Текст книги "21 неопровержимый закон лидерства"

2
Закон влияния

Истинной мерой лидерства является влияние – не более и не менее

Если вы не располагаете способностью оказывать влияние, то никогда не сможете повести за собой других. Однако как измерить степень влияния? Вот вам история, которая позволяет ответить на данный вопрос. В конце лета 1997 года жители всей планеты были потрясены двумя событиями, которые произошли с интервалом меньше недели: гибелью принцессы Дианы и смертью матери Терезы. На первый взгляд, трудно было найти двух более разных женщин. Одна из них – статная, молодая, очаровательная принцесса из Англии, которая вращалась в самом высшем обществе. Другая, удостоенная Нобелевской премии мира, была маленькой и очень пожилой католической монахиней родом из Албании, которая служила беднейшим из бедных в самом крупном городе Индии, Калькутте.

Невероятно, но степень их воздействия была до удивления сходной. По данным опроса 1996 года, опубликованным лондонской газетой «Дейли мейл», принцесса Диана и мать Тереза в результате голосования заняли первое и второе места среди самых заботливых людей в мире. На столь высокое место невозможно выйти, если вы не обладаете огромным влиянием. Но как могло случиться, что принцессу Диану ценят столь же высоко, как и мать Терезу? Ответ заключается в том, что Диана демонстрировала мощь закона влияния.

ДИАНА ПЛЕНЯЕТ ВООБРАЖЕНИЕ ВСЕГО МИРА

В 1981 году Диана стала самой знаменитой женщиной на земном шаре, когда вышла замуж за принца Чарлза, наследника английского престола. Почти миллиард людей наблюдали свадебную церемонию Дианы, транслировавшуюся по телевидению из лондонского собора святого Павла. И с этого дня люди, казалось, никогда не могли насытиться новостями о ней. Все жители планеты были заинтригованы Дианой – простой девушкой, которая одно время работала воспитательницей в детском саду[1]1
  СПЕНСЕР, Диана Франсиска (1961—1997) – мать второго по очередности (после Чарлза) наследника британского трона, принца Уильяма Уэльского (род. в 1982), принадлежит к старинному аристократическому роду и появилась на свет в имении, которое ее родители арендовали у королевы Елизаветы II, причем друзьями детства у нее были младшие сыновья королевы, принцы Эндрю и Эдвард. Посещала привилегированные закрытые частные школы, а заканчивала школьное обучение в Швейцарии, где стала прекрасной горнолыжницей; после возвращения работала в детском саду при модной школе «Молодая Англия» и сразу возобновила контакты с королевской семьей.


[Закрыть]. Сначала принцесса казалась болезненно застенчивой и совершенно подавленной всем тем вниманием, которое привлекали она и ее новообретенный муж. Ходили слухи, что поначалу Диана была не очень-то рада выполнению тех обязанностей, которые ожидались от нее в качестве принцессы и супруги будущего короля. Однако со временем она приспособилась к новой роли. Начав путешествовать и выполнять различные функции как представитель королевского семейства, она быстро сделала своей целью служение другим. При этом Диана установила много важных контактов – с политическими деятелями, организаторами благотворительных акций, видными представителями индустрии развлечений и главами государств. Сначала она была просто глашатаем благотворительности, но по мере того, как время шло, ее влияние увеличивалось – равно как и способность воздействовать на определенные события.

Диана начала создавать организации, целью которых были исследования в области СПИДа, забота о несчастных, страдающих проказой, и запрет на пехотные мины. Она проявила большую настойчивость и влияние в своем стремлении привлечь внимание мировых лидеров к последней из перечисленных проблем. Во время посещения Соединенных Штатов, состоявшегося всего за несколько месяцев до трагической гибели, Диана встречалась с представителями администрации президента Клинтона, чтобы убедить их в необходимости поддержать конференцию в Осло, направленную на запрещение этих смертоносных боеприпасов. И буквально через пару недель американское правительство внесло изменения в свою позицию по данному вопросу. Патрик Фуллер из британского Красного Креста сказал: «Внимание, которое она привлекла к этой проблематике, повлияло на Клинтона. Именно она внесла указанный вопрос в мировую повестку дня – на сей счет не может быть никаких сомнений».

ВОЗНИКНОВЕНИЕ ЛИДЕРА

В начале сам высокий титул Дианы давал ей платформу, которая позволяла взывать к другим, но вскоре она и сама по себе стала человеком влиятельным. В 1996 году, после развода с принцем Чарлзом, она потеряла свой титул[2]2
  Они жили раздельно с 1992 года.


[Закрыть], но эта утрата нисколько не уменьшила степени ее воздействия на окружающих. Напротив, ее влияние продолжало расти, в то время как у ее прежнего мужа и его венценосных родственников оно падало – несмотря на их королевские титулы и высокое положение. Почему? Причина в том, что Диана инстинктивно постигла закон влияния.

Как ни странно, даже после смерти Диана продолжала оказывать влияние на других. Когда ее похороны передавались корпорацией «Би-би-си» по телевидению и радио, то шел синхронный перевод на сорок четыре языка. Американская вещательная корпорация «Эн-би-си» отметила, что суммарная аудитория этой трансляции насчитывала 2,5 миллиарда людей – почти в два раза больше, чем количество зрителей, наблюдавших за ее свадьбой.

ВОПРОС ЛИДЕРСТВА

О принцессе Диане говорили много. Но единственное слово, которого я никогда не слышал применительно к ней, – это лидер. И тем не менее она была именно такова. В конечном счете эта молодая женщина заставляла разные события случаться, потому что была влиятельным человеком, а лидерство и есть влияние – не более и не менее.

ЛИДЕРСТВО – ЭТО НЕ…

Бытует очень много ошибочных представлений относительно лидерства. Когда люди слышат, что кто-то носит внушительный титул или назначен на должность, связанную с лидерством, они предполагают, что этот человек и есть лидер. Иногда это верно. Но титулы и должности значат совсем немного, когда дело доходит до необходимости вести людей за собой. Истинное лидерство не может быть предоставлено в награду, доверено либо получено в результате назначения на пост. Оно исходит только от влияния, а влияние нельзя получить по чьему-то распоряжению. Его нужно заработать. Единственная вещь, которую может «купить» титул, – это немного времени, в течение которого вы можете либо повысить уровень своего влияния на других, либо свести его к нулю.

ПЯТЬ МИФОВ О ЛИДЕРСТВЕ

Существует множество неправильных представлений и мифов по поводу лидеров и лидерства, которые широко бытуют в народе. Вот пять самых распространенных.

1. Миф управления

Широко распространенное заблуждение состоит в том, что лидерство и управление суть одно и то же. Вплоть до самого недавнего времени книги, которые якобы были посвящены проблематике лидерства, в действительности часто вели речь об управлении.

Главное отличие между ними сводится к тому, что лидерство связано с влиянием на людей, которые должны следовать за вами, в то время как управление концентрируется на том, чтобы поддерживать функционирование систем и процессов. Вот как прокомментировал данную ситуацию бывший председатель правления и генеральный директор концерна «Крайслер» Ли Якокка: «Иногда даже самый лучший управленец или менеджер напоминает маленького мальчика с большой собакой, который ждет, чтобы увидеть, куда хочет идти его пес, а потом иметь возможность повести собаку именно в ту сторону».

Лучший способ проверить, может ли человек вести за собой или же он способен только управлять, – это попросить его, чтобы он произвел позитивную перемену. Управленцы, руководители, менеджеры – все они могут лишь поддерживать имеющееся направление, но не в силах изменить его. Дабы сменить ориентиры и повести людей в новом направлении, вам нужно обладать влиянием.

2. Миф предпринимателя

Часто и многими предполагается, будто все специалисты по продажам и предприниматели – лидеры. Но данный факт имеет место далеко не всегда. Можете вспомнить рекламу механической овощерезки, комплекта «Карманный рыбак» и взбивалки для яиц. Все эти изделия были детищем предпринимателя Рона Попейла. Этот изобретательный человек, которого называли «продавцом столетия», появлялся также в многочисленных роликах, посвященных изделиям типа распыляемого средства для борьбы с облысением или устройств по обезвоживанию продовольственных товаров.

Попейл, безусловно, является инициативным, предприимчивым, творческим и преуспевающим человеком, особенно если измерять его успех теми 300 миллионами долларов объема продаж, которых достигли его изделия. Но это не делает его лидером. Люди могли быть готовы покупать то, что он намеревается продать, но никогда не намеревались следовать за ним. В лучшем случае он был способен убедить людей на какой-то кратковременный акт, но не мог оказывать на них никакого долгосрочного влияния.

3. Миф знания

Сэр Фрэнсис Бэкон[3]3
  БЭКОН, Фрэнсис (1561—1626) – английский философ и государственный деятель, один из родоначальников современной научной мысли. Его философия подчеркивала, что люди – слуги и интерпретаторы природы, что истина не вытекает из власти или авторитета, а знание есть плод опыта. Внес большой вклад в логику разработкой одного из методов индуктивного рассуждения.


[Закрыть] сказал: «Знание – сила». Большинство людей, веря, что сущность лидерства составляет сила, естественным образом склонны предполагать, будто те, кто обладают знаниями и интеллектом, и есть лидеры. Но это вовсе не аксиома. Можете посетить любой крупный университет и встретить там блистательных ученых – исследователей и философов, мыслительные способности которых настолько высоки, что зашкаливают диапазон любого теста, но зато способность к лидерству настолько низка, что даже не регистрируется соответствующими тестами. Коэффициент интеллектуальности вовсе не обязательно эквивалентен наличию качеств лидера.

4. Миф первопроходца

Другое ошибочное представление состоит в том, будто любой, кто опередил толпу, является лидером. Но быть первым не всегда означает то же самое, что быть лидером и вести за собой. Например, сэр Эдмунд Хиллари стал первым человеком, который достиг вершины Эвереста. С момента его исторического восхождения, состоявшегося в 1953 году, многие альпинисты «последовали» за ним. Но это не делает его лидером. Хиллари не был лидером даже в той конкретной экспедиции. Таковым являлся Джон Хант. А когда Хиллари в 1958 году путешествовал к Южному полюсу в рамках трансантарктической экспедиции стран Содружества наций, то лишь сопровождал другого лидера, сэра Вивиана Фукса[4]4
  ХИЛЛАРИ, Эдмунд Парсифаль (род. в 1919) – альпинист из Новой Зеландии, который вместе с проводником-шерпом Норгеем Тенцингом впервые достиг вершины высочайшего пика планеты Эвереста (8848 м). В 1955 году возглавил новозеландскую часть экспедиции, пересекавшей Антарктиду на тракторах. Они достигли Южного полюса 4 января 1958 года, став первыми, кто совершил такое сухопутное путешествие после экспедиции Роберта Ф. Скотта в 1912 году.
  Британский офицер барон Джон Хант (род. в 1910) – специально был отозван со службы, чтобы возглавить экспедицию на Эверест, о которой тогда же написал книгу (кстати, в дальнейшем он был ректором университета и возглавлял правительственную кампанию помощи голодающим в Биафре, неудачно пытавшейся отделиться от Нигерии).
  Вивиан Эрнест Фукс (род. в 1908) – видный британский геолог и путешественник (Гренландия, Африка и др.), возглавлял экспедицию в составе 12 человек, которая за 99 дней прошла около 4000 км через Антарктиду, выпустил о ней совместную книгу с Э. Хиллари.


[Закрыть]. Чтобы стать лидером, человеку недостаточно всего лишь находиться впереди – должны также иметься люди, которые преднамеренно и сознательно движутся по его стопам, следуя примеру его лидерства и действуя в соответствии с его перспективным замыслом.

5. Миф должности

Как упоминалось ранее, самым большим недоразумением относительно лидерства является мысль о том, будто оно основывается на должности, но это совершенно не так. Стэнли Хаффти подчеркивает: «Вовсе не должность создает лидера; это лидер создает должность».

Посмотрите на то, что случилось несколько лет назад в рекламном агентстве Cordiant, известном ранее как Saatchi & Saatchi. В 1994 году институциональные инвесторы фирмы Saatchi & Saatchi вынудили совет директоров уволить Мориса Саатчи[5]5
  СААТЧИ, Морис (род. в 1946 г. в Багдаде) – британский специалист по рекламе, действовавший вместе с братом Чарлзом. К 1986 году их агентство было крупнейшим в мире. Оно вело в 1978 году избирательную кампанию Маргарет Тэтчер и отвечало за информационную сторону успешной кампании президента ЮАР Ф. де Клерка по проведению референдума для отмены апартеида (1992). В 1995 году М. Саатчи основал рекламную фирму «Новое агентство Саатчи».


[Закрыть], генерального директора компании. Каким был результат? Следом за ним ушли несколько других высших руководителей агентства. Так же поступили многие из самых крупных клиентов указанной компании, включая «Британские авиалинии» и изготовителя шоколадных батончиков и других сладостей «Марс». Влияние Саатчи было настолько велико, что его уход привел к немедленному падению стоимости акций его бывшей компании почти в два раза. Все случившееся – результат закона влияния. Саатчи потерял свой пост и положение, но продолжал оставаться лидером.

КТО ЖЕ РЕАЛЬНЫЙ ЛИДЕР?

Я испытал закон влияния на себе, когда сразу после колледжа стал работать в маленькой церкви, расположенной в сельской части штата Индиана. Явился я туда со всеми надлежащими документами и полномочиями. Меня взяли в качестве старшего пастора, а это подразумевало, что я обладал в этой церковной организации положением и званием лидера. После окончания колледжа у меня имелась нужная ученая степень. Я даже был посвящен в духовный сан. Кроме того, в детстве меня обучал отец, который был превосходным пастором и очень высоко котировался в качестве лидера. Но все это не делало лидером. На первом же заседании церковного совета я очень быстро понял, кто в том приходе был настоящим лидером. (Я подробно расскажу вам всю эту историю в главе, посвященной закону Э. Ф. Хаттона.) Зато через три года, когда я получил следующее назначение, мне уже был известен закон влияния. Я понимал, что в любой организации нужно много и упорно поработать, чтобы обрести влияние и заработать право стать ее лидером.

ЛИДЕРСТВО – ЭТО…

Лидерство означает влияние – не более и не менее. Когда вы станете таким же учеником и почитателем лидеров, как я, то поймете и признаете важность степени влияния разных людей в повседневных ситуациях, постоянно возникающих вокруг вас. Позвольте привести вам пример. В 1997 году я переехал в Атланту, штат Джорджия. В том же самом году Дэн Ривс стал тренером команды Национальной футбольной лиги (НФЛ) «Атлантские соколы». Я рад был услышать это. Ривс – превосходный тренер и лидер. Хотя последним местом его тренерской деятельности была команда «Нью-йоркские гиганты», Ривс завоевал себе репутацию как главный тренер «Денверских мустангов». С 1981 по 1992 годы он добился там превосходного соотношения побед, поражений и ничьих, составлявшего 117-79-1, а также заработал три выхода в последнюю стадию борьбы за суперкубок и трижды удостаивался звания тренера года НФЛ.

Несмотря на явный успех Ривса в Денвере, не все у него было гладко. Известно о его разногласиях с разыгрывающим полузащитником Джоном Элви и помощником по тренерской работе Майком Шенаханом. Какова их причина? Говорили, что в течение сезона 1989 года Шенахан и Элви иногда разрабатывали свою собственную наступательную стратегию игры, игнорируя пожелания Ривса. Не знаю, правда ли это, но если все обстояло действительно так, то именно Шенахан, а не Ривс оказывал большее влияние на того ведущего игрока, от которого во многом зависели действия денверцев. Не имело значения, что пост главного тренера занимал Ривс. Не имело значения даже то, насколько хорошим тренером он был. Именно Шенахан стал в жизни упомянутого полузащитника более влиятельным лидером. А лидерство – это влияние.

Шенахан в конце того сезона оставил команду «Мустангов», но вернулся туда в 1995 году уже как главный тренер. Теперь он и по должности стал тем, кем уже явно был в плане влияния на некоторых из игроков, – их лидером. И его лидерство вскоре принесло плоды. В январе 1998 года Шенахан привел «Денверских мустангов» и их разыгрывающего полузащитника Джона Элви к первой победе этой команды в борьбе за суперкубок.

ЛИДЕРСТВО БЕЗ РЫЧАГОВ

Я полон восхищения и уважения перед лидерством моего хорошего друга Билла Хайбелса, старшего пастора церковной общины Уиллоу-Крик в южной части Баррингтона в штате Иллинойс – самого большого прихода в Северной Америке. Билл говорит о своей убежденности в том, что как раз церковь является тем общественным институтом, где лидерские качества выражены наиболее ярко. Многие деловые люди, которые мне известны, удивляются, услышав подобное утверждение, но я думаю, что Билл полностью прав. На чем основана его убежденность? В добровольных организациях типа протестантской церкви лидерство, базирующееся на должностном положении, не срабатывает. Если у их лидера нет рычагов – или, иначе говоря, влияния, – то он оказывается неэффективным. В других организациях человек, занимающий высокий пост, располагает многочисленными и порой совершенно невероятными рычагами. В армии лидеры могут использовать систему воинских званий и обязательного подчинения, а если ничего не помогает, то вправе даже отправлять людей на гауптвахту. В бизнесе начальники обладают просто колоссальными рычагами в форме варьирования размеров жалованья, премий и льгот. Большинство подчиненных целиком готовы к сотрудничеству, когда под угрозой оказываются выплачиваемые им средства к существованию.

Но в добровольных организациях типа церкви единственная вещь, которая дает эффект, – это лидерство в его чистейшем виде. Лидерам здесь может помочь только одна вещь – их влияние. А как заметил Гарри А. Оверстрит, «сущность всякой возможности оказывать влияние лежит в умении привлечь другого человека к участию». В добровольных организациях нельзя заставить других следовать за собой. Если лидер здесь не располагает никаким влиянием на людей, то они просто не пойдут за ним. Когда я недавно высказал это соображение перед группой слушателей, насчитывавшей около 150 высших руководителей автомобильной промышленности, то увидел, как у них загорелись глаза. А после того как я дал им один совет, они по-настоящему воодушевились. Хочу поделиться тем же самым советом и с вами: если вы занимаетесь бизнесом и действительно хотите выяснить, способны ли ваши сотрудники вести за собой людей, отправьте их поработать некоторое время в любой общественной организации, которая опирается на принцип добровольности. Если они смогут заставить людей следовать за ними, занимаясь деятельностью в Красном Кресте, в организации «Единый путь», дающей пристанище бездомным, или в местном церковном приходе, то это будет означать, что они действительно обладают влиянием – и способностями к лидерству.

ОТ КОМАНДИРА К РЯДОВОМУ, А ЗАТЕМ – К ГЛАВНОКОМАНДУЮЩЕМУ

Одна из моих любимых историй, иллюстрирующих закон влияния, касается Авраама Линкольна. В 1832 году, задолго до того как стать президентом США, молодой Линкольн собрал группу людей, чтобы сражаться в войне Черного Ястреба[6]6
  Так в истории США именуют кампанию против вождя индейского племени по кличке «Черный Ястреб», который в августе – сентябре 1832 года вместе с примерно тысячей воинов захватил деревню в районе Миссисипи. Она закончилась битвой на реке Бэд-Акс и резней индейцев.


[Закрыть]. В те времена человек, сколотивший компанию добровольцев для ополчения, часто становился ее командиром и получал офицерское звание. В данном случае Линкольну присвоили чин капитана.

Но у него имелась проблема. Он понятия не имел о воинской службе. У Линкольна не было никакого предшествующего армейского опыта, равно как и никаких знаний о тактике. Он испытывал трудности при выполнении самых простых армейских процедур. Например, однажды Линкольн маршировал с ополченцами через большое огороженное поле и ему нужно было провести их через калитку на другое поле. Но он был не в состоянии отдать им нужную команду. Вспоминая этот инцидент позже, Линкольн сказал: «Хоть убей, но я ни за что не мог вспомнить, какими словами надлежит скомандовать своей роте двинуться в другом направлении. Наконец, когда мы подошли [к калитке], я закричал: “Рота, на две минуты разойдись, а потом снова соберись по другую сторону ворот!”».

По мере того как время шло, уровень влияния Линкольна на других участников ополчения фактически уменьшался. В то время как другие офицеры показывали себя в деле и получали новые звания, Линкольн обнаружил, что движется совсем в другом направлении. Он начал со звания и должности капитана, но они мало что давали ему. Этот сугубо штатский человек не мог преодолеть закон влияния. К концу воинской службы Авраам Линкольн нашел свое законное место, достигнув звания рядового.

К счастью для Линкольна – и для судьбы Америки, – он преодолел свою неспособность влиять на других. За службой в армии последовало время ничем не примечательного пребывания в законодательном собрании штата Иллинойс и палате представителей США. Но через какое-то время и благодаря большим усилиям, а также обретенному личному опыту он стал человеком, способным оказывать огромное влияние и воздействовать на большие массы людей.

Вот моя любимая пословица насчет лидерства: «Тот, кто думает, что ведет за собой людей, но за ним никто не следует, всего лишь совершает прогулку». Если вы не в состоянии влиять на других, то они не последуют за вами. А если они не следуют за вами, то вы – не лидер. Это и есть закон влияния. Независимо от того, что вам станут говорить разные лица, помните, что лидерство означает влияние – не более и не менее.

3
Закон процесса

Лидером становятся день за днем, а не за один день

Энни Шайбер был 101 год, когда она умерла в январе 1995 года. Много лет эта старая женщина прожила в нью-йоркском Манхэттене – в крошечной запущенной однокомнатной квартирке с маленькой кухней, где арендную плату регулировало государство. Вся краска на стенах осыпалась, а старые книжные шкафы, которые стояли вдоль стен, были покрыты пылью. Квартирная плата составляла четыреста долларов в месяц.

Шайбер жила на пособие по социальному обеспечению и на маленькую ежемесячную пенсию, которую начала получать в 1943 году, когда удалилась от дел с должности ревизора Налогового управления США. Она не добилась особых успехов на этом поприще. Точнее, налоговая служба обошлась с ней несправедливо. Несмотря на наличие ученой степени по юриспруденции и отличную работу, эту немногословную сотрудницу никогда не повышали в должности. И когда Шайбер в возрасте пятидесяти одного года уходила на пенсию, то зарабатывала всего 3150 долларов в год.

«С нею обращались очень, очень недостойно, – сказал Бенджамин Кларк, который знал ее лучше, чем кто-либо другой. – Ей действительно приходилось зарабатывать на собственное пропитание любым способом. Это была самая настоящая борьба».

Шайбер была образцом бережливости. Она практически не тратила денег на себя. Женщина не покупала новую мебель, несмотря на то что старая износилась до предела. Она не выписывала газет. Примерно раз в неделю старая дама имела обыкновение отправляться в публичную библиотеку и читать там «Уолл-стрит джорнал».

ВОТ ТАК БОГАТСТВО!

Вообразите удивление Нормана Ламма, президента университета Иешива[7]7
  Иешива – еврейское религиозное учебное заведение, где изучают Талмуд.


[Закрыть] в Нью-Йорке, когда он обнаружил, что Энни Шайбер, маленькая старушка, о которой он никогда не слышал и которая никогда не посещала данное учебное заведение, оставила известному университету почти все свое состояние.

– Когда я увидел ее завещание, такое неожиданно свалившееся богатство просто ошеломило меня и поставило в тупик, – сказал Ламм. – Эта женщина за один день стала легендой.

Сумма, которую Энни Шайбер оставила университету, составляла 22 миллиона долларов!

Каким же немыслимым образом старая дева, отправленная на пенсию пятьдесят с лишним лет назад, сколотила состояние такого размера?

Вот вам ответ. Ко времени ухода в отставку из Налогового управления США в 1943 году Энни Шайбер сумела скопить 5 тысяч долларов. Она вложила эти деньги в ценные бумаги. К 1950 году скромная пенсионерка получила на них достаточно прибыли, чтобы купить тысячу акций фармацевтической корпорации Schering-Plough, оценивавшихся тогда в 10 тысяч долларов. И она продолжала держать у себя эти акции, позволяя их стоимости расти. Сегодня купленные ею акции стоят 7,5 миллиона долларов.

Секрет успеха Шайбер состоял в том, что она посвятила основную часть своей жизни накоплению богатства. Независимо от того, повышалась стоимость ее акций или падала, она никогда не распродавала их и ее голову не посещала мысль: «Все, заканчиваю наращивать капитал; пришло время обменять акции на деньги и пожить в свое удовольствие». Она выступала на длинной дистанции, на настоящей марафонской дистанции. Когда эта женщина получала дивиденды, которые становились все больше и больше, то повторно инвестировала их. Она потратила всю свою жизнь на то, чтобы строить и наращивать состояние. В то время как другие пожилые люди беспокоятся, что могут исчерпать свои запасы раньше, чем наступит конец жизни, у Энни Шайбер дело обстояло совсем иначе: чем дольше она жила, тем богаче становилась. Применительно к финансам Шайбер прекрасно понимала и применяла закон процесса.

ЛИДЕРСТВО ПОДОБНО ИНВЕСТИРОВАНИЮ – ЕМУ ПРИСУЩ СЛОЖНЫЙ ПРОЦЕНТ

Превращение в лидера сильно напоминает успешное инвестирование капитала на рынке акций. Если вы надеетесь сделать состояние за день, то у вас нет шансов преуспеть. Важнее всего здесь ваши ежедневные действия в указанном забеге на сверхдлинную дистанцию. Мой друг Тэг Шорт настаивает: «Секрет нашего успеха можно найти в ежедневных планах, которые мы записываем у себя в календарике». Если вы непрерывно «вкладываете капитал» в развитие лидерских способностей, давая вашим активам возможность нарастать в соответствии с принципом сложных процентов, то вашим неизбежным результатом явится заметный рост навыков лидера.

Когда я обучаю лидерству на конференциях и семинарах, меня неизменно спрашивают, действительно ли лидерами рождаются. Я всегда отвечаю: «Ну да, конечно же, ими рождаются. Мне еще не доводилось встретить кого-либо, кто пришел бы на свет иным способом!» Все мы смеемся, а затем я отвечаю на реальный вопрос – действительно ли способность к лидерству является врожденной и человек либо обладает ею, либо нет.

Хотя и верно, что некоторые люди рождаются с более высокими природными талантами, нежели другие, но способность к лидерству в действительности представляет собой целую совокупность навыков и умений, причем почти каждому из них можно научиться и его можно развить. Однако этот процесс не происходит внезапно. Лидерство – штука сложная. У него много аспектов: уважение, опыт, эмоциональная сила, навыки общения с людьми, дисциплина, перспективное видение, наступательный порыв, своевременность – этот список длинен. Как вы можете видеть уже из этого перечня, многие факторы, которые играют важную роль применительно к лидерству, неосязаемы. Именно поэтому лидерам, чтобы стать эффективными, требуется такая длительная закалка. И как раз поэтому только теперь, в возрасте пятидесяти одного года, я чувствую, что начинаю по-настоящему, со всей ясностью понимать многие аспекты лидерства.

ЛИДЕРЫ УМЕЮТ И ЛЮБЯТ УЧИТЬСЯ

В ходе исследования девяноста ведущих лидеров из самых разнообразных сфер деятельности два эксперта по вопросам лидерства – Уоррен Бенине и Берт Нанус – сделали следующее открытие по поводу взаимоотношения между персональным ростом и лидерством: «Именно способность развивать и улучшать свои умения отличает лидеров от их поборников». Успешные лидеры умеют и любят учиться. И процесс обучения продолжается у них всегда, что является результатом большой самодисциплины и настойчивости. Каждый день нужно ставить перед собой цель стать немного лучше, воспользоваться итогами предшествующего дня, развить их и продвинуться еще дальше.

ЧЕТЫРЕ СТАДИИ РАЗВИТИЯ ЛИДЕРСТВА

Независимо от того, обладаете вы большими природными способностями к лидерству или нет, ваше развитие и прогресс как лидера, вероятно, пройдет следующие четыре стадии.

Первая стадия. Я не знаю, чего именно я не знаю

Большинство людей не в состоянии распознать истинную ценность лидерства. Они полагают, что лидерство предназначено лишь для избранных – для тех, кто находится на вершине корпоративной лестницы. Они не имеют ни малейшего понятия о возможностях, которые упускают, когда не учатся навыкам лидерства. Эта грань проблемы дошла до меня, когда президент одного колледжа поделился со мной, что лишь маленькая горстка студентов записалась слушателями учебного курса по лидерству, предлагаемого в его учебном заведении. Почему? Лишь немногие считают себя потенциальными лидерами. Если бы они знали, что лидерство – это влияние и что в ходе каждого дня большинство людей обычно так или иначе оказывает влияние, по крайней мере, на четырех других лиц, то у них могло бы возникнуть желание узнать об этом побольше. Кроме того, отсутствие такого желания не сулит ничего хорошего, поскольку пока человек не знает, чего именно он не знает, ему не начать расти.

Вторая стадия. Я знаю, чего не знаю

Обычно в какой-то момент жизни мы волей обстоятельств попадаем на должность лидера, но только для того, чтобы оглядеться вокруг и обнаружить, что за нами, увы, никто, не следует. Именно тогда мы начинаем понимать, насколько нам нужно учиться тому, как вести людей за собой. И, конечно же, это то самое время, когда следует начать указанный процесс. Британский премьер-министр Бенджамин Дизраэли[8]8
  ДИЗРАЭЛИ, Бенджамин, граф Биконсфилд (прозвище «Диззи» – головокружительный) (1804–1881) – британский государственный деятель и романист итальянско-еврейского происхождения, дважды был премьер-министром (1868, 1874–1880), а также министром финансов и поставил партию тори на рельсы сдвоенной политики – консервативной демократии и укрепления империи.


[Закрыть] мудро прокомментировал: «Осознать, что вы не осведомлены о многих фактах, – это уже большой шаг на пути к знанию».

Как раз это и случилось со мной, когда в 1969 году мне впервые довелось занять пост лидера. До этого я всю жизнь был капитаном спортивных команд, а также президентом студенческого самоуправления в колледже, так что уже считал себя лидером. Но когда я попробовал вести за собой людей в реальном мире, то выяснил для себя ужасную правду. Это побудило меня начать подбирать соответствующую литературу и взяться за ее изучение. У меня возникла также и другая идея: я написал ведущим десяти лидерам в интересующей меня области и предложил им по сто долларов за полчаса их времени, в течение которого я мог бы задать им разные вопросы. (Эти деньги были для меня в 1969 году весьма приличной суммой.) На протяжении нескольких последующих лет моя жена Маргарет и я планировали проведение каждого отпуска неподалеку от места, где жили эти видные люди. Если прославленный лидер, обосновавшийся в Кливленде, ответил на мой запрос утвердительно, то в соответствующем году мы отдыхали в Кливленде, чтобы я мог с ним встретиться. И моя идея действительно окупилась. Все эти люди поделились со мной такими озарениями, которые я не мог бы узнать никаким другим способом.

Третья стадия. Я расту, многое узнаю, и это начинает сказываться

Когда вы осознаете присущий вам недостаток навыков и умений в вопросах лидерства, а после этого дисциплинированно приступаете к ежедневным занятиям личным ростом в данной сфере, то начинают происходить прямо-таки захватывающие вещи.

Однажды я вел в Денвере семинар для большой группы лиц и в числе слушателей заметил действительно сообразительного и нацеленного на успех девятнадцатилетнего парня по имени Брайан. В течение нескольких дней мне было приятно наблюдать, с какой жаждой знаний он делал записи и конспектировал за мной. Во время перерывов я несколько раз заговаривал с молодым человеком. Добравшись до той части семинара, где речь идет о законе процесса, я попросил Брайана встать – так, чтобы быть в состоянии побеседовать с ним, в то время как остальные слушали. Начал я вот с чего:

– Брайан, я пристально наблюдал за вами, и на меня произвело большое впечатление то, с какой жадностью вы стремитесь учиться и расти. Хочу раскрыть вам один секрет, который изменит всю вашу жизнь.

Тут каждый из присутствовавших в аудитории, казалось, подался вперед.

– Я убежден, что лет через двадцать вы сможете стать большим лидером, – продолжал я. – Хочу только призвать вас сделаться пожизненным учеником в вопросах лидерства. Читайте книги, регулярно слушайте соответствующие аудиозаписи и продолжайте посещать различные семинары. При этом всякий раз, когда вы натолкнетесь на золотой самородок истины или существенную цитату, зафиксируйте ее на будущее. Не рассчитывайте, что все будет идти как по маслу. Но лет через пять вы наглядно увидите прогресс, поскольку ваше влияние станет расти. Через десять лет вы разовьете у себя такую компетентность, которая сделает ваше лидерство весьма эффективным. А если вы продолжите учиться и расти, то примерно через двадцать лет, когда вам будет всего тридцать девять, вас, вероятно, начнут просить, чтобы вы стали преподавать проблемы лидерства другим. И некоторые будут поражены. Они будут смотреть друг на друга и задаваться вопросом: «Как это он вдруг стал таким мудрым?».