Текст книги "Бизнес от сердца. Принципы основателя имидж-лабораторий «Персона»"

Глава 3
Люди – персоны

Если представить мир совсем без людей и без других живых существ, мы увидим черно-белую пустую картинку – пустую, без эмоций, цвета и красок. Все, что наполняет нашу жизнь, – это люди, их отношения и поступки. «Персону» сформировали, сплели, построили отношения между людьми или отношения людей. И я чувствую себя человеком, проводником, соединяющим небо и землю, большие помыслы и реальность, мастеров и клиентов, деньги и то, что на них построено и сделано, поставщиков, партнеров, и тысячу людей, которые были соединены в «Персоне».

«Персона» – это компания для людей, про людей, созданная из людей и отношений. Именно об этом данная глава.

ПАРТНЕРЫ

Часто, решив окунуться в бушующие волны мира бизнеса, мы отправляемся в плавание не одни – в нашей лодке оказываются компаньоны. Но далеко не всегда виден

синхронный весельный ход – зачастую инициатор организации обнаруживает, что гребет один, пока остальные наслаждаются поездкой. Желание других жить хорошо за чужой счет всегда будет сопутствовать тем, кто вкладывает деньги. И всем, кто решился стать предпринимателем и взять в процесс компаньонов, стоит об этом помнить. Я же получил свои уроки в процессе создания первого салона.

Людей я выбирал по периметру знакомых либо с семьей, либо со мной лично. Я по какой-то причине не работал с институтскими одногруппниками, хотя это является распространенной практикой. Почему именно знакомые? На то есть две важные причины.

Первая. Двадцать пять лет назад ни о каких компетенциях, ни о каких функциях не было и речи, служб найма персонала толком не существовало, новый рынок труда только создавался. Ты мог рассчитывать на людей, которые просто сказали тебе «да».

 Урок:

Если человек, глядя тебе в глаза, говорит: «Да, я хочу!» – этому человеку нужно отдать приоритет. Ведь можно и медведя научить ездить на велосипеде, но иметь рядом человека преданного, приверженного твоему делу – это всегда большая привилегия. И на стадии стартапа бизнеса найм сотрудников по знакомству – это нормально.

Конечно же, когда ты развиваешься, на первый план выходит другая задача – тебе важно иметь людей-функций. Но если пройти этап такого структурного роста, ты все равно придешь к тому, что нужен человек в команде, от которого ты чувствуешь поддержку, который готов разделить с тобой ответственность. Тем более работа с людьми-функциями – это как тонкий весенний лед, легко провалиться под него. Нужно выстраивать должностные инструкции, контролировать их, и все равно идти по этому зыбкому полю человеческих отношений.

Вторая причина – главная. Я выбирал людей по поступкам, видя в них то, что может быть полезно для моего дела. Я и сейчас не люблю брать на ключевые позиции людей со стороны. Друзья или знакомые в процессе вашего общения проявляют себя по-разному, и ты знаешь, на что они способны, их мотивы и чаяния. Видишь их границу между добром и злом. Ты можешь опереться на их сильные стороны, а слабые – умело обойти, но это приходит с жизненным опытом.

Приведу пример. Первым директором Школы стилистов «Персона» была Люба Белочкина. Сейчас она является правой рукой Аллы Духовой в «Тодесе». История моего знакомства с Любой заслуживает отдельного рассказа. В 1989 году, когда я пришел из армии, мои друзья Марк и Дима Ляхов работали в Театре моды Рафа Сардарова. После армии у меня было атлетическое телосложение, я не прекращал занятия спортом, поэтому они предложили мне подработать манекенщиком, ведь я был бедным студентом, денег всегда не хватало. И вот я участвую в показе мод во время путешествия на теплоходе «Анна Каренина». У меня был даже выход в леопардовых плавках! Люба Белочкина тогда была в команде организаторов показа.

Среди зрителей были известные политики, бизнесмены и актеры, а также меценат, который симпатизировал Любе. Он решил оказать ей знак внимания и предложил ей деньги. На ее месте обычно берут деньги и тратят их на свои нужды. Что сделала Люба? Полученные деньги она раздала всем участникам нашей группы – почти все из нас были обычными студентами и очень нуждались в деньгах.

На мой взгляд, она посмотрела за горизонты своих личных потребностей, для меня это был знак. И когда я стал решать, кому из знакомых и друзей я могу предложить пост директора Школы, я в первую очередь подумал о Любе, которую видел лишь раз, тогда, на корабле, а вот поступок ее я запомнил на всю жизнь.

Я нашел Любу. Она работала танцовщицей и манекенщицей. Мое предложение ее сильно удивило.

– Но я же ничего подобного делать не умею! – сказала она.

– Это не важно, я научу.

Так Люба вошла в жизнь «Персоны».

!

Приглашая манекенщицу Любу Белочкину на пост директора Школы «Персоны», я понимал, почему и зачем я это делаю, ведь мне были важны именно ее человеческие качества.

А когда ты принимаешь на работу человека с улицы, ты видишь лишь его резюме. Поэтому я на собеседованиях иногда выкидываю фортели, приезжаю на корпоративы, чтобы узнать людей, заставить исчезнуть маски, которые они на себя надели на работу, и вынудить их проявить себя настоящих.

Партнерские отношения не раз проверяются жизнью на прочность. Я расстаюсь с людьми достаточно легко. Объясню почему. Мои душевные переживания и терзания, конечно же, очень велики в расставании с людьми. Но, в связи с тем, что я живу и работаю на высокой скорости, у меня нет времени на рефлексию. Я переживаю долго, но я не падаю в яму разочарований и грусти. Я фиксирую событие и переключаюсь на решение проблемы – поиск человека на рабочее место, внезапно ставшее свободным.

 Урок:

Для принятия решений я использую очень простую практику: находясь в ситуации «здесь и сейчас», я спрашиваю себя: «Могу ли я это не делать?» Я ориентируюсь на свои ощущения и внутреннюю «этическую шкалу», на ясность С КЕМ я в ситуации и пробую синтезировать свое и его понимание. Если нет взаимности, то отсекаю и не трачу энергию дальше.

Очень важно не зацикливаться на уходе работника, ведь этот человек уже как бы инфицирован. Скорее всего, подспудно ему хочется, чтобы его поуговаривали остаться, предложили больше денег, рассказали о его значимости. А следовательно, рабочий баланс начальника – подчиненного у вас уже нарушен. Все, обратной дороги нет.

Уход людей – это всегда ИХ трагедия. Если ты все сделал правильно, то для тебя это старт. Всегда, когда от меня уходили, казалось бы, значимые люди, в компании возникал переход на качественно новый уровень.

Представьте, вот он, ваш любимый и надежный сотрудник, он каждый день в офисе и всегда на подхвате. Так рождается иллюзия спокойствия. Но затем вдруг все меняется. Я люблю эти моменты. Вспомните историю с яблоком, упавшим на голову Ньютону, после чего он открыл закон всемирного тяготения. Скорее всего, это метафора. Я думаю, что тем самым «яблоком» для Ньютона был какой-то сильный стресс, который запустил спящий механизм: «Давай, соображай!» Также и уход людей из компании для умелого предпринимателя – это всегда подъем, открытие новых возможностей, новых векторов движения.

Подобный подъем случился у меня во времена открытия первого салона «Персона». Мало кто знает, но управляющий Игорь Игнатенко и Саша Шевчук, потребовавшие себе во время стройки «Персоны» личные кабинеты, их получили. А я сел за секретарский стол в предбаннике метр на два. И сел не просто так. Для меня были вещи поважнее амбиций иметь собственный кабинет. Сидя в предбаннике, я наблюдал за работой персонала, впитывал в себя все нюансы, учился. Ребята шиковали: дизайнерская мебель, обеды из ресторана. Я – подбивал смету своих становившихся уже космическими долгов.

Я унаследовал от своего отца ангельское терпение, но и оно имело свой предел. Где-то на второй год работы первой «Персоны» Игорь и Саша однажды пришли ко мне: «Слушай, мы тут в отпуск собрались. Выдай нам денег». Денег, которые мы еще не заработали. В этот момент я понял, – это граница, дальше которой идти нельзя. В тот же день мы расстались с Игорем, а для Саши закончилась такая халявная жизнь.

Вместе с этим решением на меня упала и дополнительная ответственность, мне пришлось встать за штурвал управления салоном. Если ты не имеешь каких-то определенных компетенций, ты не сможешь только авторитетом держать управление. Дилетантство в этом деле всегда заметно и ведет к провалу. Ты можешь только учиться, внимательно, вгрызаясь в каждую мелочь, совершенствоваться. И одновременно важно четко понимать свои ограничения. Для меня таким ограничением всегда была аналитика, цифры, поскольку я гуманитарий по духу. Классическая структура мне не дается, но у меня внутри есть своя ясная и четкая структура, которая, может быть, со стороны кажется хаосом. Я был силен в коммуникации, в связях, в корпоративной ответственности.

 Урок:

Ты точно узнаешь и почувствуешь, что твое время наступило.

Ты можешь ждать, учиться, наращивать навыки, совершенствоваться. Ты можешь ошибаться, но ты точно не упустишь никогда по-настоящему свой момент. Это как в айкидо – ты вроде бы как пропускаешь удар^ но для противника его же нанесенный удар становится смертельным для него. Используя силу инерции противника, ты побеждаешь. Сам остаешься в точке и находишь свое истинное место.

И в этот момент все встает на свои места, но только теперь – вокруг тебя. Ты – эпицентр своей жизни.

Мало кто понимает осознанную ответственность, а ведь она для предпринимателя может быть основным стержнем. Ответственность не только за свой интерес и свои деньги, но и за компанию в целом. Это дар, который есть у единиц. Люди, которые могут быть ответственны за свое дело, за страну или за мир^ всегда заметны, ощутима их внутренняя сила. Я мог опереться на свои связи, контакты, на выживаемость, на исследование, на свое любопытство, но у меня тогда была куча пробелов в знаниях. Меня ждало полное погружение в салонную жизнь: приход людей вовремя, порядок, телефон, отношение с журналами, первые статьи, скидки, завоевание лояльности Москвы и рынка, первые наезды, поиск ярких отличий от других. И это меня закалило, вывело на новый уровень.

 Урок:

Может показаться, что партнерство замедляет рост и развитие, так как нужно слушать других, синтезировать опыт, принимать совместные решения, не всегда следовать только своему мнению.

Однако за партнерством будущее.

Эгосистемы, которые мы выстраиваем вокруг себя в бизнесе и жизни, – это путь в никуда, замкнутость и зацикленность на себе. Мир намного больше нашего эго, важно понять это, чтобы смотреть шире и быть «в ногу со временем».

Будущее, как я уже сказал, за партнерством и экосистемами. Это пространства, где есть взаимодействие и принятие других точек зрения.

Экосистемы – это особый подход ко всему, в рамках которого можно строить бизнес, жизнь, общество. Экосистемы требуют взаимоуважения, доверия и еще большей осознанности и внимательности к процессам.

Эко – это не безволие и слабость, а умение договариваться, находить компромиссы и выстраивать эффективные, гармоничные отношения со всем, что нас окружает.

Жемчужина – Марк Корж

После нашего расставания с Игорем Игнатенко место директора салона занял Марк, мой приятель. С ним я ощутил, насколько быстрее и легче можно плыть, если в лодке под названием «мой бизнес» рядом с тобой сидит толковый и ответственный гребец. Дело пошло на лад.

Почему Марк стал директором салона? Он был мегасервисным человеком. Я понимал, что в первый салон мне нужен человек про сервис. Никто другой!

Даже обычная чашка кофе. Что сделаем мы, если нас попросят сделать кофе с молоком? Сварим кофе, нальем в чашку, добавим молоко из пакета. Марк же поступит по-другому. Он поинтересуется, какое молоко вы предпочитаете, холодное или горячее. Если горячее – подогреет в сотейнике, из сотейника перельет в керамический молочник и только потом подаст вам кофе. И уже при вас нальет молоко в чашку. Я предлагаю вам сейчас перечитать абзац сначала. Представляете, как работает мозг, соединенный с сердцем, с внутренней культурой, который на автомате создает такой последовательный и внимательный к клиенту сервис.

Такой талант сервиса и обслуживания у Марка был бесценен для первой «Персоны»! В качестве управляющего первого салона Марку удалось создать атмосферу чистоты, порядка, заботы и внимания к каждому нашему гостю. Он привнес в салон особый сервис.

Забота была не только по отношению к клиентам, но и к персоналу.

К примеру, мы никогда не называли горничных уборщицами. Это безумно их оскорбляло: тогда у нас работали русскоговорящие женщины с двумя образованиями, и мы, конечно, не хотели задеть их чувство собственного достоинства. У нас еще использовалось ласковое слово «хозяюшки».

У нас была кухня, на которой для персонала готовили повара. Парикмахеры всегда были сыты. Иногда ребята даже забегали перекусить в нерабочий день – почти все снимали рядом квартиры.

В то время не было никаких CRM-систем. Мы использовали только Excel-таблицы для системы учета. В какой-то момент мы создали, по сути, прототип CRM-системы.

Мы придумали такой чек, на котором были указаны номер документа, категория услуги, фамилия администратора и прайс-лист.

Чеки были разных цветов, в зависимости от уровня специалиста, и на каждом были проставлены две подписи. Такие чеки висели на рабочем месте специалиста так, чтобы клиент мог их видеть. Мастер заполнял этот чек: помечал услуги, указывал количество расходного материала, если это было окрашивание, вносил стоимость услуг. Вести систему контроля было крайне важно, и такие чеки составляли нашу CRM-систему. Сейчас этим никого не удивить, и современные системы и технологии помогают делать это автоматически, но 25 лет тому назад, этого не существовало. И нам приходилось все основные бизнес-процессы салона изобретать самостоятельно.

Зачастую от людей, на которых, как тебе казалось, ты мог положиться, ты получаешь взамен предательство. Так у меня было с Марком. Я познакомил его родную сестру Наташу в Лондоне со своим приятелем Сашей Косачевым. Это знакомство переросло в большее, в итоге они поженились. Но Саша дернул Марка из моего в свой бизнес, не предупредив меня. К сожалению, Марк оставил «Персону», что на тот момент было для меня серьезным испытанием. Пятнадцать лет мы не общались после этого.

Незадолго до того, как Марк решил уйти из «Персоны», случилась история, которая уже тогда проявила его теневую сторону. Нашей топовой компанией мы собирались отметить Новый год. Я вывез всех за город, спонсировал большую часть всего нашего отдыха. 31 декабря я заработался, очень устал, а позже с удивлением узнал, что Марк со своей женой решили начать праздник без меня. Конечно, это ранило меня, я тогда очень напрягся и, как показало время, не зря. Вообще заметил, что как только проявляется теневая сторона человека, жизнь потом быстро подкидывает случай, который разводит в стороны наши дороги. Но я благодарен Марку за то время, когда он был вместе с «Персоной».

Третий взгляд

Марк, исполнительный директор

Я пришел в «Персону» в сентябре 1995 года. Для меня это был квантовый скачок в социальном, экономическом планах, в плане личного развития. У меня снова (после театра моды PC) появилась работа по душе, на которую я ходил с радостью. Это была не просто работа, «Персона» стала моим вторым домом. Я ощущал полное единение с Игорем и Максом в творчестве – от названия и концепции до дизайна, в принятии решений и быстрой реализации.

Благодаря «Персоне» я приобрел опыт работы с клиентами, обычными людьми и «звездами», который показал, что в работе с людьми мелочей не бывает. Я приобрел опыт поиска решений и компромиссов в достижении результатов, опыт регулирования в сложных человеческих и профессиональных взаимоотношениях.

Я получал радость от процесса «выращивания» своих специалистов, радовался человеческим метаморфозам, когда на твоих глазах и с твоим участием происходит чудо – виден результат: работник, который вчера только подметал волосы, сегодня топ-стилист и преподаватель с именем.

Запомнившиеся события:

– ремонт 1997 года;

– процесс работы над проектом «1-я "Персона Лаб"»;

– удивление, как быстро раскручивается новая «Персона Лаб». Это было осознанием в моменте, и оно пришло от мастеров, которым стало выгоднее и интереснее работать оялом.

Жемчужина – Саша Кондрашов

Саша был первым директором сети. Он являлся уникальным человеком, с ярко очерченными границами, где был выставлен внутренний отряд пограничников, и этот отряд никого не допускал к его внутреннему миру. Саша умел держать дистанцию и не переходить границы. Эти дистанции помогали людям учиться принимать решения и действовать самостоятельно. Саша никогда не брал на себя лишнего.

Саша выглядел как педант и ученый. Он знал английский язык, всегда ходил с прямой спиной, в галстуке и тщательно выглаженной одежде. На Саше всегда были очки, которые выглядели как пенсне, а стекла в очках, кстати, всегда были чистые. Педантичность Саши была выше всяких сравнений. Дома у него имелись отдельные шкатулочки для денежных купюр разного достоинства, записок и открыток. Для каждой женщины у него были свои тапочки и своя зубная щетка. Надо сказать, что они это забирали с собой после того, как заканчивались отношения. И он не стеснялся об этом рассказывать. Саша был человеком в своем футляре. И это было здорово и уникально тогда для «Персоны».

Только такой человек мог внести в хулиганскую, дикую и необразованную «Персону» некую пикантную академичность и хирургиче-необходима. Саша был на своем месте. Он оказался в «Персоне» в нужное время.

Но чувство неглубокого личного, дистанционного контроля в нашем бизнесе иногда давало сбои. Такое отношение не могло выдержать больших нагрузок. Саша мог работать только в таких структурах, как «Газпром», а «Персона» всегда была живой компанией. Даже если стекла твоих очков всегда идеально протерты, не всегда видны живые детали и живые люди. На мой взгляд, быть непонятным для людей не всегда хорошая идея, не всегда нужно держать со всеми одинаковую дистанцию. Иногда необходимо схлопывать, сокращать дистанцию либо, наоборот, увеличивать.

Саша всегда был одиночкой, у него имелось очень много личных особенностей, которые, как мне кажется, он скрывал. А у нас все тогда было собрано из особенных характеров. Никто не знал Сашиных жизненных ценностей. Мы не знали Сашиной сердечности, а мне кажется, в бьюти и в живом бизнесе без сердца очень тяжело. Знаете, иногда человек смотрит на ситуацию через брови, над очками, и в его глазах читается вопрос: «Что здесь вообще происходит? Это же ненормально!» Именно поэтому Саша потом и ушел в «Газпром». И эту компанию он выбрал по причине ее стабильного финансового потока и предсказуемой организации, ее иерархичности и дальновидной доходности для себя. «Персона» для Саши надежной не представлялась. Я думаю, Саша так и не разгадал и не принял «Персону», но «Персона» приняла Сашу. Должен признаться, мы и поныне остаемся живой, меняющейся организацией и, как следствие, несовершенной.

Саша был очень полезен «Персоне» своей академичностью и педантичностью. Он научил всех нас тому, как важно иногда смотреть на дело свысока, отстраненно, думать хладнокровно о деньгах, о свободном времени и об окончании работы в 18:30.

Встречи не бывают случайны. И наша с Сашей встреча не была случайной. Саша оказался своего рода уникальной «жемчужиной». Это большое искусство – видеть свое место, видеть свои ограничения, свои недостатки, видеть наилучшее место для себя и каждого человека в компании. И как важно научиться быстро и точно разглядеть уникальность каждого человека.

 Урок:

Может ли бизнес в бьюти-сегменте быть структурным? На дату выхода книги «Персона» остается национальным лидером в премиум-сегменте по количеству салонов.

Именно сейчас лучшие умы мира пишут о «живых» организациях, где структуры гибкие и готовы к быстрым и качественным изменениям в быстро меняющихся обстоятельствах. Google, Facebook, российский Mail.ru и другие мировые лидеры бизнеса искусственно создают «живые условия» для своих сотрудников. Нам же требуется просто это сохранять.

Жемчужина – Наташа Сазонова

Наташа Сазонова стала первым директором имидж-агентства и работает в нем до сих пор, являясь одним из старейших и опытных специалистов «Персоны». Во времена, когда мы с ней познакомились, она была замужем за моим другом детства Димой Ляховым, который ныне стал монахом. С Димой тогда мы приняли решение не работать вместе, но Наташа заинтересовала меня как участник проекта «Персоны». Два метра ростом, худая, в ту пору она была известной манекенщицей, очень деловой. Наташа умела, когда нужно, надевать маску стервозности, умела вовремя моментально собраться. Несмотря на свою яркую внешность, Наташа была очень скромна, никогда себя не выпячивала. Как модель, она умела выгодно представить одежду дизайнера: выходя на подиум, она продавала ее, а не себя саму – высшее мастерство! И Наташа смогла гениально его воплотить и в нашем имидж-агентстве. Она умела работать не на себя, а на компанию, на ее бренд. Мы сотрудничали с тысячами звезд, и нашей задачей было, чтобы ведущий, артист или звезда вышел на съемочную площадку в комфорте, правильно одетым, правильно накрашенным, чтобы зрители сканировали ту информацию, которую он хочет донести. Это высший пилотаж!

С Наташей иногда боялись работать стилисты, потому что ради качественной работы она была очень требовательна, буквально выворачивала их наизнанку. Но с другой стороны, она всегда следила за условиями труда для этих же людей, готова была всех порвать, защищая своих сотрудников. Я очень рад, что мне удалось разглядеть в Наташе эту ее черту и раскрыть ее уникальный потенциал. В какой-то момент, чтобы мы не сгорели в плотности нашего союза, я отпустил Наташу в свободное плавание, дал ей свободу под знаменем «Персоны». И считаю, что это было мудрым поступком и с моей, и с ее стороны.

Жемчужина – Костя Евстигнеев

Костя был из простой семьи, хотя с довольно известной фамилией. Он сам инициировал как минимум три раза свое продвижение, свое развитие в компании. В самом начале Костя попал в только что открывшуюся «Персону» благодаря своему письму, где предлагал свои услуги ароматерапевта и массажиста. Потом в 1999 или 2000 году Марк, который был первым директором «Персоны», решил уйти, неожиданно для меня. И Костя пришел ко мне во второй раз – он спросил, может ли он взять салон в свое управление. С моего одобрения он занял это вакантное место и стал управляющим первого салона. Тогда это был единственный гранд-салон «Персоны», самый известный и популярный в Москве.

Третий Костин заход на самопродвижение был в 2002 году, когда Саша Кондрашов, возглавлявший уже сеть «Персона Лаб», ушел работать в «Газпром». Тогда Костя попросил у меня: «Дай, я попробую управлять сетью!» Со стороны Кости это было всегда очень смело, очень вовремя и безальтернативно, потому что рынка труда тогда не было, и одним из оснований взять его на работу для меня была его инициатива. Как и его близость и понятность. Хотя, конечно, тогда никто не разбирался, что внутри. Но нужно сказать, что Костя стал идеальным директором сети на то время.

В связи с тем, что Костя сам был массажистом, он очень хорошо понимал потребности специалистов, был очень внимателен к ним. Нужно сказать, что Костя очень честно всегда разбирался в деталях тогда еще развивающегося бизнеса. Он погружался в то, как были устроены салоны красоты, и в этом была одна из его сильных сторон. Он был очень старательным и бережно относился к людям, выстраивал добрые отношения внутри коллектива. И благодаря этому я со своей стороны мог сосредоточиться на стратегических вопросах.

Наверное, самое важное, что дал мне Костя, – это его поддержка на протяжении многих лет: с момента открытия первого салона и до 2008 года, когда объемы стали большими и когда в «Персоне» началась черная полоса. Костя был очень привержен идее, и такие люди в то время были в цене! Как мне кажется, сегодня не только это является приоритетом.

Он всегда был на подхвате, был рядом в сложный момент. Другое дело, возможно, он не осознавал, что наше с ним взаимодействие было полезным не только мне, но и ему самому. Я надеюсь, что, когда он прочтет эту книгу, он поймет, за что я ему благодарен. Костя – это идеальный «второй номер». Но в какой-то момент он почувствовал себя серым кардиналом, и это его сожгло в компании. Смотря на то, как он работает в другой компании, я вижу, что он и сейчас находится в той же позиции «второго номера», который может подхватить «первого», когда тот в каких-то ситуациях «заваливается». И я надеюсь, что нынешний шеф Кости разглядит в нем этот редкий дар!

 Урок:

Большая привилегия для руководителя иметь рядом «второго номера», а для «второго номера» – работать в связке с лидером.

Что у нас с Костей не получилось? Первое – это то, что Костя пропустил, а я не заметил увеличившийся объем, который был нам не по силам на то время. Наших способностей на тот момент просто не хватало. Мы слишком увлеклись развитием, не очень понимая, чем это может закончиться. У меня есть подозрение, что власть над людьми и их умами могла сильно взбудоражить его и мое эго, и мы этого по неопытности просто не заметили. Мы никогда это не обсуждали с Костей.

То, что на Востоке называют кармой, а в России судьбой, здорово подкосило Костю. У него одна за одной были несколько тяжелейших личных трагедий. Никто этого не мог предсказать, это просто случилось, и он стал выпадать из жизни «Персоны». Было ли это наказанием или случайностью, мог ли сам Костя на это повлиять, никто не знает. Кроме, наверное, самого Кости, и это, конечно, не мое дело. Я думаю, ему нужно с этим разбираться.

Наши с Костей долгие дружеские отношения не дали нам возможности перейти вместе на новый уровень. Костино развитие, может быть, тормозили и люди, которые его окружали: женщина, которая была с ним на тот момент, начальник хозяйственной части Саша Абрамов, Саша Кульков, ряд администраторов. Я думаю, Костя так и не научился делегировать и выстраивать границы. Возможно, научился этому сейчас.

Главной задачей Кости как производственного директора было обеспечить выручку каждого салона. KPI был нацелен на операционную прибыль и исполнение сводного бюджета. На тот момент не было компьютерных технологий, мы не пользовались CRM-системами для сведения бюджетов – серьезных технических инструментов просто не было. И контролировать бюджет было гораздо сложнее, чем сейчас.

Правильным решением тогда было бы делегировать исполнение бюджета на места: назначить в каждом салоне старшего менеджера, который взял бы на себя планирование бюджета и контроль прибыльности. Помимо этого, тогда нужна была сильная команда управляющей компании, которую сложно было набрать. Нужно сказать, что сегодня, как и тогда, совсем непросто найти хороших управленцев розничных сетей. Такой человек должен обладать редкими менеджерскими качествами, в этом и сложность поиска.

В том, что компанию постиг кризис, нет чьей-либо персональной вины, просто мы росли быстрее существующего рынка, технологий, обгоняя самих себя. Тогда не было бизнес-тренеров, коучей и консультантов. Мы не инвестировали свое время ни в личностное развитие, ни в профессиональное как менеджеров. Мы не оттачивали свои управленческие навыки и не прорабатывали скопившийся за долгие годы негативный опыт. А лидеру и менеджеру это делать чрезвычайно важно, для того чтобы эффективно работать и восполнять ресурсы.

Я благодарен Косте за его приверженность, смелость и товарищеское плечо. Мы не учли особенности друг друга, команды, мы были слишком увлечены. Как мальчишки! Это был азарт. Мы не заметили, как между нами что-то начало рваться, не учли мою карму и карму Кости. Для нас все было слишком интенсивно. Нас разорвало друг от друга, и мы сильно подгорели внутри.

 Урок:

Очень важно смотреть на себя и свои отношения с людьми в формате 3D: попробуйте стать наблюдателем и увидеть свою жизнь со стороны. Всегда задавайте себе вопросы: «Кто мы и какие мы люди? Какие мы как соратники и как друзья? Какие у нас партнерские роли? Как мы взаимодействуем как коллеги? Какая у нас иерархия в отношениях?»

Очень высокий уровень – это когда вы становитесь наблюдателем своего внутреннего состояния и состояния отношений с окружающими. Когда вы можете дать правильную оценку этим отношениям – это самый высокий уровень. Тогда вы становитесь супервизором своей жизни и можете выстраивать работу со своим окружением более эффективно, а перестраивать отношения между собой в зависимости от особенностей друг друга крайне важно.

В то время для нас это было неведомо и непосильно. Но, несмотря ни на что, работа с Костей пришлась на лучшие времена жизни «Персоны».

Жемчужина – Даша Воронина

Даша оказалась в нужное время и в нужном месте. Нам реально повезло: Даше с «Персоной», а «Персоне» с Дашей.

Даша в свои двадцать с небольшим лет получила почти неограниченное пространство для самореализации и высокую степень доверия от меня как от лидера компании. Перед ней открылось чудо: мы создали отдел развития производства практически на пустом месте. Это сейчас, спустя 20 лет, я понимаю, что таким образом зарождалась корпоративная культура. Но тогда это была просто лаборатория, которая создавала невероятные инструменты мотивации для формирования и поддержания отношений и мотивации сотрудников внутри «Персоны».

Даша работала на абсолютно новом исследовательском поле – и для нее, и для индустрии. Можно было пробовать все, что угодно. Вообще без каких-либо ограничений.

У нас было отличное трио: Даша, Костя и я. Я предлагал инновационные на тот момент идеи, которые были неким озарением. Даша была мощным методологом. Она пробовала, описывала и обсуждала идеи с людьми, а Костя это реализовывал. Это была хорошая команда: без каких-то специальных договоренностей мы работали очень слаженно. Как команда по керлингу! Я давал инструменты, Даша прицеливалась, а Костя натирал этот лед.

Даша была искренне увлечена. Тогда вообще не было никакого эго, никакого статуса. Она создала невероятный отдел развития производства. Огромное поле для творчества и реализации давало потрясающие результаты. Что важно, она умела расшифровать идеи и красиво, в кружевах, подать их людям. Костя был готов контролировать. Он мог по достоинству оценить качество этих инструментов в работе с людьми. Это была идеальная команда, на мой взгляд. Я с благодарностью и теплом вспоминаю эти волшебные времена.