Текст книги "Бизнес в лицах. Взгляд изнутри"

Прощайте, денежки

К 2008 году бренд «Идея», организованный мной и Ильей Ахмедовым, объединял уже три юридических лица. Это были ООО «Медор» (да, свое любимое название я все же использовал), «Идея» (владельцем был Илья) и «РПК» («Рекламно-производственная компания», зарегистрированная на меня).

Шло время, Илья упирал на развитие. Говорил, нужно пространство для роста, больше воздуха. Штат сотрудников по-прежнему увеличивался быстро: секретари, курьеры, руководители всех мастей. Поэтому мы переезжали в новый, больший по квадратам офис раз в полтора-два месяца. Сначала в пределах станции «Войковской» – из помещения площадью 18 метров мы перебрались в 25-метровое, а из него – в 50-метровое. Еще обжиться толком не успели – вскоре уже располагались на 90 метрах.

Максим Гаврилюк, сотрудник «Медор» в 2008–2009 гг., в настоящее время – сооснователь и генеральный директор компании «Лайтхаус» (www.donplafon.ru), интернет-магазина товаров для освещения:

Я пришел в компанию именно в тот период. Через HeadHunter, кажется. Прошел стандартное собеседование, работал в должности менеджера по продажам рекламы.

Изначально я проходил собеседование с эйчар-специалистом, и он определил меня в отдел продажников на входящих клиентов к Владимиру Саковскому. Последний был в отпуске, и к его возвращению я уже неделю работал в его отделе. Мы познакомились, пообщались, и… через месяц он признался, что не взял бы меня к себе в отдел, если бы принимал меня тогда лично!

Забавно. Как и то, что в итоге мы подружились и спустя долгие годы продолжаем общаться. Даже теперь, когда я в «Медор» уже не работаю.

Первые месяца три мне, помимо бонуса за сделки, платили минимальный оклад – все понимали, что я человек новый, без опыта и наработанных клиентов. Хотя находить их было несложно, так как работал в отделе на входящих обращениях.

Помощь при этом, конечно, была. В основном от Владимира, моего непосредственного руководителя. Да и Олег тоже мог проконсультировать, если требовалось. В целом, люди в агентстве воспринимали друг друга как участников одной команды. Нужна кому-то подмога? Тут как тут коллеги – одно же дело делаем.

Я проработал в «Медор» около года, но до сих пор общаюсь и с Олегом, и с остальными бывшими коллегами. Вот и в книге о компании тоже поучаствовал немного.

Сейчас, когда пишется книга, я являюсь сооснователем и руководителем компании «Лайтхаус», у нас есть сайт под названием DonPlafon.ru. Мы занимаемся продажей декоративного освещения: люстры, светильники и т. д. Основной наш сегмент – это B2C-рынок. Частично работаем на рынке В2В: с дизайнерами, комплектацией объектов и прочим.

Второй сооснователь компании – Андрей Сидоров. Дружим мы еще со школы и в течение жизни периодически пересекались по работе, в том числе – и в «Медор». Позже познакомились с людьми, которые владели сетью розничных магазинов осветительных приборов, и совместно с ними начали продавать эти товары. Основной упор мы сделали на продажи товара в офлайн-точках, к тому времени успели открыть четыре магазина, параллельно развивая и онлайн-направление.

Так продолжалось, пока мы с партнерами не перестали понимать друг друга и в итоге не пришли к идее разделения. Сначала мы с Андреем полностью забрали на себя работу интернет-магазина, потом отказались от продажи товара из Китая и в финале передали офлайн-магазины партнерам, отказавшись от собственных офлайн точек, что совпало с началом пандемии.

Замечу, что в наши дни работа в интернет-торговле отличается от того, какой она была лет десять назад, когда мы только начинали. Тогда достаточно было желания, умения работать с интернетом и навыки торговли. Сейчас же нужна сильная экспертиза именно в товарной категории, где есть желание развиваться. Конкуренция в интернете очень высока, и сам факт наличия интернет-магазина не гарантирует продажи. Без хорошей базы в товарной категории заниматься этим сложно! Кстати, могу похвастаться, что в области электронной торговли мы более компетентны, чем «Медор», поскольку вплотную занимаемся именно этим направлением. Но в целом, в сфере брендинга нам ещё есть чему поучиться у бывших коллег.

Я очень благодарен опыту работы в «Медор», там у меня появились навыки коммуникации, делового общения, которые в будущем позволили мне развиваться по своему пути. Глядя на Олега Олеговича и своих коллег, я научился рисковать, пробовать новые ниши, быстро тестировать и сразу пробовать. Пусть другие медлят и по полгода вынашивают разные идеи – нужно просто брать и делать, с минимальными затратами и усилиями. Когда на российском рынке еще не существовало понятия MVP («минимально жизнеспособный продукт», прототип, который показывается инвесторам), Олег Олегович уже практиковал такой подход.

Так что, если вы определились с нишей, в которой хотите развиваться, смело набирайте команду и вкладывайте деньги и время.

Итак, наконец мы сняли 150-метровый офис на станции метро «Академическая» – как нам казалось, огромный (по арендной плате в том числе). Там нас и застал экономический кризис 2008-2009 годов.

Вернемся чуть назад, в 2007-й, когда Илья приводил клиента «Московский залоговый банк», ага – тот самый. Там сразу поставили условие: «Вы ребята молодые, фирма неизвестная, открывайте расчетный счет в нашем банке, а мы взамен закажем у вас рекламную кампанию». То есть банк фактически платил нам за рекламу, но этих денег вживую мы не видели. Они перечисляли оплату на наш счет, который был у них же в банке. Умно, да?

Конечно, мы согласились – не упускать же крупного заказчика. Что такое снижение рисков, мы не знали, о том, что капитал следует распределять по нескольким банкам, – тоже. Что взять с людей, которые еще недавно хранили всю прибыль компании наличкой в офисе? Вскоре после того, как мы открыли там счет, дела у «Московского залогового банка» пошли плохо, и в начале 2009 года Центробанк отозвал у него лицензию.

Никому не пожелаю оказаться в подобной ситуации. Нужно платить за аренду офиса и зарплаты сотрудникам. А средства на коммерческие расходы и оплату счетов оказались заморожены в обанкротившемся банке. У нас в офисе еще хранилась некоторая сумма наличными только благодаря тому, что многие клиенты в то время платили кешем. Но запасы таяли, словно снег в конце марта.

В один из дней с неизвестного номера мне позвонил какой-то человек и предложил вытащить наши деньги из банка. Но, само собой, не за просто так – просил 16 % от хранящейся там суммы. Я (как человек принципиальный) отказался. Почему мы должны отдавать свои кровно нажитые каким-то хитрецам? Спустя некоторое время позвонили еще раз и еще… Предлагали сделку, но уже за 18 % от суммы, потом за 21 %, но я не велся на этот «развод». Честно, сейчас я согласился бы даже на сильно больший процент комиссии, потому что знаю, чем эта история закончилась. Но тогда искренне верил в справедливость и каждый день ездил в отделение банка, снимал по 3000 долларов с трех чековых книжек. Заявления приходилось переписывать по десять раз – то запятая не там, то подпись не похожа. Тратил в очереди, духоте и давке часа по три – такие же, как мы, бедолаги пытались снять хотя бы 99 990 рублей. Именно такую сумму банк выдавал на одно юрлицо в рабочий день.

В общем, мне удалось забрать из банка только 30 000 долларов, всего-то. А остальные деньги – примерно полтора миллиона рублей моих вложений и еще миллион Ильи – мы «подарили» обанкротившимся бывшим клиентам. Да, мы однажды сходили на собрание кредиторов «Московского залогового банка». В огромный зал набилась куча людей. Основным кредитором был «Мособлгаз», у которого подвисли сотни миллионов долларов, и наши голоса с требованиями меньше чем на 100 000 долларов никакого веса не имели. Поэтому мы решили больше на собрания не ходить, без толку это все.

Справедливости ради скажу, что спустя семь или восемь лет из тех наших пропавших денег мы все-таки еще получили чуть больше 2000 долларов, примерно 2 % от потерянной суммы. Но на этом уже точно все.

Семья или бизнес?

«Если ты руководитель быстрорастущего бизнеса, меняешь офисные площади как перчатки, нанимаешь новых сотрудников, соответственно, то и денег зарабатываешь немало», – скажете вы. И ошибетесь. Мы с женой и маленьким ребенком на тот момент все еще жили в съемной однокомнатной квартире. Я ездил на работу на велосипеде, на дорогу уходило полтора часа в одну сторону.

Как у любой обычной семьи в то время, деньги у нас хранились в шкафу, на верхней полке. Как только я узнал о том, что банк, в котором хранились все средства на развитие бизнеса, остался без лицензии, бросился снимать все, что было отложено на покупку квартиры. Что-то около 60 000 долларов – в другом банке это хранилось. Переложил те деньги в более надежное место, чем банк: на полочку в шкаф для одежды. Откуда потихонечку брал на развитие бизнеса, пока через пару месяцев не обнаружил, что там осталось всего 150 баксов!

Эти последние деньги я тоже вложил в бизнес – все до цента. Супруга напрягалась, а я вел себя, веря, что ситуация временная и вот-вот разрешится. Однако, порой, мне тоже было не по себе.

По факту бизнес, который мы так упорно выстраивали, инвестируя в него время, деньги и силы, рушился на глазах. По всему выходило, что придется дело закрыть. Опять…

Не желая с этим мириться, я продолжал сохранять хорошую мину при плохой игре, даже не снизил операционные расходы. Мы не уволили ни одного сотрудника, а это пятнадцать моих и еще десять – у Ильи. Офис тоже удалось сохранить. Мы – самонадеянные юноши без какого-либо экономического образования – просто не поняли, что в сложившейся ситуации нужно срочно урезать расходы.

В какой-то момент нам повезло: пришел расчет за проекты от «Евросети» и «Билайна» – наших на тот момент крупнейших клиентов. Везет тому, кто везет!

Мы выбрались.

Но дальше началась кое-что не менее серьезное…

Глава 2. Лучшие из лучших

Рок-н-ролл – это больно!

Итак, подытожим – начиналось все как у всех. Пока работал в одиночку:

– сам звонил клиентам;

– сам с ними встречался;

– сам мотался по изданиям, чтобы подать рекламу;

И так далее…

Вроде все сам, но с другой стороны – и отвечаешь только за себя. Со временем клиентов стало настолько много, что я один уже не справлялся – начал нанимать сотрудников. Вы это уже знаете. Но что вам еще только предстоит осознать – когда ведешь бизнес в такой сфере услуг, как продажа рекламы, многое в итоге получается завязано как раз на команде. Как именно они общаются с клиентами, насколько быстро справляются с заказами и т. п. Все это влияет на эффективность компании. У меня как у руководителя в тот момент добавилась новая серьезная задача – выстроить отношения в коллективе, чтобы вместе получать результат (в виде множества довольных клиентов и заработанных денег).

Однако как правильно управлять людьми, я тогда еще до конца не знал. Неудивительно – у меня был лишь опыт работы по найму в «Экстра-М», но повторять их политику взаимоотношений с коллективом уж точно не хотелось. Пришлось искать свой путь, и это отдельная песня.

Компания стремительно расширялась, переезжая в новые офисы. И при этих переездах (которых было немало) дым стоял коромыслом. Мы сами упаковывали весь багаж, грузили и, наоборот, когда добирались до нового места, выгружали и распаковывали пожитки. Самостоятельно разбирали и собирали столы, протягивали провода, обжимали кабели (попутно выискивая инструкции в интернете). А когда нужно было разгрузить многотонный грузовик с большим тиражом листовок и буклетов, в стороне тоже никто не оставался – менеджеры, дизайнеры, генеральный директор. Есть свободная пара рук? Приступай к делу!

Не устану хвалить нашу команду. Люди уже тогда были все как на подбор: трудолюбивые, не боявшиеся абсолютно никакой работы – и остаются таковыми до сих пор. Как говорили в прежние времена, партия сказала: «Надо!» – комсомол ответил: «Есть!» Только те компании и добиваются успеха, где нет ни одного случайного, то есть ленивого и недобросовестного, человека. «Медор» гордится и всегда гордился своими сотрудниками!

Евгений Воробьев, бывший сотрудник «Медор», ныне успешный предприниматель:

Я помню эту компанию молодой и дерзкой. Мы не боялись браться за любые, даже, казалось бы, невыполнимые проекты, если видели в них реальную финансовую прибыль. Благодаря этому компания, наверное, и пошла в рост – потому что не было страха. Мы не боялись рисковать!

Начинал я, как и многие сотрудники агентства, с должности менеджера по продажам, а уходил, когда был руководителем отдела по размещению рекламы в СМИ. Попал в «Медор» через HeadHunter. Ничего необычного: нашел вакансию, откликнулся, созвонились, приехал на собеседование. После этого начался мой путь в компании. Если память мне не изменяет, то я был всего лишь четвертым сотрудником в агентстве на тот момент или что-то около того.

Опыт в сфере рекламы у меня имелся. А вот все знания в области продаж я получил именно благодаря работе в «Медор». Как конкретно происходят все процессы, Олег показывал лично, обучение проходило именно во время работы. То есть никакой теории – сразу в бой.

Моя зарплата целиком состояла только из процента с продаж. Конечно, на первом этапе она выходила небольшой, потому что у меня не было наработанной базы клиентов. Но это было честно. Я понимал, что все зависит только от меня.

Это актуально и сейчас. Всем новобранцам агентства «Медор» могу посоветовать работать и учиться. Вот два элемента успеха, которые помогут вырасти профессионально и зарабатывать больше в данной компании. Постоянно узнавать новое и выполнять ту работу, которую ты должен делать вовремя. Вот и весь секрет!

Но не все было так радужно с нашей командой, как может показаться со стороны, несмотря на все таланты ее участников.

Переезды, как правило, растягивались на целый день, а то и на несколько. И так уж повелось, что после обустройства на новом месте мы накрывали на стол – и без алкоголя не обходилось.

Тут есть важный нюанс. Когда компания была маленькой, совместные посиделки с коллективом сближали. Мы все как бы еще больше сплачивались на такого рода застольях – становились почти родственниками, понимаете? Нужно ли отдельно писать, что раз вечеринки давали лишь положительные эмоции, то их становилось все больше…

Владимир Саковский:

Коллектив вырос до шести человек – и начались тусовки. Все были молодыми, включая генерального. И если мы с успехом завершали реально крупный проект или просто въезжали в новый офис, то почему бы это все и не отметить?

Начиналось с того, что после работы мы шли поесть шаурмы и выпить пива, а работали мы часто допоздна, до восьми-девяти вечера. Потом стали небольшие праздники устраивать, особенно летом – выносили стол на улицу, праздновали дни рождения самих сотрудников и их детей, профессиональные даты или даже просто пятницу. Чем больше становилось людей, тем чаще веселились. Появилась традиция ездить на пейнтбол на Новый год и так далее.

Когда же нас стало больше двадцати человек и коллектив пришлось поделить на отделы, была пройдена некая невидимая грань. И все эти дружные корпоративы начали давать негативные последствия.

Как оказалось, есть люди, которым вообще нельзя употреблять алкоголь. Им хватало небольшой дозы, чтобы слететь с тормозов и начать превращать пейнтбол в какой-то Counter-Strike, стрельбу без правил. Некоторые после такого неделю или две не выходили на работу – им было стыдно за содеянное.

Но это было не так страшно, как пьяные драки отдел на отдел (изредка, но случалось и такое). Допустим, на вечеринке сотрудник одного из них случайно задевал человека из другого – и тут же шло сражение стенка на стенку. И бывали другие моменты, когда люди просто переходили все границы. Кто-то прямо в туалете уснул, а кто-то услышал, что в соседнем кабинете спрятан коньяк, и выбил запертую дверь. Это уже порча имущества!

Когда все было можно и все поощрялось, люди постоянно пробовали другие берега: а можно еще больше выпить? А можно прямо в кабинете? А можно курить в офисе? И так – пока не будут нарушены все возможные запреты. Плюс, немного стирается грань между руководителем и подчиненным. Когда ты с директором два дня подряд выпивал, ему уже можно сказать: «Ну вчера же так хорошо сидели, что ты с этим отчетом до меня докопался?» Это, конечно, не дело.

Елизавета Спиридонова, финансовый менеджер, финансовый аналитик, сотрудник «Медор» с 2011 года:

Я помню эту историю с дверью! У нас был день рождения одного из сотрудников, ему действительно подарили коньяк, дорогой причем. Он его поначалу оставил в нашем кабинете, но потом унес домой. А другой коллега, который сейчас уже не работает с нами, об этом не знал! Такой здоровенный парень был, не накачанный, а просто крупный.

Так вот, я с утра прихожу, дергаю дверь, а она прямо падает на меня. К счастью, отделалась легким испугом. Потом охранники надо мной прикалывались: «Ты чего дверь выломала?» А я сразу поняла, что все случилось на корпоративе – из-за выпивки…

Совершенно, кстати, не скучаю по тем временам. Да, в двадцать лет хотелось погулять, потусить. А сейчас другие интересы появились. Я вот лично в пауэрлифтинг ушла. Стала мастером спорта по становой тяге, тяну 115 кг! Может быть, поэтому у меня мозги и соображают лучше – физнагрузка заметно лучше сказывается на результатах, чем спиртное.

Полностью согласен с Елизаветой. Те времена и у меня не особо вызывают ностальгии. А что касается «соображалочки», то с ней у нашего финансового аналитика всегда все было отлично. Конечно, профессионализм Елизаветы с годами только рос: возможно, спорт действительно помог, но и о наработанном опыте не стоит забывать.

Так вот, снова о тех застольях. Сначала я шёл на поводу у менеджеров по продажам (которые как раз и были обычно главными «массовиками-затейниками»), ведь они «кормильцы», приносят деньги в компанию. Мирился первое время с пьянками, романами и любовными треугольниками на этой почве – вроде дело-то идет. Но однажды стало ясно, что ситуация с рок-н-ролльным стилем работы выходит из-под контроля.

Именно поэтому я сам стал одним из первых, кто перестал посещать такие вечеринки – подавал команде пример. И хоть постепенно тусовки прекратились, отголоски тех вакханалий еще долго звучали в стенах агентства «Медор» – привычки «старой школы» сотрудников пришлось выжигать каленым железом.

Владимир Саковский:

Как закончились эти бесконечные празднества? Не сразу. Сначала сам собственник компании стал меньше присутствовать и выпивать, но это большого эффекта не имело. Зачастую люди, наоборот, расслаблялись еще больше, потому что «большой брат» не следит.

Потом, когда сотрудников стало около тридцати, вместо глобальных пьянок начались мелкие, по отделам и кабинетам. Но вскоре часть наиболее активно выпивающих уволили. Как-то так совпало, что основные заводилы пьянок оказались не очень чистоплотными в профессиональном плане: кто-то что-то украл, у коллеги клиента увел, откат получил или хромала дисциплина, были невысокие продажи. Поэтому костяк, так сказать, «любителей выпить» был частично распущен, но кого-то, впрочем, уговорили закодироваться.

И вскоре вся эта тусовочная жизнь сама собой сошла на нет. Увидеть недопитую бутылку виски, стоящую прямо на рабочем столе, давно уже нереально.

Время взбодриться

Впрочем, проблемы с алкоголем показались детским лепетом на фоне того, что случилось в 2014 году, когда США наложили первые крупные санкции на Россию. Это случилось после присоединения Крыма, как вы помните – Америку тогда поддержали страны Евросоюза. В одночасье для зарубежных бизнесменов Россия перестала быть инвестиционно привлекательным регионом. И более того, наша страна начала для западных предпринимателей выглядеть агрессором из-за своей внешней политики. Многие зарубежные компании почувствовали, что запахло жареным, и тут же вывели свои бюджеты с рынка размещения рекламы.

Другими словами, количество рекламных агентств осталось прежним, а денег на рынке стало значительно меньше. Отток западного капитала в целом вызвал кризис в нашей стране – остановилось строительство заводов, свернулись ниши, зависящие от вложений западных инвесторов… Так что в заднице (уж простите за откровенность) оказалась не только рекламная отрасль. Но мы были первыми – в любой кризис многие компании в принципе снижают бюджет на продвижение. Не до жиру – быть бы живу, как говорится.

В тот период появилась спасительная идея – нанять исполнительного директора. Выглядело разумно – надо разделить свой функционал с толковым специалистом, который помог бы не просто удержать бизнес на плаву, но и (почему нет?) вывести на более высокий уровень.

На позицию назначил Ольгу Демидову, и она занялась развитием компании.

Ольга – один из лучших руководителей, которых я когда-либо видел. Вдобавок великолепная мама и потрясающая супруга. Команда была от нее без ума, Ольга сплотила свой отдел на принципах уважения и взаимопомощи. В общем, на тот момент она была лучшим кандидатом.

Ольга Демидова, исполнительный директор «Медор» в 2007–2018 гг., в настоящее время воспитывает трех детей и работает директором по маркетингу:

В «Медор» меня пригласили через HeadHunter. Точнее, агентство тогда еще называлось «Идея». Собеседование я проходила у Олега Крутько и Ильи Ахмедова.

Изначально меня никто не воспринимал всерьез, так как в свои двадцать пять лет я выглядела на двадцать. Мне устраивали конкурентную среду: нанимали других руководителей и буквально сталкивали нас лбами. Но мне достаточно быстро удалось убедить руководство, что такой подход отрицательно сказывается на показателях подразделения, которым я управляла.

Вообще, сложно было вливаться в структуру с двумя абсолютно разными руководителями, у каждого из которых свои цели, мнение, желания. Но мне это, как уже сейчас можно судить, удалось. Я занималась саморазвитием в разных направлениях, благо компания давала такую возможность. Для меня это важно, не могу работать в рутине.

Мне нравился коллектив «Медор». Ведь, как известно, лучшие притягивают лучших! Когда люди верят в тебя, ты можешь их научить, направить, помочь, поддержать. В итоге становишься для них авторитетом, примером, лидером, человеком, с которым им комфортно работать. Ты их вдохновляешь, и это дает результат.

Мне удавалось эффективно работать на высокой должности, при этом успевать заниматься семьей. Секрет прост: самое главное – самоорганизация. Вовремя выполненная работа и четко поставленные задачи помогают добиться нужного результата.

Но в какой-то момент что-то пошло не так. Считаю, что я допустил ошибку, дав Ольге мотивацию в виде небольшого оклада и процента от приращенной маржи со сделок (а не чистой прибыли).

Ольга, в свою очередь, наняла технических исполнителей и руководителей, которые должны были развивать каждый свое направление. Однако на практике эта новая система оказалась нежизнеспособной – обороты росли, но чистая прибыль падала. В общем, по итогам 2014-го мы приросли в персонале на 50 % и одновременно ушли в конкретный минус по деньгам – такие вот результаты за 12 месяцев. Убытки тогда составили почти 500 000 долларов.

По большому счету, это была моя вина. Ольга делала что могла на благо компании, но мои управленческие решения все испортили. Хотя весь год я пахал, как папа Карло, только чтобы кое-как удержать компанию от закрытия. Выделял себе небольшую зарплату, серьезную часть оборота реинвестировал в бизнес. Но при этом денег почему-то все время не хватало, приходилось снова и снова вкладывать очередную сумму в компанию – и это на фоне того, что затраты на оплату офиса, зарплатный фонд и все остальное увеличивались чуть ли не каждый месяц!

Когда я увидел цифры по закрытию финансового года, меня вообще, как сапогом придавило. Я уже давно смутно чувствовал, что явно что-то идет не так. Проявлялось это в том, что я перестал испытывать интерес к своему бизнесу, а он, в свою очередь, перестал приносить мне как доход, так и драйв. А уж когда увидел точные показатели – просто обомлел.

Да, выручка больше, маржа выше, но заработка как такового не было. Да, набрали людей, закупили им технику и все остальное. И в итоге отдали столько, что полученная прибыль от заказов была съедена средствами на обеспечение самих же этих проектов.

Нужно было срочно разрабатывать и принимать противокризисные меры – речь уже шла о банальном выживании агентства. Пришлось сразу значительно сокращать фонд заработной платы. На собраниях, глядя людям в глаза, говорил, что вынужден временно уменьшить их оклады на 30 %, просил потерпеть и войти в положение.

Пересмотрели мы и численность персонала. В ручном режиме разобрались, кто по факту за что отвечает и каковы результаты работы каждого. Самых лучших оставили, остальным дали рекомендации для новых работодателей.

Согласен, это довольно жесткие меры. Но еще раз – сильных специалистов мы не выгоняли, костяк удалось сохранить. Сейчас вспоминаю, что в то время в интернете мне попалась какая-то деловая статья о том, что количество офисных клерков растет вне зависимости от прибыли компании. То есть аппарат увеличивается на 10–15 % каждый год – и без разницы, какие результаты дает бизнес. Пожалуй, соглашусь с автором той статьи, так как сам наблюдал подобный эффект.

Так что в определенном смысле ситуация даже, можно сказать, пошла на пользу – иногда стоит немного «сбросить балласт». Те, кто приходил в офис, чтобы тихо отсидеть восемь часов за чтением книжки, отправлялись по домам. А тот, кто выдавал результат, остался и преуспел. Горжусь тем, что в команде до сих пор есть люди, прошедшие со мной тогда тот кризис (и все остальные – тоже).

Признаюсь, в то время у меня наступила жуткая депрессия. Я думал: «На кой мне вообще этот бизнес нужен? Он ничего не приносит, только одни убытки». Обычно было как – я зарабатываю заметно больше, чем расходую, плюс всегда удавалось что-то еще и отложить. Может, кто-то скажет, что я не умею тратить деньги (помните – все эти Rolex и Bentley не по мне?), но уж точно знаю, что мне нравится их зарабатывать.

И вот вашего покорного слугу стали терзать сомнения – я даже всерьез задумался о продаже бизнеса. В голове крутились мысли: «За какую цену я готов расстаться со своим делом?» Цифры сменяли одна другую: сначала 500 000 долларов, затем 250 000, потом дошло до 100 000. Короче, на пике кризиса я уже был готов попрощаться с агентством за 50 000 долларов. В этот момент как раз появились люди, которые предложили такую сумму за мой бизнес.

Казалось: до свидания, «Медор»?