Текст книги "Горизонтальный мир: Экономика, инновации, новые медиа"

Компания, успешно сочетающая в себе три данных фактора и являющаяся, таким образом, индивидуальной, имеет гораздо больше шансов к тому, чтобы стать инновационной, чем компания с меньшей долей индивидуальности.

Если говорить о конкретных инновационных инструментах в деятельности организаций, то я склонен рассматривать всю их совокупность во внутренней среде в трех измерениях:

1. Инновационные инструменты для реорганизации производственных процессов.

2. Инновационные инструменты для контроля качества процессов.

3. Инновационные инструменты для выстраивания управленческих систем.

Все эти типы инновационных инструментов мы рассмотрим далее.

В заключение главы хочется сказать, что все вышеупомянутые инновационные инструменты успешно применяются на базе университета Idealogy.

Глава 3. Современный потребитель

Поскольку менеджмент как технология управления людьми претерпевает серьезные трансформации, резонно будет предположить, что такого рода изменения оказываются продиктованы тем, что меняются и сами люди. В конечном счете, и сам процесс инноваций оказывается необходим только потому, что поведение людей и их потребности с течением времени трансформируются.

Если в 1971 г. человек получал 500 рекламных сообщений в день, то сегодня он получает их свыше 5 000.

Ключевые изменения человеческой природы, важные для процесса инноваций, затрагивают способы потребления информации, факторы, влияющие на поведение человека и его модели взаимодействия с другими людьми, объектами материальной и нематериальной культуры. Производственный бум XX века повлек за собой взрывообразный рост количества рекламных сообщений, приходящихся на одного человека в день. В частности, если в 1971 г. человек получал 500 рекламных сообщений в день, то сегодня он получает их свыше 5 000.

В такой ситуации единственным способом человека уберечь себя от информационного шума и перенасыщения становится возведение коммуникационных барьеров, препятствующих поступлению рекламных сообщений в мозг. Если сегодня Вы ехали в метро, то наверняка видели в вагоне обилие рекламы. Однако при попытке вспомнить более 5 наименований того, что рекламировалось, Вы, скорее всего, будете обречены на провал, если только Вы не «человек дождя». Таким образом, для того, чтобы преодолеть данные барьеры, рекламное сообщение должно обладать некими уникальными качественными характеристиками, прежде всего характеристикой доверия. В то же время, доверие человека к рекламе неуклонно снижается и начинает полноценно соблюдаться правило, озвученное одним из классиков коммуникаций: «Я знаю, что половина моих бюджетов тратится впустую, но я не знаю, какая половина».

Скорость, с которой одна общественная формация меняет другую, нарастает. Я застал то время, когда множество исследователей во главе с Мануэлем Кастельсом и Даниэлом Беллом твердили о том, что постиндустриальное общество сменяется информационным, а то, в свою очередь, постинформационным. Сейчас на наших с вами глазах и общества этого типа уходят в небытие. Главной исследовательской задачей становится понять, что их сменяет.

Александр Бард и Ян Зодерквист в своей книге «Нетократия» предполагают, что общество становится ретиальной, или сетевой, структурой, внутри которой формируются два класса:

– нетократы, держащие под своим контролем реперные точки любой сети;

– консьюмериат – потребители, идущие следом.

Такое видение хорошо описывает многоуровневую деиерархизацию, но для оценки текущего положения вещей уже (!) не подходит. И как каждому действию, согласно второму закону Ньютона, имеется противодействие, так и формирование первоначальной глобальной Сети повлекло за собой ее фрагментацию, распад на локальные микросети. И хотя эти сети не похожи на монады Лейбница и связаны каждая с каждой, говорить о существовании глобальной нетократии и глобального консьюмериата уже очевидно не приходится.

Другой крупный исследователь Ролф Йенсен утверждает, что мы переходим к обществу мечты – обществу, где ключевую роль станет играть обработка знаний и информации и последующая упаковка в них материальных объектов. Йенсен замечает, что основой общества мечты выступает изобилие. И если понимать это изобилие в том контексте, в котором воспринимает его сам автор, то останется неизбежно признать, что до становления такого рода общества нам далеко. Но это – только на первый взгляд!

TrendWatching в качестве одного из ключевых поведенческих паттернов потребителя на 2011 год выделяет generosity, дословно «великодушие». На практическом же уровне данный паттерн оборачивается сознательным отказом значительной доли населения от обладания в собственности теми или иными благами: люди все чаще начинают прибегать к кратко– и долгосрочной аренде мотоциклов, домов, машин, даже посуды и канцелярских товаров.

Глобально этот тренд перекликается с революционными последствиями для казавшегося незыблемым закона Коуза о природе фирмы (о чем будет сказано далее). Локально же он означает ровным счетом то, что и каждый человек начинает переходить к парадигме R=G, что позволяет говорить если не об актуальном, то о потенциальном в краткосрочной перспективе изобилии.

Формируется исторически совершенно новый тип человека. Человека, для которого рекомендация его социального круга начинает представлять куда больший интерес, чем то, что он узнает из газет, телепередач и выпусков новостей. Этот авторитетный социальный круг начинает частично или полностью виртуализироваться. Все больше и больше областей знаний, по которым человек нуждается в совете, получают в виртуальном пространстве своих лидеров мнений – наиболее авторитетных специалистов по данному вопросу, у которых люди в первую очередь и спрашивают рекомендаций. Начинает реализовываться доселе казавшаяся сугубо теоретической «модель привратника», согласно которой существует 10 процентов людей, раньше прочих обнаруживающих инновации и рассказывающих о них другим людям. Таким образом, для любого инновационного бизнеса особенно важным становится нахождение и ангажирование такого рода трендсеттеров. Это позволяет компаниям не только активно взаимодействовать со своей целевой аудиторией через так называемых послов бренда, но и перформативно эти тренды задавать, заменяя тем самым трендспоттинг как аналитический инструмент ведения бизнеса (которому, кстати, будет посвящена в нашей книге отдельная глава, на трендсеттинг, что зачастую оказывается гораздо более дешево и эффективно.

Люди не хотят больше общаться длинными речевыми конструкциями.

Таким образом, на наших глазах находит свое подтверждение концепция Олвина Тоффлера о становлении блип-культуры – культуры коротких сообщений, на основании анализа и сопоставления которых субъект должен делать вывод о реальном положении вещей. Лучшим подтверждением этой мысли является феноменальный успех Твиттера. 140 символов оказываются достаточными для передачи основной сути сообщения.

Люди не хотят больше общаться длинными речевыми конструкциями. Им гораздо проще обмениваться ссылками, картинками, короткими оценочными суждениями. Осознавая, подчас и подспудно, распад иерархии «производитель-потребитель», люди начинают проявлять интерес к участию в производстве товаров и предоставлении услуг, встраиваться, а подчас и вмешиваться в производственные процессы организаций. Мощнейшей силой для современного человека становится коворкинг и другие инструменты, и методы глобального сотрудничества.

В современном мире ключевой отраслью производства становится не сырье, не производство товаров и даже не услуги, а идеи – главный товар и главная валюта креативной экономики, экономики инноваций и индивидуальности или, проще говоря, Ьсономики. Точно также основным классом становятся не промышленники, не финансисты и не «белые воротнички», а креативный класс. Именно его представители становятся пресловутыми трендсеттерами, генерируют идеи и формируют так называемые творческие общины, задают общественную повестку дня.

Именно потому, что единственно конвертируемой валютой становятся идеи, решительно начинает расти роль образования, направленного на рост капитализации идей. Кроме того, идеи, обращаясь в самодостаточные терминологические концепты – лексемы – начинают формировать новую реальность. Интересными в этой связи выглядят изыскания Пирса Фокса, создателя агентства PSFK, которое занимается изучением трендов и описанием их реального применения для таких компаний, как Intel, Coca-Cola, Apple и ряда других. Гипотеза Фокса состоит в том, что подробное изучение доминирующего в обществе дискурса позволяет эффективно проводить трендспоттинговые исследования.

По мнению Фокса, те инновации, которые сейчас существуют в языке исключительно в виде лексем, через несколько лет получат свое реальное воплощение. Так, например, под влиянием лексемы «креативный класс» сформировался пресловутый креативный класс; лексема «нация свободных агентов» сформировала эту самую нацию; до появления лексемы «длинный хвост» никто не догадывался о существовании такого рода экономики.

По аналогии можно утверждать, что в ближайшее время получит свое материальное воплощение господствующая ныне у стейкхолдеров креативной экономики лексема «креативного кластера» – саморазвивающегося центра инновационного развития, где люди из разных креативных индустрий в процессе коворкинга могут генерировать прорывные идеи.

За примерами далеко ходить не надо: в результате коворкинга двое выпускников факультета бизнес-динамики нашего университета Idealogy получили 2 млн. долларов инвестиций в свой проект, посвященный мониторингу социальных медиа.

Глава 4. Современный HR

Я никогда не смотрел «Доктора Хауса», из-за чего лишился почти всех своих друзей – мне стало не о чем с ними говорить. Тем не менее, доктор прав. Все лгут. На собеседованиях все лгут. Я знаю барышню, которая на каждом собеседовании умудрялась продавать себя вдвое дороже, чем на предыдущем месте работы, потому что научилась в совершенстве соответствовать желаниям и чаяниям HR-специалистов, а потому ничего удивительного, что уже через две-три недели ее, как правило, увольняли за профнепригодность.

Эффективных способов проверить профессиональные навыки человека до его приема на работу у традиционного HR нет. Сама HR-отрасль и HR как гуманитарная практика трещит по швам. Исторически первым вызовом HR-y стала глобализация, появление большого количества сотрудников, работающих удаленно, и общее падение уровня образования молодых специалистов, продиктованное инертностью образовательной системы, не поспевавшей за интенсивным развитием экономики. Следующим ударом стало формирование того, что Дэниел Пинк назвал «нацией свободных агентов». Третьей волной стало формирование креативного класса, что, с одной стороны, привело к перенасыщению рынка творческих профессий, а с другой – сформировало абсолютно новый спрос, который, в свою очередь, породил совершенно новые профессии.

В 2004 году, когда я поступал в вуз, одно авторитетное издание опубликовало список пяти самых востребованных профессий на 10-летнем горизонте. Прошло всего 7 лет, а уже ни одна из этих профессий не кажется хоть сколько-нибудь перспективной. Компании стали нуждаться в специалистах и специальностях, по которым вузы еще даже не начали оказывать образовательные услуги и выдавать дипломы. И это лишь проблема HR с точки зрения рекрутинга, но не менее серьезную опасность для HR-специалистов представляют вопросы управления знаниями в организации, а также вопросы удержания сотрудников. Как я уже отмечал в первой главе, одна из ключевых иерархий, распадающихся у нас на глазах – это иерархия «работодатель – работник». Теперь каждый нанимает каждого и каждый работает на каждого. Лояльность компании, приверженность корпоративной культуре, практика пожизненного найма – все это воспринимается сейчас как досадный анахронизм.

Если говорить о найме сотрудников, то здесь одной из наиболее передовых технологий начинает выступать так называемый lifetracking.

Именно в таком состоянии сейчас находится HR. Однако, как уже было сказано во второй главе, именно HR-специалисты по кирпичикам собирают и цементируют тот фундамент, на котором впоследствии могут быть выстроены инновации, тот ресурс, который впоследствии сконвертируется в прорывные идеи – человеческий ресурс.

Креативная и инновационная экономика требует от HR, что логично, креатива и инноваций, которые должны проявляться и в найме, и в удержании, и в управлении знаниями.

Если говорить о найме сотрудников, то здесь одной из наиболее передовых технологий начинает выступать так называемый lifetracking, то есть отслеживание активности потенциального кандидата в социальных сетях. Образ человека в социальных сетях, как правило, куда более релевантен действительности, чем его резюме. Кроме того, несложно уловить и меру конгруэнтности человеческого поведения в той или иной сети, что частично является ответом на замечания тех, кто указывает на тот факт, что зачастую пользователи социальных сетей сознательно оставляют о себе недостоверную информацию или ведут себя недостоверным образом.

Наиболее сложной частью технологии lifetracking является создание интерпретационной модели данных, получаемых из профайла пользователей социальной сети. Поскольку современный HR все дальше уходит от модели оценки кандидата и его профессионального опыта по резюме, все больше склоняясь в сторону оценки личностных и профессиональных компетенций, постольку и информация, например, об интересах кандидата, его любимой музыке, книгах, местах проведения досуга и тому подобном, несомненно, является бесценной.

Однако не всегда можно доподлинно установить взаимосвязи между, например, любимыми книгами кандидата и его способностью адаптироваться к принятым в организации нормам и безболезненно влиться в коллектив. Как правило, для формулирования таких заключений требуется обладание аналогичной информацией о существующих сотрудниках организации, а также грамотная социально-психологическая экспертиза, прежде всего, в области анализа поведения малых социальных групп.

Еще одной тенденцией с точки зрения найма становится отказ HR от использования профессиональных сервисов подбора кадров и смещение фокуса поиска кандидатов в сторону профессиональных сообществ в социальных сетях. Так, например, на рынке социальных медиа существует авторитетное сообщество Cossa, в котором зачастую публикуются актуальные вакансии от работодателей. Точно так же знаменитый Хабрахабр выступает отличной базой резюме для IT-специалистов.

Традиционно удержание сотрудников компании происходит за счет материального стимулирования и единичных попыток HR-специалистов организовать общение сотрудников на базе довольно примитивных, как правило, использующих форумные движки, Интранетах. В то же время, эффективной технологий нематериального retention у HR-специалистов не выработано. А попытки осмыслить это, как, например, у Йона Катценбаха, знаменитого эксперта в области организационного поведения, пока не могут считаться удовлетворительными на 100 %. При этом эффективная стратегия перенесения принципов коммьюнити-менеджемента, широко применяемых компаниями во внешних коммуникациях с потребителями, на сферу внутрикорпоративных коммуникаций позволила бы значительно повысить процент удержания сотрудников (retention) и улучшить восприятие компании как бренда работодателя. Поясню данную мысль на примере, довольно далеком от коммерческих организаций, но оттого еще более наглядном.

Как я упоминал в первой главе, одним из видов социальных медиа являются массовые многопользовательские онлайн-игры. Главной единицей объединения игроков внутри них являются так называемые гильдии. Компании, обеспечивающие пользователям аппаратные возможности для игры, зарабатывают на абонентской плате. Каждый желающий продолжать убивать драконов и охотиться по лесам за кабанами должен ежемесячно платить за это удовольствие некоторую сумму денег. Поскольку с точки зрения здравого смысла убийство виртуальных драконов и кабанов, за что приходится платить немалые деньги – удовольствие довольно сомнительное, компании, продающие такого рода услуги, стараются как можно быстрее сложить игровое коммьюнити – создают для этого группы, форумы, проводят встречи в реальной жизни, чтобы познакомить пользователей друг с другом и заставить общаться. Как следствие, у человека создается эмоциональная привязка не к игре, драконам и кабанам, а к реальным людям, стоящим за виртуальными альтер-эго, что серьезно затрудняет возможность быстрого выхода из игры, увеличивая доходы компаний. Точно также HR-специалисты, сфокусировав внимание каждого сотрудника не на неудобном стуле, маленьком столе, душном помещении и прочих нечеловеческих условиях труда, а на возможности общаться с приятными людьми, могли бы добиться серьезного снижения доли уволившихся спустя недолгое время после устройства на работу, или, по крайней мере, продлить срок работы каждого сотрудника. Более того, сотрудники многих компаний самостоятельно организуют свои сообщества – например, в той же сети ВКонтакте.

У Paper Planes такое сообщество есть и успешно функционирует.

Это готовые площадки, которые представители HR-отделов могут использовать для выстраивания правильной по интенсивности и тональности коммуникации и задавать необходимый и благоприятный для компании вектор обсуждений внутри таких сообществ. Такие усилия HR-отдела необходимы и с точки зрения выстраивания правильной репутации компании в глазах потенциальных сотрудников.

К наиболее эффективным способам развития коммуникации между сотрудниками или стажерами компании в социальных сетях можно отнести:

1. Mystery Employer («таинственный работодатель»)

Технология, аналогичная знаменитому маркетинговому инструменту mystery shopper («таинственный покупатель»). Данная технология особенно эффективна в кризисные периоды и позволяет работодателю под видом обычного менеджера или продавца прийти в сообщество и провести там доверительную беседу с «коллегами», выяснив, какие настроения действительно царят в коллективе.

2. Отслеживание сообществ, несущих в своем названии или описании угрозу для компании как бренда работодателя

Классическим примером здесь является кейс, связанный с сообществом бывших сотрудников российского представительства одного крупного международного банка. Сообщество называлось «Бывшие сотрудники банка «Ромашка», а теперь просто счастливые люди».

3. Разработка гайдов и policy по поведению сотрудников в социальных сетях

Известны случаи, когда компании принимали жесткие меры по отношению к сотрудникам, нарушающим писаные или неписаные правила общения в социальных сетях, вплоть до кадровых решений. Так, известен случай, когда Virgin уволила целую команду борт-проводников за то, что они в закрытой (!) группе на Facebook нелестно отзывались о пассажирах рейса.

Неизменно происходившее в последние несколько лет усложнение процессов внутри организаций, их диверсификация и, как следствие, появление новых отделов и служб внутри организационных структур привели к возникновению в любой достаточно крупной организации большого количества информации, формируемой, хранимой и обрабатываемой внутри того или иного отдела, но необходимой для всей организации в целом. Такое положение вещей сформировало в теории менеджмента новую норму – самообучающуюся организацию, т. е. такую, в которой сотрудники всех отделов в процессе общения друг с другом делятся между собой информацией и в дальнейшем эффективно ее используют на благо организации. Сфера управления такими информационно образовательными потоками внутри организации получила название knowledge-менеджмента, или управления знаниями.

Virgin уволила целую команду борт-проводников за то, что они в закрытой (!) группе на Faeebook нелестно отзывались о пассажирах рейса.

Традиционные инструменты knowledge-менеджмента хотя и не потеряли своей эффективности, но все же являются более сложными для использования и внедрения, нежели инновационные каналы внутрикорпоративной коммуникации, среди которых стоит выделить, прежде всего, Вики-системы для управления базами знаний. Представьте, что каждый сотрудник в Вашей компании является пользователем большой корпоративной Википедии, в которой он размещает все свои знания, навыки, экспертизу и описание процессов, в которых он изо дня в день принимает участие, а также обсуждает все это с другими сотрудниками, а также имеет возможность, как в большой Википедии, связывать все статьи между собой кросс-ссылками.

При такой системе каждый действующий сотрудник организации получает возможность в удобной форме понять, как область его деятельности связана с деятельностью других людей, каковы бизнес-процессы во всех отделах организации и какой персональный вклад он вносит в ее развитие. Кроме того, существование такой системы серьезно облегчило бы процессы инкорпорирования новых сотрудников, их обучения и приобщения к организационным нормам. Каждому сотруднику было бы достаточно ознакомиться со статьей в организационной Википедии и задать вопросы по тем областям, которые остались ему непонятны. Одним из лучших примером создания Интранетов на базе Вики является компания British Telecom. У каждого сотрудника этой компании внутри BTpedia (а именно так называется система управления знаниями в этой организации) есть собственное дисковое пространство, где он может хранить свои заметки, записи, фотографии, видео, персональные файлы и многое другое, а также редактировать информацию о своих служебных компетенциях и просматривать информацию о служебных компетенциях других сотрудников.

Процесс создания таких интранетов весьма специфичен и связан с некоторыми особенностями, о которых знают все выпускники нашего университета Idealogy. Подобные «фишки» помогают поставить ввод новых сотрудников и поддержку уже работающих практически на автомат. Теперь не нужно тратить кучу времени на объяснение материала, теперь нужно тратить кучу на времени на создание максимального качества продукта.