Читать книгу "Усиление продаж"

2.2. «Заболачивание» отдела продаж

Итак, в Вашей Компании полностью сформирован отдел активных продаж в составе коммерческого директора, начальника отдела продаж, не менее чем пяти коммерсантов и администратора отдела продаж. Все складывается удачно: менеджеры по продажам ведут активный поиск и привлечение корпоративных заказчиков. «Холодные» звонки Клиентам, встречи на выезде к Клиентам, многоэтапные переговоры, укрепление и развитие личных отношений… Неудивительно, что результатом такой активной работы становятся продажи, привлеченные Клиенты и деньги, заработанные для Компании.

С каждым месяцем эффективность Ваших менеджеров по продажам становится все выше. Команда Ваших коммерсантов привлекает все новых и новых Клиентов. Со многими из них заключаются повторные сделки, которые вскоре становятся достаточно частыми. Еще лучше, если Клиенты заключают с Вами договоры на текущее обслуживание и Вы начинаете поставлять им товар либо оказывать им услуги регулярно. Со временем повторных продаж и Клиентов на текущем обслуживании оказывается все больше, и все значительней становится доля, которую доход от этих сделок приносит в бюджет Вашей Компании. Доходы растут, бизнес процветает, и все просто замечательно.

Однако через некоторое время Вы с удивлением замечаете: стиль работы менеджеров по продажам полностью изменился. Охотники, которых раньше редко можно было видеть в офисе, поскольку они постоянно вели выездные переговоры с Клиентами, теперь бесконечно тусуются в отделе продаж. На работе они не напрягаются: работают с ленцой, спустя рукава. Похоже, большую часть времени менеджеры просто бездельничают. Тем не менее зарабатывают они очень даже неплохо – в основном благодаря повторным продажам и текущему обслуживанию ранее привлеченных Клиентов.

Новые Клиенты практически не привлекаются. Коммерсанты сидят в офисе, оформляют заявки, поступившие от ранее привлеченных Клиентов, и большую часть рабочего дня попросту ничего не делают. Когда Вы говорите им, что пора бы возобновить привлечение новых Клиентов и заняться «холодными» звонками, они соглашаются – и по-прежнему ничего не делают. Когда уговоры становятся более настойчивыми – они начинают упираться. Если Вы попытаетесь жестко давить на них – они легко могут организовать профсоюз, чтобы защитить свое «право» на безделье. Хуже всего, если этот профсоюз возглавит начальник отдела продаж. Они могут начать шантажировать Вас, чтобы Вы оставили их в покое. Или даже могут потребовать улучшения условий оплаты, угрожая тем, что, если Вы не согласитесь с их требованиями, они уволятся в полном составе. И перейдут на работу к одному из Ваших конкурентов, прихватив с собой Вашу клиентскую базу. Чем бы ни закончилась эта попытка шантажа, ситуация для Вас изначально проигрышная. Личные связи с имеющимися Клиентами действительно в основном замкнуты на сотрудниках отдела продаж. Если они сговорятся и все вместе уйдут из Компании – Ваши потери могут быть чрезвычайно болезненными. Вне зависимости от того, выиграют или проиграют сами сотрудники отдела продаж в результате своего бунта.

Даже если дело не дойдет до открытого конфликта и ухода от Вас отдела продаж в полном составе, изменений к лучшему не ждите. Сотрудники продолжат собирать урожай с ранее привлеченных Клиентов, полностью забросив активную коммерческую работу. Все Ваши попытки уговорить их вновь начать активный поиск Клиентов в лучшем случае приведут к тому, что коммерсанты показательно сделают несколько десятков «холодных» звонков – только чтобы Вы отвязались. После чего они вновь вернутся к пассивному сидению в офисе и ожиданию заявок от имеющихся Клиентов.

Понятно, что Ваша Компания занимает на рынке полностью пассивную позицию. Серьезного привлечения новых крупных Клиентов не ведется. Более того, отношения со старыми Клиентами тоже толком не поддерживаются. Ваши коммерсанты сидят в отделе и оформляют документы по их заявкам. Но в офисы к ним уже не выезжают, личных встреч не проводят – так что отношения постепенно сходят на нет. Клиентская база Вашей Компании не расширяется. Кроме того, она толком не защищена от происков конкурентов. Тут недалеко и до серьезных проблем, особенно если конкуренты начнут действовать активно. А уж про увеличение доходов Компании и развитие бизнеса наверняка можно забыть.

Как же так получилось, что коммерсанты, которые еще недавно активно охотились на Клиентов, теперь обленились, «разжирели» и превратились в клерков? Чтобы это понять, нужно вернуться назад во времени – к тому моменту, когда отдел продаж только создавался и начинал активную работу по привлечению Клиентов. Ваши менеджеры по продажам делали «холодные» звонки в большом количестве, а основную часть времени уделяли переговорам с Клиентами. В результате в Компанию привлекались новые Клиенты, которым впоследствии можно было делать повторные продажи или которых можно было перевести на текущее обслуживание.

Возможность делать Клиентам повторные продажи или переводить их на текущее обслуживание определяется спецификой бизнеса. Если Вы заключили контракт на поставку своей продукции в розничную сеть, можно предположить, что заказы на новые партии продукции в рамках этого контракта будут поступать регулярно. Аналогично, если Вы поставляете запчасти для сельхозтехники, то Ваши Клиенты будут периодически обращаться к Вам с новыми заявками. Как скоро будет сделана следующая заявка и на что именно, Вы заранее не знаете. Но техника имеет обыкновение ломаться – и в том, что очередная заявка рано или поздно поступит, можно быть уверенным. Другой вопрос, у кого будет закуплена следующая партия запчастей – у Вас или у Вашего конкурента. Еще жестче Клиент привязан к Компаниям, которые предоставляют ему услуги телефонной связи или доступа в Интернет. Заключение договора и подключение Клиента к телефонным линиям либо к сети Интернет автоматически означают возникновение определенных ежемесячных платежей. Запчасти могут и не заказать, а за телефоны придется платить в любом случае. Здесь мы видим пример текущего обслуживания в чистом виде.

Совсем другая ситуация у тех, кто торгует тяжелым промышленным оборудованием, например поставляет производственные линии под ключ. То, что Вы три года назад уже продали одну производственную линию данному заводу, совершенно не означает, что еще одну производственную линию завод обязан заказывать у Вас. В этом случае каждый очередной контракт придется делать почти заново, в поте лица своего. Неудивительно, что при продаже подобного оборудования так популярны «откаты». Поставщики пытаются таким образом обеспечить себе преимущества перед конкурентами в глазах Клиента, привязать его к себе с помощью личного интереса.

И абсолютно иная картина, когда после первого заказа идут повторные, а еще лучше, если Клиент переходит на текущее обслуживание. Каждая сделка с новым Клиентом дает возможность не просто единовременно заработать денег, но и увеличить ежемесячные доходы Компании. Преимущества такой схемы ведения бизнеса очевидны. Вскоре Ваши коммерсанты понимают, что, если наладить отношения с Клиентом на постоянной основе, он будет делать заказы вновь и вновь. Причем получать повторные заказы значительно проще, чем заключать такие же сделки со вновь привлекаемыми Клиентами. А для Компании деньги те же!

Таким образом, если удачно привлечь Клиентов и перевести отношения с ними на постоянную основу, они каждый месяц будут обеспечивать Компании неплохой оборот, а коммерсанту – хороший коммерческий процент. И менеджеру по продажам нужно будет тратить на это не так уж много усилий.

Выгодность и легкость этой схемы как раз и порождают серьезную проблему. Коммерсанты очень быстро понимают, что собрать миллион за счет текущих платежей Клиентов во много раз легче, чем собрать тот же миллион за счет первых проплат вновь привлекаемых Клиентов. А коммерческий процент и за тот, и за другой миллион платится один и тот же! Вскоре у коммерсантов вырисовывается наиболее эффективная схема работы. Сначала нужно привлечь некоторое количество новых Клиентов, чтобы их текущие платежи могли обеспечить коммерсанту приемлемый доход. После чего следует дополнительно поработать с этими Клиентами и «раскачать» их текущие платежи, чтобы доход коммерсанта повысился от приемлемого до достойного. С этого момента необходимость в привлечении новых Клиентов, с точки зрения коммерсанта, полностью исчезает. Главное – постараться не растерять имеющихся Клиентов, чтобы можно было спокойно жить на дивиденды от ранее проделанной коммерческой работы. Вот так и получается, что Ваши охотники развращаются и перестают заниматься активной коммерческой работой. Это происходит тем быстрее, чем эффективнее коммерсант и чем быстрее он может привлечь Клиентов и перевести их в режим постоянных платежей.

Конечно, Вы можете попытаться справиться с этой ситуацией с помощью изменения схемы мотивации или управленческого воздействия. Еще раз внимательно посмотрим: в чем заключается работа коммерсантов, когда они занимаются привлечением новых Клиентов? В основном это встречи и переговоры на выезде, на территории Клиентов. То есть хороший охотник большую часть времени проводит вне офиса в соответствии с известным принципом «волка ноги кормят». А что нужно делать, чтобы принимать от Клиентов заявки и оформлять повторные заказы? Сидеть в офисе за компьютером, общаться с Клиентом по телефону и составлять бумажки. Какую бы мотивацию Вы ни придумали, какое бы управленческое воздействие ни применяли, Вам не удастся сделать так, чтобы один и тот же сотрудник весь день находился на переговорах, занимался привлечением новых Клиентов и одновременно с утра до вечера сидел в офисе, чтобы оформлять заказы для ранее привлеченных Клиентов. Более того, сама логика процесса подталкивает коммерсанта к тому, чтобы он все больше сидел в офисе и все меньше выезжал к Клиентам. Он размышляет просто: «Я должен сидеть в офисе. Что будет, если я уеду, а в офис позвонит мой Клиент и захочет сделать заказ? Меня не окажется на месте, заказ принять будет некому. Не дай Бог, Клиент отдаст этот заказ конкурентам, и мы его потеряем. Неужели мы с таким трудом привлекали наших Клиентов только для того, чтобы так легко их терять?» И его лень-матушка полностью согласна с этой логикой.

Данную проблему нельзя решить ни мотивацией, ни управленческим воздействием. Поскольку никак нельзя обеспечить, чтобы один и тот же сотрудник весь день выполнял две совершенно разные работы – одну в офисе, другую вне его. Тем более, чтобы он выполнял их хорошо. Заметим, что для одной из этих двух работ – сидения за компьютером в офисе и оформления документов – менеджеры по продажам изначально не очень-то подходят. Многие из них не в ладах с русским письменным, а уж как они составляют документы для бухгалтерии – это отдельный разговор. Зато с такой работой прекрасно справляются девочки-клерки, которых легче нанять и которые обходятся дешевле, чем опытные менеджеры по продажам. Получается, что квалифицированные и высокооплачиваемые сотрудники занимаются не свойственной им работой, требующей меньшей квалификации, – и вдобавок не способны выполнять эту работу как следует!

Такая ситуация возникает прежде всего в том случае, если в соответствии со спецификой Вашего бизнеса значительная или основная часть Клиентов после первой сделки переходит в режим повторных закупок либо текущего обслуживания. Проблема не стоит настолько остро, если каждую сделку приходится заключать практически заново. Тут, правда, возникает проблема посерьезнее: высокая нестабильность платежей Клиентов и продаж в целом. То, что многие ранее привлеченные Клиенты регулярно делают Вам повторные заказы или даже стабильно платят Вам из месяца в месяц, – большое благо. Такому бизнесу значительно проще обеспечивать финансовую стабильность и надежный фундамент для дальнейшего развития. Беда в том, что именно это преимущество легко может стать причиной полного отказа Вашего отдела продаж от активных действий по привлечению новых Клиентов.

Если проблему нельзя решить ни мотивацией, ни управленческим воздействием, значит, нужен другой механизм. Опыт показывает, что с данной проблемой можно справиться только структурно – с помощью реорганизации организационной структуры сбытовых подразделений Компании. Необходимо создать еще один отдел – клиентский (или абонентский), который будет работать параллельно с отделом продаж.

Рассмотрим, как строится взаимодействие этих двух отделов.

2.3. Коммерческий и клиентский отделы

Необходимость в клиентском отделе возникает тогда, когда отдел продаж уже привлек определенное количество Клиентов. Часть этих Клиентов начала размещать повторные заказы либо работать с Вами в режиме текущего обслуживания, и повторные платежи стали составлять существенную величину. Мы уже знаем, что нельзя заставить одного и того же сотрудника одновременно выполнять две совершенно разные работы, одна из которых носит офисный характер, а другая – разъездной. Чтобы обе работы выполнялись одновременно и эффективно, ими должны заниматься разные люди. Точнее, нужно создать в рамках сбытовых подразделений Компании два отдела – коммерческий (он же отдел продаж) и клиентский. Каждый отдел – со своим штатом сотрудников, у каждого – свой начальник. Оба начальника – как начальник отдела продаж, так и начальник клиентского отдела – подчиняются непосредственно коммерческому директору. Оба начальника находятся на одном и том же уровне должностной иерархии Компании и взаимодействуют друг с другом на равных. В целом процесс работы с Клиентами строится таким образом, что Клиенты привлекаются сотрудниками коммерческого отдела, после чего передаются на сопровождение и текущее обслуживание в клиентский отдел. Типовая оргструктура сбытовых подразделений Компании в этом случае может выглядеть следующим образом.

Проанализируем, в чем заключаются различия в специфике работы сотрудников коммерческого и клиентского отделов.

• Основная задача сотрудников коммерческого отдела – поиск и привлечение новых Клиентов. Бо́льшую часть своего рабочего времени коммерсанты должны проводить на встречах с Клиентами, причем преимущественно на территории Клиента. Соответственно, слишком комфортное рабочее место скорее вредит продажам, чем помогает им. Нормальным является следующее соотношение: одно полностью оборудованное рабочее место на трех сотрудников отдела продаж. Исключение – отдел региональных продаж, работающий по схеме «разъездных бригад»: в этом случае необходимо обеспечить одно полностью оборудованное рабочее место на каждых двух сотрудников отдела.

• Основная задача сотрудников клиентского отдела – получение заявок от ранее привлеченных Клиентов и осуществление повторных продаж, контроль платежей и оформление всех необходимых документов. Можно сказать еще проще и конкретнее:

главная задача клиентского отдела – сбор всех основных платежей со всех имеющихся у Компании Клиентов.

• Сотрудники клиентского отдела с утра до вечера находятся в офисе и, как правило, никуда не выезжают. Разумеется, у каждого из них имеется собственное полностью оборудованное компьютеризованное рабочее место. Благодаря тому что каждый сотрудник клиентского отдела весь день занимается типовыми, достаточно рутинными операциями, он выполняет их в значительно большем количестве и гораздо качественнее, чем это мог бы делать коммерсант.

• Образно можно сказать, что основная работа коммерсантов – «соблазнение» (путем тесного личного контакта) Клиентов на сотрудничество. А основная работа сотрудников клиентского отдела – «секс» с Клиентами по телефону, чтобы выжать из них деньги. И кроме того, производство макулатуры в промышленных масштабах.

• С каким количеством Клиентов одновременно может работать коммерсант? Одновременно он может держать в плотной проработке не более 30–40 небольших и средних корпоративных Клиентов. Либо не более 10–15 средних и крупных корпоративных Клиентов. Либо от одного до трех особо крупных корпоративных заказчиков.

• С каким количеством Клиентов одновременно может работать сотрудник клиентского отдела? Если без особого напряжения, то с сотней или двумя сотнями. А при наличии хорошей биллинговой системы (или сервера статистики) один сотрудник клиентского отдела может параллельно сопровождать от тысячи до двух тысяч корпоративных Клиентов.

2.4. Система оплаты коммерческого отдела

Посмотрим, как взаимодействие с клиентским отделом отражается на системе оплаты коммерсантов. Каковы основные принципы системы оплаты менеджеров по продажам?

З/П = оклад + % от продаж + бонусы (коэффициенты) за выполнение/невыполнение плана.

Оклад у сотрудников отдела продаж должен быть не очень большим. Он может составлять от 20 до 50 % результирующего дохода сотрудника при выполнении личного плана продаж. Например, если предполагается, что в каком-то регионе сотрудник при выполнении личного плана продаж должен зарабатывать 30 тыс. рублей в месяц, оклад может составлять от 6 тыс. до 15 тыс. рублей. Остальная часть дохода формируется за счет коммерческого процента и бонусов.

С другой стороны, очень опасно давать слишком маленький оклад, неконкурентоспособный на рынке труда данного региона. Например, если большинство Компаний, предлагающих работу менеджерам по продажам в Вашем регионе, предоставляют таким сотрудникам стартовый оклад на уровне 8–12 тыс. рублей в месяц, Вы можете подстроиться под эти условия. Так, можно установить оклад в размере 10 тыс. рублей в месяц, и тогда сотрудник при выполнении личного плана продаж помимо оклада будет получать 20 тыс. в месяц в виде коммерческого процента и бонусов. Или Вы можете установить оклад в размере 12 тыс. рублей – тогда процентами и бонусами Вам придется выплачивать 18 тыс. в месяц. Или же возможно такое соотношение: 15 тыс. в виде оклада и 15 тыс. в виде процентов и бонусов.

Заметим, что доход сотрудника при выполнении личного плана продаж не меняется: в любом варианте выполнил личный план – получил 30 тыс. рублей в месяц. И это отнюдь не максимально возможный доход для коммерсанта. Например, если в определенном месяце коммерсант выполнил удвоенный личный план продаж, при этом постоянная часть его дохода (оклад) составляет 12 тыс., а переменная часть выплачивается пропорционально продажам, за этот месяц такой сотрудник заработал 48 тыс. рублей.

А вот устанавливать для новых сотрудников оклад на уровне 6 тыс. рублей в месяц было бы большой ошибкой. Такие условия оплаты не выдержат конкуренции на рынке труда, даже если результирующий доход коммерсанта при выполнении личного плана продаж составит 30 тыс. рублей в месяц, и по меркам Вашего региона это хорошие деньги. Сотрудник рассуждает так: если он выполнит личный план, то, возможно, заработает 30 тыс. Но если продаж не будет – он получит только 6 тыс. В то же время, поступив на работу в другое место, он без особых усилий может получить стабильный доход на уровне 10–12 тыс. Таким образом, по доходности Ваша система оплаты будет конкурентоспособна. А по стабильности – нет. В результате сотрудники, приходящие к Вам по конкурсу, через месяц, два или три неизбежно будут уходить от Вас и искать себе другую работу. Разумеется, за столь непродолжительный срок они вряд ли успеют обеспечить Вам хорошие результаты продаж. А время и силы, которые Вы затратите на обучение этих сотрудников, позволят им значительно лучше и эффективнее работать в их следующей Компании.

Напротив, если в соответствии со спецификой Вашей сферы деятельности контракты крупные, а переговоры долгосрочные, постоянная часть зарплаты коммерсантов может быть и выше 50 % результирующего дохода при выполнении личного плана. Тогда переменная часть будет ниже.

Следующий вопрос: от чего платится коммерческий процент? Самый распространенный вариант – процент выплачивается от принесенных денег. То есть от платежей, которые пришли от Клиентов, привлеченных данным коммерсантом. Так вот, если в Вашем бизнесе вообще возможны скидки, такая система оплаты может стать фатальной ошибкой. Фактически она прямо приказывает давать неумеренные скидки и резать Вам маржу. Как известно, самый простой способ продать ходовой товар в большом объеме – продать его ниже себестоимости. Именно в этом направлении и будут двигаться Ваши продажи.

В такой ситуации нельзя платить коммерсантам процент от оборота принесенных ими денег. Вариант: можно платить коммерческий процент от валовой прибыли (или маржи) по поступившим платежам. При этом не от реальной валовой прибыли (или маржи): тогда коммерсанты половину месяца будут заниматься «разборками» с финансистами вместо того, чтобы делать продажи. Разумнее платить коммерческий процент от упрощенной валовой прибыли (или маржи) по платежам, поступившим от Клиентов данного коммерсанта.

Сверх того, в приказ об оплате труда обязательно вносятся личные планы продаж и планы продаж на отдел / на Компанию. Кроме того, указывается прямая зависимость ставки коммерческого процента от выполнения или невыполнения плана. Таким образом, менеджер по продажам получит меньший коммерческий процент за данную сделку, если не выполнил личный план продаж в этом месяце. Он получит больший коммерческий процент за ту же самую сделку, если выполнил личный план продаж в этом месяце. И еще большее вознаграждение за ту же сделку он получит, если в этом месяце выполнен план продаж на отдел/на Компанию.

Подробный рассказ о том, как разрабатывается приказ об оплате труда менеджеров по продажам, Вы можете найти в моей книге «Построение отдела продаж с „нуля“ до максимальных результатов» (ИД «Питер», 2006–2009), где этой теме посвящен целый раздел, который включает готовый шаблон приказа об оплате труда и поэтапную технологию его разработки.

Таким образом формируется доход менеджера по продажам в том случае, если в Компании нет клиентского отдела. Если клиентский отдел создается, система оплаты труда менеджеров по продажам в целом остается такой же. При этом, что чрезвычайно важно, добавляется процент от текущих платежей ранее привлеченных Клиентов.

Процент от текущих платежей ранее привлеченных Клиентов является постоянной прибавкой к окладу коммерсанта. Каждый месяц этот процент высчитывается от всех платежей, поступивших от Клиентов, которые были привлечены данным коммерсантом ранее и уже переданы на текущее обслуживание в клиентский отдел.

Таким образом, платежи с этих Клиентов собирают сотрудники клиентского отдела, а не коммерсант, который когда-то этих Клиентов привлек. В целом коммерсант не тратит времени и сил на сбор этих платежей. Однако процент от них высчитывается и добавляется бонусом, к тому же вполне ощутимым, к доходу коммерсанта.

Понятно, что, если менеджер по продажам эффективно ведет коммерческую работу, каждый месяц некоторое количество его Клиентов передается на текущее обслуживание в клиентский отдел. Платежи, собранные с этих Клиентов, добавляются в расчет процента от текущих платежей для данного коммерсанта. Накопление текущих платежей, от которых рассчитывается бонус, идет нарастающим итогом с первых месяцев работы коммерсанта в Компании.

Размер процента от текущих платежей ранее привлеченных Клиентов рассчитывается таким образом, чтобы через год нормальной коммерческой работы этот бонус составлял от 20 до 50 % оклада. Например, если оклад коммерсанта равен 15 тыс. рублей в месяц, то через год успешных продаж бонус от текущих платежей ранее привлеченных Клиентов должен составлять от 3 тыс. до 7,5 тыс. рублей в месяц.

Допустим, коммерсант приходит на работу в Вашу Компанию в январе. В первые два месяца еще не было ни одного Клиента, привлеченного данным коммерсантом и уже переданного на текущее обслуживание в клиентский отдел. Первые Клиенты этого коммерсанта передаются на текущее обслуживание в клиентский отдел на третий месяц работы, в марте. Процент от их текущих платежей по результатам марта составит для этого коммерсанта 500 рублей. В апреле еще несколько привлеченных им Клиентов будут переданы на обслуживание в клиентский отдел. Теперь для расчета бонуса от текущих платежей ранее привлеченных Клиентов учитываются платежи Клиентов, переданных этим коммерсантом в клиентский отдел как в марте, так и в апреле. Бонус от всех платежей, сделанных в апреле, по результатам месяца составит 1100 рублей. Таким образом, каждый месяц Клиенты, от чьих текущих платежей считается бонус, продолжают накапливаться. И к январю следующего года бонус за декабрь от текущих платежей ранее привлеченных Клиентов составит 5400 рублей. Если дело пойдет так и дальше, можно ожидать, что к концу второго года работы коммерсанта в Компании его бонус от текущих платежей ранее привлеченных Клиентов будет составлять 10–12 тыс. в месяц. А это более чем весомая прибавка к окладу, равному 15 тыс. в месяц!

Этот бонус делает всю схему оплаты труда очень привлекательной для коммерсантов. Раньше у них было два основных источника дохода: оклад и процент от результатов продаж. При этом размер оклада постоянен и, разумеется, не настолько велик, чтобы обеспечить достойный уровень жизни. Наоборот, процент от результатов продаж в основном зависит от собственных усилий коммерсанта. Но его ресурс рабочего времени ограничен. И за это время он может провести лишь некоторое, заранее известное, количество встреч. Как правило, каждая встреча занимает от получаса до двух часов, причем обычно приходится выезжать к Клиентам, чьи офисы расположены в разных районах города. Тогда 10 встреч с Клиентами в неделю считается неплохой интенсивностью работы, а 15 встреч в неделю – отличной. Это дает нам 40–60 встреч в месяц. А ведь зачастую переговоры ведутся многоэтапные, и далеко не все они заканчиваются контрактом! Получается, что каждый месяц коммерсант может заключить лишь некоторое предопределенное количество сделок. А значит, его процент от результатов продаж не может превышать некоторую сумму. И это по вполне объективным причинам ограничивает его доход.

Наличие процента от текущих платежей ранее привлеченных Клиентов позволяет коммерсанту думать не только о сиюминутных интересах, но и о среднесрочной и долгосрочной перспективе. Его бонус от результатов продаж не может превысить определенную сумму. Но если ранее привлеченные им Клиенты переводятся на обслуживание в клиентский отдел и продолжают делать существенные платежи, процент от этих платежей увеличивает доход коммерсанта. Чем более перспективных Клиентов он привлек и чем выше их ежемесячные платежи – тем более весомым становится его бонус от текущих платежей.

Разумеется, чудес не бывает: возможность получения коммерсантом дополнительного дохода возникает только из-за того, что в Компании имеются другие сотрудники, занимающиеся Клиентами этого коммерсанта, собирающие с них платежи и оформляющие для них документы. То есть формирование клиентского отдела является необходимым условием. Однако и Компания не остается внакладе. Коммерсант получает текущий процент от платежей ранее привлеченных им Клиентов, сотрудники клиентского отдела также получают некоторый бонус за сбор этих денег. Однако в сумме процент коммерсанта от текущих платежей и бонус сотрудников клиентского отдела от оплаты Клиента составляют значительно меньшую долю этой самой оплаты, чем коммерческий процент, рассчитываемый при первоначальной продаже.

Еще важнее то, что в соответствии с этой схемой организуется разделение труда и каждый занимается своим делом. Охотники постоянно совершенствуются в привлечении новых Клиентов. И не тратят время и силы на рутинную работу, которую они все равно не умеют делать хорошо. А сотрудники клиентского отдела эффективно выполняют необходимую работу по поддержанию текущих взаимоотношений с Клиентами и по сбору с них основного объема платежей, поступающих в Компанию. С утра до вечера они находятся в офисе, каждый – на собственном полностью оборудованном рабочем месте, и выполняют большой объем достаточно типовых операций. Несколько сотрудников клиентского отдела одновременно могут сопровождать очень большое количество корпоративных Клиентов, причем на высоком профессиональном уровне. Для такой работы подбираются люди, склонные к рутинной деятельности. Они обходятся Компании существенно дешевле, чем менеджеры по продажам.

Прелесть всей ситуации для менеджеров по продажам заключается в том, что сбором текущих платежей от привлеченных ими ранее Клиентов они не занимаются, а бонус получают. Это своего рода процесс внутрикорпоративных инвестиций. Коммерсант инвестирует свое время и силы в привлечение новых Клиентов для Компании, в которой он работает. Чем эффективнее он это делает – тем больше дивидендов он получит в виде бонусов от текущих платежей.

Однако тут начинает действовать знаменитое правило: «Защищайте свои инвестиции!». Предположим, сотрудники клиентского отдела работают с Клиентом и видят, что ситуация требует вмешательства – выездных переговоров. Сами провести такие переговоры они не могут. Сотрудники клиентского отдела невыездные, да и коммерсантами являются лишь отчасти. Однако они могут обратиться к коммерсанту, который когда-то привлек этого Клиента, и сказать ему, что с Клиентом возникли серьезные проблемы, для решения которых необходимы личная встреча и переговоры. Поскольку коммерсант заинтересован в том, чтобы текущий процент от этого Клиента капал ему и дальше, он поедет к Клиенту. И приложит все усилия, чтобы положительно решить вопрос.

В такой ситуации у Клиента не возникнет ощущения, что сначала с ним работал один сотрудник Компании – из отдела продаж, а потом его у этого сотрудника отобрали и передали совершенно незнакомому сотруднику из другого отдела. Наоборот, коммерсант сам передает Клиента на текущее обслуживание в клиентский отдел. И делает это так: «Иван Иванович, мы с Вами подписали договор, запустили сотрудничество. Первые сделки между нашими Компаниями уже прошли, и теперь наше сотрудничество переходит в текущий режим. В нашей Компании есть специальный отдел, сотрудники которого индивидуально сопровождают каждого партнера, с которым у нас установлены постоянные взаимоотношения. Они принимают Ваши заказы и заявки, контролируют платежи и отгрузки, оформляют все необходимые документы. И вообще присматривают за тем, чтобы у нас с Вами все было хорошо, четко и без сбоев. Я хочу представить Вам Анну: именно она будет сопровождать Ваш контракт и работать лично с Вами. В отличие от меня она с утра до вечера находится в офисе. Вы можете обращаться к ней с вопросами, заявками и пожеланиями в любое время. Я же остаюсь курирующим менеджером по Вашему контракту. У Вас записан мой сотовый. Помните: я всегда на связи. Если что, звоните мне, не стесняйтесь – я приложу все усилия, чтобы помочь Вам в решении любых вопросов!»