Текст книги "Совладельцы. Как не превратить компанию в поле боя и сделать бизнес-партнерство долгим, надежным и прибыльным"

Глава 2
Диагностика: как оценить состояние вашего партнерства

Прежде всего договоримся о понятиях.

Партнерство – это не только юридическое соучредительство, когда будущие совладельцы бизнеса открывают одну компанию – например, ООО. Предприниматели могут делать бизнес через регистрацию одного или двух индивидуальных предпринимателей либо несколько юридических лиц. Дмитрий Гриц, как юрист, отговаривал бы от этого. Слишком много рисков. Но в реальности бывает и такое.

Если люди вместе принимают решения и делят деньги, мы будем называть их партнерами или совладельцами. И эта книга для них и о них.

Представьте ситуацию: вы бизнес-партнер, развиваете компанию, вроде бы все хорошо: не супер рост, но и не банкротство. Работаете – все как обычно. И тут, совершенно неожиданно, приходит к вам совладелец и говорит: «Я больше не хочу вместе работать. Давай думать, как расходиться». Это для вас тотальный сюрприз, вы в шоке. Знаете, для скольких людей заявление компаньона о расторжении партнерства становится неожиданностью? Для 82 %. Похоже, на это может быть много причин, но вот «сюрпризной» ситуация оказывается из-за того, что мы слишком редко обращаем внимание на состояние дел в совладении.

Прежде чем работать над укреплением бизнес-отношений, нужно понять: в какой точке развития партнерства вы находитесь, что с текущей «температурой»? Насколько вы удовлетворены результатами совместной деятельности? А вашему партнеру комфортно с вами? Да, вероятно, оценка будет субъективной, но она нужна. Причем важно мнение каждой стороны, чтобы всесторонне подсветить возможные проблемы. Мы называем этот этап диагностикой.

Выделим основные ее виды.

ЭКСПРЕСС-ДИАГНОСТИКА

Почти в каждом партнерстве в какой-то момент возникает градус напряжения. Вопрос не в его наличии, а в том, насколько сильно и как именно он влияет на отношения между совладельцами. Некоторые могут накричать друг на друга, а через день забыть и с удовольствием продолжить совместную работу. Другие способны долго таить обиду, а потом срываются, казалось бы, из-за пустяка. Поэтому на этом этапе нужно задать себе вопрос не о наличии шероховатостей в партнерстве – они точно есть, – а о том, насколько они значимы и чувствительны для каждого из совладельцев. Могут ли эти взаимные мелкие недовольства привести к серьезному конфликту или тем более к разрыву партнерских отношений?

Чтобы не пропустить момент икс, когда восстановить эти отношения будет уже практически невозможно, советуем провести быстрый чек-ап – задать себе несколько вопросов и придумать план действий.

× «Ищу ли я способы меньше общаться с партнером?»

Избегаете ли вы совместных собраний, забываете перезвонить или ответить на письма, стараетесь ли не пересекаться в течение рабочего дня? Если ответ положительный даже на один из этих вопросов, возможно, между вами и вашим компаньоном нарастает напряжение. Это повод внимательнее присмотреться к тому, что происходит, и призвать партнера к открытому обсуждению происходящего.

× «Меня задевают определенные моменты в партнерстве, и я резко на них реагирую. Задевали ли они меня месяц назад? А полгода?»

Если раньше вас не трогало то, что вызывает бурную реакцию сегодня, может быть, накопилась усталость или вы словили выгорание. Это просто эмоции, такое бывает. Тогда, скорее всего, внутри ваших партнерских отношений ничего не изменилось.

Возьмите отпуск, а когда вернетесь – вновь обратите внимание на то, как вы реагируете на вашего компаньона. Если градус эмоций снизился, значит, ваши деловые отношения в порядке. А вот если недовольство конкретными ситуациями не оставляет вас уже довольно продолжительное время и переключение внимания не помогло – это верный знак задуматься и разобраться в ситуации. Это может поставить партнерство под угрозу. Необходимо вовремя перехватывать сигналы.

× «Достиг бы я этих результатов без партнера? А он в одиночку смог бы? Насколько мы помогаем друг другу?»

Сложно и даже неправильно решать за другого человека, конечно. Но на этом этапе мы предлагаем вам ответить на вопрос за партнера гипотетически, опираясь на собственное мнение. И если вы считаете, что поодиночке вы бы справились лучше или что у вас заслуг больше, чем у него, также советуем присмотреться к этим деловым отношениям – тут явно есть повод поговорить и разобраться. По итогам не обязательно расходиться – вполне возможно создать новые договоренности.

КОМПЛЕКСНАЯ ДИАГНОСТИКА

Если экспресс-диагностика показала хотя бы по одному вопросу необходимость разбираться глубже, то вам предстоит проанализировать бизнес-отношения куда детальнее. В будущем будет полезно периодически возвращаться к важным для вас с партнером вопросам и оценивать состояние партнерства именно по ним.

Проанализировав больше тысячи конфликтов и разногласий, возникающих между партнерами, отследив сотни духоподъемных состояний деловых отношений, мы выявили восемь главных критериев, по которым можно оценивать положение дел в совладении:

Сплоченность партнеров.

Гибкость (устойчивость) партнерства.

Синхронизация целей, ценностей и принципов.

Результат компании.

5. Личный результат от деятельности компании.

Вклад партнеров.

Личный вклад и чувство собственной значимости в компании.

Эмоциональный комфорт.

Мы проводим такую диагностику в партнерствах, существующих от полугода и дольше. Критерии периодически корректируются, дополняются, но на момент написания книги мы их зафиксировали именно в таком виде.

Опишем каждый критерий поподробнее. Некоторые из них заимствованы из психологии, другие выведены на нашей собственной практике.

Два критерия – сплоченность и гибкость партнерства – взяты из психологии. Это циклическая модель брачных и семейных систем. Если связь между семейными и деловыми отношениями не кажется вам очевидной, то вот порция аргументов.

Во-первых, существует огромный сегмент предприятий и компаний, построенных семьями.

Во-вторых, бизнес-партнерство, как и семью, можно представить как длительный союз людей с общим будущим и общими целями. Просто цели в бизнесе и в семье могут разительно отличаться. Но при этом стадии развития отношений, кризисы и конфликты, да и общее имущество – все очень похоже.

В-третьих, наш собственный опыт показывает, что, даже если бизнес не семейный, сплоченность и гибкость важны и для него. Эти показатели отлично диагностируют партнерства, независимо от того, связаны его участники семейными узами или нет.

Создатели циклической модели[1]1
  Социолог, профессор университета Миннесоты, специалист по проблемам семьи Дэвид Олсон разработал циклическую, или круговую, модель (circumplex model) функционирования семьи, которая включает в себя два критерия – сплоченность и гибкость. На основе выраженности критериев можно выделить 16 типов семейных систем. Из них 4 являются сбалансированными или функциональными, 8 – среднесбалансированными или полуфункциональными и 4 крайних типа – несбалансированными или дисфункциональными.


[Закрыть] предполагают, что здоровые отношения характеризуются сбалансированными уровнями сплоченности и гибкости, а их отклонения в крайности – недостаточность или чрезмерность – вызывают проблемы в отношениях.

Главный показатель сплоченности – эмоциональная связь – уровень, на котором балансирует совместное и раздельное восприятие партнерами себя в качестве личностей.

При низкой сплоченности партнеры со временем отдаляются друг от друга и теряют эмоциональные стимулы, чтобы держаться вместе. Для совладения это критично, поскольку пропадают разумные основания доверять друг другу в трудные времена. При разобщенности ценность бизнес-отношений определяется только личным материальным вкладом в процветание дела. Если бизнес растет и все отлично, то на первый взгляд ситуация не критична и низкий уровень сплоченности не доставляет никаких неудобств. Но если компаньоны столкнутся с кризисом или стагнацией бизнеса, именно разобщенность разрушит партнерские отношения.

На другом полюсе – излишне тесные эмоциональные связи совладельцев. Как правило, в таких случаях решения принимаются не на благо бизнеса, а в пользу личных отношений. К примеру, когда на руководящие позиции совместного предприятия назначаются близкие, не дотягивающие до должности по уровню компетенции.

Ставить эмоции выше разума – часто губительно для бизнеса. Это нередко приводит к краху совместного дела, а затем и к трещине в этих самых личных отношениях, ради которых все затевалось. Постарайтесь не попадать в такую ловушку и придерживаться сбалансированного показателя сплоченности: с одной стороны, не проверять друг за другом каждый шаг и доверять деятельности другого партнера во вверенных ему направлениях, а с другой стороны – быть автономными личностями.

Вот примеры вопросов, помогающих диагностировать степень сплоченности вашего партнерства:

1. Можете ли вы сказать, что все совладельцы в курсе происходящего в сферах ответственности друг друга?

2. Часто ли случаются моменты, когда партнеры долгое время не общаются (неделю или больше)?

Гибкость – это способности партнерства сохранять стабильность при переменах, следующих за кризисами или новыми этапами в отношениях совладельцев. Если нет гибкости, компаньоны не смогут своевременно и адекватно реагировать на изменения, и это непременно приведет к негативным последствиям.

Два полярных состояния по шкале гибкости – это ригидность (крайне низкая гибкость) и хаотичность (крайне высокая гибкость).

Ригидное партнерство характеризуется низкой адаптивностью, оно не способно воспринимать трансформацию бизнес-условий. Компаньоны отказываются меняться и приспосабливаться к изменившейся ситуации. Такие партнерства встречаются у бывших сотрудников больших государственных или корпоративных систем, которые часто характеризуются своей привычкой иерархизировать все: каждый партнер занимает свою неизменную роль. А еще ригидность встречается среди семейных партнерств, когда есть сильная родительская лидерская модель и папа или мама неизменно заведует всем и все контролирует. Переговоры по важным вопросам в таком союзе ограничены, а все ключевые решения принимает родитель-лидер.

При этом значимый кризис наступает, когда влияние такого лидера ослабевает и партнерство падает в другое полярное состояние по шкале гибкости – хаотичность.

Хаотичное партнерство характеризуется высокой степенью непредсказуемости. Такое состояние система часто приобретает в момент кризиса – например, во время возбуждения уголовного дела, связанного с бизнесом, – или, наоборот, в позитивный момент привлечения большого инвестора с новыми регламентами работы и жесткими условиями инвестирования.

Такие бизнес-отношения не имеют письменных договоренностей. Самим партнерам партнерство может не казаться хаотичным, так как «всегда все было ок». Но это может означать, что просто бизнес пока не сталкивался с действительно значимыми кризисными ситуациями, и если они наступают, то отношения в партнерстве становятся неуправляемыми и непредсказуемыми. Роли неясны и часто смещаются от одного партнера к другому.