Текст книги "MBA в картинках. Два года бизнес-школы в одной книге"

Джейсон Бэррон
MBA в картинках. Два года бизнес-школы в одной книге

Переводчик Ксения Артамонова

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта А. Василенко

Корректоры Е. Аксёнова, А. Кондратова

Компьютерная верстка К. Свищёв

Дизайн обложки Ю. Буга

© 2019 by Jason Barron

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2020

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

⁂

Джеки, Джошу, Джеймсу, Джоне, Джози и Джуни (вы весь мой мир)

Предисловие

Эта книга вобрала в себя два долгих года учебы в бизнес-школе, аккуратно умещенных в один обильно проиллюстрированный томик.

Эксперты говорят, что 60 % людей лучше всего воспринимают визуальную информацию, кроме того – давайте будем откровенны, – 100 % людей не любят читать всякую тягомотину. Так вот: с помощью этой книги вы сможете быстрее понять, лучше впитать и скорее вспомнить самые важные и полезные идеи, которые вы могли бы почерпнуть из программы обучения магистров делового администрирования (MBA).

Пара замечаний об иллюстрациях, которые вы здесь найдете. Несколько лет назад Майк Роуди придумал термин «скетчноутинг» («иллюстрированные заметки») – и с тех самых пор я его фанат. Я решил, что вместо того, чтобы делать обстоятельные, последовательные записи, которые никто (включая вас самих) никогда не прочитает, можно просто зафиксировать основные положения в виде картинок – и таким образом создать гораздо более интересный и полезный ресурс для дальнейшего использования. Как говорится, лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать.

Когда я только начинал учиться по программе MBA, я задался безумной целью делать такие заметки-зарисовки на протяжении всего курса. И случилось кое-что неожиданное. В группе, состоящей из невероятно умных людей (каждый из них был умнее меня), я, к своему удивлению, вызвал у всех огромный интерес своими визуальными заметками.

Сейчас перед вами конечный итог всех тех визуальных заметок, которые я сделал за время учебы в Школе бизнеса им. Джона Уилларда и Алисы Марриотт при Университете имени Бригама Янга. Пусть вы никогда не учились в бизнес-школе (и даже не собираетесь), или уже ее окончили, или как раз сейчас занимаетесь по программе MBA – не важно; эта книга создана с прицелом на вас. Каждая глава основана на традиционных уроках бизнес-школ и наполнена зарисовками идей в сочетании с обычным текстом, который поможет вам лучше во всем этом разобраться.

Не стесняйтесь просматривать, пролистывать и перелопачивать контент каким угодно образом. Правила здесь только такие: не скучайте, проявляйте любопытство и делайте собственные открытия. Поверьте, вы будете рады, что последовали этим правилам.

Итак, сядьте, расслабьтесь и наслаждайтесь тем, как все эти знания впитываются в ваш (гениальный) мозг.

От автора

Вы умница: я просидел в классе 86 дней, вытерпел 516 часов различных лекций, сделал горы домашней работы и выложил за обучение десятки тысяч долларов – а вы сможете получить все это из одной книжки, заплатив лишь малую долю той суммы и с удобством расположившись у себя дома. Хорошее деловое решение.

Меня зовут Джейсон Бэррон, и я дизайнер. Я все время что-то рисовал, даже тогда, когда делать этого не стоило, – например, на школьных уроках. Промотайте вперед на 20 лет и увидите, что почти ничего не изменилось. За исключением того, что, учась на магистра делового администрирования в одной из 40 топовых бизнес-школ, в Университете имени Бригама Янга, я решил применить на деле эту свою неискоренимую привычку рисовать.

Во время каждого занятия я зарисовывал то, что говорил преподаватель, включая основные замечания, сделанные по ходу урока, и комментарии к обсуждаемой в классе литературе. Я фиксировал суть того, чему нас учили, а затем профильтровывал сложные лекции до состояния упрощенных концепций.

В результате возникла эта книга, которая стоит дороже золота. Это гусыня, несущая роскошные золотые яйца в виде бумажных страниц. Сберегите бесчисленные часы и весело, быстро и с толком прочитайте эту книгу. (Она вам понравится – а если нет, всегда можно ее кому-то передарить!)

Готовы стать умнее? (Если это вообще возможно, раз вы уже такой гений.) Приступим!

Глава 1. Лидерство

Лидерство – это не просто менеджмент. Это умение вдохновить на перемены и улучшить результаты за счет ваших личных качеств и умения мотивировать других.

Ulrich, Dave, and Norm Smallwood. “Building a Leadership Brand.” Harvard Business Review (July – August 2007).

Стратегия

Представления о будущем развитии и настраивание компании на непреходящий успех.

Исполнение

Выстраивание организационных систем для достижения результатов, соответствующих стратегии.

Управление талантами

Мотивирование и вовлечение работников, общение с ними.

Развитие талантов

Воспитание в работниках будущих лидеров.

Личный профессионализм

Прямота, социальный и эмоциональный интеллект, принятие смелых решений и умение вызывать доверие.

Что люди думают/чувствуют при виде вас? Это и есть ваш бренд.

Ulrich, Dave, and Norm Smallwood. “Five Steps to Building Your Personal Leadership Brand.” Harvard Business Review (December 2007).

1. Сформулируйте результаты, которых хотите достичь за следующие 12 месяцев

Удостоверьтесь, что учли интересы клиентов, инвесторов, работников и всей организации в целом.

2. Решите, чем хотите быть известны

Отталкиваясь от ваших результатов, как вы хотите, чтобы вас воспринимали? Выберите шесть характеристик, которые хотели бы с собой связать. Пример: скромный, оптимистичный, преданный и т. д.

3. Скомбинируйте определения

Составьте свои шесть характеристик в три сочетания из двух слов. Пример: скромно-оптимистичный, самоотверженно-преданный и т. д.

4. Создайте слоган для своего бренда лидера и проверьте его

Я хочу, чтобы меня знали как (три словосочетания), а значит, я могу предложить следующее __________. Затем спросите себя: «Это правда характеризует меня лучше всего?», «Значимо ли это с точки зрения всех заинтересованных сторон?», «Есть ли тут какие-то риски?».

5. Претворите его в жизнь

Расскажите о своем бренде другим и спросите, насколько он соответствует, на их взгляд, вашему реальному поведению. Внесите поправки. И самое главное: ваш бренд – это ваш обет, претворяйте его в жизнь, чтобы ТАК И БЫЛО.

Goman, Carol K. “Seven Seconds to Make a First Impression.” Forbes (February 2011). https://www.forbes.com/sites/carolkinseygoman/2011/02/13/seven-seconds-to-make-a-first-impression/#4d31f1dd2722.

Переведите своих работников от отстраненности к заинтересованности при помощи автономности, мастерства и цели. Дайте им свободу проявлять креативность и умение и посвящать свой труд конкретной цели.

Пинк Д. Драйв: Что на самом деле нас мотивирует. – М.: Альпина Паблишер, 2013.

Если хотите радоваться своей работе, нужно попасть в яблочко. Здесь требуется сочетание компетентности (реально хороших навыков в чем-либо), увлеченности (надо ли пояснять?) и возможностей (в этом есть рыночная потребность).

Lindquist, Rusty. “Finding Your Own Personal Sweet Spot.” Life Engineering blog (August 2008). https://life.engineering/finding-your-own-personal-sweet-spot/.

Professor Sumantra Ghoshal. Выступление на форуме WorldEconomic в Давосе, Швейцария. https://www.youtube.com/watch?v=UUddgE8rI0E.

Хотя людей трудно изменить, ничто не справляется с этой задачей быстрее, чем смена обстановки. Обстановка будет формировать корпоративную культуру.

Посмотрите вокруг. Как «пахнет» место, в котором работают ваши сотрудники? Здесь душно? Царит атмосфера безропотного подчинения? Очень тихо? Все отгорожены друг от друга? Офис кажется безжизненным? Вот это и есть ваша культура. Поменяйте обстановку, и люди изменятся вслед за ней.

Schwartz, Tony, and Catherine McCarthy. “Manage Your Energy, Not Your Time.” Harvard Business Review (October 2007).

Немного стресса помогает увеличить производительность, но затем наступает момент, когда производительность падает. Чтобы этого не случилось, не забывайте делать перерывы, заниматься спортом и расслабляться.

Dyer, William G., W. Gibb Dyer, Jr., and Jeffrey H. Dyer. “Team Building: Proven Strategies for Improving Team Performance” (4th ed.). San Francisco: Jossey-Bass, 2007.

КОНТЕКСТ включает в себя систему поощрений, цели, культуру, атмосферу и обстановку, в которой команда работает.

СОСТАВ – это то, какие люди входят в команду и какими навыками и личными качествами, нужными для выполнения этой работы, они обладают. Тут требуется умение подбирать подходящих людей, которые сойдутся с командой.

КОМПЕТЕНЦИИ позволяют подобрать нужных людей, чьи объединенные навыки помогут решить проблему. Суть в том, чтобы поставить верную цель и достичь ее, задействовав умения своей команды.

ИЗМЕНЕНИЯ подразумевают способность команды адаптироваться к стремительно меняющимся обстоятельствам на пути к общей цели.

Глава 2. Корпоративная финансовая отчетность

Бухгалтерский учет – это язык бизнеса. Если вы не будете отслеживать дела своей компании, вы не будете знать, как их улучшить. В этой части курса все крутится вокруг этих трех финансовых отчетов.

Вы новый генеральный директор… киоска, торгующего лимонадом. Вам нужен заем $50 (обязательство) на покупку всего необходимого. Вы приобретаете киоск за $20, и у вас остается $30.

Ага. Значит, в любой момент у вас есть активы, обязательства и собственный капитал. Секрет вот в чем: активы = обязательства + собственный капитал. Это называется основным уравнением бухгалтерского учета. Вы взяли заем $50 (обязательство), использовали его для покупки киоска за $20 (актив), и у вас осталось $30 (актив). Итого у вас есть долг $50 (обязательство) и активы на $50. А = О + К.

БАМ! Вы продали лимонада на $90. Неплохо. Теперь ваш бухгалтерский баланс выглядит так:

Бухгалтерский баланс – это оценка положения дел в настоящий момент, и он позволяет хорошо представить себе чистую стоимость компании. Теперь давайте перейдем к отчету о финансовых результатах.

Все ясно. Вы выручили $90, но стаканчики, сахар и лимоны обошлись в $20. Ваша валовая прибыль – $70. Также вам пришлось понести некоторые административные расходы. После этого у вас осталось $67 операционной прибыли, или EBIT (прибыли до вычета процентов и налогов). Затем надо вычесть проценты и налоги, и в итоге вы получаете $64 чистой прибыли.

Процентные финансовые отчеты – отличный способ отследить свои успехи за некоторый промежуток времени или сравнить между собой две компании, работающие в одной индустрии. Все, что требуется, – поделить все на размер выручки и посмотреть, где что изменилось.

Прогнозный отчет – просто красивый аналог фразе «что нас может ждать в будущем». Это прогноз, опирающийся на возможный рост выручки. Взгляните на свой финансовый отчет и все зависимые от выручки пункты. В нашем случае давайте предположим, что с выручкой будут расти и себестоимость реализованной продукции, и административные затраты.

Если бы выручка выросла на 20 %, какой была бы наша чистая прибыль? Посмотрите на предыдущую страницу и вспомните, что себестоимость реализованной продукции у нас составляла 22 % от выручки, а административные затраты – 3 %. Увеличив $90 на 20 % ($108), нужно высчитать, сколько будет 22 % и 3 % (себестоимость реализованной продукции и административные затраты, соответственно) от $108.

Финансовые коэффициенты – отличный способ сопоставить свои успехи за некоторый промежуток времени, продиагностировать проблемы или сравнить компании, работающие в одной индустрии. Вот несколько самых распространенных.

Соотношение заемного капитала к собственному

Финансовый рычаг: сколько заемных средств идет на финансирование ваших активов.

Общий объем финансовых обязательств / акционерный капитал

Коэффициент текущей ликвидности

Ликвидность: способность вашей компании погашать краткосрочные обязательства. Чем больше коэффициент, тем выше платежеспособность.

Текущие активы / текущие финансовые обязательства

Рентабельность собственного капитала

Прибыль, полученная с помощью средств, которые инвестировали акционеры.

Чистая прибыль / акционерный капитал (%)

Норма чистой прибыли

Эффективность контроля издержек проверяется соотношением доходов и прибыли. Чем выше показатель, тем лучше.

Чистая прибыль / чистые продажи

Это комбинированное уравнение, которое выявляет некоторые сильные и слабые стороны компании и показывает, как они влияют на рентабельность собственного капитала (ROE).

Открывая свой киоск по продаже лимонада, вы решили, что у вас будет 100 акций. Вы обзавелись деловым партнером, и теперь каждому из вас принадлежит по 20 акций. То есть вы оба владеете 20 % бизнеса. Сейчас ваша компания оценивается в $204 – сколько же стоит одна акция?

Глава 3. Предпринимательский менеджмент

Предпринимательский менеджмент – это решение незнакомых проблем (боль) незнакомыми методами (инновации). Ключ к разгадке неизвестного – выявление боли, а ключ к нахождению нужного метода – эксперимент.

Ставьте эксперименты. Начинайте с того, что знаете. Затем переходите к тому, чего не знаете (вопросу или гипотезе). Планируйте эксперимент, проводите его, узнавайте что-то новое – и повторяйте этот цикл снова и снова, пока не получите успешный продукт.

Ideo. “How to Prototype a New Business.” Запись в блоге. https://www.ideou.com/blogs/inspiration/how-to-prototype-a-new-business.

Идея должна быть востребованной, осуществимой и работоспособной. Если хотя бы один пункт отсутствует, продукт с самого начала имеет невысокие шансы на успех.

БОЛЬ. Важнейший ингредиент инноваций. Посмотрите, сколько временных альтернатив люди придумывают за неимением нужного продукта. Чем сильнее боль, тем больше возможностей.

Для широкого внедрения продукта требуется сочетание таких качеств, как цена, преимущества, легкость в использовании и доступность для покупки. Если он удачен по всем этим параметрам, процент внедрения будет намного выше.

Mankin, Eric. “Can You Spot the Sure Winner?” Harvard Business Review (July 2004).

«Когда впервые обращаешься к проблеме, может показаться, что она совсем простая и решить ее можно самыми простыми способами – но на самом деле ты просто еще не понимаешь всей ее сложности… Затем ты вникаешь в нее и видишь, насколько она сложная. И начинаешь придумывать всякие мудреные решения… И вот тут… большинство останавливается… Но по-настоящему умный человек продолжит поиски и отыщет ключ… основу этой проблемы. И придумает красивое, элегантное решение, которое сработает» – Стив Джобс (процитировано Стивеном Леви в The Perfect Thing[1]1
  Levy, Steven. “The Perfect Thing: How the iPod Shuffles Commerce, Culture, and Coolness”. New York: Simon & Schuster, 2007.


[Закрыть]).

У вас может появиться отличная идея для решения проблемы, которая не представляет собой такую уж выгодную цель или такую уж сильную боль для окружающих. Найдите те сферы непобежденной боли, которые ко всему прочему будут для вас максимально выгодны.

Максимизируйте доходы, выстроив для них схему. Определите, от какой деятельности и каких клиентов они поступают, а также постарайтесь избавиться от всего, что препятствует получению дохода.

Назначение цены – один из самых важных аспектов в создании нового продукта. Оценишь слишком низко – упустишь выгоду. Слишком высоко – потеряешь клиентов. Секрет в том, чтобы понять, как поставить как раз ту цену, что надо. Один из лучших способов пролить свет на загадку правильной цены – опросить потребителей.

https://dschool.stanford.edu/resources.

Институт дизайна Стэнфорда придумал этот гениальный алгоритм инновации. Это самый быстрый способ обнаружить поле для инноваций и проверить их состоятельность.

Когда Уолт Дисней строил свои тематические парки, он регулярно вставал на колено, чтобы оглядеть парк с точки зрения ребенка. Сопереживание – это первый и важнейший шаг к пониманию клиента и созданию товаров и услуг, отвечающих его нуждам.

Исходя из того, что вы узнали посредством сопереживания, на какой проблеме вам стоит сконцентрироваться? Сформулируйте для себя четкую задачу.

Теперь, отталкиваясь от того, что узнали, и держа в голове свою задачу, начинайте генерировать идеи. Чем больше, тем лучше.

Отфильтруйте идеи и создайте прототип. Можно сделать его из бумаги и скрепить клейкой лентой. Этот прототип нужен только для того, чтобы испытать идею и посмотреть, как на нее отреагируют другие. Необязательно гнаться за красотой.

Найдите тех, кто входит в вашу целевую группу, и опробуйте прототип. Что сработало? Что не сработало? Что нового вы узнали? Возьмите эти наблюдения на заметку и возвращайтесь к идее → прототипу → испытанию снова.

Глава 4. Управленческий учет

Управленческий учет нужен для внутреннего использования, чтобы опираться на него в принятии решений – в отличие от корпоративного учета, который предназначен для внешнего использования (инвесторов и т. д.).

Постоянные и переменные затраты отслеживаются по отдельности и не объединяются, потому что различаются в корне. Аренда $10 постоянна, но чем больше лимонада вы продаете, тем сильнее растут ваши затраты (и прибыль).

Операционный анализ, или CVP-анализ, звучит загадочно, но на деле в нем нет ничего сложного. Нужно просто взять цену, вычесть из нее затраты на единицу товара, а полученное число умножить на объем, который вы планируете продать. Это поможет понять, как изменение затрат повлияет на операционную и чистую прибыль.

«Вклад на покрытие» тоже звучит мудрено, но это всего лишь сумма, которая остается у вас на единицу товара после того, как вы вычли издержки на «покрытие» постоянных затрат (в нашем случае дорогого сердцу лимонадного киоска).

Смотрите: мы продаем лимонад за $1. Сахар и лимоны обходятся в $0,75 на один стакан. Итак… мы получаем прибыль $0,25, с которой можем «покрывать» постоянные затраты $10 на аренду.

И вот тут становится интересно. Вы планируете бизнес и думаете: «Та-а-ак, аренда обходится в $10, лимонад продается за $1, и я получаю прибыль $0,25. Сколько стаканчиков надо продавать, чтобы покрыть аренду?»

Чудно! Идем дальше. Если бы вы продали лимонада на $160, ваши переменные издержки (затраты на единицу товара, помноженные на проданное количество) были бы $120 (0,75×160). Вычтите из остатка (прибыль $40) свои постоянные издержки – и получите прибыль $30. Вот как это делается!

Расчет себестоимости по видам деятельности важен для оценки накладных расходов, которые естественно возникают в ходе ведения бизнеса. Их анализ помогает понять, какие виды деятельности стоит сохранить, выявив их реальную стоимость.

Monte Swain. “The Management Process.” In “Management Accounting and Cost Concepts,” Chapter 15 in W. Steve Albrecht et al., Accounting: Concepts and Applications. Boston: Cengage Learning, 2007.

Процесс управления вполне понятен. Планирование, контроль и оценка помогут вам принять взвешенные решения.

Глава 5. Финансы предприятия

Нерациональное приобретение, распределение и использование финансового капитала ведет к нерациональному использованию природных ресурсов, труда и инноваций в экономике. В этой части курса мы сфокусируемся на оптимальном РАСПРЕДЕЛЕНИИ.

Цепочка капиталовложения начинается с капитала, который тратится на покупку активов для создания товаров, генерирующих продажи и повышающих чистый доход. Финансовые показатели помогут проанализировать, насколько эффективно мы выстраиваем эту цепочку.

Все товары и услуги зависимы от времени. Вложение денег – залог будущих денежных потоков, и эти денежные потоки тоже зависят от времени. $100, полученные сейчас или через 5 лет, имеют разную ценность. Далее мы рассмотрим, как можно вычислить эту ценность.

Следующая тема кажется пугающе сложной, но на самом деле тут все проще простого. Вы интуитивно понимаете, что получить $1000 сейчас – это не то же самое, что получить их через 5 лет. Вы бы много чего могли сделать с такой суммой (инвестировать на фондовом рынке и прочее). Так сколько сейчас стоят $1000, которые мы получим через 5 лет?

Вы могли бы инвестировать их во что-то другое и получить обратно с процентами, но нужно также принять во внимание риск того, что ваши вложения не окупятся. Он учтен в «ставке дисконтирования» (4 % в нашем случае – но вы можете назначить какую угодно).

Давайте разберем этого монстра по частям. PV – дисконтированная стоимость – как раз то, что вы пытаетесь определить. CFt – ожидаемая будущая сумма, то есть в нашем случае $1000. (1 + r) – это просто прибавить ставку дисконтирования (4 %) к 1; t будет равняться пяти (5 лет). БАМ! Теперь вы знаете, сколько эти $1000 стоят сейчас.

Вооружившись этими знаниями, вы сможете понять, стоит ли газонокосилка за $2000 инвестированных в нее средств, – нужно лишь взглянуть на тот поток денежных средств, которые она принесет в дальнейшем.