Текст книги "Искусство быть тренером. Методики лучших мировых тренеров по созданию чемпионской команды. Секреты мотивации, которые вдохновляют спортсменов всегда быть № 1"

Урок 1
«Чтобы стать лучшим тренером, сначала станьте лучшей версией себя»
Проделайте работу над собой

Чтобы стать лучшим тренером, вы должны сначала стать лучшей версией себя.

Джо Эрманн

Самый мощный инструмент лидерства, который есть у каждого из нас, – наш собственный пример.

Джон Вуд

Ниагарский водопад – прекрасная идея для летнего отдыха. Погода солнечная, пейзажи потрясающие и, конечно же, поражающая воображение мощь природы. Если бы не толпы, осаждавшие эту достопримечательность на длинные выходные в честь Дня независимости, безумные пробки на границе с Канадой и стресс, вызванный участием в региональном чемпионате. Все это стало поводом для постоянной тревоги, беспокойства и провальной тренерской работы. К сожалению, в тот уик-энд в 2002 году я показал себя как плохой тренер.

Моя команда, шестнадцатилетние парни из Вермонта, играла свой третий матч на региональном чемпионате, и, так как первые два мы продули, нас уже почти вычеркнули из турнирной таблицы. Было очень жарко и влажно, поэтому я ожидал, что уровень концентрации и сил моих ребят к третьей игре, в которой нашим соперником стала очень сильная команда из Вирджинии, окажется ниже. Матч продолжался, нам забивали все больше, я становился все злее и злее, особенно же меня выбешивал один из моих игроков – назову его, пожалуй, Стив.

У Стива были и способности, и силы, и физические данные, но в тот день его прессовали, и, на мой взгляд, он был не в лучшей форме. Чем больше я злился, тем громче орал на Стива. Это заметили и его товарищи по команде, и его родители, и, конечно же, сам Стив, который замкнулся в себе, еще больше боясь совершить ошибку и паникуя при каждом касании мяча. В конце концов, когда наши соперники забили нам пятый гол, я сорвался. Я посадил Стива на скамейку запасных, сгоряча высказал ему все, что думаю, и сделал вид, что вообще его не вижу, когда он прошел мимо меня, понурив голову. Тогда мне правда было все равно, что он чувствует. Мне нужны были игроки, которые могут бороться и побеждать. По моему мнению, Стив не мог как следует играть в команде, так почему я должен возиться со Стивом?

Через несколько минут кто-то похлопал меня по плечу сзади. Я обернулся: это был один из друзей Стива, назовем его Эван, очень чуткий юноша, который всегда поддерживал товарищей по команде и никогда никому не отказывал в помощи. «Тренер, – сказал Эван, – думаю, вам стоит вернуть Стива на поле». – «С чего бы? – нахмурился я. – Он даже не старается. Его там просто лупасят, и все». – «Он не хочет возвращаться в следующем году, тренер. И в основном из-за вашего к нему отношения, – продолжил Эван. – Это значит, что сегодня его последняя игра. Он играл с нами девять лет. И сейчас он сидит на скамейке и чувствует себя ужасно, как будто это он во всем виноват. Мы все равно уже сегодня не выиграем. Мне кажется, вы не должны допустить, чтобы его последняя игра закончилась тем, что его удалили с поля и все кончилось так паршиво. Но решать, конечно, вам», – сказав это, Эван отошел в сторону.

Я повернулся и посмотрел на Стива: он сидел с понурой головой. Игра, которую он так любил в детстве, превратилась в ненавистное занятие в юности, и я был тому причиной. В погоне за победой я потерял часть своей человечности. В тот момент, может быть, впервые в жизни и в пылу борьбы, я увидел не просто спортсмена. Я увидел человека. Я увидел Стива. И я сразу выпустил пар. И впервые за свою тренерскую карьеру подумал: «Какого черта я делаю? Стиву и так херово. Я в жутком стрессе и чувствую себя паршиво. И ничто все равно не изменит исход игры. Надо найти выход из этой ситуации».

Я подошел к скамейке запасных и обнял Стива. Я сказал ему, что мне очень жаль и что я действительно подвел его. А еще вернул его на поле и попросил наслаждался своим последним матчем с товарищами. И Эвана я тоже вывел на поле, позволив двум друзьям напоследок сыграть вместе. Сейчас я хотел бы поблагодарить Эвана за его мудрые слова и мужество в тот день – я уверен, что сам бы тогда до этого не додумался. В конце концов, я был двадцатидевятилетним чуваком, чертовски уверенным в себе. Но в тот день что-то во мне определенно надломилось.

Я бы солгал, сказав, что одним жарким днем около водопада все изменилось раз и навсегда. Однако эти мудрые слова, прозвучавшие из уст шестнадцатилетнего парня, стали для меня поворотным моментом, началом долгой эволюции, которая продолжается до сих пор. Я понял, что, прежде чем пытаться помочь своим игрокам, я должен помочь себе. Если хочешь стать лучшим тренером, для начала стань лучшей версией себя.

Есть еще одна очень понятная причина, по которой эта глава стала первой в этой книге. По моему личному опыту, после тридцати лет работы на тренерских позициях и в сфере обучения других тренеров, большинство коллег вообще никогда не занимаются внутренней работой. Нас сразу же бомбардируют техниками и тактиками, стратегиями проведения таймов, методиками популяризации знаний и воспитания победителей, но редко – если вообще когда-либо – говорят, что надо сначала заглянуть внутрь себя.

Нам твердят, что проявление уязвимости и человечности – признак слабости. Нам говорят, что спрашивать игроков, что им от нас нужно и чего они хотят, – признак плохого тренера. И вот в работе с нашими спортсменами мы становимся диктаторами и механическими передатчиками знаний.

Но это не путь к тому, чтобы стать хорошим тренером. Настоящая дорога начинается, когда мы проделываем большую внутреннюю работу и познаем самих себя: что драйвит нас, зачем мы тренируем и какова наша главная цель. Без этих важных знаний, без самоанализа в вас будет чувствоваться фальшь. А когда она есть, спортсмены ее сразу видят. Поэтому сначала давайте займемся внутренней работой над собой.

Эта глава посвящена тому, как узнать себя и сформулировать свои истинные цели. Мы рассмотрим:

– определение хорошего тренера, а также почему самоосознание является ключевым элементом для него;

– разницу между реакцией на ситуацию и ответом на ситуацию;

– инструменты, которые я использую, чтобы помочь тренерам и командам понять, что вместо того, чтобы бурно реагировать на ситуацию, надо научиться на нее отвечать;

– простое упражнение для формулировки главного девиза для цели ваших тренировок.

Эти элементы – основа для того, чтобы стать тренером-преобразователем. Вперед.

Вопрос «Что такое “хороший тренер”?» поначалу кажется простым. По крайней мере, для многих слушателей из полных аудиторий и залов – тренеров, перед которыми я выступаю каждый год. Хотя желающих озвучить ответ не так много, большинству из нас на ум сразу же приходят победы и чемпионские титулы. Это, конечно, то мерило, по которому мы оцениваем самых известных тренеров.

Когда я писал эти строки, женская сборная США по футболу выиграла чемпионат мира 2019 года, а главный тренер команды, Джилл Эллис, стала первой женщиной-тренером, выигравшей два чемпионата мира подряд. Ее общий рекорд в финалах чемпионатов мира – 13-0-1. Однако после победы на Кубке мира 2015 года США выбыли из борьбы на Олимпиаде 2016 года еще в четвертьфинале. Чемпионы мира не смогли побороться даже за призовые места. Многие тогда требовали уволить Джилл Эллис. В конце концов, если команда не побеждает, значит, тренер плох, верно?

С той же проблемой ежегодно сталкиваются многие спортивные организации, когда заходит речь о том, оставить тренера или заменить его: если побед нет, хорошо ли работает тренер? Как начальство, будь то генеральный менеджер клуба или спортивный директор средней школы, может оценить, насколько качественно тренер выполняет свою работу? С такой дилеммой столкнулись Крис Снайдер и его коллеги из Олимпийского и Паралимпийского комитета США. Будучи директором по обучению тренеров комитета, он курировал наставников всех олимпийских и паралимпийских команд США и помогал им готовить атлетов к Олимпийским и мировым чемпионатам. Снайдеру поручили сформулировать, что именно подразумевает под собой «качественная тренерская работа». И это оказалось непростой задачей.

«Я спрашивал у коллег: “Как думаешь, ты хороший тренер?”, и мне всегда отвечали: “Конечно, иначе бы меня здесь не было”, – рассказывал мне Снайдер, когда мы с ним прогуливались по территории Олимпийского тренировочного центра США в Колорадо-Спрингс летом 2017 года. – Но я докапывался: объясните. И мне отвечали что-то вроде: “Ну, мои спортсмены завоевали шесть медалей на Играх 2016 года в Рио”. Тогда я спрашивал: “Значит, если вы не выиграете ни одной медали на следующем чемпионате мира, то перестанете быть хорошим тренером и вас нужно уволить?” – усмехается Снайдер. – Ответом мне всегда было: “Нет, конечно же!” Так что, очевидно, нельзя определять качество тренерской работы только по победам и поражениям. Критерий должен быть менее поверхностным – особенно на юниорском и подготовительном уровнях».

Снайдер обратился за помощью к профессору Университета Фресно доктору Уэйду Гилберту, одному из самых авторитетных специалистов в области подготовки тренеров, а в 2017 году Олимпийский и Паралимпийский комитет США опубликовал «Рамочную программу качества тренерской работы», где были перечислены все необходимые критерии.

Настоящая дорога начинается, когда мы проделываем большую внутреннюю работу и познаем самих себя: что драйвит нас, зачем мы тренируем и какова наша главная цель.

Определение в итоге выглядит следующим образом:

Качественная тренерская работа – это последовательное применение интегрированных профессиональных, межличностных и внутриличностных знаний с целью повышения уровня компетентности, уверенности, сплоченности и силы духа спортсменов в конкретных тренерских контекстах.

Другими словами, основываясь на десятилетиях исследований в области образования, позитивной психологии, преподавания коучинга и лидерства, можно сказать, что качественная работа тренера зиждется на трех китах: знание базовых принципов тренерства, результаты, ориентированные прежде всего на спортсмена, и соответствие контексту. Мы можем понять, насколько хорошо работает тренер, только оценив его конкретную работу в этих трех аспектах. Давайте рассмотрим их немного подробнее.

Соответствие контексту

В интернете выложено множество занятий или видеоуроков, где профессиональные тренеры работают с профессиональными спортсменами, но можете ли вы, скажем, просто взять и использовать эти материалы для девятилетних детей? Конечно же, нет. Гилберт пишет, что «хорошее тренерство требует умения адаптировать свои знания исходя из конкретных потребностей спортсменов и соответствовать особенностям обстановки, в которой проводятся занятия». Другими словами, все учебные материалы должны соответствовать возрасту и уровню спортсменов, с которыми вы работаете.

Результаты, ориентированные на спортсмена

В прошлом тренеров часто воспринимали просто как передатчиков информации, поэтому, когда нужно было понять, насколько эффективной была проделанная работа, смотрели только на то, стали ли спортсмены сильнее в технике и тактике игры. Однако следует раздвинуть рамки понятия «хорошая тренерская работа» и требовать от тренеров подхода к результатам, основанного на принципе ХОКУ (аббревиатура):

– Характер: развитие моральных качеств спортсменов – например, сочувствие, уважение и честность. Ваши атлеты должны стать примером для подражания для других.

– Отношения: выстраивание доверительных и дружеских отношений между товарищами по команде, тренерами, персоналом.

– Компетентность: совершенствование технических, тактических и специфических для определенного вида спорта элементов.

– Уверенность: укрепление веры в себя и самооценки спортсмена, а также тренировка его стойкости и психической выносливости.

Я оставил этот пункт напоследок, несмотря на то что он стоит на первом месте в «Рамочной программе оценки качества тренерской работы». Определение Гилберта включает три компонента основных тренерских компетенций: знание своего вида спорта, понимание межличностных связей и внутриличностное знание. Другими словами, нужно хорошо знать в теории свой вид спорта, понимать, как взаимодействуют люди, и знать самого себя.

Одним из самых больших открытий для меня в моей тренерской карьере стало познание себя, или, как называет это Гилберт, «внутриличностное знание». Я не уверен, что, став тренером в двадцать с небольшим лет, я был способен понять это, но по мере накопления опыта и рождения детей я определенно стал лучше понимать себя. И параллельно я рос как тренер.

Мы должны лучше знать самого себя, потому что в великих тренерах нет лжи и фальши. Помните совет, который Пит Кэрролл дал Стиву Керру? Мы должны быть настоящими, иначе наши спортсмены сразу почувствуют фальшь. В то же время надо понимать, что наши недостатки, будь то вспыльчивость в общении с официальными лицами или неумение слушать своих спортсменов, не являются оправданием для того, чтобы выходить из себя. Познание себя поможет не рубить сплеча и дать мудрый совет своему спортсмену вместо того, чтобы просто наорать на него. Ведь великие тренеры не просто реагируют на ситуацию – они откликаются на нее.

В своей книге Above the Line, посвященной сезону национального чемпионата 2014 года по американскому футболу в штате Огайо, главный тренер Урбан Мейер приводит простое уравнение: E + R = O (событие + реакция = результат).

В каждой игре, выступлении или соревновании, неважно, спортсмен вы или тренер, происходит множество событий. Это могут быть неудачные удары, забавные отскоки и пропущенные голы. Все это влияет на нас, но, как подчеркивает Мейер, гораздо большую роль, чем сами события, играет наша реакция на эти события. Мы не можем контролировать происходящее, но мы можем контролировать наш отклик на него. К сожалению, многие спортсмены и тренеры не умеют откликаться. Вместо этого они бурно реагируют. И на то есть веские причины.

В 1990-х годах итальянские ученые обнаружили в мозгу класс нейронов, которые активируются не только тогда, когда человек сам совершает действие, но и когда он просто наблюдает за действиями других. Их назвали зеркальными. Вот почему нас тянет зевать, когда видим, как зевают другие, и вот почему мы невольно вздрагиваем, когда видим, как кому-то наступают на ногу. А вы улыбаетесь в ответ или радуетесь, если кто-то заливается смехом рядом с вами? Все эти реакции регулируются зеркальными нейронами, которые позволяют не только предсказывать действия других людей, но и моделировать эмоции, стоящие за этими действиями. Исследователи применяли функциональную магнито-резонансную томографию, чтобы оценить влияние эмоциональной привязанности на работу мозга, и результаты оказались ошеломляющими.

Когда вы тренируете команду, наблюдаете за своей второй половинкой, которая участвует в соревновании, или даже просто смотрите субботний матч любимой футбольной команды, включается особый отдел мозга, который оценивает возможность гола или офсайда. В результате мозг реагирует на ситуацию так, словно вы сами совершаете это действие. Вот почему и родители спортсменов, и тренеры могут слететь с катушек во время матча, который считают очень важным. Их мозг реагирует так, как будто лично их удаляют с поля или засуживают.

Те же зеркальные нейроны, управляющие нашим поведением, дают команду обмениваться энергией с соперниками, либо подстегивая друг друга, либо сдуваясь вместе. Эмоции команды заразительны, как в положительном, так и в отрицательном смысле. Такой тип реакции – естественный, но, как мы все знаем, иногда он не так уж полезен.

Помимо зеркальных нейронов, наши реакции также во многом определяются особенностями нашей личности. В психологии под этим феноменом обычно понимаются индивидуальные различия в особенностях мышления, чувств и поведения. Личность определяет наше инстинктивное поведение и нашу зону комфорта по умолчанию. Она диктует, как реагировать на определенные ситуации. Например, я отношусь к типу «действуй сейчас, вопросы потом». Я не люблю долго раздумывать и тщательно планировать. В результате я не всегда хорошо слышу людей и не очень осознаю, как мои действия могут повлиять на окружающих. Временами и в нужной ситуации это очень меня выручает. Но в других случаях, напротив, сильно мешает. Уверен, несколько бывших игроков и судей, с которыми мне доводилось пересекаться, это подтвердят.

Идея о том, что каждому из нас при рождении присущ определенный тип темперамента, существует уже тысячи лет. Она выдвигалась еще в Китае в 2000 году до н. э., озвучивалась древними греками (сангвиник, холерик, меланхолик и флегматик) и обрела форму в работах известного психиатра XX века Карла Юнга (мышление, чувство, ощущение и интуиция) – в общем, типы личности и темперамента изучаются уже тысячи лет.

Возможно, вы проходили такие тесты на работе, например тест на тип личности Майерса-Бриггса, типологию личности DISC, Strengths Finder (или «Поиск сильных сторон») или другие.

Авторы таких тестирований любят делать громкие заявления об эффективности своих разработок и убеждать людей в том, что данный при рождении темперамент – это судьба. Однако многие из этих утверждений не имеют научного обоснования. На самом деле личностные оценки не всегда являются надежными характеристиками индивидуума. Однако, если использовать эти результаты, чтобы помогать людям лучше понять свои особенности поведения, общения, чтобы внимательнее изучить этот феномен и спровоцировать научные дискуссии, они могут быть очень полезны. Подробнее об этом дальше.

Однако есть что-то гораздо важнее типа личности – это характер, потому что именно он дает возможность откликаться на происходящее. Характер складывается из множества факторов: воздействия культуры, жизненного опыта, образования, воспитания, морали и ценностей. Характер – это самоосознание, в том числе осознание того, как мы склонны реагировать на происходящее, чтобы в определенных ситуациях уметь сделать глубокий вдох и выдохнуть.

Простой, но эффективный способ понять разницу между темпераментом и характером – представить себе айсберг. То, что над водой, – ваш тип личности, который заставляет нас бурно реагировать на что-то; а огромная часть глыбы под водой – ваш характер, который позволяет вам вдумчиво откликаться.

Эмоции команды заразительны, как в положительном, так и в отрицательном смысле. Такой тип реакции – естественный, но, как мы все знаем, иногда он не так уж полезен.

Тренерское образование должно быть направлено на развитие характера, чтобы тренеры могли принимать правильные решения в нужное время. Сможете ли вы правильно изменить тактику, когда нужно переломить счет за пять минут до конца матча, или потратите это время на то, чтобы орать на своих игроков и злиться на судью? Как говорит Джо Эрманн: «Чтобы стать лучшим тренером, нужно стать лучшей версией себя». А один из важнейших шагов к этому – умение контролировать свои реакции и отклики.

Уэйд Гилберт считает, что для того, чтобы познать себя, тренеру также необходимо иметь высокую цель. Нужно знать свои «почему», понимать истинные причины, по которым вы решили выбрать эту профессию. «Четкое осознание своей миссии должно действовать как сильная мотивация и импульс, – пишет Гилберт. – Цель должна вести тренера к его мечтам и задачам. Она также должна воодушевлять, подталкивать к тому, чтобы тренеры сами отвечали тем высоким стандартам, что устанавливают для своих спортсменов».

В «Алисе в стране чудес» Чеширский кот советует Алисе, которая спрашивает дорогу, но не знает, куда идти: «Ну уж куда-нибудь наверняка придешь, если походишь подольше». Без четкой цели и осознания «зачем» и «почему» тренерская деятельность становится бессистемной. Когда вы тренируете спортсмена только для того, чтобы выиграть чемпионат или национальный титул, ваша работа может стать той механической транзакцией, о которой мы говорили, потому что ваше стремление к определенной задаче сметает с пути всех – включая спортсменов. Но когда вы начинаете с «зачем» и «почему» и четко определяете свою цель, вашим компасом становится смысл.

Один из моих любимых писателей, Сет Годин, поделился в своем блоге историей о снайпере из легендарного непальского воинского сословия – гуркхи, – который сбежал из тюрьмы во время Второй мировой войны. «Он удрал из японской тюрьмы на юге Бирмы и в одиночку преодолел шестьсот миль через джунгли к свободе. Путь занял у него пять месяцев, но он никогда не спрашивал дорогу и ни разу не сбился с пути. Во-первых, он не умел говорить по-бирмански, а во-вторых, считал всех бирманцев предателями. Он шел по карте и, добравшись до Индии, показал ее офицерам разведки, которые расспрашивали его об этой одиссее. На карте карандашом были отмечены все повороты, все дороги и развилки, которые он прошел, все реки, которые он пересек. Этот клочок бумаги сослужил ему хорошую службу. Однако офицеры разведки были разочарованы: перед ними была карта Лондона».

Отсюда Годин делает вывод: даже если у вас плохая карта, правильный компас приведет вас домой. Именно поэтому многие тренеры считают, что надо четко сформулировать свою большую цель. В следующем разделе мы расскажем об этом подробнее.