Текст книги "Осознанное неподчинение. Как реагировать на спорные распоряжения. Айра Чейлефф. Саммари"

Smart Reading
Осознанное неподчинение. Как реагировать на спорные распоряжения. Айра Чейлефф. Саммари

Оригинальное название:

Intelligent Disobedience: Doing Right When What You’re Told to Do Is Wrong

Автор:

Ira Chaleff

www.smartreading.ru

Чей авторитет выше?

Привычка подчиняться

Человек – существо общественное. В этом залог выживания нашего вида. Если бы далекие предки разбрелись по саванне, решив выживать поодиночке, их участь была бы печальна.

Чтобы жить в обществе, нужно соблюдать его правила. Доверять опыту друг друга естественно – поэтому в мире существуют учителя, врачи, ученые, бизнес-консультанты и прочие большие и маленькие авторитеты.

Но представьте такие ситуации:

▶ медсестра понимает, что врач назначил больному лечение, которое навредит;

▶ инвестиционный консультант предлагает клиенту вложить деньги в сомнительные бумаги;

▶ майор отдает подчиненным преступный приказ пытать пленного.

Как поступить медсестре, инвестору, солдату?

Ответ вроде бы несложен: приказы, от которых больше вреда, чем пользы, должны быть отвергнуты. Однако практика показывает: даже зная о вреде полученного приказа, люди все равно его выполняют.

Соглашаться со словами «старших» просто. Бунтовать в отношении любого распоряжения тоже нетрудно. Сложнее всего освоить осознанное неподчинение, понимая, когда именно оно будет уместно.

И здесь Айра Чейлефф приводит в пример не человека, а собаку. Собаку-поводыря, которая, безусловно, должна слушаться своего хозяина. Но еще важнее для нее обеспечить хозяину безопасность. Если хозяин дает команду переходить улицу, но собака видит, как из-за угла тихо поворачивает машина, она не послушается приказа. Это и есть осознанное неподчинение.

Довольно любопытно, как собаку удается этому научить, не так ли? Ниже об этом обязательно пойдет речь, поскольку методика обучения собак-поводырей многому может научить и людей.

В тех сферах, где слепое подчинение обходится особенно дорого, с ним целенаправленно учат бороться. Почти во всех авиакомпаниях пилоты обучаются по программе «Управление ресурсами экипажа» (Crew Resource Management)[1]1
  Читайте саммари книги Мэтью Сайеда «Принцип черного ящика. Как снизить риск неудач и непоправимых ошибок».


[Закрыть]: всех членов команды учат не только быть бдительными в полете, но и настойчиво высказывать свои опасения старшим по званию. Подобным образом обучают членов хирургических бригад. С тех пор как эта практика была введена, число врачебных ошибок и авиакатастроф по вине человека существенно снизилось.

Сам по себе или слуга чужой воли?

Американский психолог Стэнли Милгрэм полагал, что мы действуем в одном из двух состояний: либо слушая внутренний голос, веря своему чувству реальности (автономное состояние), либо исполняя волю того, кого считаем важнее себя (агентное состояние).

Иначе говоря, мы всегда чему-то подчиняемся. Вопрос в том, чей авторитет для нас выше. Если медсестра отказывается дать больному лекарство, о вреде которого ей известно, авторитет стоящего перед ней врача оказывается ниже, чем авторитет ранее полученного знания о медицинских препаратах.

Важно уточнить: порой вышестоящее лицо отдает пагубный приказ без злого умысла. Возможно, врач устал. Возможно, инвестиционный консультант обладает не всей информацией. Как бы то ни было, в сложившейся ситуации важно принять наиболее здравое и полезное решение.

Все дело в том, чтобы найти баланс между автономным и агентным состояниями. Почему это бывает так сложно? Все дело в нашей психике…

Когнитивный диссонанс

Все мы умеем отделять ложь от правды, хорошие поступки от дурных. Это составляет суть наших убеждений. И все-таки бывают минуты, когда мы пытаемся перехитрить самих себя.

Представьте, что начальник предлагает вам кое-что подправить в финансовой отчетности компании. Вы понимаете, что дело пахнет подлогом. В то же время вы не в силах возразить начальнику, от него зависят ваши работа и достаток.

Когда в нашем сознании сталкиваются подобные мысли, возникает когнитивный диссонанс. Помните лису из старой басни, которая, желая полакомиться виноградом и не сумев до него дотянуться, заявила, что виноград зелен? Так она справилась с возникшим когнитивным диссонансом. Так часто поступаем и мы. Придумываем оправдания, обесцениваем ситуацию, лишь бы наша картина мира осталась нетронутой. Возникают мысли вроде: «Не такое уж и скверное предложение», «Начальнику виднее», «В конце концов, у меня ипотека»…

Еще одна ловушка на этом пути – неверная оценка рисков. Пойти на подлог с отчетностью компании – это краткосрочная «выгода». Но что насчет долгосрочных рисков вроде вашего увольнения или даже тюрьмы? Увы, в сложной ситуации, в цейтноте мозг предпочитает краткосрочные, легкие решения. Вот почему мошенники, общаясь с жертвами, всегда их поторапливают.

Когнитивный диссонанс – неприятное ощущение, но это полезный сигнал.

▶ Если вам кажется, что просьба или поручение пахнут проблемами, то… вам не кажется. Верьте своим чувствам. Не торопитесь соглашаться, даже если привыкли это делать.

▶ Уточните суть поручения. Не довольствуйтесь туманными формулировками. Поинтересуйтесь, готов ли руководитель отдать тот же приказ публично или в письменной форме.

▶ Спросите, нет ли иных способов решить проблему. Предложите альтернативу.

Если все это не помогло, твердо откажитесь выполнять спорное поручение. Да, вы что-то потеряете, но лишь в краткосрочной перспективе. Куда хуже лишиться свободы через полгода, чем лишиться работы прямо сейчас.

Ключевые факторы осознанного неподчинения

Осознанное неподчинение не дается нам легко. Ключевую роль тут играют два фактора:

▶ наше окружение;

▶ последовательное обучение этому навыку.

Сила окружения, или Эксперимент Милгрэма

В 1961 году уже упомянутый выше Стэнли Милгрэм провел примечательный эксперимент. Испытуемый играл роль учителя, который должен был задавать вопросы студентам. В случае ошибки ученики подвергались ударам тока, причем чем больше ошибок, тем сильнее было напряжение (на самом деле «учениками» были подсадные актеры, имитировавшие боль от электрических разрядов).

«Учителям» объяснили, что эксперимент проверяет эффективность наказаний за ошибки. Рядом с испытуемым сидел контролер, следивший, чтобы «учитель» не отклонялся от задания.

Итак, «учителя» задавали вопросы, «ученики» делали ошибки, следовали «удары током». Конечно, зрелище корчащихся от боли людей не приносило большинству испытуемых никакого удовольствия. Они начинали нервничать. На это проверяющий спокойно и твердо отвечал: «У вас нет выбора, вы должны продолжать».

И вот печальный итог эксперимента: даже после того как «ученики» имитировали потерю сознания, 65 % испытуемых продолжали повышать силу тока – вплоть до смертельных 450 вольт.

Что влияло на их действия? Угрозы? Испытуемым никто не угрожал. Вознаграждение за участие в эксперименте? Оно было мизерным. Решающим фактором было присутствие авторитета – человека в белом халате, который уверенно говорил, что надо продолжать.

Милгрэм менял условия эксперимента, что приводило к весьма любопытным результатам. Неважно, были «учителями» мужчины или женщины – процент послушных оказался примерно одинаков. Зато имело значение, насколько далеко от «учителя» находился «ученик». Когда он был в другой комнате, 65 % испытуемых били его током. Но если «ученик» сидел в одной комнате с испытуемым, продолжать соглашались 40 % участников. А когда проверяющий покидал комнату, истязать «учеников» током были готовы лишь 20 % испытуемых.

И это не все. В одной версии эксперимента проверяющих было двое. В какой-то момент они начинали спорить друг с другом, оправдан ли эксперимент. Испытуемые в такой ситуации неизменно отказывались продолжать. Проходившее на их глазах обсуждение побуждало их мыслить яснее.

В другой версии эксперимента испытуемый сидел между двумя «учителями» (подсадными фигурами). Один учитель задавал вопросы, второй подтверждал правильность ответов, а испытуемый подавал ток. Когда сила удара доходила до 150 вольт, первый учитель отказывался продолжать и уходил в другой конец ком

...

конец ознакомительного фрагмента