Текст книги "Думай как лидер"

2. Искусство принятия решений

В какой-то момент мы должны твердо выбрать, каким курсом следовать. В противном случае за нас все будет решать бесконечный вихрь событий.

ГЕРБЕРТ ПРОЧНОУ

Существует классический пятиступенчатый подход к процессу принятия решений, который может стать вам очень полезным. Это не значит, что вы должны слепо доверять ему в любой ситуации. Однако он представляет собой естественную последовательность мысли, и, скорее всего, вы последуете по этому пути, даже не имея формальной схемы. Сознательное же использование этого подхода имеет преимущество. Вам будет проще, если вы будете осознавать, что тот или иной шаг пропущен или – что более вероятно – был предпринят без должного понимания или намерения.

Пять ступеней, перечисленных ниже, можно сравнить с пятью нотами в музыке. С точки зрения логики они должны быть проиграны в определенной последовательности. Но обычно наша мысль мечется в разные стороны. Не страшно: ведь «ноты» нашего разума можно располагать в различной последовательности и группировать их в ментальные «аккорды». Мышление не слишком аккуратный процесс, но его можно настроить, имея внутреннее ощущение порядка.

И речь сейчас идет не только о «больших решениях». В бизнесе вы постоянно должны что-то предпринимать, так что одно решение – даже если оно мегаважное – это всегда часть некоего общего результата. Да, одни решения важнее других, а некоторые из них способны изменить всю нашу жизнь. Но чаще всего именно «мелкие» решения, складываясь, дают кумулятивный результат. Задним числом мы, как правило, можем определить, где именно совершили критический поворот, но в реальности именно бесконечный поток мелких решений, исполненных должным образом, может дать очень важный результат.

Определите цель

Знаете ли вы, к чему стремитесь? Вы должны как можно точнее понимать, к чему хотите прийти. В противном случае процесс принятия решения будет скрыт сплошным туманом. Как говорится, если не знаешь, в какой порт плывешь, любой ветер будет попутным.

Если вы не уверены в правильности своей цели, попробуйте сформулировать ее на бумаге. Оставьте написанное на день-два, если время позволяет, а затем перечитайте. Возможно, вы сразу же увидите, как можно конкретизировать или переформулировать вашу цель.

Соберите нужную информацию

Следующий необходимый шаг – сбор и просеивание нужной информации. Каких-то данных может не хватать. Полезно будет руководствоваться следующим принципом: никогда не принимать решений при отсутствии критически важной информации, которую вы не можете найти сразу (конечно, если время позволяет сделать паузу).

Не забывайте о разнице между доступной и нужной информацией. Одна из классических ошибок – рассматривать решение, обращаясь лишь к той информации, которая позволила это решение сформулировать. Некоторые «мыслители» при этом вообще не задаются вопросом: «Актуальны ли эти данные?» Они лишь удивляются: «Как же мне их использовать?» Иными словами, они путают два типа информации (рис. 2.2).

Да, жизнь была бы куда проще, если бы можно было просто использовать имеющуюся информацию, а не тратить время и силы на поиски той, что действительно необходима для принятия решения! Именно стремлением облегчить себе жизнь объясняется ситуация, когда сотрудник без особого труда добывает в интернете кучу данных, которые не добавляют, скажем, к отчету для руководства ничего, кроме объема. Но при этом они совершенно не увеличивают в этом отчете вес – в метафорическом смысле – полезных сведений.

Быстрое развитие разнообразных способов коммуникации внесло свой вклад в возникновение и распространение новой болезни – синдрома информационной перегрузки. Недавнее исследование, проведенное с участием 1300 менеджеров из разных стран, позволило выявить его симптомы. Среди самых распространенных из них было ощущение собственной неспособности справиться с потоком входящих данных. Такое состояние может привести к ментальному перенапряжению и даже физическим недомоганиям, когда человек вынужден брать больничный. В результатах исследования говорилось, что подобная перегрузка у менеджеров – растущая проблема, причем сами менеджеры уверены: дальше все будет только хуже. И топ-менеджеры, и их младшие коллеги говорят, что постоянно сталкиваются с дилеммой: с одной стороны, для принятия лучших решений им нужно больше информации, а с другой – количество ее источников растет так стремительно, что поспеть за всеми обновлениями просто невозможно.

Количество информации растет непрерывно. Один только выпуск газеты New York Times содержит столько же не повторяющейся информации, сколько среднестатистический человек в XVII веке получал за всю свою жизнь. Неудивительно, что половина опрошенных менеджеров жаловалась на информационную перегрузку, отчасти вызванную огромными количествами незапрашиваемых данных. Примерно то же количество респондентов указали, что они ожидают усугубления этой проблемы из-за невероятной экспансии интернета. Чтобы избежать синдрома информационной перегрузки, вам потребуются все навыки, описанные в этой книге!

Предположим, что совпадений между требующейся и доступной информацией мало. Что делать? Разумеется, добыть больше информации из категории требующейся. Но получение информации или – пользуясь более широким определением – проведение исследования требует времени и денег. Даже если ваша организация является некоммерческой, ей все равно необходимо задумываться об издержках.

График, который вы здесь видите, демонстрирует, что, скорее всего, вы можете получить достаточное количество нужной информации за небольшой промежуток времени и, возможно, потратить на это относительно немного средств. Но кривая очень быстро выходит на плато. Вы сами наверняка могли заметить, что тратите все больше и больше времени на получение все меньшего количества нужной информации. Например, если мы с вами встретимся за обедом, то я узнаю все по-настоящему важное о вас примерно за полчаса. Чем дольше мы будем разговаривать, тем медленнее для меня прибавляться информация о вас. Часа через три мы будем обсуждать уже относительно мелкие детали.

Рассмотрите реальные варианты

Обратите внимание: я использую здесь слово «варианты», а не «альтернативы». Альтернатива в буквальном смысле – это одна из двух возможностей. Те, кому не хватает нужных навыков в принятии решений, часто слишком быстро переходят к выбору «или – или». Они не уделяют достаточно времени и ментальной энергии на рассмотрение хотя бы трех-четырех возможных вариантов. Как говорил Отто Бисмарк своим генералам: «Можете быть уверены: если у противника есть только два возможных варианта действий, он выберет третий». Легендарный президент General Motors Альфред Слоун был известен в том числе и тем, что откладывал совещания, на которых ему предлагали лишь две идеи. «Пожалуйста, идите и подготовьте больше вариантов», – говорил он.

Вам нужно раскрыть мышление, чтобы рассмотреть все возможности и генерировать идеи (см. главу 5). Но после этого вы должны использовать свое умение давать оценку, чтобы выделить среди этих возможностей реальные – то есть те, которые можно будет осуществить. Если вариант реален, есть вероятность, что он окажется удачным и приведет вас к поставленной цели.

Продвигаясь по ловушке для омаров (см. рис 2.4) от реальных вариантов (не больше 5–6, так как разуму слишком сложно справиться с большим количеством) к трем, а затем к двум (настоящим альтернативам), имейте в виду: фальсифицировать сложнее, чем верифицировать (подтвердить).

Допустим, из пяти различных автомобилей вам надо выбрать один для своей семьи. Проще будет сначала исключить неподходящие варианты.

Раздумывая над этим, вы, например, обнаружите, что одна из машин на девять дюймов длиннее других и не поместится в вашем гараже. Изучая характеристики второй машины, вы зададитесь вопросом, почему она на 1200 фунтов дороже остальных (если, конечно, вы не стремитесь переплачивать исключительно за престижность марки). Так что от этого автомобиля вы тоже откажетесь, и у вас остается выбор из трех вариантов. Теперь вы можете заметить, что в игру вступает еще один принцип, который (как показывает кривая информации/времени) больше всего осложняет процесс принятия решения. Давайте продолжим пример с машинами. Вашему партнеру не нравится цвет автомобиля марки Toyota. Поскольку у него на этот счет твердое мнение – ведь он художник по профессии, – вы исключаете и эту машину. Остается альтернатива – Nissan или Peugeot. Представим, что вы только что прочитали эту книгу и, поверив в ее аргументы, решаете потратить еще немного времени на сбор дополнительной информации: провести тест-драйв обеих машин. Обе вам нравятся и ведут себя просто отлично. Вы знаете, что вам подойдет любая из них. Теперь вопрос сводится только к деньгам и наличию доступных расцветок, которые удовлетворят вашего партнера. Один из продавцов предлагает вам гораздо более выгодную цену и может предоставить нужную модель разных цветов на ваш выбор. Так зачем же мешкать?

Принятие решения

Главное предварительное действие на этом этапе – установить критерии выбора. Следует разделить их по уровню приоритета. (См. рис. 2.5.)

Сначала выбирайте варианты, обладающие самыми важными, обязательными для вас качествами. Если вариант не соответствует требованиям «ОБЯЗАТЕЛЬНОГО», вы должны от него отказаться. После того как вы отобрали варианты, обладающие обязательными для вас качествами, надо искать среди них те, у которых есть качества не основные, но очень желательные – то, что для вас «ЖЕЛАТЕЛЬНО». А среди оставшихся вариантов, обладающих и обязательными, и желательными качествами, искать те, что «ВОЗМОЖНО» будет приятно получить.

Выбор машины – довольно простой случай принятия решений. Ведь на рынке существует ограниченное количество моделей, из которых вы можете выбирать, а у нас обычно имеется внятный список требований к ним. Чтобы помочь вам сделать выбор в более сложных случаях, напоминаю, что вы можете принять решение:

• перечислив преимущества и недостатки;

• изучив последствия каждого варианта ваших действий;

• проверив возможный вариант с точки зрения вашей цели;

• сравнить возможный риск с ожидаемым результатом.

Оценка риска

Часто нам бывает трудно принять решение из-за фактора высокого риска. Народная мудрость дает нам противоречивые советы: с одной стороны – поспешишь, людей насмешишь; а с другой – промедление смерти подобно. Подсчет рисков – очень важное умение. Слово «подсчет» звучит математически, и вы можете найти массу книг по менеджменту, в которых вам предложат разнообразные статистические методы, используемые для оценки риска. Иногда действительно бывает полезно выразить все в числах и подсчитать с помощью формул, но на самом деле вклад математики в этот процесс весьма ограничен. Гораздо большую роль играет здесь опыт.

Полезно бывает проанализировать самые нежелательные, но пока гипотетические последствия ваших действий: что может произойти при наихудшем сценарии? Можете ли вы допустить такое или это вас погубит? В ситуациях, когда возможная выгода велика, но и риск серьезен настолько, что в случае поражения грозит полным провалом, многие люди предпочитают все же рискнуть. Они не могут пренебречь возможной выгодой: она слишком важна для них.

Вы должны включить мозги на полную мощность и сделать все возможное, чтобы снизить риск. Вам пригодятся собственный опыт, консультации со специалистами, сбор «разведданных» и ментальные упражнения. Вы пытаетесь превратить возможность успеха в его вероятность, но вы никогда не сможете исключить риск полностью: в ваши планы обязательно вмешается множество случайных и непредсказуемых факторов.

Оценка последствий

Обдумывая последствия различных вариантов ваших действий, вы постоянно будете помнить о возможных рисках, на которые обрекаете себя.

Последствия можно разделить на явные и латентные. Явные последствия – те, которые вы, в принципе, можете предугадать, принимая решение. Я говорю «в принципе», так как совсем не обязательно, что вы их предугадаете. Я имею в виду лишь то, что любой разумный человек, обладающий знаниями, опытом и умениями, которые есть у других людей в его положении, может предугадать эти последствия. Например, если вы пойдете грабить банк, явные последствия будут очевидны:

• Вы можете стать очень богатым.

• Могут пострадать люди, в том числе и вы.

• Вас могут посадить в тюрьму.

Латентные последствия не столь вероятны, и разумного человека можно простить за то, что он не смог предугадать, к чему приведет сложная цепь событий, запущенная его решением. Правда, с помощью компьютеров определить латентные последствия в определенных областях становится немного проще, но полностью обезопасить себя от приятных или неприятных сюрпризов не получается практически ни у кого. Люди просто не способны со стопроцентной точностью предвидеть будущее.

Оценка латентных последствий запускает очередной раунд деятельности по принятию решений и решению задач. Но в ответах всегда содержатся новые вопросы.

Например, введение оплаты по результатам деятельности решает многие проблемы с мотивацией, но при этом какие новые проблемы оно может создать для организаций, не говоря уже о конкретных людях?

В квадратах на рисунке 2.6 перечислите возможные последствия введения оплаты только по результатам деятельности. Обдумайте то, что у вас получилось. И помните: вы ищете озарений.

Думаю, если бы мы знали обо всех латентных последствиях наших решений в тот момент, когда принимали их, мы бы очень скоро решили вообще не вставать с постели и больше никогда не заниматься делами! Но ведь и это решение чревато явными и латентными последствиями… Все, что мы можем сделать, будучи людьми, а не ангелами или богами, – это принимать лучшие из возможных решений, исходя из известных нам фактов и сложившихся обстоятельств. А затем принимать следующие решения, чтобы справиться с латентными последствиями, если они возникнут.

Помните, что между неверным и плохим решением есть большая разница. Неверное решение – это, например, когда вы выбираете для бурения нефтяной скважины не одно место, а другое. Это дорогостоящая ошибка, но проблема здесь в методе. А плохое решение было принято в одно ужасное утро, когда все-таки был запущен шаттл «Челленджер» – хотя инженеры, ответственные за уплотнители в двигателях, предсказывали практически стопроцентную вероятность того, что эти уплотнители не выдержат нагрузки. Уплотнители и в самом деле подвели, в результате чего погибли люди. Здесь метод или процесс принятия решения был либо сознательно проигнорирован, либо безответственно выпущен из внимания.

Это различие очень важно, потому что оно разграничивает последствия, которые вы не можете полностью контролировать из-за случайных обстоятельств, и процесс, который находится в вашей власти. Неверные решения – неизбежная часть личной и профессиональной жизни. Мы учимся на своих ошибках, усваиваем жизненные уроки и набираемся опыта. Но плохие решения – это ловушки, которые можно было увидеть заранее и обойти их. Это ошибки, которые никто не заставлял вас совершать. И их можно избежать, если использовать процессы, методы и техники, описанные в этой книге.

Исполнение и оценка

Английское слово «decision» – «решение» – происходит от латинского глагола, означающего «резать». Ему родственны слова «scissors» – «ножницы» и «incision» – разрез.

Что вы в первую очередь должны «отрезать», приняв решение, так это предварительную мыслительную деятельность, особенно взвешивание всех «за» и «против». Теперь вы переходите к фазе активных действий. Начинается самое главное!

Всегда стоит определить то, что я называю «точкой невозврата» (ТН). Этот термин пришел к нам из авиации. Например, когда пилот, совершая трансатлантический перелет, достигает середины маршрута, то в случае неполадок с двигателями ему проще продолжать путь до Парижа, чем вернуться в Нью-Йорк. Он прошел ТН.

В более широком смысле ТН – это момент, когда вам будет выгоднее (во всех смыслах) следовать решению, которое кажется вам несовершенным, чем бросить все и отказаться от своей задумки. Но в большинстве случаев даже в такой ситуации в какой-то момент появляется пространство для маневра, когда еще можно изменить решение. Часто, как в случае с Конрадом Хилтоном, в такие моменты глубинное мышление проверяет ваше решение. Оно может либо нашептывать вам: «Да, я доволен», либо исподволь заставлять вас если не отказаться от своего решения, то по крайней мере перепроверить его.

Есть еще одна причина, по которой исполнение следует считать частью процесса принятия решения, а не его концом. На определенной стадии к делу обязательно подключается оценочная функция вашего разума, чтобы оценить ваше решение. Правильно ли вы все сделали? Могли ли принять решении быстрее, точнее или с меньшими затратами? Все эти данные отправляются в хранилище вашей памяти и дают пищу глубинному мышлению. И когда вы будете принимать подобное решение в следующий раз, эта информация о прошлом будет доступна вам в форме интуиции. Именно так и «действует» человеческий опыт.

Помните: ваше глубинное мышление действительно работает!

В 2006 году исследователи из Амстердамского университета решили проверить теорию глубинного мышления. Психологи предложили группе добровольцев представить, что они собираются купить один из четырех автомобилей. Им предоставили много информации об этих машинах, и по всем параметрам выходило, что одна из моделей намного лучше трех остальных.

Половине добровольцев дали время взвесить преимущества каждой из машин, а остальные в это время просто отгадывали головоломки, чтобы их мозг не «простаивал». Затем обеим группам предложили решить, какой автомобиль они купят.

Среди тех, кто с самого начала обдумывал варианты, выбравших лучшую модель оказалось меньше, чем в другой группе. То есть те, чье поверхностное мышление было занято головоломками, чаще делали лучший выбор.

Во втором эксперименте добровольцам нужно было выбрать мебель в Ikea.

Результаты этих экспериментов показали: ваше глубинное мышление способно обрабатывать больше фактов и цифр, чем ваше сознание. Последнее прекрасно справляется с более простым выбором: например, с покупкой полотенец или кухонных прихваток. Но сложный выбор, например, если надо найти лучший вариант среди почти одинаковых домов или машин, бывает более успешным, если в процессе задействовано глубинное мышление.

Могу добавить, что этот принцип всегда работает в случае личного выбора, особенно если дело касается выбора партнера. Как говорит одна из шекспировских героинь: «Мой вывод чисто женский: из всех он лучший, ибо лучше всех»[1]1
  Шекспир У. Два веронца. Пер. В. Миллера.


[Закрыть]. В общем, глубинное мышление прекрасно обрабатывает сложную информацию о другом человеке и преобразует ее в простые, но убедительные суждения. И кто знает, как свершается этот процесс во внутреннем улье нашего разума…

Следите, чтобы мед не оставался в том же состоянии, каким он был на момент сбора. От пчел не было бы никакой пользы, если бы они не делали из него нечто совсем иное и более ценное.

ПЕТРАРКА

ИТОГИ ГЛАВЫ

• Иногда бывает полезно иметь определенную схему подхода к потенциально сложным заданиям. Существует простая пятиступенчатая схема для принятия решений. Чтобы лучше изучить ее, давайте представим ее как некий спиральный процесс.

• Определение цели необходимо для принятия решений. Полезный совет: запишите вашу цель на бумаге – это поможет достичь необходимой ясности мысли.

• Сбор нужной информации – это исследование доступных данных и последующие шаги для получения отсутствующей, но необходимой информации по вашей проблеме.

• Для рассмотрения вариантов используйте способ, который называется «ловушкой для омаров». Вы должны систематически двигаться от большого количества возможностей – часть из которых может быть порождением вашего воображения – к постоянно уменьшающемуся набору реальных вариантов. При наличии ресурсов такой способ вполне практичен.

• Для принятия решения необходимо выбрать критерии успеха (продукт оценивающей функции вашего разума). Полезно разделить эти критерии на то, что ОБЯЗАТЕЛЬНО, ЖЕЛАТЕЛЬНО и ВОЗМОЖНО. Также вы должны оценить риск: каковы явные и латентные последствия избранного курса действий?• Исполнение и оценку решения следует воспринимать как часть общего процесса. Вы можете и не заметить момента, когда будет принято окончательное решение, – как пассажиры океанского лайнера могут проспать момент пересечения экватора. Точка «отреза», которую вы можете отследить сознательно, – это тот момент, когда прекращается обдумывание и начинается действие. Но вы продолжаете оценивать решение и, если еще не достигли точки невозврата (ТН), можете повернуть назад при появлении каких-то неблагоприятных знаков.

• Если у вас есть вся нужная информация, разум проходит через момент решения без особых усилий. Как говорится, «решение – это то, что должен сделать менеджер, у которого не хватает информации для очевидного ответа».

Отсутствие решения – тоже решение.

АНГЛИЙСКАЯ ПОГОВОРКА