y пустые обещания. Не давайте гарантий того, чего не можете в действительности предложить. Чрезмерное расхваливание предлагаемой работы – это большая ошибка. Если вы «продадите» им рабочее место, якобы позволяющее самосовершенствоваться, то они очень быстро превратят его в «тихую гавань», «перевалочный пункт» или «клуб по интересам» – в зависимости от ситуации.

Вместо этого лучше с самого начала внушать максимально реалистичные ожидания, отвечая на наиболее интересующие их, хотя, может быть, и невысказанные вопросы: «Чего конкретно вы ожидаете от меня сегодня, завтра, на следующей неделе, в этом или следующем месяце, через два месяца?»

Старайтесь ответить на эти вопросы так, чтобы сразу же развеять наиболее серьезные опасения поколения Y. Отвечайте правдиво.