Текст книги "Корпорация гениев. Как управлять командой творческих людей"

Я начал эту главу упоминанием двух фраз, которые, по моему убеждению, одновременно помогали нам и вводили в заблуждение в первые дни существования Pixar. После успеха «Истории игрушек», мы посчитали, что фразы «История – это король» и «Доверяй процессу!» представляют собой те основополагающие принципы, которые позволят нам продвинуться вперед и сохранить темп – иными словами, что эти фразы сами по себе обладают силой, помогающей нам лучше делать свою работу. Стоит отметить, что так думают не только люди из Pixar. Попробуйте сказать представителю творческой сферы, что «История – это король», – и он тут же начнет энергично кивать головой. Разумеется, ведь это звучит так правдоподобно! Каждый знает, насколько важен для любого фильма хорошо скроенный, захватывающий сюжет.

Мы полагали, что фраза «История – это король» позволяет нам отличаться от остальных не только потому, что мы так говорим, но и потому, что ведем себя соответствующим образом. Однако чем больше я общался с представителями других студий, тем сильнее понимал, что практически все повторяют разные вариации одной и той же мантры – вне зависимости от того, делают ли они нечто гениальное или полное дерьмо, все говорили, что самое важное – это история. Для меня это послужило напоминанием о том, что звучит очевидным, но таковым не является – само по себе совпадение лозунгов ничего не значит. Вы должны не только думать, но и действовать определенным образом. Повторение фразы «История – это король» ничуть не помогло неопытным режиссерам Pixar при работе над «Историей игрушек 2». Этот направляющий принцип, который было легко заявить и легко повторять, не спас нас, когда все пошло не так. Фактически он дал нам лишь обманчивую надежду на то, что все будет в порядке.

Аналогичным образом мы «доверяли процессу», но и процесс не вытащил «Историю игрушек 2». Принцип «Доверяй процессу» превратился в «Предполагай, что процесс сам исправит за нас все проблемы». Заодно мы убедили себя в том, что он является нашим единственным помощником, и это в конечном итоге сделало нас пассивными. Хуже того – это заставило нас пренебречь некоторыми важными деталями.

Как только всплыли очевидные ошибки, я принялся говорить сотрудникам, что в этой фразе нет никакого смысла. Я утверждал, что она отвлекает нас от работы над проблемами. Я сказал им, что мы должны верить в людей, а не в процессы. Мы сделали ошибку, забыв, что у «процесса» нет ни повестки дня, ни вкуса. Это всего лишь инструмент или общая канва. Нам нужно взять на себя больше ответственности за собственную работу, самодисциплину и достижение поставленных целей.

Представьте себе старый, тяжелый чемодан, потертые ручки которого держатся на нескольких нитках. Ручки – это фразы типа: «Доверяй процессу» или «История – это король», содержательные утверждения, которые, на первый взгляд, таят в себе мудрость. Чемодан олицетворяет все, что привело к формулированию этих фраз – опыт и истину, выстраданную в результате борьбы за существование. Мы слишком часто хватаемся за ручку и, сами того не замечая, уходим прочь без чемодана. Более того, мы даже не думаем о нем. Ведь нести просто ручку всегда удобнее, чем ручку с прицепленным к ней тяжелым чемоданом.

Прочитав про «проблему чемодана и ручки», вы сразу же начнете видеть ее повсюду. Люди постоянно ведутся на слова и истории, которые заменяют собой реальное действие и его смысл. Работники мира рекламы специально ищут слова, подразумевающие ценность продукта, и используют их в качестве замены самой этой ценности. Компании постоянно рассказывают нам о своей приверженности совершенству, подразумевая, что именно за счет нее они делают лучшие на рынке продукты. Такие слова, как качество и совершенство употребляются настолько часто, что почти потеряли смысл. Менеджеры перерывают книги и журналы в поисках смысла, однако чаще всего ограничиваются заучиванием новой терминологии, предполагая, что использование новых слов каким-то образом поможет им приблизиться к достижению заветных целей. Когда кому-то удается найти цепляющую фразу, она становится мемом и тут же отправляется в путешествие, постепенно ведущее к потере исходного значения.

Слово совершенство нельзя употреблять всуе. Его нужно заслужить. Эти слова должны говорить о нас другие, а мы не вправе просто так использовать их в рассказе о себе. Настоящие лидеры должны постоянно следить за тем, чтобы слова оставались связанными со смыслом и идеалом, которые они выражают.

Должен сразу же сказать, что, выступая против принципа «Доверяй процессу» как ошибочного мотивационного инструмента, я тем не менее понимаю, насколько в творческом процессе важна вера. Мы часто работаем над тем, чтобы изобрести нечто ранее не существовавшее, и поэтому порой… боимся идти на работу. На начальных этапах производства фильма повсюду царит хаос. Огромные объемы действий режиссеров и их команд не сочетаются между собой. При этом уровни ответственности, давления и ожидания невероятно велики. Как же двигаться вперед в условиях, когда мы почти ничего не видим и не знаем?

Мне доводилось наблюдать за режиссерами и сценаристами, застрявшими и не имевшими возможности сдвинуться с мертвой точки из-за того, что они не видят, куда идти. Некоторые из моих коллег настаивали на том, что я неправ и принцип «Доверяй процессу» имеет свой смысл (они трактовали эти слова как «Продолжай действовать, даже если все выглядит слишком мрачно»). С их точки зрения, полагаясь на процесс, мы можем расслабиться, довериться ситуации и заняться чем-то радикальным. Мы способны принять то, что идея может не сработать, и при этом не испытывать страх неудачи, поскольку верим, что в конце концов добьемся желаемого. Доверяя процессу, мы помним, что мы устойчивы: нам и раньше случалось приуныть, но всегда удавалось преодолеть ситуацию. Веря процессу – или, точнее, людям, которые двигают процесс – мы оптимистичны, но при этом здраво смотрим на мир. Доверие возникает из ощущения того, что мы находимся в безопасности, что коллеги не будут осуждать нас за неудачи, а, напротив, станут поощрять к дальнейшему расширению границ. Однако лично для меня самое главное состоит в том, чтобы не позволить доверию, вере усыпить нас и заставить забыть о личной ответственности.

Ведь если такое происходит, мы оказываемся обречены на тупое повторение и создание пустых версий созданного ранее.

Режиссер Брэд Бёрд, присоединившийся к Pixar в 2000 году, любит напомнить, что «процесс либо создает вас, либо разрушает». Мне нравится такой взгляд, поскольку он, с одной стороны, наделяет процесс определенной силой, но с другой – предполагает, что и мы сами должны играть в нем активную роль. Кэтрин Сарафьян, продюсер, работающий с Pixar со времен «Истории игрушек», говорит, что предпочитает не доверять процессу, а запускать его – то есть наблюдать за тем, где он дает сбои, а затем немного «похлопывать» его, чтобы придать ему темп. Но опять же, активную роль здесь играет не процесс, а человек. Иными словами, нет ничего неправильного в том, чтобы использовать ручку, если вы при этом не забываете чемодан.

«История игрушек 2» преподала нам важный урок – мы всегда должны быть готовы к изменению динамики происходящего, поскольку от этого зависит наше будущее. Проект, начавшийся как сиквел в формате видеорелиза, продемонстрировал не только то, как важно не соглашаться на создание второсортных фильмов, но и то, что все, связанное с нашим именем, должно быть хорошим. И дело здесь не только в моральным духе. Это четкий сигнал всем, кто работает в Pixar, о том, что они являются совладельцами одного из самых важных активов компании – ее качества.

Примерно в это же время Джон придумал новую фразу: «Качество – это лучший бизнес-план». Он имел в виду, что качество – это не последствие определенного поведения. Скорее, это заранее заданное условие и определенный тип мышления, который должен присутствовать до того, как вы решите взяться за какое-нибудь дело. О значении качества говорят все, однако одних слов мало. Вы должны жить и дышать им. Лицо Pixar окончательно сформировалось, когда наши люди поняли, что хотят делать фильмы лишь высочайшего качества, когда мы раздвинули свои границы до предела, чтобы доказать свою приверженность этому идеалу. Мы ощутили себя компанией, которая никогда не успокаивается на достигнутом. Это не значит, что мы не должны совершать ошибок. Ошибки – это часть креативного процесса. Однако, даже допуская их, мы не переходим в глухую оборону и не отказываемся от желания измениться. Неприятности, связанные с производством «Истории игрушек 2», заставили нас заглянуть внутрь себя, стать самокритичными и изменить свое представление о самих себе. Говоря, что это был определяющий момент для Pixar, я имею в виду лишь начало процесса перемен, толчок к запуску которого дал наш самоанализ.

В следующем разделе книги я хочу рассказать о ходе этого самоанализа. Несколько глав будут посвящены вопросам, которые мы в компании задаем себе постоянно. В чем состоит природа честности? И если считается, что быть честным важно, то почему нам всем так сложно вести себя подобным образом? Как мы относимся к собственным неудачам и страхам? Можно ли научить менеджеров спокойно воспринимать неминуемые «сюрпризы», возникающие вне зависимости от того, насколько хорошо все спланировано? Каким образом мы справляемся с типичной для менеджеров проблемой чрезмерного контроля? Что мы предпринимаем для корректировки процессов? В каких областях продолжаем заблуждаться?

Эти вопросы будут преследовать нас и в последующие годы – с той же интенсивностью, что и сегодня.

Часть II
Защита нового

Глава 5
Честность и искренность

Спросите любого человека: «Стоит ли людям вести себя честно?» – и, конечно же, ответом будет: «Да». Любой другой ответ значит, что ваш собеседник одобряет бесчестность, а это столь же аморально, как выступление против всеобщей грамотности или здорового питания детей. Однако истина состоит в том, что у людей часто находятся веские причины не быть честными. Когда дело касается взаимодействия в рабочей среде, мы порой предпочитаем не говорить то, что думаем на самом деле.

И это создает дилемму. На каком-то уровне мы понимаем, что единственный способ получить контроль над фактами, необходимыми для решения проблем и эффективного сотрудничества, заключается в открытой и полной коммуникации, не допускающей утаивания информации или введения в заблуждение. Нет никаких сомнений в том, что нужные решения гораздо легче принять на основе коллективного знания и неприукрашенного мнения группы. Однако, несмотря на всю ценность информации, которую мы обретаем благодаря честности, и на наши громогласные утверждения о важности честного поведения, зачастую мы отступаем от своих принципов под воздействием страхов и инстинкта самосохранения. Чтобы адекватно учесть эту реальность, нам нужно освободиться от багажа честности.

Один из способов сделать это состоит в замене слова честность другим словом, имеющим тот же смысл, но содержащим меньше моральных обязательств. Я говорю о слове искренность. Искренность, как и честность, предполагает прямоту. При употреблении в обиходе это слово означает не только правдивость, но и отсутствие скрытности. Каждый знает, что иногда скрытность вполне нормальна и даже необходима для выживания. Никто не думает, что небольшая неискренность делает его плохим человеком (но при этом никто не хочет быть назван бесчестным). Людям гораздо проще рассуждать о степени своей искренности, поскольку умение держать язык за зубами в обществе не порицается.

Разумеется, порой у нас есть вполне законные основания не быть искренними. К примеру, политики могут заплатить огромную цену за слишком откровенные высказывания по спорным вопросам. CEO[3]3
  CEO (англ.) – генеральный директор. – Прим. пер.


[Закрыть] компаний могут пострадать из-за чрезмерной открытости при общении с прессой или акционерами, и, конечно же, они не хотят, чтобы конкуренты знали об их планах. Лично я буду вести себя менее искренно, если это поможет сохранить достоинство другого человека, или во множестве ситуаций, когда имеет смысл тщательно подбирать слова. Однако я не хочу сказать, что мы должны приветствовать отсутствие искренности. Отличительная черта здоровой креативной культуры состоит в том, что люди могут свободно обмениваться идеями, мнениями и критикой. Недостаток искренности при отсутствии должного контроля гарантированно приводит к кризису.

Каким же образом менеджер может убедиться в том, что его группа, подразделение или компания ориентированы на искренность? Лично я пытаюсь придать этому процессу институциональные черты – создаю в компании механизмы, однозначно демонстрирующие важность и ценность искренности. В этой главе мы изучим работу одного из важнейших механизмов Pixar – Braintrust, который мы используем, чтобы последовательно двигаться к совершенству и искоренять посредственность. Собрания Braintrust проходят раз в несколько месяцев. На них оценивается каждый фильм, находящийся в работе. Собрания представляют собой апофеоз откровенного общения. Суть Braintrust достаточно проста – поместите в одну комнату толковых и болеющих за дело сотрудников, поручите им выявить проблему и разобраться с ней, и поощрите их к тому, чтобы они были искренними. Люди, обязанные быть честными, чувствуют себя более свободно, когда их просят об искренности; у них появляется выбор, с какой степенью искренности себя вести, и чаще всего эта искренность оказывается подлинной. Braintrust – это одна из самых важных традиций в Pixar. Разумеется, в этой системе нет «защиты от дурака» – порой общение в рамках таких встреч позволяет лишь почувствовать возможные границы искренности, – однако, соблюдая формат, мы достигаем поистине феноменальных результатов. Можно сказать, что Braintrust задает тон всему, что мы делаем.

Во многом Braintrust не отличается от любой другой группы креативных людей – в ходе этих собраний вы можете увидеть примеры смирения эго, открытости и щедрости. Формат собраний и количество их участников постоянно меняются в зависимости от вопроса, вынесенного на рассмотрение. Однако самым важным элементом этих собраний всегда выступает искренность. И это совсем не случайно. Без такого критически важного ингредиента не может возникнуть доверие. А без доверия, в свою очередь, невозможно никакое креативное сотрудничество.

На протяжении многих лет Braintrust развивалась с разной степенью интенсивности. Я принимаю участие практически во всех собраниях Braintrust, получаю искреннее удовольствие от обсуждения сюжетов, но свою основную роль (равно как и роль моего коллеги Джима Морриса, генерального менеджера Pixar) вижу в сохранении духа этих встреч. Практика показывает, что невозможно раз и навсегда побудить людей быть искренними. Страх сказать глупость или показаться злонамеренным, нежелание оскорбить другого, самому подвергнуться унижению, стремление нанести удар противнику или парировать удар с его стороны – все эти проблемы «вылезают» снова и снова, даже когда вы думаете, что уже одержали победу. Разбираться с ними необходимо прямо на месте.

Идея Braintrust родилась сама собой из хороших рабочих отношений между пятью мужчинами, отвечавшими за производство «Истории игрушек» – Джоном Лассетером, Эндрю Стэнтоном, Питом Доктером, Ли Ункрихом и Джо Ранфтом. С первых дней работы Pixar этот квинтет служил нам образцом высокофункциональной рабочей группы. Все эти люди – интересные, сосредоточенные на деле, толковые и искренние друг с другом. Они никогда не позволяли проблемам взять верх над их сплоченной группой. Однако само слово Braintrust официально вошло в лексикон Pixar только после того, как мы собрались для разрешения кризиса с «Историей игрушек 2».

За те девять месяцев 1999 года, что мы изо всех сил пытались перезапустить этот проблемный фильм, Braintrust превратилась в невероятно удобный и эффективный механизм. Уже на первых собраниях я заметил, насколько конструктивной была обратная связь. Каждый из участников концентрировался на обсуждении фильма и не имел никаких задних мыслей. Участники спорили – и порой очень активно, однако эти споры всегда были посвящены проекту. Спорщики не имели подспудного желания получить похвалу за идею, завоевать расположение начальства или заработать себе очки. Они воспринимали друг друга как равных. Эмоциональное обсуждение на собраниях никогда не переходило на личный уровень – все знали, что цель Braintrust состоит исключительно в решении конкретных проблем. И во многом благодаря этому доверию и взаимному уважению собрания Braintrust обрели необычайную силу.

После выпуска «Истории игрушек 2» объем нашей работы резко вырос. В производстве находилось одновременно несколько проектов, а это значило, что одни и те же пятеро сотрудников не могут работать над каждым фильмом. Мы больше не были крошечным стартапом. Пит полностью погрузился в работу над «Корпорацией монстров», Эндрю приступил к созданию фильма «В поисках Немо», а присоединившийся к нам Брэд Бёрд – «Суперсемейки». Иными словами, из тесной группы с постоянным составом участников, которые работали вместе над одним фильмом, Braintrust необходимо было превратиться в бóльшую по размеру и более гибкую структуру, собиравшуюся при необходимости для решения проблем всех наших фильмов. И хотя мы по-прежнему называли эту структуру Braintrust, в ней уже не было фиксированного состава участников. На протяжении многих лет в состав группы входило множество разных людей – режиссеры, сценаристы и другие специалисты, работавшие над сюжетами. Главное, что от них требовалось – это умение создавать интересные истории (среди многих талантливых людей, присоединившихся к нам, я бы хотел особенно выделить Мэри Коулман, главу сценарного отдела Pixar; руководителей по развитию бизнеса Кила Мюррея и Карен Пайк, а также сценаристов Майкла Арндта, Мэг Лефов и Викторию Страузе). Единственно неизменным оставалось наше требование к искренности – которой, несмотря на всю ее очевидную ценность, порой бывает очень сложно добиться.

Представьте себе, что вы впервые присоединились к собранию Braintrust. Вы сидите в комнате с толковыми и опытными «зубрами». Они обсуждают только что просмотренный фильм. Согласитесь, что в этой ситуации вам имеет смысл внимательно отнестись к своим словам. Вы хотите быть вежливым, хотите уважать других и не хотите прослыть всезнайкой, якобы имеющим ответы на все вопросы. Вы уверены в себе на сто процентов, но перед тем как начать говорить, лишний раз подумаете – достаточно ли интересная у вас идея? Сколько раз вам позволено сказать глупость без риска заставить усомниться в своих умственных способностях? Вправе ли вы сказать режиссеру, что его герой вам неприятен или что вы не понимаете какого-то поворота сюжета? Разумеется, вы не хотите прослыть бесчестным или скрыть важную информацию от других. На данном этапе вы даже не думаете о степени своей искренности. Скорее, вы изо всех сил стараетесь не выглядеть идиотом.

Усугубляет дело то, что вы – не единственный, кто борется с этими сомнениями. Это делает каждый. Наше общество устроено так, что люди опасаются говорить правду тем, кто занимает более высокое положение. Кроме того, чем больше собрание, тем большему давлению подвергается говорящий. Сильные и уверенные в себе профессионалы могут запугать своих более мягких коллег, всем своим видом показывая, что не нуждаются в советах, критических замечаниях или анализе своей работы. Когда собравшиеся признаются, что не поняли задумок режиссера проекта, ему может показаться, что на него нападают. Он начинает видеть во всем негативную подоплеку и отбивается от угроз, которые сам себе нафантазировал. Когда на кону стоит слишком многое, аудитория нешуточно сопротивляться откровенному обсуждению.

И все же именно искренность остается важнейшим условием нашего креативного процесса. Почему? Дело в том, что на начальных этапах работы каждый наш фильм отвратителен. Я понимаю, что это очень резкая оценка, но я сознательно использую именно это слово, чтобы вы понимали, насколько плохи наши первые попытки. Я утверждаю так отнюдь не из скромности. Да, фильмы Pixar никогда не бывают хорошими с самого начала, и наша работа состоит в том, чтобы постепенно довести их до ума. Я знаю, что многим сложно принять мысль, что все наши великолепные фильмы когда-то были ужасными. Однако подумайте, насколько легко фильм о говорящих игрушках мог бы скатиться к сюсюканью, впасть в чрезмерную детскость или испортиться в угоду коммерции. Представьте себе, насколько отталкивающим выглядел поначалу фильм о крысах, занимающихся приготовлением пищи, или насколько рискованной была идея оставить первые 39 минут фильма «ВАЛЛ-И» без каких-либо диалогов между персонажами. Мы берем на себя смелость рассказывать необычные истории, однако они практически никогда не получаются с первого раза. И это вполне нормально. Креативность должна с чего-то начинаться, и мы верим в силу искренней обратной связи и переработки идей до тех пор, пока сюжет не избавится от недостатков, а плоский персонаж не обретет свою душу.

Как я уже говорил, сначала мы создаем раскадровки сценария, а затем монтируем их вместе с временной озвучкой и музыкой, создавая сырой макет фильма, который мы называем «роликом». Затем участники Braintrust просматривают этот ролик и обсуждают, что кажется им не вполне правдоподобным, что можно улучшить, а что вообще не работает. Стоит отметить, что они не предписывают, как нужно исправлять выявленные недостатки. Они тестируют слабые места и выдвигают свои предложения, однако ответственность за улучшение фильма лежит на режиссере. Новая версия фильма создается каждые три – шесть месяцев, и процесс повторяется вновь (для раскадровки одного 90-минутного ролика требуется создать около 12 000 рисунков, а вследствие итеративной природы описываемого мной процесса к моменту завершения работы над фильмом количество созданных командой рисунков оказывается в десять раз больше). Обычно фильм постоянно улучшается с каждой попыткой, хотя иногда режиссер начинает буксовать и перестает улавливать обратную связь. К счастью, его ждет очередная встреча с Braintrust.

Чтобы понять, что делает Braintrust и почему она так важна для Pixar, нужно для начала признать одну простую истину – люди, занимающиеся работой над сложными креативными проектами, в какой-то момент обязательно теряются. Такова природа творчества – чтобы что-то создать, вы должны впустить это «что-то» и почти превратиться в свой проект. Такое перевоплощение невероятно важно для успеха. С другой стороны, оно порой приводит к проблемам. В какой-то момент любой сценарист/режиссер фильма может утратить правильную перспективу. Там, где он раньше видел лес, теперь лишь отдельные деревья. Детали заслоняют общую картину, из-за чего становится невероятно сложно двигаться в заданном направлении. Иными словами, человек начинает тонуть в своей реальности.

Рано или поздно теряются все режиссеры, вне зависимости от степени таланта, организованности или ясности видения. И это создает проблему для тех, кто хочет дать им полезную обратную связь. Как побудить режиссера заняться решением проблемы, которую он или она не может увидеть? Разумеется, ответ зависит от ситуации. Режиссер может быть прав относительно потенциального влияния своей основной идеи, но просто не в состоянии правильно донести ее до членов Braintrust. Возможно, он не понимает, что другие люди иначе воспринимают те явления и события, которые кажутся ему очевидными и понятными на экране. Не исключено также, что идеи, о которых рассказывается в роликах, не работают и не сработают в будущем – и единственный правильный путь состоит в том, чтобы от них отказаться и начать все сначала. Как бы ни обстояли дела, процесс обретения ясности требует терпения и искренности.

Обычно руководители голливудских студий доносят свою критику ранних версий фильма с помощью детальных «замечаний», направляемых режиссеру. После показа фильма их предложения собираются вместе и отправляются ему через несколько дней. Проблема состоит в том, что режиссеры не признают этих замечаний, поскольку последние обычно исходят от людей, которые сами не занимаются кинопроизводством. Режиссеры считают их чушью. Иными словами, в системе отношений между режиссерами и студиями, нанимающими их на работу, априори имеется напряжение. Студии оплачивают все счета и хотят, чтобы фильмы были коммерчески успешными, режиссеры же полны решимости сохранить свою художественную автономию. Должен добавить, что некоторые замечания руководителей студий достаточно точны – те, кто находится вне производственного процесса, часто обладают более ясным видением. Однако если представить, насколько сложно быть режиссером – то есть работать на проекте, который может месяцами находиться в неидеальном состоянии, и при этом принимать к сведению комментарии «нетворческих» людей, – то становится понятно, откуда возникает дискомфорт. Вечное напряжение не дает преодолеть разрыв между искусством и коммерцией.

Именно поэтому мы не прибегали к такому способу подачи замечаний. Вместо этого мы разработали собственную модель, где главная роль принадлежит создателям фильмов. Это не значит, что у нас отсутствует иерархия. Скорее, мы пытаемся создать среду, в которой люди хотят слышать комментарии друг друга (даже если это и приводит к новым вопросам) и в которой каждый заинтересован в успехе другого. Мы наделяем творцов наших фильмов и свободой, и ответственностью. Самые перспективные идеи не вручаются кинопроизводителям для работы извне, а возникают внутри них самих. За редким исключением наши режиссеры занимаются фильмами, которые сами придумывают и жаждут сделать. А затем, зная, что эта страсть способна в какой-то момент ослепить их и привести к неминуемым проблемам, мы предлагаем им помощь Braintrust.

Вы, конечно, можете спросить: «Чем же отличается Braintrust от любого другого механизма обратной связи?»

С моей точки зрения, существуют два ключевых отличия. Первое состоит в том, что Braintrust состоит из людей, хорошо понимающих, как создавать сюжет. Часто они сами сталкивались с подобными проблемами в прошлом. И хотя режиссеры приветствуют критику из множества источников (к примеру, когда фильмы снимаются на наших собственных площадках, мы просим делиться мыслями всех сотрудников Pixar), они особенно ценят отклики других режиссеров и сценаристов.

Второе отличие состоит в том, что Braintrust не имеет властных полномочий. И это крайне важно – режиссер не обязан следовать каждому из высказанных предложений. После собрания Braintrust только от самого режиссера зависит, что делать с полученной информацией. Собрания Braintrust – это не обязательные к исполнению указания сверху. Лишив Braintrust полномочий навязывать свои решения, мы влияем на ситуацию позитивным и крайне важным образом.

Хотя выявить проблемы в фильме достаточно легко, оценить источники этих проблем часто бывает невероятно сложно. Загадочный поворот сюжета или неправдоподобные изменения в поведении главного героя зачастую вызываются незаметными событиями, ранее возникшими в ходе повествования. Представьте себе пациента, жалующегося на боль в колене, вызванную плоскостопием. Операция на колене не только не снимет боль, но напротив, ухудшит состояние пациента. Чтобы разобраться с этой проблемой, вы должны справиться с тем, что лежит в ее основе. Таким образом, замечания, возникающие в процессе работы Braintrust, призваны извлечь на поверхность истинные причины проблем – а не формулировки методов их решения.

Более того, мы не хотим, чтобы Braintrust решала проблему режиссера, поскольку уверены, что наше решение наверняка не будет столь же хорошим, как ход, который придумают режиссер и его творческая команда. Мы верим, что идеи – а, следовательно, и фильмы – становятся великими, лишь когда в них начинают сомневаться или подвергать их тестированию. В академических кругах существует особая процедура, в соответствии с которой ученые оцениваются своими коллегами. Мне нравится думать о Braintrust как о своеобразном кинематографическом аналоге, с помощью которого мы меняем правила игры – не предписывая, а предлагая искренность и глубокий анализ.

Это не значит, что на собраниях всегда царит спокойная атмосфера. Каждый режиссер, что вполне естественно, хочет, чтобы его фильм признали шедевром. Однако сперва ему приходится слышать о том, что фильм имеет явные недостатки и его элементы нуждаются в доработке. Выслушивать такие вещи о своем детище всегда больно, однако мы изо всех сил стараемся минимизировать эту боль. Наши режиссеры редко занимают оборонительную позицию, поскольку никто не давит на них авторитетом и не диктует, что нужно делать. Аудитория изучает под микроскопом сам фильм, а не его создателя. Многие не обращают внимания на этот принцип, однако он критически важен. Вы – это не то же самое, что ваша идея. Слишком сильно слившись со своими идеями, вы принимаете за личное оскорбление любую их критику. Для выстраивания здоровой системы обратной связи необходимо исключить из процедуры элемент давления – иными словами, дать себе возможность сконцентрироваться на проблеме, а не на человеке.

Вот как это работает. В назначенный день группа Braintrust собирается для просмотра рабочей версии фильма. После его окончания мы направляемся в конференц-зал, где обедаем, собираемся с мыслями и, наконец, приступаем к разговору. Режиссер и продюсер фильма делают краткий обзор текущего положения. Они могут сказать что-то типа: «Нам удалось привести в порядок первый акт, но второй еще довольно слаб» или «Концовка пока еще выглядит не совсем так, как мы хотим». Затем Джон начинает сеанс обратной связи. Хотя все участники обсуждения имеют равное право голоса, общую тональность обычно задает именно он. Джон рассказывает про фрагменты, которые ему понравились, а также упоминает темы и идеи, которые, по его мнению, требуют улучшения. Обычно этого бывает достаточно для начала оживленной дискуссии. Каждый участник делится своими наблюдениями относительно сильных и слабых сторон фильма.

Перед тем как мы доберемся до факторов, определяющих формат дискуссии, давайте на минуту посмотрим на происходящее с точки зрения кинопроизводителей. Чаще всего они считают подобные сессии крайне важными. Майкл Арндт, написавший сценарий «Истории игрушек 3», считает, что для создания отличного фильма его творцы должны в какой-то момент перейти от создания истории для себя к созданию истории для других. С его точки зрения, Braintrust как раз помогает совершить такой переход, порой достаточно болезненный. «Отчасти страдание связано с утратой контроля, – говорит он. – Какая-то шутка может казаться мне самой смешной в мире, но если больше никто в комнате не смеется, я должен убрать ее из фильма. Бывает крайне неприятно, когда окружающие видят то, чего не видишь ты сам».