Читать книгу "Ошибок не бывает. Наука успешного провала. Эми Эдмондсон. Саммари"

Smart Reading
Ошибок не бывает. Наука успешного провала. Эми Эдмондсон. Саммари

Оригинальное название:

Right Kind of Wrong. The Science of Failing Well

Автор:

Amy Edmondson

www.smartreading.ru

Неудача как она есть

Что-то пошло не так

Готовя рождественский пирог, Мэри решает разнообразить рецепт и кладет чуть больше корицы. Вечером домочадцы с вежливыми улыбками отказываются от добавки.

Гигантский контейнеровоз садится на мель и перекрывает Суэцкий канал, срывая грузоперевозки на миллионы долларов.

Группа медиков, разрабатывая новое лекарство, решает исключить из него фолиевую кислоту. Эксперимент сразу показывает бесполезность такого решения. Нужно искать что-то другое.

Что общего между Мэри, экипажем контейнеровоза и медиками? Все они потерпели неудачу.

Дальше, однако, начинаются детали, потому что неудача неудаче рознь. И дело не только в их цене. Как известно, на ошибках учатся. Но не все, не всегда и не слишком охотно. А между тем это лучший учитель, который может встретиться на нашем пути. Надо только определиться с тем, что считать неудачей и по какой шкале оценивать ее пользу.

Это в самом деле неудача?

Ошибка и неудача – не одно и то же. Не всякая ошибка оборачивается неудачей. Если вы действуете вопреки принятым правилам, то совершаете ошибку. Врач, который вводит пациенту 15 %-ный раствор лекарства, тогда как предписан 10 %-ный, совершает ошибку. Ошибки непреднамеренны – в противном случае это нарушения.

Неудача – это действие, которое не привело к желаемому успеху. Контейнеровоз должен был прибыть в порт, но вот он уперся в берега и мешает движению. Типичная неудача.

Почему мы не любим неудачи

Человеческий ум не любит неудачи – по трем вполне очевидным причинам.

• Причина 1. Неудачи вызывают сильные негативные эмоции, а мы к ним чувствительнее, чем к позитивным. Добавим сюда привычку винить себя даже в тех случаях, когда для этого нет оснований. И стремление все всегда делать идеально. В такой атмосфере любые трезвые суждения о своих поступках чахнут!

• Причина 2. Мы судим о неудачах вне контекста, а он многое объясняет. Часто именно от контекста зависит тип неудачи: простая она, комплексная или разумная. Ниже мы подробно объясним, как все это связано.

• Причина 3. Мы боимся, что неудачи дискредитируют нас в глазах окружающих. Страх мешает поделиться своей неудачей, даже если признание уберегло бы от более серьезных ошибок. Еще страх подавляет аналитические способности, так что становится сложнее оценить неудачу по достоинству.

Многое зависит от того, насколько наше окружение терпимо к неудачам. Диапазон реакций между порицанием и одобрением огромен. Эксперимент, не подтвердивший гипотезу, одобряется учеными: он дал новую информацию.

Саботаж на производстве однозначно заслуживает порицания. Где-то между ними – неудачи по причине обычной рассеянности. Но если рассеян наш 90-летний дедушка, это одно, а если вечно отвлекающийся племянник – совсем другое…

Насколько порог терпимости к неудачам высок в вашей семье, дружеской компании, корпорации? Помогает ли это извлекать из неудач необходимую пользу?

Виды неудач

Разумные неудачи

Широко известна фраза Эдисона о том, что, изобретая лампочку, он не потерпел 10 тысяч неудач, а нашел 10 тысяч способов, которые не сработали. Эдисон знал толк в полезных, разумных неудачах. Как и все хорошие ученые и изобретатели. Разумная неудача помогает корректировать маршрут. У нее четыре отличительных признака:

1. Незнакомые обстоятельства. Переезжая в другую страну, изучая новый язык, осваивая новый навык, мы точно не знаем, с чем имеем дело. Неудачи будут закономерны.

Контрольный вопрос: правда ли, что для достижения цели мне нужно двигаться именно этим путем?

2. Новые возможности. Указывая на то, как не надо действовать, разумная неудача в то же время показывает, где и как стоит приложить усилия.

Контрольный вопрос: возможности, которые открывает эта неудача, важны для меня?

3. Гипотеза, исходя из которой вы действовали. Разрабатывая новый продукт, компания изучает рынок. Готовя эксперимент, химики договариваются о том, что они хотят обнаружить. Словом, всегда имеет место базовая подготовка. Вот зачем нужны пилотные проекты. Правда, нередко они оказываются в разы лучше тех продуктов, которые выводятся на рынок. Пилоты как будто становятся самоцелью! Не попадайте в эту ловушку.

• Целевая аудитория пилота не должна ограничиваться начальством, вкусы которого доподлинно известны.

• Условия тестирования пилота должны быть максимально приближены к реальным, а результаты тестирования – учитываться в дальнейшем.

• Авторы пилота должны получать гонорар за готовый продукт, а не за идеальную демоверсию.

Контрольный вопрос: в чем заключается моя рабочая гипотеза?

4. Польза, которую принесла неудача, оправдывает ее цену. Увы, мы слишком часто упускаем этот момент. Хуже нет проекта, который продолжают финансировать только потому, что уже потратили на него немало денег и сил. Берегитесь ловушки невозвратных потерь. Привлекайте к оценке сомнительных проектов сторонних экспертов, чтобы они вынесли взвешенное решение.

Контрольный вопрос: цель в самом деле оправдывает средства?

«Не ошибается тот, кто ничего не делает» – эта присказка прежде всего про разумные неудачи. Делать, пробовать – вот тактика мастеров разумных неудач. Итерации – их главный инструмент, а эффективным его делает анализ сделанного:

• Почему все пошло не так, как было задумано?

• Какой следующий шаг самый рациональный?

Конечно, проще переложить вину на других. Чем последовательнее мы это делаем, тем меньше полезной информации дает такой «анализ». Всегда начинайте разбор полетов с собственных действий.

«Все, чего мы достигли, мы сделали, терпя неудачу». Это слова Рене Редзели, датского шеф-повара, придумавшего ресторан Noma. Это место неизменно входит в любую пятерку лучших ресторанов мира. Гурманы бронируют столик за год вперед, чтобы отведать жаренный во фритюре ягель или печень морского черта. Чтобы найти новые сочетания вкусов, команда Редзели экспериментирует в режиме нон-стоп, порой на грани фола. Когда ресторан переживал трудные времена, Редзели объявил, что меню «из отходов», включающее, скажем, карамелизированную свиную шкуру, и будет их трендом.

Неудивительно решение Редзели закрыть в конце 2024 года культовый ресторан и сосредоточиться на «лаборатории для разработки новых кулинарных изобретений». Лаборатория – колыбель разумных неудач. Однако (и это важное замечание) они не покидают стены лаборатории. Опыты идут за закрытыми дверями, это касается и новых блюд Noma, и новых гаджетов Apple. Клиентам предъявляется лучший результат.

Простые неудачи

Пересоленное блюдо. Кофе, пролитый на клавиатуру. Сорванная из-за разрядившегося телефона важная беседа с боссом. Вот они, простые неудачи. В них нет ничего поучительного. Они сводятся к одной-единственной причине: это случилось потому, что мы были слишком уверены в себе. Или невнимательны. Или небрежны. В общем, простые неудачи не бином Ньютона.

Это не значит, что они безобидны. В августе 2020 года Citibank ошибочно перевел кредиторам $900 млн. Менеджер просто не поставил нужные галочки в нужных окошках. Типичная простая неудача. Но очень дорогостоящая: больше половины суммы клиенты не вернули, и суд их поддержал.

Про простые неудачи можно сказать одно: не повторяйте их, и дело с концом.

• Примите тот факт, что такие неудачи время от времени случаются. Люди несовершенны. Порой они переоценивают свои силы, не высыпаются, забывают или отвлекаются. В этом наша уязвимость, и порой в ней нужно просто признаться. Не увлекайтесь перекладыванием вины на других. Да, этот совет уже встречался в прошлой главе, но в науке о неудачах он имеет фундаментальное значение. Признание вины не принижает нас в глазах окружающих – напротив, они проникаются к нам доверием. Скрывая же причину происходящего, мы позволяем ситуации усугубляться.[1]1
  Читайте саммари книги Брене Брауна «Вести за собой. Сильные поступки, трудные разговоры, открытые сердца».


[Закрыть]

Учитесь такому стоическому отношению у спортсменов. Любой гроссмейстер за десятилетия практики совершал сотни обидных простых ошибок. Но ни одна из них не стала ему препятствием.

• Выявляйте ошибки своевременно. Когда работник завода Toyota видит неисправность, он дергает андон[2]2
  Андон – в переводе с японского – «лампа, световой сигнал».


[Закрыть] -шнур. Для начальника смены это знак, что нужно не откладывая разобраться в ситуации. Это занимает не больше минуты, и, если проблема обнаруживается, линию останавливают. Гениальный способ не накапливать простые ошибки (и воспитывать ответственных сотрудников).

Простую неудачу всегда дешевле предотвратить.

• Не наказывайте людей за плохие новости, а поощряйте сообщать их. За 20 лет, в течение которых в Федеральном управлении гражданской авиации США действует система анонимного ненаказуемого информирования, число ошибок пилотов снизилось на 40 %.[3]3
  Читайте саммари книги Мэтью Сайеда «Принцип ”черного ящика”. Как снизить риск неудач и непоправимых ошибок».


[Закрыть]

• Не пренебрегайте профилактикой. Регулярно посещая врача и автомастерскую, можно избежать множества проблем. Увы, часто мы предпочитаем приемлемую выгоду сегодня немалой выгоде в неопределенном будущем. Вот почему микрокредиты так популярны.

• Используйте контрольные списки. Такие практикуют летчики и хирурги – цена их просчета слишком высока. Однако чек-листы приходят на помощь и в самых безобидных ситуациях, когда легко что-нибудь упустить, например при сборах на работу.

• Делайте анализ ошибок частью обучения (сочетая это с практикой ненаказуемого информирования).

• Затрудняйте процесс совершения ошибки. Вспомним труднооткрываемые крышки на флаконах с чистящими средствами или таблетками.

Комплексные неудачи

В августе 2020 года столицу Ливана сотряс чудовищной силы взрыв – один из самых мощных из неядерных в истории человечества. Он был слышен за десятки километров. Сотни человек погибли, сотни тысяч – лишились жилья. Взрыв произошел в порту – на воздух взлетели почти три тысячи тонн хранившейся там селитры.

Сначала это казалось простой (в нашей классификации) ошибкой: в порту проводили сварочные работы, рабочие были небрежны, от случайной искры вспыхнула пиротехника. Потом, однако, возникли большие вопросы к портовому начальству… Катастрофа случилась в разгар экономического кризиса в Ливане, а тут еще пандемия – и вот уже в стране одна за другой проходят массовые акции протеста. В результате правительство страны ушло в отставку.

Одна маленькая проблема тянет за собой другую – и вот уже возникает комплексная неудача. У нее несколько типичных признаков:

• Она не сводится к одной-единственной причине.

• Она случается в знакомых, привычных обстоятельствах, которые до поры считались безопасными.

• Она не происходит вдруг, прежде имеют место опасные сигналы. Неполадки на советских ядерных реакторах случались и до 1986 года, но на них не обращали должного внимания… пока не произошла чернобыльская катастрофа.

• Она нередко включает непредсказуемый фактор, который все меняет. Мы в таких случаях сетуем: «Не повезло». Если бы сварщики в Бейруте были бдительнее…

• Случившись, комплексная неудача не проходит без ощутимых последствий (смена власти в Бейруте, зараженная на десятилетия территория вокруг Чернобыля).

Горькая ирония комплексных неудач в том, что предотвратить их порой легко, но понимаем мы это лишь задним умом, и часто до истинной причины произошедшего доискаться непросто. Эксперты считают, что если бы Boeing в конце XX века не купила своего конкурента McDonnell Douglas и в связи с этим не пересмотрела политику компании в пользу прибыли, а не качества инженерных решений, то в 2018–2019 годах не случилось бы катастроф технически несовершенных самолетов серии 737 MAX.

Между тем мир вокруг усложняется с каждым годом, и все сложнее контролировать все факторы, которые могут обернуться неприятностями. Некоторые социологи даже полагают, что некоторые сложные системы по определению чреваты комплексными неудачами. Чем сложнее, интерактивнее устроена система и чем жестче связь между ее составляющими, тем выше риск. Таковы, к сожалению, ядерные реакторы и полеты в космос.

Конечно, предупреждая об опасностях, эксперты ищут и способы их обходить. Возьмем, к примеру, теорию швейцарского сыра Джеймса Ризона. Стремясь не допустить ошибку, организация создает разные уровни защиты. Каждый может иметь изъян («дырку») – главное, чтобы эти изъяны не выстраивались в один причинно-следственный ряд, в «тоннель» для ошибки. В Чернобыле и Бейруте, увы, вышло именно так.

Какой уровень защиты самый важный? Не антивирусные программы, не технологический контроль, а сознательность сотрудников. Чем больше они ориентированы на поиск и ликвидацию ошибок, тем безопаснее компания. Социологи называют это «культурой HRO (организации высокой надежности)». Для таких компаний естественно:

• Извлекать максимум опыта из уже случившихся комплексных неудач. Падения авиалайнеров, аварии на атомных реакторах, взрывы на нефтяных танкерах расследуются очень тщательно, выводы становятся основой для новых руководств и инструкций. Что мешает остальным корпорациям устанавливать строгие стандарты проверок?

• Не игнорировать подозрительные сигналы («Под капотом что-то стучит? Проверю немедленно!») и даже ложные тревоги (работников заводов Toyota никогда не наказывают за андон-сигнал, даже если он оказался «холостым»). Список определенных подозрительных сигналов можно сделать обязательным протоколом для сотрудников.

• Пользоваться временем, когда еще можно исправить ситуацию. Пилоты Boeing не один год жаловались на недостатки самолетов серии 737 MAX, но руководство к ним не прислушивалось, и драгоценное время было упущено. Это касается и нашей повседневной жизни. У вас еще есть время: а) пройти необходимое медицинское обследование; б) создать финансовую подушку; в) побеседовать с маленькой дочерью о правильном отношении к незнакомцам, что крутятся неподалеку от школ.

Дайте понять сотрудникам, членам семьи, друзьям, что речь идет не о паникерстве, а о бдительности, которую вы готовы поддерживать. Создайте среду, в которой даже слабые подозрительные сигналы резонируют. Практикуйтесь в поиске и анализе «тонких» мест вашей компании, устраивая для этого регулярные тренинги.

Летом 2019 года самолет «Уральских авиалиний», летевший из Москвы в Симферополь, аварийно сел на кукурузном поле. К счастью, все остались целы, экипаж наградили высокими званиями, а фраза бортпроводника «Идем правее, на солнце, вдоль рядов кукурузы» стала мемом. Вскоре, однако, выяснилось, что к экстренной посадке привела куча ошибок награжденного экипажа… Героическое решение возникшей проблемы всегда привлекает внимание. Предотвращенная неудача нефотогенична. Но именно благодаря предотвращенным неудачам самолеты продолжают летать.

Три фактора неудач

Что делает неудачи такими опасными, частыми, непредсказуемыми? Три фактора:

• системы, часть которых – все мы;

• контекст, в котором следует оценивать неудачу;

• мы сами.

Первый фактор. «Я» и неудачи

Предвзятость подтверждения. Рэй Далио[4]4
  Читайте саммари книги Рэя Далио «Принципы: жизнь и работа».


[Закрыть] – один из самых авторитетных финансистов в мире. Его состояние исчисляется миллиардами долларов, и они заработаны благодаря хорошему знанию рынка. Американские медиа называют Далио «Стивом Джобсом инвестирования».

Всего этого не было бы, если бы не катастрофическая, сокрушительная ошибка, изменившая жизнь Далио… к лучшему.

В конце 1970-х молодой финансист Далио написал статью, в которой предсказывал Америке кризис, сопоставимый с Великой депрессией. Все к тому шло: растущая инфляция, увеличивающийся госдолг, опрометчивая политика банков, слишком много кредитов развивающимся странам. Далио полагал, что Федеральная резервная система США ничего не сможет с этим поделать, и с удовольствием делился своей гипотезой с многочисленными журналистами и коллегами. Разумеется, стратегию своего хедж-фонда Bridgewater Далио выстроил с расчетом на неминуемый кризис.

И тут… экономика стала расти, а инфляция пошла на спад. Развивающиеся страны-заемщики стали возвращать долги Америке, это укрепило доллар и позволило ФРС снизить процентную ставку. Так продолжалось год, другой, третий… и последующие пятнадцать лет.

А Далио потерял все свои деньги. Его «кризисные» инвестиции обнулились. Репутация Bridgewater повисла на волоске. В фонде, как позже с усмешкой вспоминал Далио, остался только один сотрудник – он сам.

Однако сегодня Bridgewater неизменно входит в топы американских компаний. Это стало возможным потому, что Далио решил не горевать, а разобраться в причинах произошедшего. А поскольку причиной был он сам, оставалось сменить точку зрения. Прежняя сводилась к убеждению «Я знаю, как все сложится». Теперь Далио спросил себя: «С чего я решил, что все сложится именно так?» Этот вопрос он не перестает задавать себе и сегодня – и потому преуспевает.

Вспомните свои самые любимые, самые крепкие убеждения – о семье, политике, деньгах. Теперь спросите себя, почему вы думаете о них именно так, а не иначе? Что влияет на вашу точку зрения? Все мы предвзяты. Каждый судит, исходя из имеющихся сведений. Но далеко не каждый в этом признается. Вот почему доктор психологии Даниэль Канеман[5]5
  Читайте саммари книги Даниэля Канемана «Думай медленно… Решай быстро».


[Закрыть] называл предвзятость подтверждения «матерью ментальных ошибок».

Он предупреждал: предвзятая оценка – первое, что выдает наш мозг, это режим по умолчанию. Если бы мы постоянно во всем сомневались, то шагу бы не сделали. Но помимо «быстрого» мышления нам свойственно и «медленное». «Я знаю, как обстоят дела» – это голос «быстрого» мышления. «С чего я решил, что все именно так?» – это переспрашивает «медленное». Чтобы его услышать, нужно просто взять крошечную паузу.

Рефрейминг. Однако разглядеть, осознать неудачу – полдела. Нужно в ней признаться – себе и другим. Только в этом случае можно быть уверенным, что неудача станет уроком. Но сделать это непросто, ведь слишком многие неудачи вызывают чувство жгучего стыда.

Психологи утверждают, что оно куда пагубнее для психики, чем чувство вины. И неудивительно. Вина касается только наших действий («Я был резок с ней, теперь раскаиваюсь»). Стыд касается самой нашей сути («Я был резок с ней, я ужасный человек»).

Как с этим быть? Любое суждение о ситуации неокончательно, его можно переформулировать. Сделав паузу и спросив себя: «А как на самом деле?», вы запускаете рефрейминг.

«На самом деле это не конец карьеры, я просто застрял в пробке по дороге на совещание»; «На самом деле экономику страны не поразил масштабный кризис, я просто поверил самоуверенному блогеру»; «На самом деле есть миллион причин, по которым N не берет трубку»…

После этого остается лишь спросить себя: «Так как же мне стоит поступить на самом деле?»

Мышление роста vs фиксированное мышление. Отношение к неудачам многое говорит о базовых настройках мировоззрения. Когда мы меняемся, то неизбежно имеем дело с новым, а значит, что-то неизбежно пойдет не так. Страх неудач, их отрицание – признак фиксированного мышления. Принятие неудач – признак мышления роста.

В конечном счете все сводится к одному принципу: всегда будьте готовы скорректировать свой взгляд на вещи. Учитесь, а не утверждайте. Психолог Адам Грант[6]6
  Читайте саммари книги Адама Гранта «Подумайте еще раз. Сила знания о незнании».


[Закрыть] называет это «силой знания о незнании». Это больше чем сила – это наша суперспособность.

Второй фактор. Контекст и виды неудач

Никакое событие не происходит само по себе. Вот почему тип неудачи зависит от контекста.

• Одно дело – неудача в последовательном (постоянном) контексте, когда алгоритм действий заранее известен. Следуйте рецепту, и пирог не будет испорчен. Следуйте инструкции к лекарству, и осложнений удастся избежать. Следуйте правилам работы на конвейере, и не будет бракованных деталей. В последовательном контексте чаще всего имеют место простые неудачи.

• Другое дело – неудача в новом контексте, когда ситуация уникальна, непредсказуема. Эксперименты в ходе создания нового лекарства обычно сопровождаются неудачами, однако они дают ученым новую информацию. Писатель, сочиняя роман, вычеркивает целые страницы, однако в результате книга становится лучше. Знать, чего больше не стоит делать, не менее важно. В новом контексте распространены разумные неудачи.

• Бывают еще и переменные контексты, когда мы имеем представление о ситуации в целом, но частности непредсказуемы. Урок идет по заранее известному плану, но в незнакомом классе. Самолет летит по известному маршруту, принципы его управления пилоты знают назубок, но вот лайнер попадает в зону турбулентности. Или полеты отменяются из-за непогоды, сотни пассажиров остаются в аэропортах, их планы рушатся. Все это переменные контексты. Хорошая почва для комплексных неудач.

Эдмондсон уточняет: «Контекст и тип неудачи не совпадают на 100 %. В лаборатории может случиться и обычная неудача, если ученый по ошибке использует неправильный химикат. На сборочном конвейере возможна разумная неудача, если рационализаторское предложение не работает так, как ожидалось».

Как же не запутаться в контекстах? Задать себе всего два вопроса:

• Какова степень неопределенности?

• Высоки ли ставки?

Степень неопределенности. В последовательном контексте неопределенность низкая: вы заранее знаете результат. В новом – высокая: исход неясен. Одно дело – испечь американское печенье по бабушкиному рецепту. Другое дело – придумать новый вид печенья.

Кстати, американское печенье родилось благодаря ошибке. Сто лет назад некая Рут Уэйкфилд, хозяйка гостиницы, пекла постояльцам свое фирменное сахарное печенье, но, замешивая тесто, случайно опрокинула в него шоколад, который запекся в виде капель. Типичная простая ошибка с хорошим исходом.

Ставки. Некоторые неудачи обходятся слишком дорого. Скажем, вы отправились в поход (новый контекст), но сбились с маршрута. Или вы гениальный ученый, сегодня утром создавший вакцину от нового вируса (новый контекст) – и тут же решивший протестировать ее на себе. Проблема в том, что порой мы назначаем ставкам не ту цену.

Допустим, вы решили освоить китайский язык. Это новый контекст. Вы всячески стремитесь избегать ошибок – настолько, что предпочитаете промолчать, уйти от любого диалога на иностранном языке. Но чем на самом деле грозит ошибка? Тюремным заключением? Арестом имущества? Всеобщим позором? Так ли высоки ставки?

Максимально безопасны постоянные контексты с низкими ставками: пересоленное блюдо не катастрофа, речевая ошибка не приговор. Максимально продуктивны новые контексты с низкими ставками: хотел изобрести новый десерт, изобрел – прославился, не вышло – ну и ладно.

Ошибаться меньше помогут два правила:

• Не принимайте переменные контексты за постоянные. «Полет пройдет как обычно… в самом деле?», «Я проводил урок на эту тему десятки раз… однако не в этом классе». Фактор переменности часто умаляют маркетологи – а компании теряют на этом миллионы. Газировку Pepsi пьют во всем мире, однако это не гарантия того, что прозрачная Crystal Pepsi тоже завоюет рынок. Она и не завоевала.

• Не умаляйте фактор новизны. Создание стандартного вебсайта и национальной онлайн-платформы, делающей медицинское обслуживание доступнее, – не одно и то же. Этого не поняли разработчики платформы, в результате чего запуск HealthCare едва не обернулся провалом реформы здравоохранения, и без того одной из самых проблемных в США.

Третий фактор. Системы, в которых мы обитаем

Наша семья, корпорация, в которой мы трудимся, город, в котором живем, климат в этом городе – все это примеры систем.

Любая система зависит от связей между ее элементами. И именно об этом мы задумываемся реже всего.

Продолжая покупать и тут же выбрасывать тонны пластика, хотя это губительно для природы. Выбирая на ужин фастфуд, а не овощной салат, хотя это чревато диабетом.

У каждого сегодняшнего решения есть завтрашняя цена. И каждое решение на что-то влияет. Хотите мыслить системно? Задайте себе один вопрос: «Каковы последствия для… (меня, семейных отношений, природы…)?» Не желая видеть системные связи, мы увеличиваем вероятность комплексных неудач. То, что хорошо для каждого сотрудника компании или жителя страны по отдельности, нехорошо для компании/общества в целом. Экономисты называют эту закономерность «трагедией общин».

В развивающихся странах применение антибиотиков в течение 20 лет удваивается – их вводят животным на фермах, чтобы те тучнели. Но если так пойдет и дальше, антибиотики станут попросту неэффективны и в лечении болезней. К 2050 году это может стать причиной смерти около 10 млн человек в год.

Как не стать заложником своего эго здесь и сейчас? Возьмитесь за «правильный рычаг». Успокоить нервы парой бокалов вина – подходящий «рычаг» для сегодняшнего вечера. Но для надежной борьбы с перманентным стрессом нужен другой «рычаг» – например, спорт или дыхательная гимнастика.

Некоторые системы – например, климат вашей страны – возникли без вашего участия. Некоторые – например, политика вашей компании – только благодаря ему. Однако мы всегда можем влиять на системы, в которых обитаем. Определите приоритеты своей семьи, компании. Это поможет не терять общего взгляда на происходящее, не тонуть в постоянных корректировках планов.

• Если этот приоритет – инновации (новый контекст), поощряйте эксперименты, отводите им специальное время (как Apple, чьи инженеры могут часть рабочего времени тратить на альтернативные проекты), воспринимайте разумные неудачи сотрудников как часть развития проекта.

• Если этот приоритет – качество (постоянный контекст), минимизируйте число простых неудач. Вспомните про андон-шнур на заводах Toyota. Еще одна важная идея японских менеджеров – производство «точно в срок», без накопления товара на складах. Кстати, принимая новых сотрудников на работу, руководство Toyota спрашивает их не о прошлых заслугах, а о том, какие проблемы мешают им развиваться. Суть в том, чтобы поддержать сотрудника и помочь ему стать еще эффективнее.

• Сложнее справляться с проблемами в переменном контексте. Таков режим работы пилотов, врачей, учителей. Руководство лучших клиник и авиакомпаний, чей опыт изучала Эми Эдмондсон, приучает сотрудников к идее, что их рабочая среда по определению чревата ошибками. Дело не в том, чтобы винить себя за эти ошибки, а в том, чтобы не умалчивать о них, пока все не стало еще хуже. В этих клиниках врачей на планерках спрашивают: «Все ли в вашем отделении идет так, как надо? А если нет, что с этим можно сделать?» Такая система более эффективна, если ее дополняет политика ненаказуемого информирования, в том числе анонимного. Ведь исследование причин ошибки, которое позволит не допустить ее впредь, важнее, чем обнародование фамилии виновного. Правила конфиденциальности в таких исследованиях прорабатываются заранее.