Текст книги "Краткое содержание «Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете»"

Обзор по книге «Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете», Чип Хиз, Дэн Хиз
Автор обзора: Елена Бровко

М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016

Проверенный алгоритм принятия правильного решения

Переходить ли на новую работу? Покупать новый автомобиль? Расстаться ли со своей девушкой? Идти ли на уступки капризному клиенту? Из подобных выборов складывается наша жизнь. Бoльшинство решений мы принимаем на автопилоте, попадая под действие эмоций, стереотипов и прошлого опыта.

Довольно редко мы можем похвастаться по-настоящему обдуманным решением. Но как можно быть такими беспечными? «У меня нет другого выбора, потому что я живу в постоянном цейтноте», – скажете вы. Однако нехватка времени – это всего лишь отговорка. Действительно, глубокое обдумывание разных альтернатив кажется трудоёмким и длительным процессом, который к тому же вовсе не гарантирует идеальный результат.

Но что вы скажете, если вам предложат последовательность понятных шагов, которые приведут вас к оптимальному выбору, достаточно выполнить их один за другим?

Авторы книги предлагают проверенный алгоритм принятия решения. Первое что нужно сделать – увеличить количество вариантов, из которых вы выбираете. Следовать логике «или–или» – первая ловушка, которая нас подстерегает на пути принятия правильного решения. Но даже если мы преодолеем её, следом нас ждут новые испытания.

Теперь в ваших руках есть отличный инструмент – с помощью этого руководства принимать осознанные решения будет не так уж сложно. И займёт это не так уж много времени. Попробуйте!

Биографическая справка

Чип Хиз – профессор в Высшей школе бизнеса при Стэнфордском университете. Живёт в Лас-Гатосе (Калифорния, США).

Дэн Хиз – старший научный сотрудник Центра развития социального предпринимательства Университета Дюка. Живёт в Роли (Северная Каролина, США).

Братья Хиз совместно написали книги «Switch. How to change things when change is hard» (New York: Broadway Books, 2010), «Made to Stick» (New York: Random House, 2007). Больше информации об их работах можно найти на сайте www.heathbrothers.com.

8 шагов для принятия правильного решения

Решения, которые невозможно принять менее чем за чем пять минут, требуют специальной методики. Начинать всегда следует с поиска ещё одного варианта. Очень важно проверять свои предположения в реальных условиях и уметь абстрагироваться. Чтобы решиться на что-то в неоднозначных ситуациях, нужно сначала расставить приоритеты, а уже затем вникать в конкретные непростые обстоятельства. Наконец, надо быть готовым к ошибке. Всё перечисленное – это шаги на пути поиска оптимального решения. Попробуйте сделать их последовательно, один за другим, и в конце дороги вас ждёт лучший из возможных выборов.

ШАГ 1. Расширьте поле выбора

Первый враг правильных решений – ограниченное количество вариантов. Очень часто мы выбираем между «да» и «нет», «черным» и «белым». Совершить ошибку в такой ситуации легче, чем не совершить её.

Старайтесь отказаться от логики «или» и использовать логику «и». Иногда, чтобы сделать оптимальный выбор, нужно совместить разные варианты. Не ищите сразу готовый рецепт, изучайте разнообразный опыт.

ДАННЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ. Исследователь Пол Натт много лет проработал в школе бизнеса при Университете штата Огайо. Когда он вышел в отставку, он стал собирать примеры эффективных и провальных решений, принятых разными компаниями по всему миру. Например, как McDonald’s рассматривает новый дизайн для своих кафе; как некоммерческая сельская больница на 250 коек принимает решение о добавлении блока детоксикации; как государственные чиновники перестраивают систему контроля над мошенничеством при исполнении программы медицинской помощи во Флориде.

Исследователь брал интервью у первых лиц, проводил перекрестную проверку их сообщений с помощью двух других информаторов (информаторами могли выступать, например, старший менеджер и сотрудник, который наблюдал за процессом принятия решения). Наконец, оценивалась эффективность решения: была ли достигнута желаемая цель? Был ли успех устойчивым во времени?

В 1993 году было проанализировано 168 решений. Оказалось, что лишь в 29% случаев управленческие команды рассматривали более одного варианта. Больше чем в половине случаев долгосрочные эффекты решений «да» или «нет» были негативными. Когда менеджеры рассматривали более одной альтернативы, они реже сталкивались с неудачами в отсроченной перспективе (32% против 52%).

Как расширить рамки выбора. Чтобы придумать больше вариантов решения проблемы, найдите тех, кто уже сталкивался с похожим вопросом до вас. Безусловно, чужой опыт может вам не подойти, однако он может натолкнуть вас на полезные идеи.

СОВЕТ. Никогда не выбирайте между двумя альтернативами. Сначала составьте список вариантов. Для этого задавайте себе и окружающим вопросы: есть ли лучший способ? Что ещё мы могли бы сделать? и т.п. Сначала расширьте поле выбора, и только затем приступайте к оценке вариантов.

ШАГ 2. Ищите тех, кто будет вас критиковать

К сожалению, мы все подвержены предубеждениям. Принимая решения, мы больше внимания обращаем на мнение тех, кто разделяет нашу точку зрения или просто надежды. Нам кажется, что мы собираем информацию, а на самом деле мы ищем оправданий своей инициативе.

ПРИМЕР. Представьте, что рядом с вашим домом открылся новый ресторан. В меню есть ваши любимые блюда и вы, конечно, хотите их попробовать. Но прежде вы заходите в Интернет и смотрите, какие есть отзывы о новом заведении. Находите несколько хороших и несколько плохих. На какие вы обратите больше внимания? Скорее всего, ваши надежды, связанные с новым рестораном, заставят вас обратить больше внимания на положительные отзывы, вы им больше поверите.

Когда речь идёт о посещении ресторана, цена разочарования не слишком высока. Гораздо опаснее не слушать доводы «против», когда вы принимаете на работу ключевого специалиста, обсуждаете новый продукт или новую маркетинговую стратегию.

ПРИМЕР. Когда компания принимает на работу нового специалиста, ее представители спрашивают именно у него, кто может дать рекомендации. Таким образом, компания просит кандидата подсказать ей, кто даст хорошую рекомендацию, вместо того чтобы самостоятельно найти бывших коллег, начальников и клиентов и услышать разные отзывы о кандидате.

ДАННЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ. Мэтью Хэйворд и Дональд Хэмбрик изучали, насколько продажная цена разных компаний соответствует из реальной стоимости. Кроме прочего они выяснили, что каждая доброжелательная статья о главе корпорации, вышедшая в уважаемом издании, повышала её стоимость на 4,8%. Однако если в окружении покупателя были эксперты, которые могли оспорить выводы статьи, то он торговался и не переплачивал.

СОВЕТ. Не принимайте решение, пока не услышите его критику. В вашей команде должен быть инакомыслящий человек – сотрудник компании или внешний эксперт. Если никто не хочет критиковать новую идею, создайте обсуждение искусственно – попросите всех, кто поддерживает инициативу, назвать хотя бы один аргумент против неё.

ШАГ 3. Создайте крупный план

На любую проблему можно смотреть изнутри или извне. Взгляд изнутри всегда зависит от наших эмоций – надежд и страхов. Взгляд извне полезен тем, что отметает частности. Наша «уникальная» ситуация перестаёт быть уникальной, потому что оказывается, что не мы первые с ней столкнулись.

ПРИМЕР. Представьте, что вы бронируете номер в отеле. Взгляд изнутри: похож ли этот отель

...

конец ознакомительного фрагмента