Текст книги "Размышления о менеджменте"

А теперь возьмем в качестве примера мою организацию, Институт Адизеса.

Кто наш клиент?

Это не CEO, поскольку порой нам приходится говорить им, что стиль их управления не отвечает потребностям организации.

Это не сотрудники, поскольку иногда их влияние разрушительно: они могут требовать условий, которые компания не может себе позволить.

Это не менеджмент, иногда в буквальном смысле разворовывающий организацию.

Это и не инвесторы, требования которых о быстрых возвратах способны погубить компанию.

И даже не покупатели являются клиентами Института Адизеса. Ведь покупатели могут просить разные виды скидок, уступок и подарков, что разрушительно для организации.

Не задавайтесь вопросом, кому вы стараетесь услужить, чтобы защитить самого себя. Спросите лучше: «Кому я стараюсь служить?»

Наш клиент – сама компания. Но что это значит? Что такое компания, если не ее покупатели, инвесторы, сотрудники?

Организация – это никто из них по отдельности, но все они, вместе взятые. Это сочетание всех ингредиентов, которые необходимы для удовлетворения потребностей их существующих и потенциальных клиентов.

Другими словами, клиентом симбергетического консультанта Адизеса (это новое поколение консультантов, которое я обучил) является здоровье организации.

Мне нравится сравнивать сервисы Института Адизеса с акушерскими.

Мы беспокоимся о здоровье матери, чтобы она могла родить здорового ребенка. Другими словами, мы заботимся о способности организации удовлетворить потребности существующих и потенциальных клиентов – тех, которые могут еще и не существовать. Мы хотим удостовериться, что организация, которую мы консультируем, проактивна, способна изменяться и адаптироваться, чтобы удовлетворить потребности своих клиентов сейчас и в будущем.

Сложность с определением, кто является стейкхолдером, а кто клиентом или покупателем, усиливается в случае с организациями, существующими не ради прибыли. В бизнесе клиентов идентифицировать легче, поскольку они – это источник дохода. Они приносят деньги, то есть обеспечивают компании кровоток, который и гарантирует ее выживание и процветание. Без клиентов организация погибнет. Но в некоммерческих организациях (НКО) финансы не поступают со стороны покупателей. Ресурсы выделяются государственными или федеральными бюджетами, приходят от доноров.

Поэтому предсказуемо, что многие организации такого рода имеют склонность фокусироваться на финансирующих их источниках как на группе, чьи потребности нужно удовлетворять в первую очередь. Клиенты, которым НКО должна обеспечивать сервис, оказываются отодвинутыми на второй план.

Представим, например, классический музыкальный оркестр. Когда администраторы планируют программу на следующий сезон, они часто выбирают путь наименьшего сопротивления и собираются играть то, что хочет услышать их главный источник денег.

Однако такой подход затрудняет развитие аудитории, которое в долгосрочной перспективе гораздо важнее, поскольку вызывает социальные перемены и обогащение духовного и образовательного уровня.

Чтобы избежать путаницы со стейкхолдерами и клиентами, лидеры НКО должны стремиться к духовному развитию, задаваясь вопросом «Кто действительно нуждается в наших услугах?», а лучше «Кому должны быть нужны наши услуги?», и фокусироваться на будущем. Те, кому действительно нужны ваши услуги, и есть ваши клиенты.

Следующий вопрос: «В ком организация нуждается, чтобы удовлетворить потребности клиентов?» Это стейкхолдеры.

И наконец, как организация может удовлетворить потребности стейкхолдеров, не жертвуя при этом потребностями своих клиентов? Это самый сложный вопрос, поскольку зачастую существует реальный конфликт интересов между потребностями стейкхолдеров и клиентов. Чтобы обеспечить более высокий возврат на инвестиции своим инвесторам, менеджмент может существенно урезать клиентские сервисы или устраниться от оказания противоречивых социальных услуг, даже если они жизненно необходимы для клиентов.

Представьте на мгновение, что вы – фотокамера. Должны ли вы сфокусироваться на владельцах, оставив покупателей на заднем фоне, или лучше навести объектив на клиентов (покупателей), даже если это будет значить, что владельцы окажутся отдаленным расплывчатым пятном? Я бы предположил последнее.

Кто-то может не соглашаться с тем, что я говорю, потому что мои аргументы бросают вызов правам собственников – священной корове капиталистической системы. Я не согласен с Милтоном Фридманом[24]24
  Милтон Фридман (1912–2006) – американский экономист, лауреат Нобелевской премии 1976 года «за достижения в области анализа потребления, истории денежного обращения и разработки монетарной теории, а также за практический показ сложности политики экономической стабилизации». Прим. ред.


[Закрыть], нобелевским лауреатом по экономике, который настаивал на том, что цель бизнеса – это только бизнес: нужно служить собственникам, и только им. Он утверждал, что собственники вкладывают свои деньги во что-то. Они должны иметь право использовать эти средства так, как считают нужным, и максимизировать возврат на инвестиции. Но сосредоточенность на капитале, когда потребности собственников ставятся превыше всего, имеет смысл только в случае частной компании, где собственники имеют как краткосрочные, так и долгосрочные интересы. При этом они автоматически фокусируются на клиентах и их изменяющихся потребностях, чтобы быть уверенными: организация выживет и надолго останется процветающей.

И совершенно другое дело, если компания становится публичной или ее покупает инвестиционный фонд. Когда такое случается, происходит отстранение собственников от менеджмента. В публичной компании у капитала нет лояльности и долгосрочных обязательств, имеющихся у собственника частной компании. Вы не успеете опомниться, как акционеры перейдут от одной организации к другой. Они не ведут себя как собственники, посвящающие свою жизнь строительству компании. Они инвесторы и думают только об одном – возврате на их инвестиции. Таким образом, это всего лишь стейкхолдеры, а не цель, ради которой существует организация.

Это напоминает мне переход от холостяцкой жизни к семейной. Пока вы одиноки, вы можете сосредоточиваться исключительно на собственных потребностях. Как только у вас появляется семья и особенно дети, фокус резко меняется. Вы не можете больше вести себя так, будто по-прежнему принадлежите лишь себе.

Посмотрим на это с другой стороны. Когда компания становится публичной и менеджмент отделяется от собственников, их интересы также раздваиваются. И менеджеры, не являющиеся собственниками, должны перефокусироваться.

Теперь владельцы стали стейкхолдерами, поскольку их долгосрочные обязательства более не существуют. Цель существования компании заключается в удовлетворении потребностей клиентов, так как, чтобы остаться жизнеспособной, организация нуждается в их долгосрочной лояльности. Акционеры могут внезапно изменить политику своих вложений. Компания не имеет возможности вести себя столь гибко. Она должна беспокоиться о своих клиентах, поскольку именно их лояльность обеспечивает ее долгосрочное выживание.

Этот веский аргумент имеет множество последствий. Одно из них заключается в том, что состав совета директоров должен быть пересмотрен. Он обязан представлять интересы клиентов, стейкхолдеров и собственников – как в Израиле, где каждый совет директоров публичной компании включает представителя местного сообщества и назначается фондовой биржей, а не избирается акционерами.

Чтобы быть результативным менеджером, спросите себя, зачем существует ваша организация. Кто ее стейкхолдеры, чьи ресурсы и поддержка ей нужны и с чьими интересами вам придется иметь дело? Кто ее реальные клиенты или покупатели, чьи потребности вы должны удовлетворить? Это ваша цель и вы можете измерить ее повторными продажами. Возвращаются ли ваши клиенты? Если речь идет об НКО, когда у людей может и не быть выбора, спросите себя, вернулись бы они к вам, имея его.

Вы должны внимательно следить за всеми стейкхолдерами, чтобы убедиться, что они не ослабляют вашу способность обслуживать эту группу. Помните: стейкхолдеры – это скорее сдерживающий фактор, нежели клиентская база. Не задавайтесь вопросом, кому вы стараетесь услужить, чтобы защитить самого себя. Спросите лучше: «Кому я стараюсь служить?» Это и есть цель вашего бизнеса.

А теперь сфокусируйтесь на переменчивых потребностях ваших клиентов (покупателей).

Измеряя успех[25]25
  Размышления Адизеса (декабрь 2003 года).


[Закрыть]

Одно из основных отличий коммерческих организаций от НКО в том, что последние не генерируют прибыль и, соответственно, не могут использовать ее как критерий успеха. В соответствии с общепринятым мнением это лишает их преимущества.

Я не готов принять подобную мотивировку. Более того, я воспринимаю это как абсолютное непонимание процессов руководства динамикой организаций.

Вне зависимости от того, коммерческое это предприятие или некоммерческое, хорошо управляемая организация должна быть результативна и эффективна как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Это справедливо в том числе и для семьи, и для общества в целом. Таким образом, прибыль – это не обязательно хороший критерий измерения результативности или эффективности, а иногда она и вовсе не попадает в поле зрения.

Если мы понимаем, что именно является залогом успеха в процессе руководства, то в контексте ролей, которые менеджмент и лидерство должны обеспечить, у НКО и коммерческих предприятий много общего.

Прежде всего давайте обратимся к измерению успеха для коммерческой организации. Если вы спросите ее лидеров, для чего они существуют, типичный ответ – «прибыль». Но все мы уже должны знать, что это неправильный ответ. Прибыль – это как табло в теннисном матче: вы не можете выиграть, созерцая табло, вместо того чтобы следить за мячом. Многие менеджеры вскарабкались на высшие управленческие позиции, изучая финансы или бухгалтерию, но ничего не понимая в администрировании. И если они просто следят за цифрами, то это очень опасно для компании. Но что такое в данном случае «мяч»? Это удовлетворение потребностей клиентов.

Если вы стабильно отвечаете их требованиям, то вы результативны. Делая это эффективно за счет хорошего администрирования, то есть роли (А), организация будет прибыльной в краткосрочной перспективе. Почему? Компания, удовлетворяющая на конкурентном рынке потребности своих клиентов по более низкой себестоимости, чем воспринимаемая ценность этих потребностей, имеет добавленную ценность, которая измеряется генерируемой прибылью.

Другими словами, прибыль в рыночной экономике – это добавленная ценность, то есть разница между ценой и издержками.

Как это применимо к НКО?

У них есть клиентская база (сообщество, для которого они обеспечивают сервис), и они тоже должны удовлетворить потребности этих клиентов.

Вопрос лишь в том, какова цена, которую люди готовы заплатить, чтобы удовлетворить эти потребности. В случае с некоммерческой организацией ее трудно разглядеть, однако цена существует на все.

Все НКО должны спросить себя, какое сообщество они обслуживают и сколько люди в этом сообществе готовы заплатить, чтобы удовлетворить свои потребности. Цена не обязательно выражается в деньгах. Это может быть их эквивалент – время, усилия, трудности или даже боль. Это может быть время, которое люди готовы ждать, чтобы выяснить, будет ли их заявка на финансирование подтверждена.

Например, как долго люди готовы ждать в очереди в больнице? Когда я работал над планированием лечебных учреждений для Ганы, я изучал, сколько километров люди готовы пройти, чтобы получить лечение в клинике. В этом и выражалась цена.

Итак, вместо того чтобы говорить: «Мы не используем прибыль как критерий оценки» – НКО должны спросить себя:

1. Кого мы обслуживаем?

2. Какова цена, которую клиенты готовы заплатить за обслуживание?

3. Помогаем ли мы им самым эффективным образом из возможных (мы результативны? Мы эффективны?)?

4. Добавляем ли мы ценность?

Коммерческие организации замеряют свою успешность по краткосрочной прибыльности, добавленной ценности. НКО должны оценивать себя по менее существенным, но все же реальным характеристикам, спрашивая, привносят ли они дополнительную ценность наилучшим образом.

По сравнению с лидерами коммерческих предприятий лидеры НКО должны гораздо сильнее полагаться на себя и свою честность.

Это непростые вопросы, которые зачастую требуют больше самодисциплины, честности и прозрачности, чтобы измерить эквивалент цены, чем это практикуется при подсчете прибыли. Действительно ли НКО понимает потребности сообщества, которому служит? Осознает ли она, что именно должны претерпеть люди в этом сообществе, чтобы получить помощь? Делает ли все от нее зависящее для удовлетворения их потребностей наиболее эффективным образом?

Есть еще и дополнительная сложность. Многие НКО – особенно государственные агентства – по сути являются монополистами на ту услугу, которую предоставляют. Так что их клиенты могут, даже вынуждены платить гораздо более высокую цену (в виде потраченного впустую времени или нервов), чем если бы этот сервис был частным и конкурировал с другими подрядчиками.

По сравнению с лидерами коммерческих предприятий руководство НКО должно гораздо больше полагаться на себя и свою честность. Их замеры успеха базируются исключительно на том, насколько честно они оценили свою работу.

Чтобы быть результативным и эффективным в долгосрочной перспективе, коммерческая организация должна определить будущие потребности своих клиентов, она должна быть органически структурирована, чтобы в ней не было незаменимых и компании ничто не угрожало, если какая-то ее часть столкнулась с трудностями.

То же самое относится и к НКО. Некоммерческие организации должны четко знать, могут ли они идентифицировать будущие потребности определенного сообщества и достаточно ли проактивны, не отстают ли от времени. Структурированы ли они таким образом, чтобы уход из организации учредительного директора не помешал ей выжить в долгосрочной перспективе?

Иными словами, существует довольно много сходства между коммерческими и некоммерческими структурами. Основная же разница заключается в интерпретации различных ролей, которые требуются организации, чтобы быть результативной и эффективной в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

(I) перед (E): второй взгляд на интеграцию[26]26
  Впервые опубликовано в несколько ином виде в журнале Executive Excellence (современное название – Leadership Excellence) в ноябре 1994 года. Публикуется с разрешения правообладателя.


[Закрыть]

Существует миф, будто американцы могут решить любую проблему, если имеют инновационную технологию и дадут волю человеческой изобретательности.

Наши герои – гении-одиночки, сами пробивающие себе дорогу и открывающие новые пути решения проблем. Среди них Генри Форд, годами экспериментировавший в своем гараже в Дирборне, Томас Эдисон, «волшебник из Парка Менло», выдававший на-гора изобретение за изобретением, озарение за озарением, «грубые индивидуалисты», жившие во времена после Войны за независимость[27]27
  Война за независимость США от Великобритании (1775–1783). В американской литературе она чаще называется Американской революционной войной. Прим. ред.


[Закрыть] и создававшие новые формы производства и организаций, сделавшие Америку индустриальным гигантом XIX столетия.

В последнее время у нас появились новые герои и злодеи – Стив Джобс, Билл Гейтс, Майкл Милкен[28]28
  Американский финансист и филантроп, известен как «основатель рынка мусорных облигаций». В 2010 году американский журнал Forbes оценил его состояние в 2 миллиарда долларов. Прим. ред.


[Закрыть], которые развивали инновационные продукты, маркетинговые схемы, финансовые инструменты и которых мы мифологизировали как часть этой традиции.

Поскольку количество изменений в последние десятилетия растет в геометрической прогрессии, увеличивается и наше беспокойство о реорганизации корпоративной энергии и конкуренции на глобальном рынке.

Американскими компаниями овладела идея фикс о повторном открытии «духа предпринимательства» в корпоративных корнях. Мы начали восхвалять «интрапренеров»[29]29
  От англ. intrapreneurs.


[Закрыть] – тех сотрудников внутри организации, которые хотят опробовать собственные предпринимательские идеи, – и предприняли попытку создать им для этого условия. «Властелины вселенной» заправляли на Уолл-стрит, а мелкие инвестиционные конторы изобретали новые правила риска.

В калифорнийской Кремниевой долине молодые люди открывали высокотехнологичные стартапы в неформальных ночных дискуссиях, за столами с пустыми бутылками из-под колы и переполненными пепельницами.

Ментальность стартапов была мифологизирована как новый вид «калифорнийской мечты». Это было как если бы мы могли снова вернуться к корпоративному здоровью и прибылям через наши национальные традиции индивидуализма, инноваторства и бизнес-креативности.

Но так ли уж точны наши мифы? Есть ли у нас право присваивать себе инноваторство и креативность? Существует ли по-прежнему гений-одиночка?

На протяжении многих лет экономическая теория внушает нам, что предпринимательство есть главный фактор экономического роста. Один из защитников этой теории – Йозеф Шумпетер[30]30
  Йозеф Шумпетер (1883–1950) – австрийский и американский экономист, политолог, социолог и историк экономической мысли. Популяризировал термин «креативное разрушение» в экономике и термин «элитарная демократия» в политологии. Прим. ред.


[Закрыть], который в 1913 году высказал идею, что инновация и предпринимательство стали критическими факторами для роста капитализма[31]31
  Идеи Шумпетера впервые были опубликованы в 1912 году в работе Theorie der wirtschaftlichen Entwickelung (переведены на английский под названием Theory of Economic Development. – Cambridge: Harvard Economic Studies, 1934). Самую популярную дискуссию с ним о предпринимателе и предпринимательстве можно найти в Business Cycles (New York: McGraw Hill, 1939. P. 102–109).


[Закрыть].

В 1950-х Дэвид Макклелланд рассмотрел этот вопрос с точки зрения психологии в своих работах о том, как предпринимательство в индийских деревнях повлияло на их экономическую жизнеспособность. Его выводы подтвердили теорию Шумпетера: предпринимательство имеет первостепенную значимость для экономического роста и успеха[32]32
  См.: D. C. McClelland and D. G. Winter, Motivating Economic Achievement (New York: The Free Press, 1969) и D. C. McClelland. The Achieving Society (Princeton, N.J.: Van Nostrand, 1961).


[Закрыть].

Даже гений, если он одинок, не сможет преуспеть. То, что гениям успех обеспечен, это миф.

В своей книге «Управление жизненным циклом корпораций» (Corporate Lifecycles: How and Why Corporations Grow and Die and What to Do About It)[33]33
  Издана на русском языке: Адизес И. Управление жизненным циклом корпораций. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.


[Закрыть] я тоже предположил, что предпринимательство способствует расцвету компании, а его недостаток – закату.

Но после того как книга была опубликована, я крепко призадумался. Мое мнение начало меняться, и это было удивительно. Не индивидуализм, а интеграция – вот что нужно.

Мы знаем, что у каждой системы свой жизненный цикл. Она рождается, растет, стареет и умирает. Это справедливо для людей, деревьев, машин и даже звезд. «Система» не обязательно должна дышать, то есть быть ожившей, чтобы иметь жизненный цикл.

А это значит, что изменения корпоративной системы имеют предсказуемый шаблон. И существует поведение, типичное для каждого из этапов ее жизненного цикла. Так, новая машина сталкивается с проблемами, типичными именно для «молодой» техники: ее части требуют подгонки. А новая программная система может нуждаться в отладке.

Старые машины также имеют свои типичные проблемы: они обычно разваливаются на части. То же самое происходит со старым домом, человеком или со старой компьютерной системой, которая несовместима с новым софтом.

Так каков же общий знаменатель? Растущие системы борются за интеграцию с внешним рынком и разваливаются внутренне, поскольку следование за быстрыми изменениями рынка не оставляет им энергии на создание и поддержку внутренней интеграции.

Напротив, стареющие системы, стремясь поддержать внутреннюю интеграцию (то есть мирные внутренние политики), с возрастающей скоростью теряют фокус на интеграцию с рынком.

Только когда компания находится на этапе расцвета, она интегрирована как внутренне, так и внешне. И проблема, которая перед ней стоит, – как задержаться в этом состоянии, несмотря на все быстрые изменения, которые она будет продолжать испытывать.

Как рост, так и старение связаны с интеграцией. Что помогает компании достичь сбалансированного роста? Интеграция. Что замедляет старение? Та же интеграция. Кстати, вы заметили, что влюбленные люди выглядят моложе своих лет, а люди, испытывающие ненависть, – старше? Любовь – это абсолютная интеграция.

Таким образом, путь к расцвету и пребывание в нем обеспечиваются через поддержку интеграции.

Я наблюдал в Индии, как йоги, проводившие свою жизнь в упражнениях и медитации, выглядели вне категории возраста. Даже местному индусу трудно определить, сколько им на самом деле лет. И это вполне понятно, поскольку как медитация, так и йога – это пути к большей сбалансированности, то есть к достижению внутренней интеграции.

Но что же такое интеграция? Как она влияет на рост или его отсутствие (старение) и как все это соотносится с предпринимательством?

У этих вопросов есть как психологическая, так и организационная ипостаси. Такие разные творцы, как Ван Гог, Пауль Клее[34]34
  Пауль Клее (1879–1940) – немецкий и швейцарский художник, график, теоретик искусства, одна из крупнейших фигур европейского авангарда. Прим. ред.


[Закрыть] и Альберт Эйнштейн, описали процесс творчества больше как интеграцию, чем как озарение. Великие художники интегрированы со своим искусством до такой степени, что порой они ощущают его как продолжение себя.

Они были вдохновлены. Обратите внимание: слово «вдохновлены» имеет похожий корень со словом «дух», «быть в духе»[35]35
  Спасибо Уэйну Двайеру за это замечание. (Уэйн Двайер – один из наиболее известных в мире авторов, пишущих на темы саморазвития. Он автор множества бестселлеров, выпустил целый ряд аудио– и видеодисков. Прим. ред.)


[Закрыть]. Когда вы в духе, вдохновлены, вы интегрированы с чем-то большим, чем вы сами. Вы превосходите самих себя, как если бы вступили в общение с кем-то за пределами вашего тела. Много священных книг, включая Тору и Коран, были «надиктованы» святым присутствием, как утверждали их авторы.

В широком смысле это ощущение свойственно всем креативным усилиям, включая бизнес. Чем инновационнее мыслит инженер, тем сильнее он чувствует себя частью механизма.

Генри Форд, например, обладал таким качеством в отношении моторов. Когда его сын Эдсел Форд придумал впечатляющий дизайн для новой машины (позднее «модель А»), у отца возникло ощущение как эффективности мотора, так и высокой прибыльности рыночного продукта.

Стив Джобс всей своей карьерой и публичными выступлениями также демонстрировал нам чувство интеграции, слияния со своим продуктом. Он говорил, что он видит компьютер как коллективное произведение искусства и что возможность поделиться этим искусством приводит его в восторг.

Келвин Кляйн, знаменитый модельер, сказал, что начал терять хватку, когда слишком увлекся производством. Он больше не был интегрирован с рынком. Поэтому он решил переключиться на субконтракты по производству, чтобы иметь возможность чувствовать рынок снова.

Таким образом, интеграция предшествует предпринимательству, поскольку понимание, ощущение, осведомленность об инновациях необходимы, если мы хотим выпустить что-то новое и реально полезное.

Поскольку инновация – не причина роста, необходимо создавать условия, в которых такой конструктивный рост возможен. И то, что мы имеем в виду, говоря «предпринимательский», – это на самом деле способность к интеграции. Однажды я прочел в рекламе такой текст: «Что такое новая идея? Это когда две старые идеи встречаются в первый раз». Еще один способ сказать, что инновация, новые идеи, создаются путем комбинирования и интегрирования существующих идей.

Нельзя сказать, чтобы японцы славились как уникальные индивидуальные предприниматели. Однако корпорация «Япония» доминирует на мировой экономической сцене уже довольно долгое время.

В Японии и бескомпромиссное бизнес-чутье, и инноваторский инстинкт базируются на культурных традициях и социальном коде, которые акцентируют интегрирующие функции взаимного доверия и уважения. Лидер должен заботливо формировать доверие, но он зависим от нижестоящих. Как shinyo (взаимное доверие), так и wa (социальная гармония), одновременно отвечающие корпоративным, личным и социальным целям, должны бережно взращиваться.

Эта парадигма стоит за японским успехом в командном производстве и их keiretsu (сети) производителей и поставщиков, а они, в свою очередь, являются источником японской инновационности и креативности. Они объединяют полномочия, власть и влияние (CAPI)[36]36
  Специфические термины методологии Адизеса: полномочия (от англ. аuthority) – легитимное право принять решение; власть (от англ. power) – возможность вознаграждать или наказывать; влияние (от англ. influence) – способность идивидуума добиваться реализации решений, не обладая (не используя) полномочия и власть, а пользуясь только силой убеждения. Влияние имеет место, когда человек, оказывающийся под влиянием, сам верит в то, что делает. Capi (c– от англ. coalesced) – объединенные полномочия, власть и влияние. Прим. науч. ред.


[Закрыть] и получают высокоэффективный процесс исполнения решений. Затем в качестве операционного кода они каскадируют и децентрализируют предпринимательскую активность до выполнимого процесса.