Текст книги "Саммари книги Яна Мульфейта, Мелины Кости «Вдохновляющий лидер. Команда. Смыслы. Энергия»"

Елена Андреевна Лещенко
Саммари книги Яна Мульфейта, Мелины Кости «Вдохновляющий лидер. Команда. Смыслы. Энергия»

Введение

Истоки вдохновляющего лидерства

В современном мире предприятия и даже целые страны считают единственным верным путем к успеху исправление ошибок и недостатков. Десятки лет ушли на анализ и классификацию феномена лидерства: были придуманы 10 главных правил, 25 законов и еще 50 привычек эффективного лидера. Однако, по мнению автора, эффективность лидера заключается в поиске и использовании талантов, как своих, так и своей команды. Не нужно подстраиваться под стандарты, используйте свои внутренние ресурсы. А в помощь вам автор предлагает модель успешного лидерства – 4П.

«П» – это не «производительность»

Многие лидеры считают, что главная цель их работы – высокая производительность. Работая годами в условиях круглосуточного стресса, не щадя своего здоровья и поступаясь семейным счастьем, они оказываются на грани нервного срыва. Все потому, что они не подозревают – человеческая составляющая лидерства гораздо важнее. Да, цель лидера – выполнить поставленные задачи, а производительность – важный показатель, но нельзя зацикливаться на результате, стремление к победе не должно доводить до выгорания.

Истинная же цель лидера – изменить жизнь к лучшему. Только руководитель, который четко следует плану, подает позитивный пример и ценит свою команду, может дать квалифицированному сотруднику то, что он действительно ждет от работы: не только финансовое благополучие, но и смысл жизни и удовольствие от побед.

Ошибки лидеров

Лидеры часто допускают следующие ошибки:

• Акцентируют свое внимание на слабостях, а не на талантах, то есть расходуют время и энергию на исправление ошибок, вместо эффективного выполнения поставленных задач; Игнорируют значение мечты, не видят смысла своей работы, а значит, не могут наладить духовную связь с командой и вдохновить ее образами будущего;

• Не берегут свою энергию, бездумно растрачивают время и силы на различные мероприятия. Это приводит к физическому и моральному истощению. Такой лидер не может быть примером для своей команды в вопросе восстановления энергетических ресурсов;

• Стремятся к успеху вместо счастья, сосредотачиваются на материальных достижениях, упуская из виду главную задачу – помочь клиентам, команде, обществу. Такие ненасытные лидеры рано или поздно лишаются уважения своих подчиненных.

Позитивная психология в действии

Позитивная психология – это развитие корпоративной культуры, основанной на доброжелательных отношениях с командой. Речь не о фальшивых улыбках и розовых очках, а о стремлении выявить сильные стороны человека и раскрыть их. Позитивная психология, как наука, дает конкретные советы по увеличению вовлеченности сотрудников и их самореализации.

Счастье – это выгодно

Взаимосвязь счастья сотрудников и производительности научно доказана. Удовлетворенность жизнью и позитивное мышление значительно повышают продуктивность, энергию в условиях стресса и креативность. Компании, которые нацелены не только на получение прибыли, но и на изменение окружающей действительности, всячески поощряют успешных сотрудников. Для них устраивают праздники, предлагают возможность удаленной работы, проводят тренинги – помогают профессионально расти и расширять горизонты. Взамен компания получает команду, которая хочет работать.

Кто вы = как вы управляете

Чтобы быть эффективным лидером, не нужно соответствовать стандартам или следовать правилам. А нужно только одно – быть аутентичным. Это значит раскрыть самого себя. Аутентичность базируется на самопознании: лидер старается увидеть свои достоинства и недостатки, чтобы максимально развить и задействовать первые и обойти вторые. Аутентичное лидерство строится на трех составляющих:

• Суть. Ваши умения и навыки. Например, выход из проблемных ситуаций, работа в команде, выступления на публике, финансовый менеджмент, расширение возможностей; Стиль. Ваши личные качества и убеждения. Например, чувство юмора, доброжелательность, жизнерадостность, порядочность, общительность;

• Служение. Ваше умение проявлять заботу о других. Например, умение ценить сотрудников, оказывать помощь коллегам в выполнении задач, выстраивать отношения.

4П вдохновляющего лидерства

Пирамида 4П иллюстрирует новые правила, придерживаясь которых руководитель сможет привести свою команду к успеху.

• Персонал («кто»): ваша задача найти и использовать свои таланты, раскрыть потенциал своих сотрудников и поощрять их успехи;

• План («почему»): вы должны видеть цель, выполнять значимую миссию, развиваясь и получая удовольствие от процесса;

• Процесс («как»): управляйте собственной энергией и энергией своей команды, не допускайте упадка сил;

• Пространство («где»): поставьте счастье на первое место, и вы окажетесь там, где оно уравновешивается с успехом.

Если следовать изложенным выше правилам, то результатом такого рабочего процесса станет высочайшая производительность.

Часть первая. Развиваем таланты – персонал («Кто»)

1. Кто я? (Самопознание, таланты и эмоциональный интеллект)

Самопознание – фундамент лидерства, оно активирует качества успешного лидера, такие как стратегическое мышление, харизма, решимость и умение подстраиваться.

Самопознание: смотрим правде в глаза

Не стоит воспринимать самопознание как самокопание. Прежде всего, это объективная оценка составляющих вашей личности: талантов, слабых сторон, успехов, промахов, стимулов, желаний. Такая оценка помогает развивать более эффективные связи с людьми, позволяет проявить свою аутентичность, раскрыть потенциал. Зная о своих недостатках, вы сможете привлечь сотрудников, способных восполнить «пробелы».

Десятки исследований показали, что лидеры, постигшие науку самопознания, эффективнее работают с клиентами и партнерами, лучше понимают стратегию и быстрее достигают высоких результатов. Руководители же, имеющие низкий уровень самопознания, неотвратимо ведут свои команды к низким показателям.

Для того чтобы заглянуть в себя и понять, кто же вы на самом деле, применяйте два простых приема:

• Ведите дневник, в котором вы будете описывать мотивы принятия важных решений. Периодически перечитывайте записи и анализируйте решения, оценивая их последствия; Записывайте мысли и чувства о ситуациях и людях, почему кто-то или что-то вас раздражает, из-за чего вы взрываетесь в схожих ситуациях и т. д.

Суперуспешные люди знают свои сильные стороны

Не пытайтесь искать недостатки в себе и своих сотрудниках, а затем воодушевленно их исправлять. Ищите таланты и способности, а найдя, развивайте их. Сотрудники, чьи таланты игнорируются, ходят на работу «для галочки», их вовлеченность на нулевом уровне. Их не волнуют производительность, прибыль и цель компании в целом. Человек, который занимает должность, не соответствующую его способностям, ненавидит свою работу, часто вступает в конфликты с коллегами, выполняет меньше задач, прогуливает, разрушает отношения с клиентами. Руководители должны помнить об этом при принятии решений, касающихся кадровых вопросов.

Кроме того, показатели компаний с высокой вовлеченностью сотрудников в разы превышают показатели компаний с низкой по многим финансовым критериям.

Вывод напрашивается сам собой: позволяя людям совершенствовать свои способности и работать с удовольствием, вы автоматически двигаете свою компанию к гарантированному финансовому успеху.

Фактор EQ: эмоциональный интеллект

Многие годы единственным индикатором успешности в работе считался показатель IQ, оценивающий интеллект в границах стандартного набора способностей: внимание, память, пространственное восприятие и логическое рассуждение. Однако исследования доказали, что IQ учитывает только менее 10 % факторов, влияющих на профессиональный успех. Гораздо важнее такие качества, как: творческая фантазия, прогрессивность, интуиция, позитивный настрой, любопытство, обучаемость, социальные навыки. Все это относится к эмоциональному интеллекту (EQ).

Автор выделяет пять основных компонентов EQ:

• Самопознание: изучение своих эмоций; Самоконтроль: управление своими эмоциями; Мотивация: стимулирование себя;

• Эмпатия: сочувствие и осознание эмоций других людей;

• Социальные навыки: влияние на эмоции окружающих.

Дайте ответы на следующие вопросы, чтобы определить свой эмоциональный интеллект:

• Хорошо ли вы контролируете себя? Осознаете ли вы свои чувства?

• Способны ли вы концентрироваться?

• Знаете ли вы свои сильные и слабые стороны? Умеете ли вы управлять своей реакцией на события?

• Остаетесь ли вы оптимистом, когда другие теряют надежду? Ладите ли вы с людьми?

• Чувствуете ли вы эмоции и настроения окружающих? Доверяют ли вам люди?

Этот перечень вопросов не дает полного анализа, однако, если вы ответили положительно на эти вопросы, то, скорее всего, у вас высокий уровень EQ. Для получения полной оценки обратитеь к профессиональным тестам.

1. Аудит талантов (как раскрыть сильные стороны и стать аутентичным)

У каждого человека есть способности и таланты. А для успешного лидера объективная оценка своих сильных сторон – это фундамент и источник мотивации для всей команды. Ведь ваша главная задача – выявить способности своих подчиненных и развивать их. А это невозможно без знания и использования своих собственных преимуществ.

Составляем профиль талантов

Чтобы использовать сильные стороны, нужно их найти. Упростит эту задачу самоанализ. Существует большое количество инструментов, тестов и опросников, позволяющих без лишних усилий получить достоверные и объективные результаты. Некоторые из них направлены на непосредственное выявление талантов, другие акцентируют внимание на характеристиках личности, третьи оценивают поведенческие склонности.

К сожалению, эти инструменты не дают ответы на все вопросы: мы не всегда адекватно оцениваем свои преимущества и недостатки. Поэтому для получения действительно объективной оценки своих сильных сторон, обратитесь к окружающим. Взгляните на себя их глазами и усильте свои преимущества.

Существует несколько простых методов использования мнения других людей:

• Обратная связь «360 градусов». Обратитесь к разным источникам – коллегам, начальству, подчиненным, клиентам, а также к друзьям и родственникам.

Проанализировав их ответы, вы увидите свои сильные и слабые стороны, по мнению окружающих. Действуйте поэтапно: опирайтесь на мнения людей, которые добровольно участвовали в процессе, далее составьте опросник о своих преимуществах и недостатках (Какими преимуществами я обладаю? Какие свои таланты я мог бы использовать активнее? и т. п.), проанализируйте ответы и составьте профиль. В итоге вы увидите, кто вы и в чем достигли максимальных результатов.

• Окно Джохари. Оригинальная и простая в использовании модель самопознания через взаимоотношения с окружающими. Модель представляет собой четыре сектора самопознания: открытое (то, что я знаю о себе и хочу показать другим; то, чем я горжусь и могу похвастаться), слепая зона (то, что я не знаю о себе, но знают другие), скрытое (то, что я знаю о себе, но скрываю от других) и неизвестное (то, что я не знаю о себе, и другие тоже не знают). Составьте список определений, характеризующих ваши слабые и сильные стороны, и предложите окружающим выбрать наиболее подходящие вам понятия. На основе ответов заполните все сектора. В итоге вы получите портрет с чертами характера и поведенческими тенденциями.

Расскажите историю своей жизни

75 % наших склонностей являются врожденными, 25 % – наработаны. Переберите в памяти знаковые события и вспомните, что повлияло на вашу личность:

• Детские воспоминания. Чем вы увлекались в детстве? Что получалось лучше всего в подростковом возрасте?

• Ваша работа и успехи в прошлом. За выполнение каких задач вы получали вознаграждение? В какой сфере достигли максимальной сноровки? В каком роде деятельности вы демонстрировали высокие результаты?

• Ваши ошибки и «слепые зоны». Вспомните неудачные проекты: могли ли вы сделать что-то лучше? Извлекли ли вы уроки?

Ваши предпочтения и антипатии

Для понимания своих сильных сторон учитывайте не только то, что у вас хорошо получается, но и то, что вас мотивирует:

• Интерес и удовольствие. Иметь талант к чему-то совершенно не означает заниматься этим с удовольствием. И наоборот, имея настоящий интерес, человек прикладывает все возможные усилия для развития своих способностей. Обратите внимание на то, что придает вам сил и мотивирует (ответьте на вопросы: какая работа заряжает вас энергией? За каким занятием вам кажется, что время пролетает незаметно? К решению каких задач вам не терпится приступить?);

• Ваши антипатии и тревоги. Еще один признак слабых сторон можно определить по перечню дел, которые вы выполняете с трудом и тревогой. Эти задачи требуют о вас приложения излишних душевных усилий, добровольно вы бы никогда не согласились ими заниматься (ответьте на вопросы: что вы стараетесь отложить на потом? Какие дела вызывают негативный отклик? Какие задания вы выполняете плохо?).

Развиваем талант: план действий

Прежде всего, выберите три-пять способностей, которые, максимально сочетают ваши увлечения, интересы, цели и задачи, и, на ваш взгляд, могут на многое повлиять. Развивайте каждую из них по очереди, используя следующий план:

• Действие 1: найдите применение способностям. Ищите и используйте все возможности применения своих способностей. Например, берите дополнительные задания, выполняя которые вы сможете использовать эти способности и продемонстрировать хороший результат. Также ищите новый контекст для применения своих преимуществ. Не бойтесь менять должности и направление деятельности;

• Действие 2: обозначить цели и стратегии развития. Приложите максимальные усилия к развитию своих способностей и разработайте стратегию: проходите тренинги, читайте специальную литературу, посещайте семинары, берите на себя дополнительные задачи – расширяйте знания до экспертного уровня;

• Действие 3: перепоручайте нежелательные задачи. Старайтесь избегать задач, в которых вы слабы, делегируйте их сотрудникам, имеющим к ним способности, или сторонним консультантам, занимающимся ими профессионально. В результате вы освободите себе время для стратегически важных дел и дадите сотрудникам возможность работать над тем, что им действительно интересно;

• Действие 4: кросс-тренинг для развития способностей. Развивайте не только основную способность, но и взаимосвязанные с ней дополнительные навыки. Так поступают спортсмены, например, легкоатлеты: они не только бегают, но и плавают для увеличения выносливости, занимаются ездой на велосипеде для аэробной нагрузки, выполняют силовые тренировки для укрепления мышц. Лидерские качества также развиваются через дополнительные навыки;

• Действие 5: выполняйте задачи, опираясь на преимущества. В случае, когда нет возможности уклониться от выполнения неприятной задачи, взгляните на нее с непривычного ракурса и примените одну из своих способностей, наиболее подходящую в данной ситуации. Например, если вы не отличаетесь отменной памятью и боитесь забыть важные аргументы во время презентации, сделайте акцент на свою харизму и чувство юмора. Даже если все-таки что-то забудете, запомнитесь слушателям, как интересный рассказчик;

• Действие 6: ослабьте слабости. Если какой-то значительный недостаток мешает вашей руководящей работе, уделите ему ровно столько внимания, сколько необходимо для его доведения до минимально заметного уровня: посоветуйтесь с коллегами, обратитесь к специалисту – и держите ситуацию под контролем.

• Последующий аудит: контроль и анализ. Регулярно анализируйте свои достижения: получаете ли вы ожидаемые результаты?

Аутентичное лидерство: ближе к реальности

Аутентичное лидерство – это не погоня за вымышленными стереотипами, а пример, которому могут следовать люди. Не стоит подгонять свое «я» под корпоративные шаблоны и строить из себя того, кем не являетесь на самом деле. Просто используйте свои способности и каждый день становитесь лучше, тогда люди полюбят вас и последуют за вами.

Однако не стоит путать внимание к своим способностям и эгоцентричность. Эффективный лидер должен обладать одним-двумя очевидными для окружающих качествами, доведенными до совершенного уровня. Такой ограниченный набор лучше десятка посредственных компетенций. Доверие у окружающих вызывают именно ярко выраженные качества, а их отсутствие только ослабляет авторитет.

Аутентичная сила харизмы

Существует мнение, что харизма – врожденное качество. К счастью, это не так, ее можно приобрести, следуя определенному стилю поведения. Для развития в себе этого волшебного качества достаточно придерживаться системы трех элементов.

• Присутствие. Уделяйте собеседнику сто процентов своего внимания, дайте ему почувствовать себя центром Вселенной. Для поддержания такого ощущения внимательно смотрите собеседнику в глаза и задавайте вопросы по ходу повествования;

• Власть. Создайте вокруг себя ауру властного человека, она как магнит притягивает окружающих. Излучайте уверенность, она притягивает и вызывает у людей желание общаться с вами. Ведите себя как лидер, позами и жестами демонстрируя свою власть и контроль ситуации, двигайтесь неспешно и держите спину прямо; озвучивая свое мнение, подавайтесь вперед и опирайтесь руками о стол;

• Душевное тепло. Искреннее душевное тепло делает вас для окружающих открытым, общительным и доброжелательным человеком. Научитесь транслировать во внешнюю среду позитивные мысли. К стрессовым ситуациям относитесь как к полезному опыту, и тогда негативные мысли отступят, а язык вашего тела скажет о вашем спокойствии и уверенности. Демонстрируйте доброту и дружелюбность – покажите себя эмпатом и вы добьетесь положительной ответной реакции за очень короткое время.

Создаем суперталантливые команды

Бесспорно, продуктивность лидера очень важна, но достичь поставленных целей можно только благодаря хорошей команде. Лидерство – это совместная работа над решением общих задач. И цель эффективного лидера внедрить концепцию развития талантов и способностей в работу команды.

Сбалансированная команда

Для создания слаженной, увлеченной команды нужно подбирать людей с взаимодополняющими способностями и распределять между ними работу так, чтобы извлечь пользу из этих навыков и умений. Сотрудники должны тесно взаимодействовать, делая при этом то, что у них лучше всего получается.

Следуйте плану, и результат в виде команды мечты не заставит себя ждать:

• Шаг 1: объединить таланты всех членов команды. Соберите индивидуальные данные из профилей всех членов команды и проанализируйте коллективные таланты и слабые стороны. Вы увидите, какие способности доминируют, что у команды получается лучше всего, в чем ее слабые места;

• Шаг 2: кто что делает? Чтобы решить, кому что поручить, используйте модель командных ролей Рэймонда Белбина. Она базируется на том, что члены команды играют девять конкретных командных ролей:

1. мотиватор (интенсивно работает, легко преодолевает трудности),

2. реализатор (превращает идеи в практические действия),

3. контролер (следит за своевременным выполнением задач),

4. координатор (разъясняет цели, делегирует задачи),

5. миротворец (предотвращает трения),

6. исследователь (исследует новые возможности и налаживает контакты),

7. генератор идей (предлагает идеи),

8. аналитик (анализирует и объективно судит),

9. специалист (обладает глубокими знаниями и специализированными навыками).

Девять ролей не означает девять человек. Некоторые люди легко совмещают две и даже три роли.

• Шаг 3: оптимальный баланс. В сильной команде совмещаются разные стили работы, уравновешивающие друг друга – слабые стороны одних сотрудников компенсируются сильными других. Это касается и руководителей. Эффективный лидер привлекает сотрудников, обладающих талантами, которыми сам он не наделен. Каждый должен делать то, что у него получается лучше всего.

Развиваем способности команды

Вдохновляющий лидер не контролирует каждый шаг подчиненных и не указывает постоянно на ошибки. Наоборот, он поддерживает сотрудников и помогает совершенствоваться, он для них мотиватор и коуч, а не строгий начальник.

Направляйте как можно больше ресурсов на развитие талантов и укрепление навыков своих сотрудников. Вкладывайтесь в тренинги и коучинг, и как результат получите эффективную команду и растущий бизнес.

Несколько простых шагов помогут вашей команде вырасти профессионально:

• шаг 1: поставьте цели для обучения и тренинга. Выбирайте темы, интересные вашим сотрудникам;

• шаг 2: разработайте план развития. Здесь так же следуйте своим предпочтениям и предпочтениям ваших сотрудников;

• шаг 3: помните про обратную связь. Выделите специальное время для получения отзывов о проходящем тренинге, чтобы при необходимости вовремя подкорректировать процесс.

Обучение для лидера

Не только команда, но и ее лидер нуждается в тренинге. Используйте все доступные возможности: корпоративные тренинги, новые книги, семинары известных спикеров. Но предпочтение отдавайте обучению на рабочем месте – опыт и практика играют не последнюю роль в эффективном лидерстве. Известно, что 70 % лидерских качеств – это опыт, 20 % – коучинг и 10 % – теория. Только регулярно тренируясь, можно добиться высоких результатов.

Не забывайте и о самоанализе. Постоянно наблюдайте за своими действиями, делайте выводы и корректируйте подход на основании этих выводов.

Еще один путь обучения – найти правильный пример для подражания. Выберите трех человек, являющихся, на ваш взгляд, великолепными лидерами, и найдите качества, которые делают их такими. И не забывайте, что негативный пример – тоже пример. Запоминайте уроки и не совершайте подобного.

Коучинг: опора на таланты

Коучинг – одна из важнейших обязанностей руководителя. К сожалению, не все правильно понимают истинное значение этого метода менеджмента и часто путают его с наставничеством. Однако традиционное наставничество дает советы и распоряжения, коучинг же поднимает на поверхность скрытые способности человека. Хороший коуч помогает сотрудникам развить собственное видение конкретных задач и выбрать подход к их решению.

Чтобы стать эффективным коучем для своей команды, ежедневно уделяйте время на встречу с сотрудниками, отмечайте их успехи, обсуждайте проблемы. Для систематизации процесса используйте модель UGROW:

• Уникальность (U): кто вы? Поиск себя – первый этап развития своих способностей. Предложите сотрудникам честно определить свои сильные стороны, таланты и навыки, рассказать о своих увлечениях и жизненных ценностях;

• Цель (G): к какому результату вы стремитесь? Помогите членам команды сформулировать, каких результатов они хотят добиться с вашей помощью, и образуйте из каждого желания конкретную цель;

• Реальность (R): насколько вы близки к своей цели? Предложите сотрудникам обдумать их нынешнее положение – род деятельности, достижения и провалы;

• Варианты (O): что можно сделать, чтобы приблизиться к цели? Обсудите варианты дальнейших действий. Предоставьте сотрудникам возможность самим предлагать решения, аккуратно направляя их;

• План (W): как вы будете действовать? Разработайте план, исходя из предложенных вариантов.

Коучинг работает и в обратном направлении – может выявить слабости и минимизировать их влияние на работу конкретного сотрудника и компании в целом. Главное помнить, что уделять внимание стоит только тем недостаткам, которые действительно влияют на качество работы и продуктивность. К ним относятся частые ошибки, опоздания, низкое качество работы, несоблюдение дедлайнов, безынициативность, частые жалобы, сплетни, ссоры с коллегами и др. Прямо обсудите с сотрудником причины такого поведения и помогите ему найти выход из ситуации.

В некоторых случаях проблемой могут быть и таланты. Это происходит, когда кто-то считает свои способности первостепенными и не позволяет другим действовать в соответствии с их собственным уровнем. Если вы видите, что кто-либо из сотрудников злоупотребляет своими способностями, помогите ему увидеть себя со стороны и решить проблему.

Как же помочь человеку, который не справляется с поставленными задачами? Есть три стратегии:

• Научиться. Если к низким результатам приводит отсутствие знаний или навыков, помогите ему получить их. Рассмотрите разные варианты тренингов или курсов, помощь наставника или стороннего коуча;

• Изменить сферу деятельности. Если обучение не помогает, рассмотрите варианты избавления сотрудника от конкретной задачи или перевода на другой вид работы. Также можно подобрать ему партнера с компенсирующими навыками или поручить проблемную задачу другому члену команды;

• Уйти. Если же перечисленные стратегии не дали результата и ваш подчиненный не смог улучшить показатели, остается один выход – расстаться с ним.