Текст книги "Лидерство. Быстрые и эффективные способы стать лидером, за которым люди хотят следовать"

Джон Адэр
Лидерство. Быстрые и эффективные способы стать лидером, за которым люди хотят следовать

John Adair

DEVELOP YOUR LEADERSHIP SKILLS

Fast, effective ways to become a leader people want to follow

Перевод Develop your leadership skills публикуется по договоренности с Kogan Page.

© Kogan Page, 2019

© ООО «Издательство АСТ», 2022

Об авторе

Джон Адэр – всемирно признанный эксперт в области обучения лидерству. В его активных программах по развитию этого качества приняли участие более миллиона менеджеров со всего мира.

У Джона было яркое начало карьеры. Он командовал взводом в шотландской гвардии в Египте, а затем стал единственным национальным военным, служившим в Арабском легионе, где стал адъютантом бедуинского полка. В течение шести недель Джон фактически был командующим гарнизона Иерусалима на линии фронта. После в городе Халл он пошел в матросы на арктический паровой траулер, на котором отплыл в Исландию. Затем работал санитаром в операционной.

Будучи старшим преподавателем по военной истории, советником по подготовке руководителей в Королевской военной академии в Сандхерсте, Великобритания, а также заместителем директора Индустриального общества, в 1979 году Джон стал первым в мире профессором по исследованию лидерства в Университете Суррея.

С 1981 по 1986 год работал с бизнесменом сэром Джоном Харви-Джонсом в крупной химической компании Imperial Chemical Industries, где внедрял стратегию развития лидерства. Она помогла превратить убыточного бюрократического гиганта в первую британскую компанию, получившую прибыль в миллиард фунтов стерлингов.

Джон написал более 50 книг, которые были переведены на многие языки. Последние работы включают «Лексикон лидерства Джона Адэра» и «Лидерство пророка Мухаммеда». Он не только автор книг, но и преподаватель, и консультант.

В лондонской школе святого Павла ему выделили стипендию на учебу в Кембриджском университете. Джон получил степень магистра литературы в Оксфордском университете и доктора философии в Королевском колледже Лондона; является членом Королевского исторического общества. Недавно в Китайской Народной Республике ему присвоили звание почетного профессора в знак признания его «выдающегося вклада в области исследования лидерства».

Введение

Лидерские навыки в настоящее время повсеместно признаются в качестве ключевого фактора в менеджменте. Хороший руководитель теперь по определению является лидером. И наоборот, хороший лидер – руководитель.

Но как им стать? Можно ли развить эти способности? Позвольте мне ответить на последний вопрос громогласным «ДА». Что касается первого, то ответом является вся книга. Это простое практическое руководство для тех, кто собирается взять на себя роль лидера команды в собственной компании. Но надеюсь, она будет полезна и тем, кто уже находится на подобных должностях и хочет улучшить свои базовые лидерские качества. Если данная тема важна для вас, книга предоставит все необходимое.

Слово предостережения: никто не может научить вас лидерству. Это то, чему нужно учиться самому. Вы получаете знания главным образом из опыта. Но опыт и практика должны освещаться принципами и идеями. Именно в тот момент, когда между этими двумя аспектами пробегает искра, происходит усвоение информации. Поэтому придется хорошенько подумать, чтобы соотнести то, что я говорю, с собственным опытом по мере чтения и размышления над прочитанным. Как и со всем остальным в жизни: чем больше вы вкладываете в это совместное исследование практического лидерства, тем больше получаете от него.

Позвольте добавить смелое заявление по поводу этой короткой книги. Многие спорят о различиях и сходствах лидерства и менеджмента. Но большинство практичных людей интересуется прежде всего тем, что нужно делать, а не правильным названием: «лидерство», «менеджмент» и т. д. Как гласит китайская поговорка: «Если кошка может ловить мышей, то не важно, черная она или белая». Книга, которую вы держите в руках, именно для таких лидеров. Это первый действительно успешный синтез концепций лидерства и менеджмента. И, наконец, единый интегрированный взгляд, сфокусированный на обеих перспективах.

01
Кем вы должны быть

Начнем с основного вопроса: почему человек проявляется или признается лидером в группе? Другими словами, что такое лидерство? Четкое понимание природы и роли лидерства – самый большой шаг, который вы можете сделать, чтобы улучшить собственные лидерские навыки. В следующем упражнении придумайте пять ответов на вопрос.

Упражнение

Что такое лидерство?

1. _______________________________________

2. _______________________________________

3. _______________________________________

4. _______________________________________

5. _______________________________________

Один из традиционных ответов, который вы, вероятнее всего, написали: определенный человек обладает определенными лидерскими качествами. Такие черты, как смелость или упорство, обычно делают людей лидерами при любых обстоятельствах. Эти люди являются естественными, или прирожденными, лидерами.

В данном подходе есть две трудности.

1. Если сравнить все списки лидерских качеств, имеющиеся в исследованиях и книгах по этому вопросу, станут заметны значительные расхождения. И неудивительно, ведь в английском языке существует более 17 000 слов, которые описывают личность и характер.

2. Предположение о том, что лидерами рождаются, а не становятся, мало помогает.

Вспомните молодого человека, чей годовой отчет гласил: «Смит еще не является прирожденным лидером!» И такое предположение не является истинным. Естественно, мы различаемся с точки зрения лидерского потенциала, но его можно и нужно развивать. Если вы действительно усердно работаете над этим, то навыки станут более привычными и непроизвольными. Тогда и люди станут называть вас прирожденным лидером.

Некоторые основные качества

Нельзя отделить личность и характер от лидерства. Существует несколько качеств, которыми вы должны обладать. По сути, нужно служить примером и, возможно, даже олицетворять качества, ожидаемые или необходимые в вашей рабочей группе. Я заостряю на этом внимание, поскольку считаю данное утверждение основополагающим, иначе у вас не будет авторитета. (Кстати, одно из первых различий между лидерами и менеджерами: последние могут находиться выше других в иерархии независимо от того, обладают ли они необходимыми качествами.)

Упражнение

Для его выполнения запишите в поле список из пяти качеств, необходимых лидерам в вашей области. Обсудите их с коллегами. Я сам проделывал такое много раз с производственным и торговым персоналом, медсестрами, инженерами и бухгалтерами и думаю, вам это не покажется слишком сложным. Обратите внимание, что слова могут различаться – например, «трудолюбивый» или «работящий», но суть черт, качеств и способностей остается неизменной. Затем оцените себя с точки зрения обладания качествами, которые вы определили.

Все вышеперечисленное необходимо для того, чтобы быть лидером, но самих по себе качеств недостаточно, чтобы вас воспринимали таковым. Например, нельзя быть военным лидером без физической смелости. Но есть много солдат с физической смелостью, которые не являются лидерами – это просто качество военных. Какие еще вам нужны?

Совет

В конце книги приведен шаблон для упражнения, которое мы только что выполнили. Поставьте себе напоминание повторить его через три месяца, а затем еще через три. Продолжайте пересматривать лидерские качества и развивайте мышление непрерывного совершенствования.

Общие черты лидерства

Вы наверняка заметили, что эти качества тесно связаны с конкретными областями. Будет проявляться некоторое сходство, но, безусловно, степень необходимости тех или иных черт разнится. Существуют, однако, некоторые более общие или переносимые, которые нужно распознать в себе – вы точно отмечаете их у других людей. Перечисление найдете в следующем упражнении.

Упражнение

Можете ли вы вспомнить лидера, который является воплощением каждого отмеченного качества? Это может быть известный исторический лидер или современный общественный деятель, с которым вы работали в прошлом.

Некоторые читатели могут подвергнуть сомнению включение в этот список честности. Разве нет хороших лидеров, таких как Адольф Гитлер, у которых оно полностью отсутствовало? Существует различие между хорошими лидерами и лидерами для хорошего. Был ли Гитлер хорошим лидером, это спорный вопрос, в одних аспектах был, а в других – нет, но он определенно не был лидером во благо. Но это все теория. Ибо лидерство, которое не опирается на честность, не длится долго: оно всегда рушится, и довольно быстро. Почему? Потому что такова человеческая природа.

Вспомните пословицу зулусов: «Я не слышу, что вы мне говорите, потому что вы кричите на меня». Присмотритесь к себе – то, кем вы являетесь, важная составляющая вашего лидерства. Это один из трех основных путей на гору, трех способов ответа на ключевые вопросы: «Что такое лидерство?» и «Почему один человек становится лидером в группе, а другой – нет?». (Два других подхода рассмотрим во второй и третьей главах.)

Теперь вы можете развить их все: построить уверенность в себе, открыть новые источники энтузиазма и стать более честным. Но для всего требуется время. Лучше начать с одного пути на гору. Хотя, сказав это, я бы посоветовал время от времени возвращаться к подходу лидерских качеств. Оценивайте прогресс по мере того, как профиль ваших сильных и слабых сторон (с точки зрения личности и характера) начнет раскрываться и меняться в положительном направлении. Всегда оставайтесь открытыми для обратной связи, какой бы болезненной она ни была (я говорю это из личного опыта!).

Вы можете пройти тест на определение лидерских способностей, взяв его из какой-либо книги или надежного онлайн-источника. Эти инструменты зависят от конкретных данных и могут давать очень разные результаты в отношении «реальной» обратной связи от коллег, но иногда они становятся дополнительной пищей для размышлений. Некоторые организации предоставляют подобные инструменты своим лидерам, поэтому поинтересуйтесь, может на вашем рабочем месте тоже есть такая возможность.

Совет

Есть ли у вас коллега или наставник, который может поделиться своими мыслями о ваших сильных и слабых сторонах? Если да, попросите его взглянуть на вас сейчас и через три месяца после того, как вы начнете применять новые лидерские навыки.

Проверяя, есть ли у вас базовые лидерские качества, нужно задать себе вопросы из следующего контрольного списка.

Чек-лист

Проверьте свои качества

Коротко о главном

• Лидерство не ограничивается набором лидерских качеств, которые у вас либо есть, либо нет. Их можно развивать и работать над навыками и потенциалом.

• Вам необходимо продемонстрировать ряд качеств, которые ценятся конкретно вашей рабочей группой и резонируют с ней.

• Некоторые общие качества также участвуют в создании лидерского потенциала. Они включают в себя энтузиазм, честность, стойкость, справедливость, сердечность, скромность и уверенность.

• Важно постоянно анализировать свои сильные и слабые стороны, чтобы выработать мышление непрерывного совершенствования.

02
Что вам нужно знать

Другой подход к лидерству преуменьшает важность наличия общих лидерских качеств. В нем делается акцент на том, что лидерство зависит от ситуации. В одних человек может проявить себя, а в других – нет. Уинстон Черчилль, например, был великим лидером в военное время, но не настолько же хорошим в мирное.

Как мы уже заметили, правда оказывается немного сложнее. Некоторые качества зависят от ситуации, но другие, такие как энтузиазм, моральное мужество и выносливость, проявляются в самые разные, иногда неожиданные, моменты.

На мой взгляд, основной вклад такого подхода заключается в том, что он подчеркивает важность знаний в профессиональной деятельности и их связанность с авторитетом.

Рисунок 2.1. Матрица авторитета

Среди людей выделяются четыре формы авторитета, как это показано в матрице на рисунке 2.1.

Нельсон Мандела, например, обладал достоинством, честностью и обаянием. Поскольку он пережил годы заключения, то приобрел достаточный моральный авторитет, чтобы просить соотечественников принять трудности и лишения на долгом пути к национальному единству и процветанию.

Почему моряки делают все, что приказывает капитан, когда корабль бросает из стороны в сторону во время шторма? Потому что чувствуют, что он обладает знаниями моря и навигации, закрепленными опытом множества других штормов, и в курсе, что нужно делать. Знание создает уверенность у других.

Совет

Всегда побуждайте команду задавать вам вопросы. Это позволит делиться ценными техническими и профессиональными знаниями, а также демонстрировать авторитет в данной области и всесторонне укрепить доверие.

По этой причине приобретение технических и профессиональных знаний на самом деле является частью развития в качестве лидера. Вы снаряжаете себя одним необходимым компонентом. Вернемся на мгновение к Черчиллю. В 1940 году в кабинете министров Великобритании он был единственным, кто имел опыт работы военным министром во время Первой мировой войны, не говоря о его опыте профессионального офицера, служившего некоторое время командиром полка на Западном фронте. Помимо дара ораторского искусства и характера Черчилль обладал обширными знаниями, необходимыми для ведения войны, в большей степени, чем коллеги. «Среди слепых и одноглазый – король».

Этот же принцип справедлив для вас. Но не думайте, что наличие соответствующих технических или профессиональных знаний само по себе делает вас лидером. Опять же, это необходимо, но недостаточно.

Упражнение

Найдите минутку, чтобы оценить собственный уровень технических и профессиональных знаний в текущей руководящей роли.

1. Сколько лет вы работаете в этой области?

2. Вы обладаете практическим опытом…

a) ни в каких задачах, которые выполняет ваша команда;

б) в большинстве задач, которые выполняет ваша команда;

в) во всех задачах, которые выполняет ваша команда.

Независимо от вашего ответа на вопрос 1, если во втором вы отметили а) или б), то, возможно, следует углубить понимание работы, которую делает ваша команда.

Важны все основные направления авторитета: положение, знания и личность. Для того, чтобы свободные и равные люди сотрудничали и давали хорошие результаты, нужно полагаться на вторую и третью формы так же, как и на первую. Это как веревка, свитая из трех нитей. Не опирайте весь свой вес только на одну.

Упражнение

Мартин – выдающийся техник. Ему было приятно, когда его повысили до лидера команды. Салли Хендерсон, технический директор, отвечающий за производство, сомневалась в способностях мужчины в качестве менеджера первого звена. Но повышение до руководителя было единственным способом повысить зарплату людям с большим опытом технического обслуживания, таким как Мартин.

Через несколько недель показатели команды начали отставать от результатов других. Мартин знал ответы на все вопросы, но не умел слушать. Когда ситуация начинала выходить из-под контроля, он становился несдержанным: например, довел одного члена команды до слез на глазах у всех остальных.

«Я не могу этого понять. Разве Мартин не лидер?» – спрашивала Хендерсон команду, пока тот несколько дней отсутствовал, восстанавливаясь после стресса.

«Он знает эту фабрику вдоль и поперек, – ответил один из членов команды. – Он настоящий эксперт. Но нет, мы бы не стали его так называть. Лидерство – это нечто большее, чем просто технические знания».

Возвращаясь к матрице авторитета, можно с уверенностью сказать, что Мартин обладает авторитетом знаний. Как думаете, какого ему не хватало?

На первом этапе карьеры в качестве лидера вы, вероятно, будете работать в довольно четко очерченной области деятельности и приобретете необходимые профессиональные и технические знания. Но ситуация постоянно меняется. Насколько вы гибки? Можете ли справиться, например, с ростом или падением? Следующий контрольный список вопросов поможет убедиться, что вы выбрали правильное направление деятельности, а также развиваете достаточную гибкость, чтобы не терять контроль в различных ситуациях, в том числе в тех, которые нельзя предвидеть.

Чек-лист

Находитесь ли вы на своем месте?

Коротко о главном

• Знания и опыт дадут авторитет, который будет искренне признаваться окружающими людьми.

• Не стоит как недооценивать, так и переоценивать то, насколько ваши знания способствуют укреплению авторитета в команде.

• Есть четыре типа авторитета, полученного от приобретения опыта: власть должности и звания, власть знаний, власть личности и моральный авторитет.

• Если хотите быть эффективным лидером, необходимо в равной степени полагаться на все авторитеты.

03
Что вам нужно сделать

Третье направление мысли о лидерстве фокусируется на группе. Такой «групповой подход», как его можно назвать, заставляет нас посмотреть на лидерство с точки зрения функций, которые отвечают потребностям группы: что должно быть сделано. На самом деле, если внимательно посмотреть на вопросы, связанные с этой темой, там всегда есть три элемента или три переменные.

Как показано на рисунке 3.1, есть лидер (со своими качествами личности и характера), но есть и ситуация, отчасти постоянная, отчасти переменная, а затем группа со своими потребностями и ценностями.

На самом деле рабочие группы различаются так же, как и отдельные люди. Собравшись вместе, они вскоре развивают групповую индивидуальность, поэтому функционирующее в одной группе может не работать в другой. Все ситуации уникальны.

Рисунок 3.1. Три переменные лидерства

Совет

Если вы новичок в рабочей группе, то лучше всего не делать каких-либо предположений. Индивидуальные и групповые потребности всегда сложны и требуют времени для понимания.

Но это только одна половина правды. Другая заключается в том, что у рабочих групп, как и у отдельных людей, есть определенные общие потребности.

Существуют три пересекающиеся области потребностей, которые имеют крайне важное значение.

Они изображены на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2. Пересекающиеся потребности

Потребности задачи

Рабочие группы и организации создаются, потому что существует задача, которая слишком сложна для одного человека. Вы можете самостоятельно подняться на холм или на небольшую гору, но покорить в одиночку Эверест не удастся – для этого понадобится команда.

Почему мы называем это «потребностью»? Потому что давление создает напор пара для выполнения общей задачи. Люди чувствуют себя очень разочарованными, если им мешают это делать.

Потребности поддержки команды

Эти потребности воспринимать сложнее. Как и в случае с айсбергом, большая часть жизни любой группы лежит на глубине. Объяснение, что потребности задачи связаны с вещами, а потребности поддержки команды – с людьми, не очень помогает в понимании.

Опять же, лучше всего думать о группах, которым угрожают внешние силы, направленные на их распад, или внутренние в виде вредоносных людей или идей. Затем можно увидеть, как люди отдают предпочтение самосохранению от этого внешнего или внутреннего давления, иногда демонстрируя большую изобретательность. Многие из писанных или неписаных правил предназначены для продвижения идеи этого единства и поддержания сплоченности любой ценой. Тех, кто раскачивает лодку или нарушает групповые стандарты и корпоративный баланс, ожидает реакция, варьирующаяся от дружеской снисходительности до откровенного гнева. Инстинктивно существует общее чувство, что «вместе мы сила, а врозь – хоть брось», что хорошие отношения, желательные сами по себе, также являются важным средством достижения общей цели. Это потребность в создании и поддержании сплоченности группы, которую я назвал «потребностью поддержки команды». В конце концов, все знают, что такое команда.

Упражнение

Мигель был рад, что его повысили до новой руководящей должности в другом отделе агентства цифрового маркетинга, в котором он работал. Раньше он был менеджером небольшой команды, но новая должность дала ему ответственность за большую группу людей и более широкую сферу компетенции, включая новый важный для бизнеса участок работы с крайне ограниченными сроками исполнения. Он знал, что время от времени будет просить их поднапрячься.

Мигель вел себя осторожно, чтобы узнать всех членов команды и вникнуть в работу, которую они делали, уделил время каждому. И был впечатлен их ответственностью, особенно тем, насколько долго они порой задерживались на работе, чтобы завершить работу в срок.

Затем посмотрел на методы работы отдела и был удивлен, узнав, что предыдущий руководитель не придавал особого значения времени начала и окончания работы в группе, неформально применялся «гибкий рабочий график». Обеспокоенный предстоящими проблемами с нагрузкой, Мигель сообщил, что хочет видеть всех на рабочих местах к 9 часам утра, чтобы не терялось ценное время в самом начале дня. Также сообщил уровень занятости, который ожидается в ближайшие недели.

Сам Мигель в 9 часов всегда был на рабочем месте и твердо верил в концепцию «кто рано встает, тому бог подает».

По мере приближения первого контрольного срока, критически важного для бизнеса, он заметил, что несмотря на соблюдение его политики начала работы некоторые члены команды не желали оставаться после установленного времени окончания рабочего дня, в результате чего способность команды придерживаться обозначенных сроков оказалась под угрозой.

Будучи лидером, рассматривал ли Мигель вместе и ситуацию, и группу, или его приоритеты сместились в сторону чего-то одного? Он, по всей видимости, понимал потребности задачи, но учитывал ли потребности поддержки команды и индивидуальные потребности при принятии мер по выполнению задания?