Читать книгу "Отдел продаж с нуля. Пошаговое руководство построения"

Глава 4
Отдел продаж на аутсорсе

Сейчас появилось много компаний, предлагающих услугу по аутсорсингу отдела продаж. Кроме того, вам может прийти в голову идея продавать все через дистрибьюторов или партнеров.

Может быть, и не стоит ничего самому строить?

Огорчу вас: то, что вы отдадите продажи на аутсорсинг, не означает, что вам не нужно будет заниматься ими. У вас все равно будет отдел продаж, просто называться он будет по-другому. В первом случае это будет «коммерческий отдел», во втором – «отдел по работе с дистрибьюторами». Потому что когда продажи совершаются чужими руками, любой здравомыслящий руководитель все равно хочет контролировать, как именно происходит процесс.

Еще Никколо Макиавелли в трактате «Государь» писал, что своя армия всегда лучше наемной, ибо свои воюют за родину, а наемники – за деньги и разбегутся при первой трудности и потерях. Для контроля над «наемниками» нужно создать дилерский отдел, используя специальную технологию, в противном случае вас ждут сюрпризы.

Плюс выше мы писали о миссии и цели. Этой мотивации наемные бойцы лишены. А найти тех, кто по природе не умеет работать плохо, – крайне трудная задача.

Приведем пример. Если вы представляете завод, который продает свою продукцию через дистрибьютора, это не означает, что вы отдали им ваш товар, а они делают с ним все, что захотят. Вам нужно контролировать, имеют ли они определенный установленный вами товарный запас на складе. Если идет рекламная кампания, то у дистрибьютора должна быть ваша рекламная продукция. Плюс он должен продавать продукт по тем ценам, которые устанавливаете вы, и т. п. Так что вам все равно придется заниматься продажами, пусть и на другом уровне по сравнению с тем, как если бы вы совершали их через свой отдел продаж.

Если вы производите что-то эксклюзивное или являетесь эксклюзивным поставщиком на территории и строите дилерскую сбытовую модель либо осуществляете сбыт по франшизе, то этот вариант непрямых продаж стоит отдельной книги.

Однако нанимая кол-центр или отдел продаж на аутсорсинг, вы отдаете им процент с продаж и таким образом теряете часть маржи, которую могли бы оставить себе. Это происходит из-за того, что вы не построили свою сбытовую службу. То, что вы читаете эту книгу, говорит о том, что вы находитесь на пути построения своего отдела продаж.

Глава 5
Семь шагов построения отдела продаж с нуля

Итак, мы в самом начале работы по построению отдела продаж. Предположим, у вас есть небольшое офисное помещение 40–60 квадратных метров, где вы планируете разместить людей, несколько офисных столов, стулья, компьютеры, оргтехнику, телефоны.

У вас есть опробованный потребителями продукт, который они хвалят и готовы покупать повторно. Больше ничего нет: ни клиентов, ни людей, ни прописанных бизнес-процессов, ни скриптов продаж и т. п. Вы не понимаете, за что взяться, с чего начать и что и в какой последовательности делать.

Предлагаем вам простую последовательность из семи шагов, которые помогут вам планомерно создать отдел продаж.

Шаг 1. Ставим цели.

Какие задачи будет решать отдел продаж? Расширять рынки? Увеличивать поток клиентов? Запускать новый продукт, который нужно продавать с помощью активных продаж? Удерживать продажи на определенном уровне, привязанном к возможностям вашего производства? Занимать определенную долю рынка? Обеспечивать требуемый месячный доход?

Задача-минимум – обеспечить уровень безубыточности компании.

Если вы как руководитель не понимаете, чем будет заниматься ваш отдел продаж, то его сотрудники тем более не будут этого понимать. Они будут просто приходить на работу за зарплату и ждать, пока кто-нибудь сам им не позвонит и не захочет у них купить.

Поэтому требуется создать финансовую модель, которая может состоять из:

• суммы чистой прибыли, которую вы хотите получать ежемесячно (ежегодно);

• операционной прибыли, которая у вас будет оставаться после вычетов всех операционных затрат на аренду офиса, оклады и другие постоянные расходы;

• суммы маржинальной выручки, которую вы будете получать из разницы себестоимости вашего продукта и стоимости для клиента.

Предположим, вы хотите 10 млн руб. чистой прибыли в месяц, которая, за вычетом налогов и расходов по кредитам, составит 50 % от операционной прибыли. Значит, последняя должна составлять не менее 20 млн руб. Если ваши операционные затраты составляют 10 млн, то сумма маржи должна составлять не меньше 30 млн. Если маржинальность (торговая наценка) составляет 50 %, то вы должны получать доход 60 млн в месяц.

Поняв, какой вам нужен доход, вы можете поставить первую цель!

Чтобы ее достичь, вы должны разбить эту сумму на размер средней сделки (например, 500 тыс. руб.) и понять, сколько сделок в месяц вам нужно: 60 млн ⁄ 0,5 млн – 120 сделок.

Если один продавец в состоянии заключать по 20 сделок в месяц, то для обеспечения расчетного количества сделок у вас должно быть не менее шести человек в отделе продаж.

Поняв, сколько вам нужно продавцов и какие оклады вы им будете платить, вы можете поставить вторую цель!

Вот теперь можно приступать к следующему шагу.

Шаг 2. Рисуем структуру отдела продаж – какой мы ее видим, исходя из наших целей.

Рисуем схему: с кружочками, стрелочками и квадратиками.

Например: начальник – заместитель – четыре менеджера по продажам – операционист и т. п.

Грамотная структура отдела продаж – это очень много денег! Например, хороший продавец не любит возиться с бумагой, и если вы дадите ему администратора, то продавец сможет продавать на два часа в день больше, что окупит расходы на администратора. То есть пять продавцов и администратор продаж продают больше, чем шесть продавцов без администратора.

Второй важный для отдела продаж момент – конвейер (разделение труда).

Есть продавцы, которые виртуозно закрывают сделки. Они умеют грамотно «давить» на клиента, сокращая цикл сделки. Таким людям скучно продавать постоянным клиентам, ибо там не нужны их ключевые навыки. Эти продавцы скучают и уходят из компании.

А есть продавцы, у которых высокая эмпатия и «давить» на клиента они не могут, а вот качественно обслужить повторный заказ – с удовольствием.

Если вы сделаете из своих продавцов универсалов, то одни будут недорабатывать в одном, а другие в другом, и эффективность такого отдела будет в разы слабее, чем конвейерного.

Это большая отдельная тема, о которой много говорят, но мало кто грамотно делает, ибо тут нужен опыт.

Шаг 3. Прописываем систему мотивации, бонусы, должностные инструкции и книгу продаж с регламентами и скриптами.

Здесь все просто, да не просто… Этот фрагмент системы продаж – самый объемный по трудозатратам. Он сродни фундаменту. Именно его часто игнорируют, и в результате при любом «ветре» (кризис, уход сотрудников, демпинг конкурентов и т. д.) вы теряете свой отдел продаж и снова строите его с нуля.

Система мотивации и бонусов напоминает коробку передач. Если вы сделаете ее грамотно, то сможете переключить скорость, и ваши продавцы будут работать интенсивно, выполнять планы.

Грамотно написанные должностные инструкции – основа управления, поскольку вы сможете законно требовать то, под чем подписались ваши сотрудники.

Книга продаж описывает пошагово весь процесс продажи, и новым сотрудникам не нужно отвлекать старых, чтобы выйти на проектную мощность. Объем этого документа может составлять до 250 страниц. После того как новичок изучит книгу, необходимо обязательно его протестировать.

Шаг 4. Нанимаем или назначаем руководителя отдела продаж.

Назначить лучшего продавца РОПом – часто является ошибкой, ибо вы теряете лучшего продавца и получаете слабого РОПа. Управление – совсем другой «вид спорта» и требует совершенно иных качеств и навыков.

Шаг 5. Нанимаем продавцов.

Это целая система, которая гарантированно закроет штатное расписание лучшими из имеющихся на рынке труда сотрудниками в кратчайшие сроки при минимальных затратах.

Подсказка! Стоит отметить, что шаги 4–5 могут меняться местами. Мы рекомендуем сначала нанять РОПа, а затем «под него» собирать отдел. Таким образом руководитель получит определенную власть, так как остальные пришли в компанию после него. А если отдел уже существует, то при входе РОПа в должность возникнут определенные трудности, поскольку продавцы считают, что сами имели право занять эту позицию.

Однако РОП может не продавать сам, но потреблять деньги и в случае ограниченного бюджета хочет сразу начать получать доход. Тогда можно нанять продавцов и первое время контролировать их самим. Потом назначить руководителем отдела продавца, наиболее предрасположенного к учету, контролю и администрированию (еще раз: не самого лучшего продавца, а наиболее предрасположенного к перечисленным видам деятельности).

Шаг 6. Обучаем персонал.

Забудьте об иллюзии, что людей не надо обучать, что вы сможете найти уже обученных, умных и подготовленных. Не найдете.

Даже если вы наймете продавца из компании – лидера вашей области, который обладает высокими компетенциями, это не гарантирует высоких продаж. Ведь у вас другие условия и особенности, с которыми ему придется работать.

Шаг 7. Прописываем инструменты работы и контроля – чтобы сотрудники системно работали, а вы их системно контролировали.

На данном этапе внедряется ряд метрик, по которым вы будете видеть интенсивность и результативность работы сотрудников, что создаст для вас некую «приборную панель», как в машине или самолете. Без такой панели вы не сможете правильно мотивировать и управлять продавцами, а также быстро понять причину отклонений.

Обычно все замеряют результат в виде поступления денег, количества отгрузок или маржинальной прибыли. Однако это запаздывающие показатели. Вам надо иметь и опережающие показатели: интенсивность труда, количество звонков, встреч, отправленных коммерческих предложений. Так вы заранее будете понимать, что для выполнения плана вам нужно, чтобы ваш отдел продаж совершал 5000 звонков в месяц и отправил 200 коммерческих предложений. И если этого не будет в текущем месяце, значит, в следующем вы не получите доход.

Управление должно строиться на основе цифр, а не предположений и интуиции!

Глава 6
Структура отдела продаж

Итак, цели определены.

Далее нам нужно выяснить, сколько человек будет работать в отделе продаж. Отталкиваемся от того, сколько клиентов в месяц в среднем может обслуживать один менеджер по продажам.

На самом деле многое будет зависеть от вашего вида деятельности и в очень большой степени от того, насколько крупным клиентам и насколько дорогие и сложные продукты вы продаете.

В небольшом и среднем бизнесе при небольших и средних объемах продаж один менеджер по продажам может вести 50–60 клиентов максимум. Если объемы более-менее средние, то не больше 25 клиентов.

При эксклюзивных и очень дорогих продуктах менеджер по продажам иногда ведет от одного до трех клиентов.

Исходя из того, какие продажи хотим иметь, мы подсчитываем, сколько продавцов будут у нас работать.

Итак, попробуем нарисовать структуру отдела. Если вы только начинаете, то ваша структура будет очень простой: руководитель отдела и менеджеры. На первом этапе оптимальное количество менеджеров – пять. Если их больше, то пока у вас не отлажены процессы контроля, руководитель не будет успевать уследить за всеми. Если же менеджеров по продажам будет меньше, то расходы на этого самого руководителя нецелесообразны, поскольку значительную часть своего времени он должен уделять не личным продажам, а руководству отделом.

Поэтому для начала пять – хорошая цифра.

Кто еще может быть в структуре отдела продаж?

В большинстве случаев один из менеджеров будет заместителем руководителя отдела. Необязательно, но как вариант. Естественно, не сразу, но спустя какое-то время самый опытный станет заместителем.

Кроме того, вы можете включить в структуру отдела сотрудника, который будет заниматься делопроизводством – всей бумажной работой: администратор продаж или ассистент отдела продаж.

Если вы продаете что-то технологическое (например, IT-технологии), то вам может понадобиться саппорт-менеджер, который будет решать все технические вопросы, возникшие с клиентами, взаимодействовать с вашим техотделом и т. п.

Если после заключения сделки требуется длительное согласование вариантов исполнения заказа, то вам лучше иметь сервис-менеджера, который сэкономит до 50 % времени продавцов, которое уходит на обсуждение подобных моментов.

Вдобавок вы можете понять, что много времени у продавцов занимает поиск и выход на лиц, принимающих решения, что хорошо можно делать по скриптам, не слишком зная продукт и обходясь без переговорных техник. Значит, вам лучше выделить телемаркетолога («разведчика»), который сэкономит время продавцов.

Если благодаря маркетингу образуется большой поток входящих обращений, то вам также понадобится телемаркетолог на первичную обработку этого потока.

Естественно, для начала рисуется приблизительная структура отдела. Скорее всего, она будет несколько видоизменена, когда отдел реально начнет работать. Но вам будет нужна такая структура на бумаге хотя бы для того, чтобы понимать, сколько людей вы будете нанимать и кто кому будет подчиняться.

Мы строим конвейерные отделы продаж уже более семи лет, однако до сих пор большое количество компаний используют универсальных продавцов.

Рассмотрим две модели структуры продаж.

Модель 1. И жнец, и швец, и на дуде игрец.

У этой модели есть ряд недостатков.

• Хороший менеджер по продажам попадается один на 63 претендента (из последних данных по отбору). Поэтому поиск такого человека – весьма затратное занятие. Любого другого сотрудника найти гораздо легче (мы не берем в расчет выдающихся топ-менеджеров, программистов и редких технологов).

• И даже когда вы соберете отдел продаж из классных продавцов, они быстро разбегаются. Как люди предприимчивые, они находят более выгодные предложения или открывают аналогичный бизнес. Обидно то, что они не просто уходят, но и забирают с собой клиентскую базу. Ведь у них есть вся информация: кто, когда и что покупал, контакты ключевых лиц и т. д. Поэтому такому сотруднику легко «увести» у вас базу.

• «Звездная болезнь». Продавец, который хорошо работает и выполняет план, быстро понимает свою ценность для компании. Кроме того, его ждут в других компаниях отрасли, поскольку он хорошо знает рынок. Незаменимость порождает «звездность»! В результате продавец начинает требовать все более привлекательные условия оплаты труда, улучшение рабочего места, различные бонусы, соцпакеты, гибкий график и т. д. При этом качество его работы часто падает, так как он думает, что всего достиг и дальше не стоит напрягаться.

• Набрав клиентскую базу, продавец перестает искать новых клиентов. Поставьте себя на его место. Что вам проще: отработать заявку от постоянного клиента или пытаться убедить нового, что вы хорошая компания? Понятное дело, что первое проще. Получается «сытый кот», который выбирает сливки и не ест остальное. Такой расклад, конечно, вас не устроит.

• Продажи – это муштра, муштра, муштра, нужно много тренироваться. Нигде нет так много отказов и стресса, как в активных продажах. Это действительно сложная работа, на которой люди выгорают. Чтобы держать в тонусе таких продавцов, необходимо постоянно их обучать и устраивать различные поддерживающие мероприятия. Иначе результаты начинают быстро скатываться даже у самых опытных продавцов.

В итоге из десяти человек, которых нанимает компания, стажировку проходят пять, два остаются и в лучшем случае один становится хорошим прод

авцом. Но и он через полгода-год готов уйти на более хорошие условия.

Модель 2. Конвейерный отдел продаж.

Соль данной модели заключается в разделении труда в отделе продаж на три-семь различных структурных подразделений (табл. 2).

Таблица 2. Структурные подразделения отдела продаж

Если сделать поминутную фотографию рабочего дня универсального продавца, то можно обнаружить, что он занимается совершенно разными видами деятельности:

• общается с клиентами (чаще всего не более 10 % времени);

• вводит текст в CRM, различных чатах (до 180 минут);

• взаимодействует со смежными отделами и продавцами, согласовывает, подталкивает к действию ит.д.;

• думает над предложением клиентам, совещается с руководителем и оформляет коммерческое предложение, пишет письма, занимается личными делами.

У каждого человека есть предрасположенность к тому или иному виду деятельности: кто-то любит общаться и ненавидит бумажную работу, а кто-то наоборот.

Это значит, что нелюбимую работу люди откладывают и делают долго и неэффективно.

Если попробовать разделить сотрудников по неким функциям, то получится следующее.

Первое подразделение является частью отдела маркетинга и занимается привлечением потенциальных клиентов. Кодовое название такого специалиста – «разведчик». Его цель – квалифицированный потенциальный клиент, переданный в отдел продаж: лицо, принимающее решение в компании, которая имеет потребность в покупке нашего продукта и бюджет на такую покупку. С работой «разведчика» справится экстраверт-говорун. Он общительный и легко заводит связи, легко переносит отказы, но плохо ведет клиента вдолгую.

В этой работе много отказов в соответствии с законом больших чисел. Вероятность выхода на ЛПР составляет 2–5 %. А это значит, что вы получите 95–97 отказов из 100 попыток. Такую работу не любят опытные продавцы, которым хочется обсуждать конкретную заявку и проводить переговоры об условиях, а не получать отказы от секретарей. Часто сильные продавцы уходят из компании, где им приходится делать много «холодных» звонков.

Поэтому такую работу стоит забрать у профессиональных продавцов и передать менее квалифицированному персоналу, который будет работать по скриптам. К примеру, на «холодный» обзвон баз данных можно посадить девочку с минимальной зарплатой, в задачи которой входит позвонить, сказать три шаблонные фразы и задать ключевой вопрос. Если она получает ответ «да», то тут же переводит звонок на следующее структурное подразделение.

Следующая часть конвейера называется отделом продаж. Сотрудники называются кодовым словом «охотники» и принимают уже «теплых» клиентов: заинтересованных в продуктах и услугах компании. В этом отделе работают более профессиональные продавцы, задача которых– «закрыть сделку», то есть совершить первую продажу и передать на обслуживание дальше.

Третье подразделение – отдел по работе с текущими клиентами. Кодовое название – «фермеры». Большая часть денег компании находится именно там. Ведь продать что-то существующему клиенту примерно в семь раз проще, чем новому. И именно на повторных продажах текущим клиентам строится стабильный бизнес.

Задач у «фермеров» намного больше, чем у остальных продавцов. Помимо отработки текущих заказов, им нужно «удобрять и поливать» свой «огород», выстраивать общение с клиентами так, чтобы не дать им уйти, повышать их лояльность с целью забрать весь их бюджет.

«Фермеры» занимаются и app-sell, и cross-sell, их цель – увеличить средний чек и расширить ассортимент покупаемых товаров.

«Фермер» должен любить бумажную и аналитическую работу. Он будет корпеть над отчетами и коммерческими предложениями, выслушивать клиента, вести с ним кропотливую работу. Со всем этим справится интроверт-молчун.

У конвейерной модели много плюсов.

• Проще найти узких специалистов.

• Такие специалисты дешевле. Например, студент, который будет заниматься первичным обзвоном, обойдется компании в меньшую сумму, чем если это будет делать опытный продавец.

• Требования к квалификации продавцов из второго подразделения также снижаются, поскольку со временем вырабатываются более сложные скрипты конвертации «теплых» потенциальных клиентов в реальных. Это позволяет увеличить конверсию и снизить время и силы на адаптацию таких сотрудников.

• Заменить такого продавца проще, а значит, «звездность» каждого конкретного специалиста сильно падает. Нужны лишь хорошие инструкции – и больше людей смогут работать хорошо.

• Сотрудникам этого отдела не нужно быть гениальным продавцом, использовать целый ряд специальных техник и т. д. То есть хорошо, если они это умеют, но теперь это некритично.

• Поскольку в классическом отделе продаж на «звезде» может лежать 50-60-80 % всех продаж отдела, то снижение значимости этого фактора сильно влияет на устойчивость бизнеса.

• Сотрудники, особенно те, которые сидят в первом подразделении, взаимозаменяемы. Если увольняется человек, ответственный за генерацию потенциальных клиентов, то вы просто берете нового, даете ему все те регламенты, по которым работал предыдущий, проводите недолгое обучение – и бизнес продолжает работать.

• Продавцам гораздо сложнее уйти от вас из такой системы! Тот, кто сидит во втором подразделении на конвертации потенциальных клиентов в реальные, – не занимается привлечением клиентов. Сотрудник отдела по работе с текущими клиентами не закрывает сделки. То есть каждый из работников становится узким специалистом именно в своей части процесса продажи. Остальные же навыки продаж, которые требуют в других компаниях от «универсальных продавцов», быстро теряются. Это значит, такой продавец становится неконкурентоспособным, если попытается уйти от вас.

• Сотрудникам первого и второго подразделений практически невозможно «увести» клиентскую базу, поскольку они с ней не работают постоянно, как это стандартно делают продавцы в классических отделах продаж. А у третьего подразделения база разделена по группам, с которыми они непосредственно работают.

• Сами продавцы любят эту систему. Ведь с них снимают 90 % нудной, противной работы с «холодными» клиентами, которую они так не любят делать. Теперь они приходят с утра на работу, и у них на столе лежит список из 20 «теплых» контактов, людей, которых сгенерировали в первом подразделении и которые заинтересованы в продуктах и услугах компании. У продавцов резко повышается КПД: увеличивается процент закрытых сделок, и они начинают зарабатывать больше денег – как компании, так и себе.

Перестройка классической модели в конвейерную занимает какое-то время и требует определенных знаний, однако усилия окупаются с лихвой.

Приведем примеры из жизни.

Пример 1

В одной компании, которая занимается производством и продажей кронштейнов для кондиционеров, отдел продаж из 18 универсалов был разбит по территориальному признаку. Каждый обзванивал свою территорию России в поисках соответствующих компаний и предлагал им купить их кронштейн. Некоторые компании становились постоянными покупателями и сотрудники, набрав базу, прекращали обзвон, так как им хватало клиентов, чтобы выполнить план. Причем у одних дела шли хорошо, у других плохо. Половина продавцов выполняла план, и в целом план выполнялся на 75–80 %.

После того как в отделе продаж была сделана фотография рабочего дня и проведен кадровый аудит с типированием сотрудников, выяснилось, что активной работой сотрудники (в основном девушки) занимались в первой половине дня, а затем обсуждали платья и детишек. Выяснилось и то, что хорошо закрывать сделки получается у троих, а еще шесть великолепно оформляют все сопроводительные документы.

После серьезного разговора с владельцем было принято решение перейти на конвейерную структуру продаж. Клиенты были перераспределены, и это вызвало основную негативную реакцию. В итоге через месяц новая структура прижилась, и две девушки согласились на простую мотивацию за назначенный разговор со специалистом по предоставлению лучших в России крон штейнов, а три девушки-«охотницы», выдающие высокую конверсию, принимали заказы на их пробную партию. Шесть клиентских менеджеров оперативно оформляли новые и старые заказы.

В результате через два месяца клиентская база выросла на 24 %. Отдел из 11 человек стал делать столько продаж, что пришлось расширять производство! И это при том, что шесть человек сократили и одну девушку оставили контролировать регламенты.

Пример 2

Отдел продаж в компании «Б.» был построен по классическому принципу: руководитель плюс шесть-семь менеджеров по продажам. Наблюдались высокая текучка и низкие результаты у большинства продавцов. Реально только двое из них стабильно выполняли план и показывали нормальные результаты, один показывал действительно хорошие. Его можно было смело назвать качественным продавцом. Все остальные, как правило, выполняли план на 50–70 % и ежемесячно (в день выдачи зарплаты) жаловались руководству на несправедливость их суровой доли. Постепенно в коллективе продавцов росли бунтарские настроения, и в какой-то момент (почему-то он совпал с очередной выдачей зарплаты отделу) ситуация взорвалась. В течение 20 минут сотрудники отдела продаж, выстроившись в очередь, один за другим заносили заявления на увольнение.

Теперь представьте: внезапно (а такая ситуация почему-то всегда возникает внезапно) ваша компания теряет практически весь отдел продаж за один день, а точнее, за полчаса! Более того, продавцы «уводят» очень многих наработанных и потенциальных клиентов! В данном случае руководителю ценой невероятных усилий в течение полугода удалось-таки вернуть компанию к прежнему уровню, выстроив отдел продаж по описанной выше методике.

Но для многих бизнесов такая ситуация становится катастрофой. И к сожалению, она не только не является редкостью, но с завидной регулярностью повторяется раз за разом в компаниях с классической моделью отдела продаж.

Пример 3

Компания «М.», занимающаяся оптовой продажей труб и запорной арматуры строительным подрядам и различным бригадам, услышала на форуме об эффективности конвейерного отдела продаж и перераспределила базу между продавцами. Продажи упали на 30 %, и компания вернула все как было.

Придя в компанию и проведя диагностику, мы рекомендовали перейти на конвейерную модель продаж. Это вызвало отрицательную реакцию руководства, так как они это уже пробовали и помнили, к чему это привело.

Пришлось под личную ответственность гарантировать, что на выделенных пробных сотрудниках все будет отлично и тогда модель можно будет тиражировать на всю компанию.

Оказалось, что «охотники» не рекламировали «фермеров», а с клиентом вдруг начинал общаться новый продавец. Конечно, клиентам это не понравилось, ведь конфетно-букетную стадию проводил не он и клиенты доверялись не ему.

Был разработан скрипт, согласно которому перед передачей клиента продавец объяснял, что познакомит клиента с самым эффективным сотрудником, который лучше и быстрее примет и обработает заявку, соберет и предоставит все документы.

А если будут вопросы, то прежний продавец по-прежнему на связи. Разрекламированный сотрудник тут же писал приветственное письмо, в котором содержались его фотография, мобильный телефон, адрес, ссылки на соцсети, а затем звонил и знакомился с клиентом. Если знакомство проходило хорошо и следующая заявка совершалась гладко, то лишь тогда клиент закреплялся за другим сотрудником.

За три месяца удалось перераспределить всю базу, а затем начался планомерный системный рост.́

Пример 4

Этот пример поможет понять сложность построения такого отдела, а также достижения результатов, которые он может принести, если вы все сделаете правильно.

Компания «Т.» имела классический отдел по продажам спецодежды. Больше половины времени сотрудники, 12 человек, тратили на исполнение заказов, и увеличение объемов продаж шло вяло.

Был выделен проектный отдел, задачей которого было найти ткани, нитки, согласовать и отшить пробный образец, а потом и всю партию. У продавцов появилось время продавать. Но!

Оказалось, что настоящим продавцом среди них был лишь один человек. Остальные предпочли обслуживать уже проданные заказы. Это было первой проблемой, которая решилась путем проведения конкурсного отбора с типированием претендентов на предрасположенность к активным продажам. Когда набрался отдел «охотников» из шести человек, обнаружилась вторая проблема. Эти люди не хотели отдавать «своих» клиентов и делиться прибылью с сервисной службой, проектным отделом. Половина «охотников» ушли.

К счастью, мы были рядом и провели анализ. Оказалось, вероятность повторных заказов составляла 76 % и компания могла себе позволить отдавать бо́льшую часть прибыли с первого заказа «охотникам». Вдобавок было решено оставить за ними 10 % от маржи всех последующих заказов в течение года. Это значительно увеличило доход активных продавцов, и их это устроило.

Что было потом? Даже трудно представить!

Компания удваивала свой оборот четыре года подряд!!!

В итоге у них был сформирован крепкий проектный отдел из восьми клиентских менеджеров и четырех помощников, которые занимались переработкой заказов, а также 18 «охотников», которые приносили новые заказы с такой регулярностью, что производство всегда было загружено на 100 %. Теперь вся проблема сводилась к тому, могли ли владельцы увеличивать способность компании выполнять растущий портфель заказов.

Мы можем привести еще десятки примеров. Главное, что требуется при выборе модели, – решимость и понимание, что дьявол кроется в деталях.