Читать книгу "Вести за собой. Сильные поступки, трудные разговоры, открытые сердца. Брене Браун. Саммари"

Smart Reading
Вести за собой. Сильные поступки, трудные разговоры, открытые сердца. Брене Браун. Саммари

Оригинальное название:

Dare to Lead: Brave Work. Tough Conversations. Whole Hearts

Автор:

Brené Brown

www.smartreading.ru

Смелость, уязвимость, доверие

В современной, быстро меняющейся среде прежние принципы лидерства больше не действуют – нашей культуре нужны новые смелые и бережные лидеры. Но сегодня лидерство все еще часто строится на страхе и долге. Мы испытываем тотальный дефицит доверия, к которому приводит отсутствие эмоциональной связи и эмпатии. В нашем мире слишком много стыда и обвинений, но недостаточно ответственности и обучения. Мы определяем свою ценность через неудачи, разочарования и провалы и тратим время и силы на то, чтобы успокоиться и успокоить людей, которые после неудачи ставят под сомнение свою ценность и профессионализм.

Мы не выдвигаем радикально новых идей, потому что боимся быть униженными или высмеянными за неудачу или даже за саму попытку испытать что-то новое. Поддерживая статус-кво и сохраняя групповое мышление, мы отказываемся от возможностей и инноваций. Выбирая сомнительный комфорт, мы отказываемся от значительных и устойчивых изменений.

Мы избегаем трудных разговоров, включая честную, продуктивную обратную связь. Из-за недостатка смелости, отсутствия коммуникативных навыков или в угоду «вежливости и учтивости» мы притупляем свои чувства и увеличиваем дистанцию. Вместо того чтобы выделить время на проактивное признание и проговаривание эмоций, мы тратим неоправданно много времени на управление проблемным поведением.

Когда что-то идет не так, мы спешим принять хоть какое-то решение, пусть даже неэффективное и несостоятельное, вместо того чтобы задуматься о причинах случившегося. Перфекционизм и страх мешают нам учиться и расти. Ценности наших коллективов сформулированы расплывчато и никак не отражаются на нашем ежедневном поведении.

И что же нам со всем этим делать?

Четыре навыка смелого лидерства

Мы не можем проявить смелость, не столкнувшись с уязвимостью. Смелость и страх не взаимоисключающие понятия. Большинство из нас чувствуют себя смелыми и испуганными одновременно – иначе говоря, уязвимыми.

Брене Браун пишет: смелость – это совокупность четырех навыков. Уровень владения этими навыками можно измерять, можно повышать его с помощью тренировок, а самое обнадеживающее – этим навыкам можно научиться!

1. Признание и обсуждение своей уязвимости.

2. Жизнь в соответствии с собственными ценностями.

3. Умение доверять.

4. Умение подниматься после падений.

Основной навык – готовность принимать и обсуждать свою уязвимость. Только задумайтесь: наша способность быть настоящими лидерами определяется нашей готовностью к уязвимости и никогда не будет больше нее.

Основное препятствие для проявления мужества – это не страх сам по себе, а то, как мы на него реагируем. Реальный барьер на пути к смелому лидерству – мысли, эмоции и защитные паттерны поведения, которые мы используем, когда не можем справиться с уязвимостью. Наша броня становится тяжелой ношей.

Мужество заразительно. Чтобы масштабировать смелое лидерство, нужно культивировать в себе, людях, командах и организациях такую культуру, в которой трудные разговоры при бережном отношении друг к другу – норма, а броня не нужна и не вознаграждается. В этой культуре люди чувствуют себя в безопасности: их видят, слышат и уважают. Если в организации, команде или даже семье лидерство основано на страхе, сложно ожидать искреннего вовлечения и самоотверженной работы.

Уязвимость – это чувство, которое мы испытываем в моменты неопределенности, риска и эмоциональной открытости. Это не победа и не поражение – это смелость проявить себя в ситуации, в которой результат зависит не от нас.

Предпринимательство полно неопределенности и парадоксов. Поэтому лидерство – это способность процветать в неопределенности. Если лидеры не могут принять свою уязвимость, они не смогут балансировать между оптимизмом и паранойей, человечностью и жесткими решениями, амбициями и вниманием к деталям, скоростью и качеством.

Шесть мифов об уязвимости

Миф 1. Уязвимость – это слабость. Брене Браун проводила опросы военных – людей, которых сложно упрекнуть в слабости, и они подтверждали мысль о том, что, не став уязвимым, невозможно проявить реальное мужество.

Миф 2. Уязвимость можно игнорировать. Наша повседневная жизнь определяется опытом неопределенности, риска и эмоциональной открытости. Есть два варианта: мы можем осознавать свою уязвимость и управлять ею – или же она будет управлять нами. Чтобы оставаться в согласии со своими ценностями, стоит научиться справляться с этой эмоцией и понимать, как она влияет на наше мышление и поведение.

Миф 3. Можно справиться в одиночку. «Мне не нужно быть уязвимым, потому что мне никто не нужен» – одна из самых частых линий защиты психики. Но она противоречит нейробиологии: люди – социальные создания, страдающие при отсутствии качественных связей с себе подобными. Мы черпаем силу не из сурового индивидуализма, а из нашей способности планировать, общаться и работать вместе. Наша нейронная, гормональная и генетическая структура поддерживает взаимозависимость, а не независимость.

Миф 4. Если быть достаточно предусмотрительным, можно не попадать в ситуации уязвимости. Воздействию этого мифа чаще подвержены инженеры и военные – специалисты в тех отраслях, где уязвимость конструкции или стратегии – это явный провал, если не что-то похуже. Но, перенося этот принцип на человеческие отношения, мы забываем о неизбежных случайностях, а они есть, и предусмотреть их невозможно.

Миф 5. Уязвимость разрушает доверие. Многие уверены, что демонстрация уязвимости – первый шаг к тому, чтобы вас предали. Если дать понять, что вам больно или что какой-то момент для вас очень важен, эта информация может быть использована во вред. Однако доверие невозможно без уязвимости. Доверие увеличивается нарастающим итогом многих мелочей – моментов искренней заботы и помощи. Доверие и уязвимость растут вместе, и предать одно – значит уничтожить оба явления.

Миф 6. Уязвимость – это открытость. Лидеру вовсе не обязательно показывать личные переживания и открыто делиться любыми эмоциями. Навык раскрытия своей уязвимости никак не связан с объемом личной информации в открытом доступе. Более того, иногда избыточное раскрытие личных переживаний приводит к демонстрации фальшивой уязвимости, цель которой – не прояснить ситуацию, а вызвать сочувствие к себе. Работа с уязвимостью обязательно включает определение ясных намерений и установку четких границ.

Эти мифы пытаются убедить нас, что уязвимость – липкий центр тяжелых эмоций, таких как страх, стыд, горе, разочарование и печаль. Но на самом деле это центр вообще всех эмоций. Чувствовать – значит быть уязвимым. Верить, что уязвимость – это слабость, – значит верить, что чувство – это слабость. Нравится это нам или нет, мы эмоциональные существа, и уязвимость – это колыбель всех эмоций и переживаний, которых мы жаждем, место рождения любви и радости.

Отказаться от уязвимости и нашей эмоциональной жизни из-за страха, что затраты будут слишком высоки, – значит отказаться от того, что придает смысл и вкус самой жизни.

Как мы отращиваем броню, опасаясь уязвимости

1. Я недостаточен.

2. Если я честно расскажу о том, что происходит, люди подумают обо мне хуже или, возможно, даже используют это против меня.

3. Нет, я не должен говорить об этом. Никто другой этого не делает. Почему я должен выставлять себя напоказ?

4. Да. Плевать на остальных. Я не вижу, чтобы они были честны в том, что их пугает. И у них полно проблем.

5. Это их проблемы и недостатки заставляют меня вести себя таким образом. Это их вина, но они пытаются обвинить меня.

6. На самом деле теперь, когда я об этом думаю, я лучше их.

Люди думают, что это длинный путь – от «Я недостаточен» до «Я лучше их», но на самом деле никакого пути нет. Мы просто стоим на месте. В страхе.

Если я честен в том, что чувствую, меня поймут неправильно, осудят, назовут слабым? Изменит ли моя уязвимость то, как вы думаете обо мне или о моих способностях? Все эти страхи приводят к самой большой угрозе для нашего эго и нашего чувства самоуважения – стыду.

Стыд – чувство, которое заставляет чувствовать себя настолько несовершенными, что мы начинаем сомневаться, достойны ли мы любви, симпатии и места в коллективе. Стыд – очень мощное, буквально парализующее переживание, но против него есть эффективное лекарство – эмпатия.

Что стоит на пути, то становится путем

Перфекционизм и страх неудачи

Перфекционизм[1]1
  Читайте саммари книги Тала Бен-Шахара «Парадокс перфекциониста».


[Закрыть] не то же самое, что стремление к совершенству, по сути, это отчаянная попытка заслужить одобрение окружающих, инструмент обороны. Мы тащим его за собой как щит, но все, что он делает, – просто закрывает собой горизонт.

Перфекционизм не ключ к успеху, он скорее приводит к депрессии, беспокойству и выгоранию, чем к реальному результату. И наконец, перфекционизм не способ избежать стыда, это его первоисточник. Страх совершить ошибку, потерпеть неудачу, не оправдать чужих ожиданий держит нас за пределами арены, где разворачиваются здоровая конкуренция и реальная жизнь.

Перфекционизм – система убеждений, основанная на опасной мысли: «Если я выгляжу идеально и выполняю свои функции безупречно, то могу избежать или свести к минимуму болезненные чувства вины и стыда». Но совершенства не существует, а значит, система эта зиждется на ложной основе.

И когда нам все-таки приходится испытывать стыд или вину, мы верим, что это случилось потому, что мы не были идеальными. Вместо того чтобы ставить под сомнение ошибочную логику перфекционизма, мы лишь глубже погружаемся в стремление быть безупречными. Перфекционизм заставляет нас чувствовать стыд, осуждение и вину, постоянно усиливая эти чувства.

Противоядие. Поощрение здорового целеполагания, эмпатии и самосострадания, реальные и достаточно амбициозные цели – личные и коллективные, внимание к своим чувствам и чувствам окружающих могут пригасить пламя перфекционизма и даже вообще избавить от него.

Можно обсудить с командой, как отличить перфекционизм от здорового стремления к совершенству. Обсуждение – отличный способ увидеть проблему и осознать ее.

Обесценивание поводов для радости и признания

Когда в нашей жизни происходит что-то замечательное, наша первая мысль – рано радоваться, не накликать бы беды. Мы не можем искренне отпраздновать событие, потому что сомневаемся: не ошиблись ли мы в его оценке, не принесет ли это нам проблем, получится ли все идеально?

Если речь идет о рабочей ситуации, то мы не хотим, чтобы наши сотрудники радовались и почивали на лаврах, так как боимся, что они расслабятся и потеряют темп. Мы искренне рассчитываем на то, что отпразднуем успех позднее, но редко делаем это.

Противоядие. Чтобы бороться с обесцениванием, стоит практиковать благодарность. Благодарность позволяет насладиться радостным моментом и ощутить то, что автор книги называет «трепетом уязвимости», – ощущение обладания чем-то ценным.[2]2
  Читайте саммари книги Дэшера Келтнера «Трепет – новая наука повседневного чуда. Как умение удивляться может изменить вашу жизнь».


[Закрыть]

Притупление чувств и оцепенение

Если мы не можем справиться со своими чувствами, то стараемся их заглушить с помощью еды, работы, социальных сетей, шопинга, телевидения, видеоигр или алкоголя.

Однако невозможно притупить лишь отрицательные эмоции, мы неизбежно затронем и положительные. Отказываясь от горя, гнева и разочарования, мы лишаем себя радости, любви и восторга.

Противоядие. Вместо того чтобы пытаться превратить себя в камень, полезно устанавливать границы и искать то, что приносит настоящий комфорт. Не искать быстрый способ избавиться от напряжения, а спросить себя, в чем его причина. Мы заслуживаем настоящего утешения, а не оцепенения!

Ложная дихотомия

Победа или поражение, охотник или жертва, раздавить или быть раздавленным? Если вы не победите, то проиграете, если не будете подавлять, то не выживете – это старый миф, упорно цепляющийся за жизнь. Мир намного шире таких двоичных представлений о нем.

Противоядие. По меткому выражению Брене Браун, нужно «иметь сильную спину и мягкий живот». Сильный позвоночник несет все тяготы жизни, а мягкий живот делает вас живым, уязвимым и человечным.

Желание знать и уметь все

В некоторых культурах только определенные люди воспринимаются как знающие. Остальные не имеют права голоса, потому что еще недостаточно стары или опытны. Но знания и опыт не единственная наша ценность.

Противоядие. Не нужно бояться быть учеником и стоит поощрять здоровую любознательность в коллегах. Большой сдвиг здесь заключается в том, чтобы перейти от желания «быть правым» к желанию «сделать правильно».

Попытки скрыться за цинизмом

Цинизм и сарказм могут разрушать отношения и целые коллективы, особенно в глобальных командах, где имеются различия в языке и культуре.[3]3
  Читайте саммари книги Эрина Мейера «Карта культурных различий. Как люди думают, говорят и добиваются целей в международной среде».


[Закрыть] Вспомните, что слово «сарказм» происходит от греческого слова sarkazein, что означает «разрывать плоть»!

Противоядие. Если под цинизмом и сарказмом скрывается отчаяние, то противоядием станет культивирование надежды. Вознаграждайте ясность, доброту и оптимизм.

Критика как средство самозащиты

Иногда люди используют критику не для пользы дела, а для сохранения собственного комфорта – чтобы не осваивать новые знания или навыки или же чтобы не потерять свой вес в коллективе.

Противоядие. Нужно поощрять конструктивную критику, которая сопровождается рациональными предложениями, что именно нужно изменить и как исправить.

Злоупотребление властью

Мартин Лютер Кинг – младший в свое время определил власть как способность достигать цели и вносить изменения. Сама по себе власть не хороша и не плоха. Неэтичным может быть только использование власти, когда решения приносят пользу меньшинству и угнетают большинство. Самое неприятное – повторение того же шаблона с новыми людьми, приходящими к власти. Почему я должен заботиться о молодых работающих матерях, если никто в свое время не заботился обо мне?

Противоядие. Вместо «власти над кем-то» стоит практиковать «власть для кого-то» и «власть с кем-то». Власть должна умножать индивидуальные таланты, знания и ресурсы и обеспечивать равенство возможностей.

Суета ради подтверждения своей ценности

Когда мы не осознаем собственной ценности и не верим в нее, то часто преувеличиваем свою важность и сознательно или бессознательно ищем ее подтверждение. Мы придаем больше значения тому, чтобы быть правыми, чем тому, чтобы сделать правильно. Это создает суету вместо спокойного сотрудничества. Люди пытаются занять собой все пространство и вмешиваются в те процессы, в которых они не сильны или не нужны, лишь бы доказать, что заслуживают места под солнцем.[4]4
  Читайте саммари книги Кэла Ньюпорта «Медленная продуктивность. Как достичь успеха без выгорания».


[Закрыть]

Противоядие. Вместо этого полезно осознать собственный уникальный вклад в общее дело и перестать воспринимать свои сильные стороны как нечто естественное. Когда каждый член команды осознает, в чем он силен, вместо гонки на десять участников мы получаем скоординированную эстафету и достигаем результата быстрее и проще.[5]5
  Читайте саммари книги Джессами Хибберда «Синдром самозванца. Как вырваться из ловушки токсичного мышления».


[Закрыть]

Отсутствие информации, тотальный контроль

Многие лидеры сводят работу к отдельным задачам и постоянно контролируют их выполнение. Но чем меньше люди понимают, как их работа влияет на достижение больших общих целей, тем менее они вовлечены. И тем чаще им требуется контроль. Среди лидеров нередка тенденция к удержанию власти и авторитета, вниз передается только ответственность.

Но это приводит к низкой вовлеченности людей, а иногда даже к саботажу. Так замыкается порочный круг: лидер уверяется в том, что должен был сделать все сам, а подчиненные считают, что их вклад абсолютно не ценится.

Противоядие. Чтобы избежать этого, стоит делиться с подчиненными информацией, ориентировать их на контекст проблемы, а не на алгоритм ее решения, рассказывать, как текущие задачи связаны с приоритетами команды и ее миссией.

Страх и неопределенность как орудие власти

Эта формула использовалась на протяжении всей мировой истории: если вы можете держать людей в страхе и дать им врага, ответственного за их страх, то можете управлять ими.

Противоядие. Функция смелого лидера – признание, умение назвать и нормализовать коллективные страх и неопределенность. В условиях неопределенности и страха лидеры несут этическую ответственность за комфорт своих подчиненных. Они должны признавать смятение, но не разжигать его, делиться информацией, но не искажать или фальсифицировать ее.

Усталость как фактор успеха

Когда самоценность определяется продуктивностью, мы теряем способность нажимать на тормоза: идея делать что-то, что не приводит к цели, вызывает стресс и тревогу.

Противоядие. Чаще… играть! Игра формирует наш мозг, развивает эмпатию, помогает нам ориентироваться в сложных социальных группах, она основа креативности и инноваций. Если мы хотим жить жизнью, полной смысла и ценности, мы должны пересмотреть наше отношение к усталости, занятости и продуктивности.

Если вы лидер, не поощряйте людей, которые работают в выходные или каникулы. Это создает культуру трудоголического соперничества, которая вредна для всех. Противоположность игре не работа, противоположность игре – депрессия.

Терпимость к дискриминации

Люди готовы изменять своим принципам и ценностям ради того, чтобы вписаться в коллектив. Это неправильно. Когда мы создаем культуру «подгонки» и поиска одобрения на работе, мы препятствуем формированию настоящей команды.

Противоядие. Видеть и ценить индивидуальность и самобытность каждого человека в команде.

Фиксация на наградах

Люди хотят, чтобы их достижения были признаны, и это естественно. Но как только мы получаем управленческую или лидерскую роль, накопление медалей и дипломов больше не цель и может оказаться контрпродуктивным для эффективного лидерства.

Противоядие. Не собирать награды, а раздавать их! Награждение других, а не стремление быть награжденным – единственный способ продолжать расти внутри организации и полностью воплотить в себе принципы смелого лидерства.

Бег зигзагами

Аллигаторы очень опасны и быстры, но они не умеют… поворачивать! Поэтому от них можно спастись, убегая зигзагами. Бег зигзагами – метафора энергии, которую мы тратим, пытаясь уклониться от пуль уязвимости, будь то конфликт, дискомфорт, противостояние, боль или критика.

Противоядие. Решение простое: нужно развернуться и столкнуться с неприятным делом лицом к лицу. Остановиться и вдохнуть – внести ясность и осознанность в то, чего мы пытаемся избежать, а затем прояснить, что нужно сделать.

Жизнь «из боли»

Источник боли чаще всего наша семья. Мы можем стремиться получить от коллег и руководства те признание и одобрение, которых не получали от родителей. Мы можем пытаться исправить неудачи и разочарования своих близких. Это часто принимает форму ненасытного аппетита к признанию и успеху, непродуктивной конкуренции и иногда нулевой терпимости к риску.

Определение источника боли, который движет нашим поведением, очень важно, потому что возвращение к этому источнику и избавление от боли – единственное настоящее решение. Проецирование боли на других помещает ее туда, где ей не место, и приводит к серьезному нарушению доверия.

Противоядие. Проявлять лидерство от сердца, а не от боли, инвестировать время в исследование собственных страхов, чувств и истории. Как смелые лидеры, мы должны оставаться любопытными к нашим слепым зонам и к тому, как вывести скрывающиеся там проблемы на свет. А кроме того, мы должны помогать людям, которым служим, в поиске и обезвреживании их источников боли.

Разница между лидерством из боли и лидерством из сердца не в том, что мы пережили или переживаете в данный момент, а в том, что мы делаем с этой болью и страданием.

Стыд в современной культуре

Стыд, вина, унижение и смущение

Стыд – одна из самых примитивных человеческих эмоций. Стыду неподвластны лишь те, кто лишен способности к эмпатии и коммуникации.

Мы все боимся говорить о стыде. Даже само слово вызывает дискомфорт. Но чем меньше мы говорим о стыде, тем больше контроля он имеет над нашей жизнью.

Мы физически, эмоционально, когнитивно и духовно запрограммированы на взаимодействие с людьми, коммуникацию, любовь и чувство принадлежности к команде, а стыд – это страх разъединения.

Стыд универсален. Исследования нейробиологов показывают, что эмоциональная боль и чувство отвержения, которые причиняет стыд, так же реальны, как физическая боль. Эмоции могут причинять боль. И так же, как мы должны замечать физическую боль и говорить о ней, чтобы исцелиться, мы должны говорить о стыде, чтобы выбраться из-под его влияния.

Стыд – это не вина, и не унижение, и не смущение:

• Вина = Я сделал что-то плохое.

• Стыд = Я плохой.

«Унижение» – еще одно слово, которое часто связано со стыдом. Если унижение дома или на работе продолжается достаточно долго, мы начинаем верить в унизительные слова в наш адрес и чувствовать стыд. Но если с нашей самооценкой все в порядке, мы будем вести себя агрессивно или сопротивляться. Мы остаемся в согласии с нашими ценностями, пытаясь решить проблему.

Смущение обычно мимолетно и может быть смешным. Это наименее серьезная и вредная из эмоций. Ее отличительная черта в том, что в момент смущения мы не чувствуем себя одинокими. Мы знаем, что другие люди делали то же самое, и осознаем, что это чувство пройдет и никак не определит нас.

Команда заражена стыдом, если в ней присутствуют перфекционизм, фаворитизм, сплетни, сравнение, самоценность, привязанная к продуктивности, дискриминация, запугивание, обвинение и поддразнивание.

Стыд правит там, где культура корпорации, некоммерческой организации, университета, правительства, церкви, спортивной команды, школы или семьи предписывает, что важнее защитить репутацию этой системы и тех, кто у власти, чем защищать человеческое достоинство отдельных людей или сообществ.

Эмпатия и самосострадание

Устойчивость к стыду вырабатывается эмпатией и самосостраданием. Отсутствие доброты и щедрости по отношению к самому себе разрушает нас изнутри. Сопротивление желанию наказать или стыдить себя, когда мы совершаем ошибки, – это истинное мастерство.

Основные навыки эмпатичного человека:

• Я готов услышать и понять точку зрения другого человека, я становлюсь слушателем и учеником, а не всезнающим.

• Я остаюсь вне суждений.

• Я пытаюсь понять, какую эмоцию выражают люди, и сообщить о своем понимании этой эмоции.

• Я остаюсь осознанным и не застреваю в собственных и чужих эмоциях, стараясь, чтобы эмоции не подавлялись, но и не преувеличивались.

Что не является эмпатией?

• Симпатия. Слова «Бедняжка, я так тебе сочувствую» – это проявление симпатии, и это тупиковый путь. Эмпатия – умение чувствовать вместе с людьми. Симпатия – попытка чувствовать за них.

• Удивление и ужас. Получая эти чувства в ответ на эмоции, мы можем даже начать успокаивать собеседника, убеждая его в том, что все не так уж страшно.

• Демонстрация падения в чьих-то глазах. Чаще всего это происходит в детстве, когда в ответ на наши переживания мы получаем слова: «Как ты мог? Не ожидал этого от тебя!»

• Обвинения. Они могут быть направлены в наш адрес: «Как ты это допустил? Где были твои глаза?» Или же нацелены на поиск козла отпущения в другом месте: «Как он посмел так поступить с тобой?»

• Отрицание. Это попытки сделать вид, что все в порядке и ошибки нет: «Знаешь, это не так уж плохо. Ты потрясающий». Это не эмпатия, а стремление заставить человека чувствовать себя лучше, отрицая те эмоции, которые он на самом деле испытывает.

• Фальшивое тождество. Это попытка сравнить ситуации, когда сравнение невозможно: «А вот у меня…»

Самые важные слова, которые вы можете сказать или услышать в минуты слабости: «Я тоже чувствую это. Ты не одинок». Но эти слова значительно отличаются от «О, да? Я тоже! Послушай мою историю!». Основное различие – наведен ли фокус на вас или на собеседника.