Текст книги "Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас"

Лучшее – враг хорошего

Независимо от того, какое решение вы принимаете, оно возникает вследствие взаимодействия отдельных элементов системы. Снова процитирую Эйзенхауэра[14]14
  Из речи на конференции National Defense Executive Reserve в Вашингтоне, 14 ноября 1957 г. // Public Papers of the Presidents of the United States, Dwight D. Eisenhower. Washington, DC: National Archives and Records Service, Government Printing Office, 1960. Vol. 5. P. 818.


[Закрыть].

План – ничто, планирование – всё. Между этими понятиями огромная разница. Когда вы планируете действия для экстренной ситуации, нужно учитывать, что само ее определение подразумевает ее неожиданность: все произойдет не так, как вы планируете.

Но люди обожают планы (особенно собственные), поэтому постоянно их составляют. Мало того, они хотят создать идеальный план, поэтому просят много отчетов и еще больше данных, чтобы принять верное решение. Неизбежно это занимает все больше времени, и целью становится поиск решения, а не решение как таковое. Проводятся исследования, слушания и обсуждения, но, по сути, ничего не делается. В зависимости от природы решения его поиск может длиться очень долго. А поскольку каждый хочет составить идеальный план, люди думают, что примут идеальное решение, только если у них будет достаточно информации.

Повторюсь, идеального плана не существует, поскольку невозможно предсказать заранее результаты деятельности динамической системы. Единственное, что вы можете, – попытаться сделать что-то и получить обратную связь. Любое действие лучше, чем ничего. Не нужно колебаться, действуйте. В определенном смысле неважно, что вы делаете; важен сам факт деятельности, которая позволяет чему-то научиться и двигаться дальше.

Scrum помогает получить быструю обратную связь о том, хорошим оказалось решение или нет. Он дает возможность вернуться назад, передумать, найти другой путь, продвинуться к цели. Каждое быстрое решение дает информацию для следующего. И путь появляется за счет действий.

В 1999 году Дейв Сноуден работал в компании IBM и нашел способ рассмотрения проблем, позволяющий руководителям узнать, с чем они столкнулись и какое решение им стоит искать. Он назвал это фреймворком Cynefin (киневин), что переводится с валлийского как «место обитания»: для принятия решения нужно знать, где вы находитесь.

Первый тип проблем, обозначенных в фреймворке Сноудена, называется простым или очевидным. Это проблемы, которые уже решались ранее. Для них есть лучшие практики, которые всегда работают. Как только вы понимаете, что проблема проста, вы используете готовое решение из вашего набора инструментов. Если вы играете в покер, то никогда не смешиваете колоды. Банк не дает кредиты тем, у кого уже есть долг. В простых проблемах отношения между причиной и следствием не просто ясны, а очевидны.

Второй тип проблем – сложные, когда вам известно неизвестное. Возьмем для примера нефтяную компанию: геологи проводят сейсмологические исследования, чтобы узнать, где можно производить бурение. Они знают, что пока не знают точное место, но понимают, как его найти. Это область экспертизы. Как только вы поняли, что проблема решаема, вы можете найти решение, даже если это непросто. Если вы достаточно компетентны, то способны выявить причину и следствие. Я всегда думаю об этом, когда еду в автомастерскую на своей машине. Она издает странные звуки, и я беспокоюсь. Я знаю, что не знаю, как решить проблему, но я знаю, что мой механик знает, в чем она состоит или как ее определить.

Третий тип проблем – запутанные. О них я говорил ранее. Вы сможете определить, что случилось, только после того, как все произойдет. Здесь вам нужно предпринимать определенные действия, чтобы понять, что происходит, и двигаться дальше.

Именно с такими проблемами постоянно сталкивается большинство из нас. Ответы неизвестны, неизвестны все вовлеченные в действие силы. Но что-то надо предпринимать. И результаты всегда удивительны.

Расскажу вам историю стримингового сервиса Twitch. Это веб-сервис, который позволяет людям транслировать в реальном времени то, как они играют в видеоигры, а другим – наблюдать за процессом. Только спустя годы этот продукт кажется очевидным. Но Twitch – невероятная история успеха. Amazon приобрел его за 970 млн долларов в 2014 году.

Какова была изначальная идея? Календарь, который можно интегрировать в почтовый сервис Google – Gmail. Конечно, затем Google выпустила свой календарь. Поэтому компания решила переключиться на трансляции в реальном времени. Один из основателей показывал всю свою жизнь, 24/7. Камера на голове, большой рюкзак с компьютером за спиной. Постоянно в эфире. Они создали невероятно быстрый стриминговый сервис, который множество людей могли использовать одновременно. Но оказалось, что никто не хочет смотреть такие трансляции. По этой причине они пришли к новой идее – возможно, люди хотят показывать себя? Но и она не продавалась на рынке, средства иссякали. Тогда сотрудники компании заметили, что много людей смотрели трансляции того, как другие люди играли в видеоигры. Странно. Но они приняли это, и оказалось, что существует аудитория фанатов и геймеров-любителей, которые желают понаблюдать за лучшими игроками. Люди могут заработать деньги, просто транслируя свои состязания в видеоиграх, чтобы другие могли понаблюдать за ними.

Это пример решения потребности, о существовании которой никто не знал. Но проблемы, с которыми мы ежедневно сталкиваемся в бизнесе, политике, обществе, непросты. Часто мы просто не знаем, как их решить. И иногда даже не в курсе, как к решению приблизиться.

Именно поэтому вам нужно пытаться сделать что-то и посмотреть, что произойдет потом. Принять результаты и скорректировать свои действия. Затем попробовать снова. Опять внести поправки. И вот у вас есть решение. Именно так работает Scrum: серия небольших экспериментов за короткие отрезки времени позволяет вам найти решение запутанной проблемы.

Последний, четвертый тип проблем в фреймворке Cynefin – хаотичные. Они подразумевают кризис. Как сказал Эйзенхауэр, вы не можете запланировать экстренные ситуации. Вам, как лидеру, нужно быстро начать решать экстренную ситуацию и действовать уверенно. Представим себе цунами, либо взрыв буровой установки, либо восстание, перерастающее в революцию, либо падение фондовой биржи. В первую очередь, нужно действовать быстро, начать делать шаги по сдерживанию проблемы, определить ее границы, вывести ее из состояния хаоса на границу запутанности. Один из примеров, который я использую для описания проблем такого типа, – бунт. Однажды во время Арабской весны я находился в толпе, которая решила штурмовать здание парламента или что-то вроде того. Толпа из десятков тысяч людей потекла к воротам. Затем с одной стороны раздались крики. И в этот момент толпа стала хаотичной: все бегали вокруг, не зная, что делать. Из отдельных людей они превратились в народную массу. Я стоял среди них с молодой американской студенткой, которую я нанял из-за того, что она говорила по-арабски. Я сказал ей и скажу вам, что делать во время бунта. Во-первых, не поддаваться панике. Важность этого совета невозможно переоценить. Слепой страх – верный путь к тому, чтобы быть растоптанными и убитыми. Во-вторых, найдите что-то твердое, что нелегко снести. Фонарный столб или нечто вроде того. Как ни удивительно, толпа будет расступаться вокруг вас подобно речному потоку вокруг камня, упавшего в русло. Тем самым вы обращаете хаотичное в запутанное. Остановитесь на минуту. Дышите. Найдите пути отступления. Теперь вы можете себе это позволить. Вы не способны ничего сделать, если вы одно из тел, которые тащит за собой толпа. Но если вы способны выбраться из этого шума и страха, то можете начать планировать свои действия.

Здесь важна скорость. Если вы будете откладывать решение, проблема усугубится. За счет быстрых итераций, попыток сделать что-то, наблюдения результатов, новых попыток вы можете в итоге преуспеть в контроле над кризисом. Такой подход проб и ошибок может казаться очень пугающим, но он также дает возможности. Новые способы решения проблем появляются, когда люди стараются понять, как им работать в среде, которой не существовало вчера.

Хаос. Неопределенность. Действия

Однажды утром 11 сентября 2001 года Кеннет Холден и его помощник Майкл Бертон стали лидерами мрачного бюрократизма в глубинах городского правительства, в Департаменте проектирования и градостроительства (Department of Design and Construction, DDC). Они осуществляли надзор за договорами строительного подряда для ремонта улиц, библиотек, судов – физических составных частей гигантской системы Нью-Йорка. В то судьбоносное утро вторника самолеты врезались в здание Всемирного торгового центра и никто не знал, что делать. Хваленая городская Служба по чрезвычайным ситуациям бездействовала. Единственное, что понимали Холден и Бертон, так это то, что им нужно доставить невероятное количество оборудования и специалистов к Всемирному торговому центру и начать разбирать завалы, чтобы найти выживших и расчистить горы рухнувших вниз обломков.

У них не было стратегии. Они думали лишь на несколько часов вперед. На самом деле это была вовсе не их зона ответственности, но они начали звонить строительным компаниям-подрядчикам, которых знали. Ночью привезли прожекторы, чтобы продолжить спасательные мероприятия в темноте. Они нарушили все правила и процедуры и выбрали четыре строительные компании, которые были им знакомы, чтобы начать работу.

Сначала департаменты полиции и пожарной службы пытались им помешать. Но они продолжали принимать решения: «Безопасно ли проводить спасательные работы? Возможно». Как правило, подобные катастрофы передают на федеральный уровень и ими занимаются Федеральное агентство по ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций и Инженерный корпус вооруженных сил США. Но в тот раз, когда федеральные агентства спросили, что происходит, им сказали, что уже сделано, и попросили не вмешиваться. Бертон ни у кого не спрашивал разрешения.

Они были так эффективны, столько сделали, они координировали огромный проект так хорошо, что мэр Рудольф Джулиани сказал другим службам города – тем, которые должны были отвечать за происшествие, – чтобы они отступили и позволили Департаменту проектирования и градостроительства действовать. Они создали командный центр в одной из комнат детского сада, как вспоминает в своей великолепной книге American Ground («Американская земля») Уильям Лангевиш.

Не было времени перебирать варианты и писать планы. Только действия и были необходимы. Из-за потребности в четкой коммуникации Бертон проводил собрания дважды в день в одной из комнат детского сада – эта простая, не технологичная система управления отлично подошла в той ситуации апокалипсиса. Аргументация Бертона, как и всегда, была предельно ясна. Он сказал мне: «Единственный способ для нас контролировать ситуацию – сделать так, чтобы здесь был каждый. Нет времени рассылать уведомления или ждать, пока указания дойдут до нужных людей. Каждый должен слышать о том, какие проблемы возникают. Нужно принимать решения, и каждому стоит знать о них. Мы должны сделать так, чтобы все мы работали на общее дело»[15]15
  Langewiesche W. American Ground: Unbuilding the World Trade Center. North Point Press, 2003.


[Закрыть].

Майкл Бертон стал известен как «царь Торгового центра». Он определял, формулировал и координировал работу трех тысяч человек, которые убрали 1,5 млн тонн камней, пепла и металла менее чем за год. Действия, только действия, которые были нужны, чтобы вытянуть ситуацию из хаоса в запутанность.

Ключевой урок здесь в том, что почти в любых условиях сначала нужно понять, где вы, а затем проводить эксперименты, чтобы понять, действительно ли вы там, где думаете. Принимайте решение, не ждите. События давят тех, кто сомневается. Те же, кто действует, пользуются возможностями, которые сами и создают.

Не позволяйте теням обмануть себя

Большинство людей даже не думают о времени. Они не понимают, что каждая секунда ценна. Если время уходит, его уже не вернуть. Они не знают, что каждый раз, медля, они увеличивают вероятность задержки или неудачи. Если вы можете сделать только что-то одно, введите в компании ежедневный Scrum при участии всех, кто вовлечен в принятие решений. Такая простая встреча позволит заметно повысить скорость принятия решений. И чем меньше решений, чем чаще вы их передаете командам и владельцам продукта, тем быстрее пойдет процесс. Это очень просто, но позволит прийти к тому, чтобы решения принимали люди, которые знают о проблеме больше всех прочих.

Приведем другой пример, связанный с Наполеоном. Великая армия Бонапарта как волна прокатилась по Европе, одерживая победу за победой, и всего за несколько лет захватила континент. Поначалу, когда солдаты видели врага, то действовали по общему правилу: не нападать, а сообщать в штаб и спрашивать, что делать дальше. Наполеон изменил это, введя два простых правила. Первое: если видите врага – стреляйте. Второе: если слышите звуки выстрелов – двигайтесь к их источнику! Эти правила позволили десяткам тысяч французских солдат самоорганизовываться и направлять все свои силы к местам боевых действий, не спрашивая разрешения и не ожидая указаний.

Если одно подразделение открывало огонь, другие подтягивались и тоже стреляли. Действие распространялось подобно пожару, стягивая все больше французских войск туда, где они более всего были нужны. Эти два правила изменили способы ведения войны навсегда.

Не ждите. Действуйте.

ВЫВОД

Не медлите, принимая решение. Один час. Это ваша цель. Именно за такой срок нужно принять решение. Ожидание сродни попытке самоубийства без шанса на выживание. Если решение принимается более чем за пять часов, это верный знак того, что вы отправили его «наверх» на согласование.

Дайте возможность правильным людям принять решение. Это ключ. Только те, у кого больше всего знаний и кто понимает ситуацию лучше других, должны принимать решения. Именно так можно действовать быстро. Решения не в головах руководителей, а у тех, кто напрямую взаимодействует с потребителями.

Сведите число правил к минимуму. Если правила слишком мягкие, ничего не меняется. Культура замирает. Ничего не делается. Но если у вас ровно столько структуры, сколько нужно, чтобы балансировать на краю хаоса, то все становится интереснее.

Управляйте запутанностью с помощью простоты. Простые правила обусловливают сложное адаптивное поведение. Сложные оставляют свободу лишь для глупых, простых действий. Scrum – необходимый минимум структуры и правил. Он может казаться хаотичным, но это только видимость. Scrum не фиксирован. Он дает лишь небольшой контроль.

БЭКЛОГ

1. В следующий раз на встрече для принятия решений засеките время и посчитайте стоимость мероприятия. Включите в общую сумму зарплаты всех, кто присутствует в аудитории. Сколько времени вы потратили зря на то, чтобы принять решение?

2. Вспомните о том, как ваша компания относительно недавно оказалась в кризисной ситуации. Могли ли вы действовать быстрее? Или вы, наоборот, удивились тому, как быстро организация отреагировала на ситуацию? Как вы можете изменить ваш процесс принятия решений?

3. Какой абсолютный минимум действий вы можете выполнить для того, чтобы достичь желаемых результатов? Что вы могли бы перестать делать?

4. Подумайте о сложной системе фаз в ваших проектах, с которой вы сталкиваетесь каждый день. Если вы сосредоточитесь на ценности, а не на процессе, как она будет выглядеть?

Глава 4. «В работе» vs «Готово»

Confirmation.com – компания, созданная для решения проблемы, которая убивала тысячи часов и миллионы деревьев ежегодно. Она превратила медленный, болезненный и сложный ручной процесс в электронный, быстрый и легкий.

Confirmation занимается подтверждением финансовых данных с привлечением крупной всемирной сети бухгалтерских компаний, финансовых институтов, юридических компаний и корпораций. Ее цель – обеспечить легкий доступ к достоверной информации. И она понимает, что финансовые махинации никуда не исчезнут, поэтому девиз ее основателя, Брайана Фокса, гласит: «Мы помогаем хорошим людям поймать плохих».

Приведу пример для иллюстрации. Основатель и председатель Peregrine Financial Group Рассел Вассендорф-старший обманул инвесторов более чем на 200 млн долларов за несколько лет. Как? Создавал в Photoshop банковские справки о состоянии счета, которые выглядели как настоящие. Схема рухнула, когда компанию вынудили использовать Confirmation.com. Всего за несколько дней стало понятно, что это мошенничество. Теперь Вассельдорфу еще несколько десятков лет сидеть в тюрьме за свои преступления.

Более ста лет процесс подтверждения финансовых данных велся на бумаге. Аудитор отправлял запросы в банк почтой: «Действительно ли у учреждения, находящегося в процессе аудиторской проверки, именно столько денег?» Банк получал не только эти запросы, но и тысячи других, сотни тысяч ежегодно. Приходилось нанимать команды, которые этим занимались. На каждое подтверждение нужно было отвечать, вручную проверяя банковские записи, составляя письмо, удостоверяющее, что у учреждения достаточно денег, и отправляя его обратно почтой. Бумаги. Очень много бумаг. Чтобы ответить на каждый из многих десятков тысяч таких запросов, требовались недели.

Confirmation.com сократила этот срок до нескольких секунд. Когда кто-то интересуется информацией, система перенаправляет запрос в один из тысяч партнерских банков, получает ответ и направляет его аудитору. Очень важна безопасность перемещения всех этих конфиденциальных данных. И поначалу было очень сложно добиться доверия финансовых институтов, бухгалтерских и юридических компаний и их клиентов к системе.

Confirmation.com стала первопроходцем электронной передачи подтверждений почти двадцать лет назад, получила семь патентов на свою деятельность и по-прежнему лидирует в этой сфере с большим отрывом от конкурентов. Все началось с одного банка и одной бухгалтерской компании в Нэшвилле, а сейчас платформой пользуются 16 000 бухгалтерских компаний, 4000 банков и 5000 юридических компаний в 160 странах. Каждый год она подтверждает сделки на сумму более триллиона долларов.

В 2000 году, когда компания начала работу, в ее штате было четверо сотрудников, офис располагался в гараже. Они пытались состряпать новый продукт, который никто и никогда ранее не создавал и который Брайан визуализировал и описал в своем учебном задании по предпринимательской деятельности в бизнес-школе. Естественно, крупные банки начали понимать, сколько усилий они могли бы сэкономить и насколько повысилась бы скорость работы, и сказали, что будут принимать запросы только на платформе Confirmation. Больше никакой бумаги. Confirmation.com быстро росла, на платформе появились новые функции и типы подтверждений, например юридические.

А затем что-то пошло не так. Платформа работала недостаточно быстро. Срывались сроки. Качество кода недотягивало до необходимого. Компания не хотела рисковать тем, что имела, и решила заняться исправлением ситуации. Люди действительно очень много трудились. Они были невероятно перегружены. Один из руководителей сказал нам, что ему нужно было постоянно загружать сотрудников. Хотелось надеяться, что у них что-то получится, но если бы не вышло, то он мог бы сказать, что они хотя бы пытались. Но они не могли произвести готовый продукт. Все были загружены, но делалось мало. Поэтому они обратились к нам.

Это частая проблема корпораций. Некоторые проекты – какие угодно – должны быть готовы. Менеджмент, или продажи, или кто-то еще сказал, что сейчас этот проект – задача номер один. Затем кто-то ставит еще одну первоочередную задачу. И конечно, они не обсуждают приоритетность, а только настаивают на том, что их задача – главная. Они снова и снова швыряют задачи командам. И это крайне распространенная практика. Затем, по законам гравитации, работа встает. Менеджмент начинает давить на команду. Руководители хотят, чтобы все были постоянно заняты и работали над множеством первостепенных задач одновременно. Они заставляют сотрудников трудиться днями и ночами, по выходным, чтобы уложиться в срок, поскольку они кому-то обещали это. А потом удивляются тому, что ничего не вышло.

Факты – упрямая штука

Приоритет – старое слово. Оно появилось в конце XIV в. Французы позаимствовали латинское слово, чтобы обозначить предшествование – тот факт, что одно событие произошло раньше другого. В английский язык оно вошло в начале XV в. и обозначало первоочередность в правах или статусе[16]16
  Тем же путем и с тем же значением оно попало в русский язык через немецкий.


[Закрыть].

Если вы запустите поиск Google Ngram (сервис, подсчитывающий количество использований слова в книгах за последние несколько сотен лет) по слову «приоритеты» (priorities) на английском, то получите следующий результат.

Но до 1940 года множественного числа у этого слова даже не было. Я не уверен на 100 % в причинно-следственной связи, но прослеживается некая корреляция роста современного управленческого движения в послевоенный период с рождением нового слова, которое звучит условно логично и строго, а на самом деле бессмысленно. Мне кажется, это неспроста.