Текст книги "Спринт: Как разработать и протестировать новый продукт всего за пять дней"

Чтобы начать разговор, спросите у своей команды: «Почему мы занимаемся этим проектом? Где мы хотим оказаться через 6 месяцев, через год, через 5 лет?»

Поиск ответа может занять от 30 секунд до 30 минут. Не пугайтесь, если не увидите в команде единодушия или полного понимания цели – лучше обсудите детали и расставьте все точки над «i». Конечно, подобная пробуксовка может действовать на нервы, но поверьте, удовлетворенность собой и уверенность в собственных силах, которые подарит вам четко сформулированная цель, будут питать вас всю неделю.

Иногда эта задача оказывается неожиданно простой. В Blue Bottle Coffee, например, всегда знали, чего они хотят достичь: продавать отличный кофе по интернету и тем самым привлекать новых покупателей. Конечно, эту формулировку можно было бы упростить до «продавать больше кофе через интернет», но ведь не менее важным для компании было сохранить на должном уровне качество продукта, который получают их постоянные клиенты, и распространить его также и на новых потребителей. Иными словами, сформулированная Blue Bottle Coffee долгосрочная цель как нельзя более точно отражала их амбиции.

Иногда требуется небольшое обсуждение. Так, планы компании Savioke относительно их робота-«дворецкого» были поистине грандиозными. Но чего именно они хотели добиться? Повысить эффективность обслуживания номеров? Или сделать как можно больше роботов, чтобы наводнить ими как можно больше гостиниц? В Savioke предпочли сосредоточиться на интересах клиента, а значит, цель их была такой же, как и у персонала любой гостиницы, – удовлетворить нужды постояльцев.

Ваша цель должна отражать принципы и стремления вашей команды. Не бойтесь перемудрить: «спринт» не только позволит найти точку старта для решения любой, даже самой глобальной проблемы, но и обеспечит реальный прогресс. Как только вы сформулируете собственную долгосрочную цель, запишите ее в верхней части доски и не стирайте до самого вечера пятницы – пусть она станет для команды своеобразным маяком, сигнализирующим, что все движутся в одном и том же направлении.

А теперь ложка дегтя. Формулирование цели и запись ее на доске – дело хорошее; это заряжает оптимизмом, ведь вы представляете себе идеальное будущее. Но здесь должно быть место и для пессимизма. Представьте себе, что вы переместились в будущее на год вперед и узнали, что ваш проект обернулся настоящей катастрофой. Что стало тому причиной? Что оказалось не так с вашей целью?

Каждая цель влечет за собой ряд предположений, чреватых неприятными последствиями. Чем дольше вы оттягиваете их анализ, тем больше риск. «Спринт» предоставляет вам уникальную возможность попробовать развить эти гипотезы, превратить их в вопросы – и найти ответы.

Команда Savioke исходила из того, что их «дворецкий» понравится гостям. И все же они были достаточно умны, чтобы представить себе также и «плохое» будущее, в котором постояльцы не могут справиться с роботом или пугаются его. После чего перед ними встали сразу три вопроса. Можно ли сделать так, чтобы доставка в номер прошла без сучка без задоринки? (Оказалось, что да.) Справятся ли постояльцы с управлением робота? (Выяснилось, что да, если не считать «тугого» сенсорного экрана.) И еще один, более смелый: будут ли люди останавливаться в гостинице лишь потому, что там есть этот робот? (Удивительно, но некоторые испытуемые ответили на этот вопрос положительно.)

Как и в случае с долгосрочной целью, вы станете возвращаться к этим вопросам снова и снова на протяжении всего «спринта». Это своего рода контрольная памятка, с которой вам придется сверяться целую неделю и согласно которой будете оценивать результаты пятничного тестирования.

Все пришедшие в голову вопросы нужно записать на второй маркерной доске (если, конечно, она у вас есть). Вот несколько подсказок, чтобы заставить команду думать в нужном направлении.

• Ответы на какие вопросы мы хотим найти в ходе «спринта»?

• Чего мы должны добиться, чтобы достичь своей долгосрочной цели?

• Представьте, что мы переместились в будущее и узнали, что наш проект провалился. В чем может быть причина?

Очень важно сформулировать гипотезы и возможные последствия в виде вопросов. В Blue Bottle Coffee предположили, что им удастся облечь свое мастерство в форму сайта, только вот как именно это сделать, они не знали – до тех пор, пока не провели «спринт». Превратить предположения в вопросы оказалось не так уж и сложно.

Вопрос. Что нужно сделать, чтобы привлечь новых покупателей?

Ответ. Заставить их поверить в наше мастерство.

Вопрос. Как представить это в виде вопроса?

Ответ. Поверят ли новые клиенты в наше мастерство?

Звучит это немного странно и на обычный диалог нормальных людей совершенно не похоже (если, конечно, те не играют в «Свою игру»). И все же подобный метод позволяет легко отследить потенциальные проблемы – а заодно и ответить на интересующие вас вопросы с помощью эскизов, прототипов и «полевых» испытаний. А еще благодаря ему мучающая вас неопределенность превратится в возбуждающее любопытство.

Ваш список может состоять всего из двух вопросов. И это замечательно. Или же из 10 и больше. И это тоже замечательно. Не переживайте, если вам покажется, что вопросов чересчур много – никакой отсев проводить не нужно, оставьте все как есть. К вечеру понедельника, после того как сформулируете основную задачу для своего «спринта», вы и сами поймете, какие из них важны, а какие – нет.

Начав с конца и задав себе эти вопросы, вы лицом к лицу столкнетесь с собственными страхами. Вполне понятно, что масштаб проблемы вкупе с неопределенностью доставляют дискомфорт, но стоит представить все свои тревоги в виде единого списка, как вы тут же почувствуете облегчение, поскольку будете четко понимать, куда идти и с чем бороться.

5. Карта

«Властелин колец» Джона Рональда Руэла Толкина – это эпическое приключение в трех томах общим объемом несколько сотен страниц. Там есть все, что нужно отличной эпопее: выдуманные языки, история, предыстория и уйма побочных сюжетных линий. Просто замечательная книга, как бы сложно ни было ее порой читать.

Легче легкого запутаться во всех этих именах и географических названиях. Впрочем, Толкин заботливо помогает читателю: в начале книги приведена карта, по которой можно легко отследить путь персонажей, найдя и Роковую гору, и шахты Мории, и Мглистые горы[6]6
  Чуть больше о Мглистых горах можно узнать, прослушав альбом «Led Zeppelin IV». – Прим. авт.


[Закрыть]. То есть вы в любой момент можете вернуться в начало книги и посмотреть, где именно происходят события, о которых вы читаете, и как они связаны с тем, что было раньше, или с тем, что будет дальше.

Карта «спринта», которую вам предстоит составить в понедельник, мало чем отличается от карты Толкина – это должна быть простая, но наполненная глубоким содержанием схема. Только вместо Средиземья она будет описывать вашу услугу или продукт. И путешествовать по ней станут не эльфы и волшебники, а ваши потенциальные клиенты. Увлекательности после таких перемен, конечно, поубавится, зато пользы будет несоизмеримо больше.

Карта – крайне важный элемент для всего «спринта». Вечером в понедельник она понадобится вам, чтобы сузить большую проблему до конкретной задачи, над которой «спринтеры» и будут работать. В остальные дни она станет той структурой, в соответствии с которой вам сначала предстоит организовать найденные командой решения, а потом и создать прототип. Благодаря ей вы всегда сможете видеть, с чего началось ваше путешествие и чем оно должно закончиться. Карта даст вам понять, что все, что вы делаете во время «спринта», взаимосвязано. А еще позволит разгрузить кратковременную память.

Впрочем, по сравнению с картой из «Властелина колец» у нашей есть одно важное отличие: она должна выглядеть гораздо проще. Любую сложную проблему всегда можно представить в виде нескольких ключевых слов и соединяющих их стрелочек. Чтобы не быть голословными, расскажем вам о «спринте», который проводила компания FlatIron Health: перед ними стояла очень сложная задача, решить которую им помогла совсем простенькая карта.

На улице мело. Свинцовые тучи затянули манхэттенское небо до самого горизонта. Но здесь, в комнате для совещаний, было очень уютно. Мы вчетвером (Джейк, Джон, Брейден и Майкл Марголис, наш партнер по исследованиям) приехали в Нью-Йорк, чтобы помочь FlatIron Health, одной из самых крупных компаний, получающих инвестиции от Google Venture. «Спринт» проходил на Манхэттене, в офисе Google, расположенном в бывшем здании портового управления, настолько огромном, что оно одно занимает целый квартал. Планировка этажей могла сбить с толку кого угодно – в первый же день Джейк умудрился заблудиться трижды! С горем пополам добравшись до пустой комнаты на девятом этаже, мы сразу же принялись за организацию рабочего пространства: отодвинули стол к стене и выстроили офисные стулья вокруг маркерной доски.

Мы уже знали историю FlatIron Health. Компания была основана двумя друзьями – Нэтом Тёрнером и Заком Вайнбергом. Еще в 2000-е они создали рекламно-технологическую компанию Invite Media, позже приобретенную Google.

Несколько лет спустя Нэт и Зак задумались о новом стартапе. В результате решили остановиться на здравоохранении: у обоих были родственники и друзья, страдающие онкологическими заболеваниями, а потому они не понаслышке знали, как тяжело приходится тем, кто лечится от этого страшного недуга. Принятое решение воодушевило друзей. Они верили, что развернутый анализ результатов лабораторных исследований и прочих данных, содержащихся в историях болезни пациентов, поможет врачам выбрать правильное лечение и позволит не упустить драгоценное время. Так Нэт и Зак покинули Google и основали FlatIron Health.

Стартап оказался успешным. FlatIron удалось собрать $130 млн и приобрести лидера индустрии – компанию, занимающуюся разработкой электронных медицинских карт. Тёрнер и Вайнберг собрали команду из лучших в мире программистов и врачей и заключили договоры с сотнями онкологических клиник. Иными словами, у них было все, чтобы начать проект, который обещал совершить прорыв в деле регистрации данных пациентов в программах исследований по борьбе с онкологическими заболеваниями.

Клинические исследования открывают доступ к новейшим методам лечения. Для некоторых пациентов это означает, что они могут получить новые лекарства, способные сохранить им жизнь. Но пока еще дело дойдет до лекарств, для начала очень важно располагать исчерпывающими данными. И Нэт с Заком озаботились совершенствованием технологий их обработки.

Результаты каждого медицинского исследования собираются и структурируются, а затем становятся достоянием специалистов, интересующихся эффективностью как экспериментальных, так и уже зарекомендовавших себя методов лечения.

При всем этом в США в клинических исследованиях участвуют лишь 4 % всех онкологических больных. Данные о лечении остальных 96 % нигде специально не регистрируются, поэтому ни врачи-практики, озабоченные будущим своих пациентов, ни ученые, исследующие рак, не имеют к ним абсолютно никакого доступа.

Во FlatIron решили сделать так, чтобы доступ к исследованиям мог получить любой желающий. Нэт и Зак надеялись создать программное средство, которое позволило бы онкологическим клиникам помогать своим пациентам, подбирая подходящие экспериментальные программы: вручную заниматься этим крайне сложно, практически невозможно, что становится камнем преткновения на пути эффективного лечения. Пациенты, страдающие от распространенных форм рака, имеют возможность участвовать в исследованиях, направленных на переоценку стандартных методов лечения. Для тех же, кто вынужден бороться с редкими формами, доступны экспериментальные, узконаправленные программы. В мире столько онкобольных и одновременно столько программ, что их отслеживание становится вопросом жизни и смерти, причем в буквальном смысле.

Чтобы решить этот вопрос, компания решила провести «спринт», для чего собрала просто великолепную команду. В роли Распорядителя выступила доктор Эми Абернети, ведущий специалист FlatIron по медицинским вопросам. Глава фирмы Нэт Тёрнер посвятил «спринту» несколько часов, снабдив нас всей необходимой информацией. Кроме них в команду вошли также шестеро членов руководства – в основном онкологи и программисты. Компанию им составил Алекс Ингрэм, менеджер по продукту[7]7
  На тот случай, если вы считаете: да, в компании FlatIron было 9 участников «спринта». Но не забывайте: «Не более 7 человек в команде» – это лишь рекомендация, а не высеченная в камне заповедь. – Прим. авт.


[Закрыть].

С утра мы по обыкновению начали с конца. Определение долгосрочной цели («Большее количество пациентов, вовлеченных в клинические исследования») особых проблем не вызвало, а потому мы быстро перешли к формулировке главных вопросов «спринта».

– Нам нужно торопиться, – произнесла Эми со своим неповторимым, наполовину австралийским (там она получила степень доктора медицины), наполовину северокаролинским (в этом штате она в течение нескольких лет изучала рак в Университете Дьюка) акцентом. – Если вам поставили диагноз, вы же не будете сидеть в ожидании, пока подвернется подходящая программа. Вам сразу же нужно будет начать лечение.

Джейк снял с маркера колпачок, призадумался на секунду, пытаясь сформулировать сказанное Эми в виде вопроса, а затем написал на доске – так, чтобы было видно каждому: «Сможем ли мы найти соответствия достаточно быстро?»

– В каждой клинике свои устоявшиеся порядки, – сказал Алекс, менеджер по продукту. – Ведь люди в ней работают бок о бок в течение многих лет. Поэтому мы должны предложить нечто такое, что однозначно было бы лучше статус-кво – иным способом мы цели не добьемся.

«Согласятся ли клиники поменять устоявшиеся порядки?» – написал Джейк.

Сформулировав вопросы, мы перешли к составлению карты. Майкл Марголис и Алекс Ингрэм, которые еще до «спринта» пообщались с сотрудниками онкологических клиник, при помощи Эми рассказали нам о том, как функционирует система регистрации пациентов для участия в исследованиях.

Чтобы подобрать для больного подходящую программу, врачам и координаторам исследований приходится досконально изучать его историю болезни и анализы крови, смотреть на мутации ДНК в раковых клетках и учитывать великое множество других показателей – определять, соответствуют ли они выдвигаемым требованиям, тем более строгим и специфическим, чем более современным и направленным становится лечение рака.

– Во всей стране находится лишь несколько человек, подходящих под каждую конкретную программу, – пояснила Эми. – Это все равно что искать иголку в стоге сена.

Выглядело это все крайне сложно и запутанно. И тем не менее, посвятив обсуждению час и внеся множество исправлений, мы сумели-таки составить простую карту:

В левой части были перечислены люди, участвующие в процессе регистрации: сам пациент, его врач (который играет решающую роль в выборе лечения) и координатор исследований от клиники (без него не обойтись хотя бы потому, что этот человек лучше остальных знает, насколько доступна та или иная программа). Кроме этого карта предусматривала запись пациента на прием, поиск персоналом клиники подходящей программы, сам прием, процесс регистрации и, наконец, начало лечения.

За каждым из этих несложных шагов скрывалось множество сложностей, препятствующих успешному подбору программы: перегруженный работой персонал, потеря необходимых данных, да просто отсутствие взаимопонимания, наконец. Как объяснила нам Эми, многие врачи, от которых пациенты надеются получить приглашение поучаствовать в исследованиях, подчас даже не знают, какие именно программы действуют в их собственных клиниках. Наличие карты позволяло нам смело двигаться дальше: обсуждение насущных проблем и намечаемых возможностей вполне можно было отложить на вторую половину дня.

Перед FlatIron Health стояла крайне сложная проблема. И все же им удалось составить простую и понятную карту. Примерно то же самое должно получиться и у вас. Не углубляйтесь в детали и нюансы – на данном этапе это не нужно. Лучше сосредоточьтесь на основных шагах, которые должен сделать ваш клиент, чтобы добраться от начала пути до его конца: в случае с FlatIron Health – от постановки диагноза до участия в подходящей программе.

Рассмотрим еще парочку примеров. (Для разнообразия попробуйте-ка самостоятельно определить, что именно объединяет все эти карты.)

«Спринтерам» из Savioke в понедельник предстояло структурировать всю имевшуюся у них информации о робототехнике, навигации, гостиничном деле и привычках постояльцев. Смотрите, что в результате получилось:

Команда Blue Bottle Coffee, в свою очередь, в первый день проанализировала информацию о выборе кофе, поддержке покупателей, особенностях работы кофеен и каналов дистрибуции. Их карта выглядела так:

Так что же объединяет все эти примеры? Во-первых, главным элементом везде является клиент. Во-вторых, основные действующие лица всегда перечисляются слева. В-третьих, каждая карта рассказывает настоящую историю, у которой есть завязка, кульминация и развязка. И, наконец, в-четвертых, во всех случаях мы имеем дело с очень простой схемой, состоящей исключительно из слов, стрелочек и нескольких квадратиков; при этом род деятельности компании большого значения не имеет. Теперь, когда вы знаете, как должна выглядеть карта, можете переходить к созданию своей собственной.

Первый черновой вариант появится на вашей доске в понедельник утром, сразу же после того, как вы запишете там долгосрочную цель и вопросы для «спринта». Пусть это будет одна и та же доска. А теперь посмотрите, какому алгоритму мы следуем при составлении карты (не забывайте, что в конце этой книги имеется краткая памятка, поэтому нет никакой необходимости заучивать все наизусть).

1. Перечислите основных действующих лиц (в левой части карты)

«Действующие лица» – это главные персонажи вашей истории. В большинстве случаев это, конечно же, клиенты и потребители. Но бывает так, что действующими лицами становятся и другие люди, так или иначе связанные с вашим проектом: скажем, ваши специалисты по продажам или государственные чиновники. Или даже робот. Кто бы это ни был, не забудьте внести его в карту.

2. Напишите развязку (в левой части карты)

Обычно это легче, чем придумывать кульминацию. История FlatIron заканчивается началом лечения пациента. История Savioke – фактом доставки. История Blue Bottle – покупкой кофе.

3. Слова и стрелочки между ними

Основная функция карты – утилитарная, а не эстетическая. Она должна показывать вам путь, а не радовать глаз, поэтому вполне хватит слов, стрелочек и (иногда) квадратиков. Чтобы все это написать и нарисовать, особого мастерства не нужно.

4. Упрощайте

Ваша карта должна состоять из 5–15 шагов. Если получилось больше 20, вы, похоже, перемудрили. В этом случае попробуйте всей командой реструктурировать проблему – рассказать историю так, чтобы свести к минимуму количество возможных развилок.

5. Просите коллег о помощи

Рисуя карту на доске, постоянно спрашивайте у своей команды, правильно ли вы все делаете.

На первый (черновой) вариант у вас может уйти от 30 до 60 минут. Не удивляйтесь, если вам придется его менять, ведь понедельник на то и понедельник, чтобы обсуждать главную проблему вновь и вновь, а значит, коррективы будут неизбежны. Нам, например, ни разу не удалось составить правильную карту с первой попытки. Но ведь нужно же с чего-то начинать.

* * *

Ну что, вы, можно сказать, достигли первой важной вехи на своем пути. У вас уже есть начальные варианты долгосрочной цели, главных вопросов и карты – основные контуры вашего «спринта», те самые неизвестные, которые вы попытаетесь найти в ходе пятничного тестирования, а заодно и, в общих чертах, фабула, в соответствии с которой команда будет искать возможные решения и создавать прототип. Долгосрочная цель – это одновременно и стимул, и мерило успешности вашего «спринта».

Остаток понедельника вы посвятите общению с экспертами. Полученная от них информация расширит ваши представления о проблеме, что, вероятнее всего, обернется бóльшим количеством вопросов, очередными изменениями в карте, а возможно, и необходимостью переформулировать долгосрочную цель. Все без исключения члены команды должны делать личные заметки: благодаря им ваша карта будет обрастать необходимыми деталями и нюансами.

В понедельник после обеда ваша основная задача – собрать воедино все знания и умения, которыми располагает команда, чтобы составить из них цельную картину проекта. В следующей главе мы расскажем, как выжать максимум из экспертов, а заодно познакомим вас с поистине магическим способом ведения рабочих заметок.