Текст книги "Harvard Business Review: настольная книга по семейному бизнесу. Как построить и сохранить успешное предприятие. Джош Бэрон, Роб Лахенауэр. Саммари"

Smart Reading
Harvard Business Review: настольная книга по семейному бизнесу. Как построить и сохранить успешное предприятие. Джош Бэрон, Роб Лахенауэр. Саммари

Оригинальное название:

Harvard Business Review Family Business Handbook: How to Build and Sustain a Successful, Enduring Enterprise

Авторы:

Josh Baron, Rob Lachenauer

www.smartreading.ru

Дело совсем не в розах

Сложно представить, чтобы в совете директоров публичной компании возник серьезный конфликт из-за ландшафтного дизайна. А вот в семейном бизнесе такое возможно. Джош Бэрон и Роб Лахенауэр однажды стали свидетелями того, как старые кусты роз едва не привели к краху успешный семейный бизнес второго поколения.

Изначально владельцы компании и консультанты собирались обсудить, следует ли уволить наемного генерального директора, который не справлялся со своими обязанностями. Но вместо этого братья (они же собственники) с пеной у рта спорили о том, имеет ли один из них право «подрезать» или «уничтожать» (в зависимости от того, чья версия вам кажется более правдоподобной) кусты роз, посаженные их матерью. Владельцы семейного бизнеса сильно поссорились. После этого они не только не смогли принять ни одного совместного решения, но и, кажется, напрочь забыли о цели встречи.

На самом деле спор возник вовсе не из-за роз. Причиной конфликта стали многолетние обиды, борьба за власть и желание каждого сохранить наследие своих родителей. Битва за кусты роз лишь подсветила трудности в принятии совместных решений в семейном бизнесе. Хорошо, что в конце концов члены семьи сумели увидеть и признать эту проблему. Они сохранили не только бизнес, но и добрые отношения.

Семья и бизнес – две самые мощные силы в мире[1]1
  Читайте саммари книги Джеймса Хьюза – младшего «Богатство семьи. Как сохранить в семье человеческий, интеллектуальный и финансовый капиталы».


[Закрыть]. Если их объединить, они становятся еще влиятельнее и сложнее. Джош Барон и Роб Лахенауэр несколько десятилетий изучали тонкости ведения семейного бизнеса, работая с семейными предприятиями разных масштабов, относящимися к разным отраслям и имеющими разное географическое положение. Прочитав саммари, вы поймете, чем семейный бизнес отличается от обычного, с какими проблемами сталкиваются собственники семейных компаний и что нужно сделать, чтобы построить и развивать успешное предприятие, которое вы сможете оставить в наследство не только детям, но также внукам и правнукам.

Особенности семейного бизнеса

Далекие от темы люди часто удивляются тому, что семейный бизнес не подчиняется общепринятым правилам ведения бизнеса. Семейный бизнес можно понять, если перестать рассматривать его как обычный бизнес и признать, что у него есть отличительные черты.

Особенность 1. Сильное влияние отдельных людей

У руля каждой успешной семейной компании стоит лидер, личность которого определяет стратегию ведения бизнеса. Но у руководителей и одновременно владельцев бизнеса больше полномочий для принятия решений, к тому же срок их руководства намного длиннее, чем у CEO публичной компании.

Средний срок пребывания на посту генерального директора в семейном предприятии составляет не менее 13 лет, в то время как в публичных компаниях – около пяти лет.

Существует миф о том, что только основатели компаний оказывают значительное влияние на бизнес, а дальше все работает по накатанной. На самом деле, следующие поколения могут полностью изменить семейную компанию.

Руперт Мердок[2]2
  Кит Руперт Мердок – австралийский и американский предприниматель, владелец СМИ, кинокомпаний и издательств в США, Австралии, Европе, Латинской Америке и Азии. Основатель, председатель совета и CEO News Corp и 21st Century Fox.


[Закрыть] получил в наследство от отца скромную локальную газету и построил глобальную многомиллиардную империю.

Владельцы компаний могут играть важную роль, даже если они не являются генеральными директорами. Более того, их супруги, дети, двоюродные братья и другие родственники, которые не имеют юридического отношения к бизнесу, могут влиять на важные решения и направления развития семейной компании. Известны случаи, когда несемейный генеральный директор, который пользовался полной поддержкой владельцев, играл значительную роль в формировании семейного бизнеса.

Главный редактор журнала Vogue Анна Винтур, прототип главной героини фильма «Дьявол носит Prada», на протяжении десятилетий пользовалась неизменной поддержкой Сая Ньюхауса, совладельца медиаконцерна Advance Publications, частью которого был Vogue. Анна была необычайно влиятельной фигурой не только в Vogue, но и в отрасли в целом.

Особенность 2. Многомерные и тесные отношения

В отличие от несемейного бизнеса, где профессиональные и личные отношения разделяют четкие границы, в семейных компаниях люди находятся в разных типах отношений, которые глубоко и порой неожиданно влияют друг на друга:

▶ Семейные отношения хороши, когда они прощающие, защищающие и поддерживающие. Это самые длительные отношения в жизни большинства людей. И самые эмоциональные.

▶ Деловые отношения иерархичны – есть начальник и структура подчинения. На работе приходится подчиняться, даже если ваш начальник стоит ниже в семейной иерархии, например приходится вам племянником. В несемейной компании, если вы не соответствуете требованиям, вас увольняют или вы уходите. Быстро выйти из семейного бизнеса не так просто. Например, в большинстве семейных компаний существуют ограничения на то, кому и как вы можете продать свою долю.

В семейном бизнесе решения не могут быть просто деловыми или просто семейными. Каждое важное решение – сократить выплату дивидендов маме, выкупить долю двоюродного брата, пропустить семейную встречу или отпустить жену с работы пораньше – представляет собой сложный комплекс семейных отношений, деловой иерархии и власти владельца.

Особенность 3. Системная динамика

Семейный бизнес – это система, и люди, входящие в нее, существуют во взаимосвязанной среде, которая влияет на все происходящее. Системная динамика определяет то, что происходит в семейном бизнесе, как люди действуют и даже чего они хотят. В семейном бизнесе действуют четыре основные системные динамики:

▶ Одинаковость. Несмотря на различия семейных бизнесов, у них много общего. Вы можете учиться на опыте (но не слепо следовать примеру) других компаний, прошедших вашу текущую стадию развития. При этом величина, географическое положение и отрасль не слишком важны.

Маленькое семейное кафе, ферма, на которой работают преимущественно родственники, и бизнес-империя Рокфеллеров при всей внешней непохожести имеют много общего.

▶ Взаимность. Для достижения значимых результатов необходимо сотрудничество. Семейный бизнес – это «командный спорт». Вы выигрываете вместе и проигрываете вместе.

Основатели могут быть уверены, что дети продолжат их дело, но если следующее поколение не захочет взяться за него, то семейного бизнеса не станет. Поэтому даже самые властные люди в семейном бизнесе должны научиться идти на компромисс, если они хотят достичь целей, которые зависят от действий других.

▶ Конкуренция. Соперничество и конфликты интересов неизбежны, особенно если бизнес существует не в первом поколении. Основанием для принятия того или иного правила со стороны создателя бизнеса часто является простое «Потому что я так сказал!». Но когда ваш бизнес охватывает новые поколения, в нем участвуют гораздо больше людей, возникает множество конкурирующих интересов. Люди могут хотеть разного – дивидендов, роста компании или ее продажи, статуса, любви, признания, работы для себя и следующего поколения и т. д. Конкурирующие требования предъявляются к компании, владельцам и семье и зависят от степени вовлеченности человека в семейный бизнес.

Контролирующий владелец и тот, кто не работает в семейной компании, но зависит от дивидендов, всегда будут иметь конкурирующие интересы.

▶ Непредвиденные последствия. Учитывая особенности семейного бизнеса, решения, которые в нем принимаются, иногда дают совершенно неожиданный эффект. Попробуйте просчитать ситуацию на несколько ходов вперед, предусмотреть реакции других участников бизнеса, прежде чем принимать серьезные решения, связанные с изменениями.

Секреты успеха семейных компаний

В прошлом столетии в гонке за масштабами бизнеса семейные компании чаще всего проигрывали. Но правила игры изменились.

84 % руководителей компаний из списка Fortune 500 за 2015 год согласились с утверждением: «Мне было бы легче управлять компанией, если бы она была частной». Эти менеджеры уверены, что выживание в условиях новой технологической революции требует мышления на долгосрочную перспективу и разумных инвестиций[3]3
  Читайте саммари книги Германа Бриля, Георга Кел-ла, Андреаса Раше «Устойчивое инвестирование».


[Закрыть]. Однако акционеры публичных компаний требуют краткосрочных результатов.

У семейного бизнеса есть потенциал для создания устойчивого конкурентного преимущества в экономике XXI века. И это хорошо не только для владельцев бизнеса, но и для общества, потому что эти компании представляют собой капитализм в его лучшем проявлении[4]4
  Читайте саммари книги Клауса Шваба «Капитализм участия. Глобальная экономика, которая работает на прогресс, людей и планету».


[Закрыть].

Лучшие семейные предприятия делают долгосрочные инвестиции в свое сообщество, в совместную работу и развитие; отношения внутри семьи только крепнут, а богатство приумножается. В то же время в некоторых семейных компаниях бушуют внутренние конфликты, разрушающие их богатство, уничтожающие десятки рабочих мест и личные отношения. Джош Барон и Роб Лахенауэр проанализировали истории успешных компаний и выявили три общие черты, свойственные им всем:

1. Любознательность руководителя. Успешным семейным бизнесом руководят люди, которые учатся на протяжении всей жизни. Они задают множество вопросов, а не считают, что знают все. Они интересуются тем, что делают другие, и ищут новые идеи для своего бизнеса.[5]5
  Читайте саммари книги Пола Полмана и Эндрю Уинстона «Абсолютно позитивные. Как преуспевают смелые компании, отдавая больше, чем получают».


[Закрыть]

2. Слаженная командная работа. На эффективных семейных предприятиях своевременно диагностируют возникающие проблемы, много общаются и не боятся сложных разговоров, принимают трудные решения и осознают важность совместной работы.[6]6
  Читайте саммари книги Кимберли Сауседа «Встретимся на мосту. 9 кирпичей, чтобы построить крепкие рабочие отношения» и книги Керри Паттерсона, Джозефа Гренни, Рона Макмиллана, Эла Свитцлера «Трудные диалоги. Что и как говорить, когда ставки высоки».


[Закрыть]

3. Адаптивность. Владельцы успешных семейных компаний принимают вызовы, готовы к изменениям ради развития и решения сложных проблем. Они понимают: даже если что-то работало до сих пор, нет гарантии, что оно будет работать и дальше.

Структура семейного бизнеса

В классической корпоративной пирамиде генеральный директор находится на самом верху, но в семейном бизнесе такая структура не работает. Структура семейного предприятия несколько сложнее: на вершине классической пирамиды располагается перевернутая скрытая пирамида.

Перевернутая пирамида: скрытая сила собственника

На вершине пирамиды находятся собственники. Они нанимают совет директоров для достижения своих целей. А генеральный директор отчитывается перед советом директоров. Владельцы публичных компаний могут лишь ограниченно влиять на процесс управления, поэтому они отсутствуют в корпоративной пирамиде. Но право собственности имеет решающее значение для семейного бизнеса. Неверно интерпретированная и направленная не в то русло сила права собственности может разрушить все то, что семья создавала несколько поколений. Ничто не может разрушить семейный бизнес быстрее, чем разногласия между владельцами.

Владельцы, несомненно, обладают мощной разрушительной способностью. Однако владельцы семейных компаний также способны создавать предприятия, процветающие на протяжении многих поколений.

Во разных странах есть поговорка о том, что каждое четвертое поколение просит милостыню. Но, хотя обеспечить долговечность бизнеса – дело непростое, нет достоверных доказательств большей уязвимости семейных компаний по сравнению с другими видами бизнеса. Напротив, большинство самых долговечных компаний в мире находятся в семейной собственности.

Итальянская винодельческая компания Marchesi Antinori была основана в 1385 году и просуществовала как семейный бизнес более шести веков. Marchesi Antinori пережила кризисы и дефолты, Вторую мировую войну и даже метаноловый кризис 1980-х годов, в результате которого погибли десятки людей, пивших определенные вина из региона Пьемонт в Италии, и который мог уничтожить итальянский экспорт вин. Однако страсти улеглись, и к 2020 году компания все еще процветала и принадлежала семье Антинори в двадцать шестом поколении.

Права семейных собственников

Право собственности – сила, способная как разрушить, так и укрепить семейный бизнес. Вы можете нанять внешнюю команду менеджеров или пригласить независимых управленцев в совет директоров. Но право собственности – это единственная вещь в семейном бизнесе, которую нельзя передать на аутсорсинг. Если вдумчиво пользоваться пятью правами, которыми наделен собственник, можно создать платформу для успеха семейного бизнеса на протяжении нескольких поколений.

Право определять тип собственности

Владельцы семейного бизнеса имеют право решать, какой тип бизнеса создать и как будет распределяться контроль над собственностью. Под общим названием «семейный бизнес» скрывается несколько типов собственности, каждый из которых имеет свои сильные и слабые стороны.

▶ Единоличный владелец – один член семьи в каждом поколении владеет всей собственностью.

▶ Партнерство – владельцами могут быть только те члены семьи, которые активно участвуют в бизнесе.

▶ Распределенная собственность – любой потомок имеет право стать владельцем.

▶ Концентрированная собственность – любой потомок может быть собственником, но контроль над собственностью имеет определенная группа лиц (несколько человек).

Единоличное владение часто перерастает в другой тип собственности во втором или последующих поколениях, если наследников несколько. Некоторые семейные предприятия переходят от единоличного владения к партнерству. Они сохраняют связь между владением и активным участием, но позволяют нескольким лицам быть владельцами.

Владение семейным бизнесом такого типа требует от наследников желания и способности вносить вклад в успех бизнеса. Владение прекращается, когда партнер покидает компанию, решив посвятить себя другой работе или бизнесу.

Немецко-голландская семья Бреннинкмейер владеет холдинговой компанией COFRA, в которую в том числе входит розничная сеть C&A. На сайте компании сказано, что дети нынешних владельцев «проходят строгий процесс отбора, оценки и стажировки, который длится около 15 лет», прежде чем смогут получить право на владение компанией.

У компании сегодня около 50 семейных владельцев – это шестое поколение.

Тип семейной собственности влияет на структуру управления, стратегические возможности, способы коммуникации и преемственность.

Если семейный бизнес испытывает трудности, следует подумать, правильная ли схема владения выбрана.

▶ Какие активы находятся в совместной собственности?

▶ Можно ли извлечь выгоду из добавления новых совместных активов или разделения существующих?

▶ Позволит ли выбранный тип семейной собственности решать проблемы компании в будущем?

Право принимать любые решения

Власть владельцев семейного бизнеса велика. Они имеют право принимать любые решения, касающиеся их бизнеса, и выбирать, какие решения делегировать другим людям. Они также определяют, как будут приниматься решения: большинством голосов или другим способом.

По мере роста – как семьи, так и бизнеса – слишком жесткий контроль собственника над всеми решениями может привести к ухудшению дел в компании и проблемам в семье. Эффективное управление помогает владельцам сбалансировать необходимость сохранения контроля над самым важным и потребность в делегировании части ответственности другим.

Стив – президент семейного бизнеса в третьем поколении. Его уверенность и решительность сыграли значимую роль в быстром росте семейного бизнеса. За два десятилетия несколько местных магазинчиков превратились в процветающую региональную сеть. Стив управляет компанией вместе с сестрой и двоюродным братом, каждый из троих – равноправный владелец предприятия. Но в последние годы отношения между собственниками испортились. Сестра и двоюродный брат попросили Стива замедлить агрессивный рост и перестать принимать единоличные спонтанные решения. Ситуация накалилась до такой степени, что все трое готовы были прекратить совместный бизнес.

Проблемы в компании возникли из-за отсутствия эффективного управления. У Стива и двух других совладельцев не было оформленного процесса совместного принятия решений, который бы устраивал всех. Однако, осознав эту проблему, они создали структуру управления, которая обязывала Стива запрашивать одобрение у сестры и брата для принятия любого бизнес-решения стоимостью выше определенной суммы. Этот шаг оказался полезным вдвойне: он устранил опасения совладельцев по поводу того, что их мнение не принимается в расчет, и заставил Стива тщательнее продумывать свои действия. В бизнесе и семье воцарился мир.

Модель управления «Четыре комнаты» распределяет принятие решений по группам. С ее помощью можно четко сформулировать, какие решения принимаются владельцами, советом директоров, управленцами и членами семьи. Для эффективной работы модели нужно:

▶ наметить ключевые решения, которые будут распределяться по комнатам;

▶ создать формальные связи между комнатами – в каждой комнате должны понимать, что делают в других;

▶ разработать политику разрешения конфликтных ситуаций;

▶ задокументировать достигнутые договоренности.

Модель «Четыре комнаты»

Комнаты расположены неслучайно: управленцы отвечают перед советом директоров, который отвечает перед собственниками. Семейная комната не возвышается над другими, поскольку они не подчиняются семье. Она скорее примыкает к другим комнатам – чтобы члены семьи, если они квалифицированны и заинтересованны, могли реализовать свои таланты и перейти в другие комнаты.

Право оценивать

Владельцы имеют право определять, что такое успех для их бизнеса, какую ценность должна создавать компания. Они могут увеличить доходы акционеров, как это делают публичные компании, или пожертвовать доходами ради нефинансовых целей, например экологической устойчивости.

Владельцы имеют право решать, какую часть годовой прибыли оставить в компании и выплатить в виде дивидендов. Они также могут решить, сохранять ли полный контроль над компанией.

Стратегия собственников определяет правила игры. Она должна включать следующие основные элементы:

▶ Убедительную цель, которая отвечает на вопрос: «Почему мы владеем бизнесом вместе?»

▶ Задачи, которые собственники хотят решить в рамках совместного владения. Если цель – это нечто возвышенное, то задачи – это конкретные результаты, направленные на поиск компромисса между ростом, ликвидностью и контролем.

▶ Ограничения на действия компании, не обеспечивающие достижения целей владельцев. Ограничения могут быть как финансовыми, так и нефинансовыми.

Эти три элемента нужно зафиксировать в заявлении о стратегии владельца, которое поможет обеспечить согласованность действий между владельцами, советом директоров и управленцами. Заявление должно быть живым и достаточно конкретным документом, к которому нужно возвращаться, когда происходят серьезные изменения во внутренней или внешней среде.

Например, может быть принято решение, что 15 % – минимальный порог для нераспределенной прибыли. Когда бизнес расширяется, можно реинвестировать всю прибыль обратно в бизнес, но по мере созревания рынка можно уменьшить эти инвестиции и увеличить выплаты акционерам.

Право информировать

Право на информирование принадлежит владельцам семейного бизнеса. По мере роста семьи и компании для эффективного общения с членами семьи и сотрудниками потребуется план:

▶ Наметить список основных аудиторий, с которыми вам нужно установить связь. Это могут быть нынешние владельцы, следующее поколение, супруги владельцев, сотрудники и общественность.

▶ Договориться о том, что сообщать и что не сообщать каждой аудитории.

▶ Помнить, что делиться можно не только финансовой информацией.

▶ Объяснить, почему какая-то информация будет сохраняться в тайне (если такая есть).

▶ Научиться разговаривать с членами семьи как с деловыми партнерами: адаптировать свои сообщения к тому, как слушатели обрабатывают информацию, и выражать признательность за вклад других.

▶ По мере роста компании создавать инфраструктуру, способствующую эффективному общению. На ранних этапах развития бизнеса обмен информацией происходит органично, например за ужином. По мере роста семьи и бизнеса нужно определить, какие встречи, политика, функции или технологические решения могут помочь улучшить диалог. Общение может быть различным по частоте (например, ежемесячным или ежегодным) и формальности (информационный бюллетень, семейный чат и т. д.).

Право передавать права

Собственники имеют право выбирать, как и когда выходить из права собственности, кто будет владеть бизнесом после них, в какой форме будет осуществляться владение (например, через акции или траст), а также в какие сроки будет передаваться право собственности.

Важность этого решения сохраняется и после отхода основателя от дел. Действия, предпринимаемые каждым поколением, формируют семью и бизнес на десятилетия.

Три способа передачи прав:

1. Продать. Часто это самое простое решение. Для продажи могут быть разные причины. Конкурентная позиция предприятия выглядит слабой. В группе собственников слишком много противоречий. Следующее поколение не заинтересовано в совместном владении бизнесом. А может быть, собственник просто устал от работы и хочет пожить в свое удовольствие.

2. Разделить. Как бы это ни было сделано, разделение собственности гарантирует, что общего семейного бизнеса для передачи по наследству больше не будет. Вместо этого каждая ветвь будет прокладывать свой путь.

Роберт Дженкинс, владелец компании ABC Pest Control в Техасе, собирался ее продать и выйти на пенсию. Однако трое его сыновей, Бобби, Роли и Деннис, захотели продолжить семейный бизнес. Тогда Роберт разделил компанию на три части – для разных регионов Техаса. Каждый брат стал управлять собственной компанией и продавать услуги под брендом ABC, но только на своей территории. Разделение компании пошло на пользу братьям, каждый из них развивал свой бизнес, но поддерживал других и при необходимости делился ресурсами. У братьев Дженкинс близкие отношения, отчасти благодаря тому, что они не работают вместе.

3. Передать целиком следующему поколению. Владелец контролирует не только решение о передаче, но и сам процесс, который точно не будет быстрым. Чтобы все прошло гладко, нужен план обеспечения непрерывности, в который входят три элемента:

▶ Передача активов. Сохранится ли прежняя форма собственности? Передача собственности произойдет сразу или по частям? Какие инструменты будут использованы для минимизации налогов?

▶ Передача ролей. Как будет создана «скользящая траектория», необходимая для того, чтобы нынешние лидеры были готовы уйти? Как сделать выбор преемников справедливым? Как обеспечить плавную передачу эстафеты?

▶ Развитие способностей нового поколения. Какие навыки необходимы каждому члену семьи независимо от того, работает он в компании или нет? Как помочь людям найти роли, для которых они лучше всего подходят? Как создать для них возможности сотрудничества?