Читать книгу "CEO делает лишь три вещи. Поиск фокуса в управлении компанией. Трей Тейлор. Саммари"

Smart Reading
CEO делает лишь три вещи. Поиск фокуса в управлении компанией. Трей Тейлор. Саммари

Оригинальное название:

A CEO Only Does Three Things: Finding Your Focus in the C-Suite

Автор:

Trey Taylor

www.smartreading.ru

Начиная с себя

Всего три слова

Встретились как-то Уоррен Баффет и Билл Гейтс… Звучит как анекдот, но речь о реальной встрече. На ней, кроме Баффета и Гейтса, присутствовало два десятка крупных бизнес-лидеров – лучшие из лучших. Гейтс предложил собравшимся написать на листке бумаги важнейшее качество, которое нужно для успеха в бизнесе и личной жизни, а потом сверить идеи.

Когда ответы были предъявлены, выяснилось, что Баффет и Гейтс, не сговариваясь, написали одно и то же слово: «Фокус». Почему их ответы совпали? Почему фокусировка имеет такое значение?

CEO – человек, которому платят за принятие важных, дорогостоящих решений. Таким людям нельзя распылять свое внимание. Но с каждым годом делать это все сложнее, потому что сложнее становится мир. Книга, которую вы читаете, – о том, что в самом деле достойно внимания CEO. Всего три слова: культура, персонал, показатели.

• Какие ценности управляют сотрудниками компании?

• Кто они, эти сотрудники?

• В каких показателях выражается ваш бизнес?

Вот то, что должно заботить CEO. Но начать он должен с себя.

Самопознание – навык императоров

На столе президента США Гарри Трумэна стояла табличка: «Фишка дальше не идет». Видите ли, в молодости Трумэн был заядлым игроком в покер. Сдавая карты, игроки передают друг другу фишку. Когда она у вас в руках, нужно принять решение, сдавать карты или нет. Фраза на табличке означала: право на принятие решения передать некому, оно – привилегия и ответственность президента. Конечно, то же можно сказать и о президенте корпорации. И можно добавить: начинается все тоже с президента.

Говорят, что кораблю, экипаж которого не знает маршрута, никакой ветер не будет попутным. Чтобы вести компанию к неким целям, CEO должен сначала сформулировать их для себя. Все начинается с намерения. Что важно для вас? Что ведет вас по жизни?

Можно возразить, что рефлексия, самопознание – не то, на что CEO должен тратить время. Одному очень эффективному управленцу 2000 лет назад так не казалось. А ведь он управлял не компанией, а Римской империей, то есть был самым могущественным человеком того времени.

Речь о Марке Аврелии (121–180), одном из пяти «хороших» императоров[1]1
  «Хорошие» императоры – так историки называли пять правивших в 90–180 гг. императоров из династии Антонинов (Нерва, Траян, Адриан, Антонин Пий, Марк Аврелий).


[Закрыть], при которых Рим достиг высшего расцвета. Каждый день утром и вечером Марк находил несколько минут для своего дневника, в котором записывал мысли о том, что управляет его помыслами. Дневник не предназначался для чужих глаз, но сегодня это одно из самых популярных философских сочинений, а Марк Аврелий почитается как яркий представитель стоицизма.

«Люби то немудреное искусство, которое ты изучил, и в нем находи удовлетворение. Остаток жизни проживи как человек, всей душой предавшийся во всем, что его касается, на волю богов, не желая быть ни рабом, ни тираном по отношению к кому-нибудь из людей» – вот слова этого философа на троне, не считавшего самопознание пустой тратой времени.[2]2
  Читайте саммари книги Райана Холидея «Препятствие становится путем. Как превратить испытания в триумф».


[Закрыть]

Три уровня нашего «я»

Познать себя нелегко. Стоит пуститься в рассуждения, и вот в голове уже толкутся мысли, свои и подсказанные кем-то. С чего начать?

И снова – с намерений. Все, что произошло с каждым из нас, имело место только потому, что мы сами шагнули ему навстречу. Иногда кажется, что нас заставили, но стоики во главе с Марком Аврелием подняли бы эту мысль на смех. Все можно отнять у человека: имущество, родных, здоровье – кроме способности самому интерпретировать то, что с ним происходит, говорили стоики. Наши убеждения – вот сфера нашего истинного контроля. А убеждения порождают намерения.

Порой нелегко мысли отделить от чувств, свое – от чужого. Поможет метафора, придуманная не на Западе, а на Востоке. Буддисты сравнивали сознание с водой. Представьте, что «я» подобно озеру:

• То, что мы думаем, анализируем, подсчитываем, решаем, – на поверхности воды. Она редко бывает спокойной: то идут круги от случайного впечатления, то рябь от тревожных мыслей.

• То, что мы чувствуем, прячется под поверхностью. Там наши чувства и эмоции. Мы не всегда можем их разглядеть, но эта подводная жизнь очень активна: мы живем аффектами.

• То, кто мы есть, скрыто в глубине. Это наши ценности и главные представления о жизни. Когда происходящее на поверхности вступает с ними в противоречие, по озеру идут волны: мы нервничаем, волнуемся. В своих рассуждениях мы не всегда хотим нырять так глубоко. Порой неприятно отдавать себе отчет в истинных намерениях. Но они все там, на глубине.

Если желаете изменить собственный бизнес, начните с этих глубоководных намерений. Каждый формулирует их сам для себя – коучи, тренинги или мотивационные книги не помогут. Нет правильных или неправильных намерений, только искренние и неискренние.

Корни плохих решений

Мы искренни, когда наши мысли, чувства и намерения совпадают. Это не так просто и нуждается в регулярном контроле. Бизнес-гении это знают.

Легендарный Питер Друкер[3]3
  Читайте саммари книги Элизабет Эдерсхейм «Лучшие идеи Питера Друкера».


[Закрыть] придумал способ: принимая важное решение, он тут же записывал ожидаемые последствия. Спустя некоторое время сравнивал реальность с ожиданиями. «Это единственный способ выявить свои сильные стороны», – утверждал Друкер.

Никто не застрахован от плохих решений, но их можно свести к минимуму. Есть всего две причины, по которым решения не принесли пользу:

1. Они не соответствуют вашим ценностям (а значит, даже если прямо сейчас чреваты выгодой, в будущем вы о них пожалеете).

2. Они не были доведены до конца.

Итак, фишка дальше не идет. Так что ведет вас? Вашу компанию?

Возделываем сад: корпоративная культура

Ключевое преимущество

Чем живет ваша компания? Что заставляет ее сотрудников день за днем приходить на работу? Что побуждает их радоваться? Что вдохновляет?

«Культура» – широкое, отвлеченное понятие. Но вместе с тем вполне реальное, потому что выражается в конкретных достижениях или провалах компании. Тейлор убежден: корпоративную культуру надо считать главным конкурентным преимуществом любой компании. Ведь в организациях с низкой корпоративной культурой хорошие сотрудники не задерживаются.

Хотите повлиять на людей – измените сначала среду, в которой они работают. Вот случай из жизни Генри Форда. Конвейер на его заводах работал просто отлично, а рабочие один за другим увольнялись. Форд сократил рабочие смены и вдвое увеличил зарплату. Производительность тут же увеличилась, а цена на автомобили снизилась. В этой истории нет проигравших!

Решение Форда – изящное, но не универсальное. Что, если культура нуждается в глубоком апгрейде?

Шаг 1. Ревизия ценностей. Что вы и ваши сотрудники единодушно считаете хорошим, а что плохим? Во что вы верите, а чего остерегаетесь? Каковы ваши ценности?

Они проявляются в повседневных действиях. Пунктуальны ли ваши сотрудники? Соблюдают ли сроки? Как они общаются друг с другом? Общаются ли после работы?

Понаблюдайте за этим. Потом соберите команду и задайте ей те же вопросы. Пусть каждый выскажется устно или письменно. Соберите их ответы, а потом сравните со своими впечатлениями. Вы смотрите на вещи одинаково? Какие ценности вами управляют?

На основе этих ответов составьте список общих ценностей, а потом оцените в процентном соотношении, насколько сотрудники их придерживаются.

• Более 85 % – ценность разделяема всей компанией.

• 75–85 % – ценность, которую ваши люди признают, но не всегда придерживаются.

• Меньше 75 % – ценность важна лишь отдельным сотрудникам.

Совпадает ли это с тем, чего вы ждете от сотрудников? Соответствует ли вашему бизнесу? Какие ценности вы теперь считаете ключевыми? Как их сформулируете?

Шаг 2. Создаем контекст. Неважно, много у компании ценностей или мало. И недостаточно просто сформулировать их. Главное, чтобы ценности:

• были понятны сотрудникам;

• разделялись ими;

• продолжались в конкретных действиях.

Ценности не существуют вне контекста. Скажем, ценность, провозглашаемая Amazon: «уважение к индивиду, его правам и достоинству». Новости о водителях службы доставки Amazon, у которых нет времени заехать в туалет, эту ценность явно обесценивают.

Шаг 3. Складываем ценности воедино. В какую программу складываются ваши ценности? На какую глобальную цель они работают? Какая тема их объединяет? Скажем, ценности Disney складываются в стремление делать людей счастливыми, Диснейленд – это пространство сказки, и каждая его деталь должна работать на это ощущение. Netflix формулирует ценность иначе: его сотрудники – прежде всего группа профессионалов: «Мы все работаем здесь, потому что нам нравится работа».

Ваша система ценностей может выглядеть строже или сентиментальнее – важно, чтобы она отвечала природе компании.

Корпоративные ритуалы

В компании со сложившимися ценностями есть и свои ритуалы. Сколько компаний, столько и ритуалов. Фика в IKEA – перерыв на кофе, в течение которого можно говорить обо всем, кроме работы… Коллективная зарядка во многих японских компаниях… Ритуал общего рукопожатия в конце рабочей недели, заведенный в компании автора этой книги…

Лучший ритуал – тот, о котором сотрудникам не надо напоминать. Ритуал для галочки не имеет смысла. У ритуала есть понятная цель, он прост, практичен и повторяется регулярно.

Чем чаще повторяется ритуал, тем он проще в исполнении. Ритуалы ежемесячные или ежегодные требуют подготовки, но и цели их масштабнее: сбор помощи в детские фонды, экологические акции.

Цветы или сорняки?

Относитесь к созданию корпоративной культуры как к возделыванию сада (между посадкой деревьев и обучением людей много общего – доказано Джеффом Макманусом[4]4
  Читайте саммари книги Джеффа Макмануса «Как растить из «сорняков» лидеров. Уроки лидерства с нуля».


[Закрыть]). Прорастание всходов – естественный процесс, который нельзя насильно ускорить. Но ему можно помочь.

Сажая семена позитивных ценностей, следите за их ростом. Дайте необходимые указания менеджерам. Регулярно отслеживайте прогресс. Не пускайте это на самотек, и сад не будет задушен сорняками.

Сотрудники: найти и удержать

В поисках талантов

Представим режиссера, который готовится снимать блокбастер. Продюсеры готовы раскошелиться, все технологии к услугам съемочной команды, сценарий поражает воображение. В общем, ставки высоки. Дело за тем, чтобы найти актера на главную роль.

Как будет проходить кастинг? Сколько кандидатов нужно посмотреть? Одобрит ли режиссер первую приемлемую кандидатуру, чтобы сэкономить время?

Разумеется, нет. Он постарается заманить на съемочную площадку лучшего актера. Почему же HR-менеджеры ведут себя иначе, недоумевает Трей Тейлор. Потратить время на поиск выдающегося сотрудника дешевле, чем каждые три месяца нанимать нового.

Нанимать нужных людей сложно. Давно замечено, что симпатичным, обаятельным сотрудникам легче получить должность, чем невзрачным профи. Слишком часто мы становимся жертвами психологических уловок.

Чтобы их избежать, Тейлор проводит не одно, а четыре собеседования по системе 4C.[5]5
  Тейлор проводит по одному собеседованию с одним кандидатом в день.


[Закрыть] На каждом оценивается соответствие кандидата одному параметру:

• культура компании (Culture);

• возможности, которые открывает вакансия (Capabilities);

• вознаграждение (Compensation);

• обязательства (Commitment).

Собеседование 1. Культура компании (Culture). На этом этапе больше говорите вы, чем соискатель. Расскажите ему о ценностях вашей компании. Сообщите, кому именно подходит должность. Можно сформулировать задачу от противного: «Вот почему эта должность может вам не подойти…»

Рассказать историю, которая демонстрирует ценности компании, эффективнее, чем просто назвать эти ценности.

Собеседование 2. Возможности (Capabilities). Расскажите кандидату во всех подробностях, как проходит рабочий день человека, занимающего эту должность. Пригласите сотрудников, которые могут дополнить ваш рассказ.

Вспомните про три уровня «я»: мы – то, что мы думаем, чувствуем и представляем собой. На втором собеседовании стоит обратить внимание на все три аспекта. IQ важен, но как насчет эмоциональной устойчивости сотрудника? Как он справляется с трудностями? Что его мотивирует, а что дезориентирует?

Оценивайте и конкретные навыки, и поведенческие реакции человека на возможные трудности в работе. Помните, что обаяние важно, но «хороший человек» – это не работа. Если соискатель подтвердил свою квалификацию, Тайлер читает рекомендательные письма (не меньше трех), связывается с их авторами, задает кандидату вопросы по содержанию писем, если это важно.

Собеседование 3. Вознаграждение (Compensation). Ключевой принцип таков: деньги, которые вы платите сотруднику, пропорциональны его ценности для компании. При этом Тейлор не называет сумму сразу, а заранее предлагает соискателю назвать вознаграждение, которое тому кажется разумным. Сколько стоят его навыки? Речь не только о зарплате, но и об отпуске, сверхурочных и пр. (на подготовку такого финансового плана соискателю дается день-два).

Есть ли риск, что соискатель запросит неадекватную сумму? Такого в практике Тейлора не бывает. Разумеется, если сумма покажется неадекватной, работодатель вправе отказать. Но он открыт обсуждению представленного плана.

Собеседование 4. Обязательства (Commitment). На этом этапе меньше всего противоречий, ведь вы почти обо всем договорились. Итак, сформулируйте взаимные обязательства как можно более конкретно и подпишите договор.

Да, проводить четыре собеседования долго. Но это окупается. В консалтинговых компаниях сотрудник работает в среднем два года. В компании Тейлора – более 10 лет.

Как удержать таланты

Мало нанять талантливого сотрудника, важно его удержать. Зарплата – не главный мотиватор. Давно замечено, что в ощущении благополучия деньги играют роль до определенного предела – пока годовой доход не достиг 75 тысяч евро. Когда эта планка пройдена, счастье определяется другими факторами: пользой, которую мы приносим обществу, семейными обстоятельствами. Экономисты называют это снижением предельной потребности.

Поскольку мы уже позаботились о достойной оплате труда на этапе найма, наши сотрудники ведомы нематериальными целями. Вот почему здоровая корпоративная культура так важна.

Люди всегда ждут оценки своей работы. Распространенная ошибка, которая особенно дорого обходится CEO: переоценивать свою роль в успехах и переоценивать роль сотрудников в провалах. На деле ошибки часто спровоцированы не способностями отдельных сотрудников (которые важно оценить на этапе найма), а самим укладом работы. Поводов же для похвалы обычно больше, чем кажется.

Не упускайте шанс похвалить сотрудника за дело. Хвалите и лично, и при других. Пишите благодарственные письма членам семьи сотрудников (Тейлор делал так весной 2020 года, когда его люди работали удаленно, что порой сказывалось на их личной жизни).

Временной горизонт

Еще 50 лет назад психолог Жак Эллиот заметил: разные люди имеют разный временной горизонт при решении задач. Кто-то отлично справляется с короткими повторяющимися действиями, а кто-то способен фокусироваться на задаче в течение нескольких месяцев, при этом ему не нужен постоянный внешний контроль. Кто-то спринтер, кто-то марафонец.

Вам остается посчитать, какая должность в компании требует какого временного горизонта. Следующий вопрос: каков временной горизонт у разных сотрудников компании? Выяснив это, проведите необходимые кадровые перестановки.

И это одно из самых важных решений, которые может сделать CEO. Оно важно и для компаний с традиционной корпоративной иерархией, и для компаний с плоской структурой.

Конечно, случается и увольнять сотрудников. Увольнение не должно быть конфликтным. В идеале оно продуктивно и для компании (в ней остаются только те, кто придерживается ее ценностей), и для сотрудника: он вправе найти лучшее применение своим навыкам, и вы можете помочь ему в этом, предложив другую должность или написав рекомендательное письмо.

Математика имеет значение

Что вы измеряете?

«Математика – это язык бизнеса. Цифры никогда не лгут», – убежден Тейлор. Важнейшая задача CEO – решить, какие показатели имеют ключевое значение для его бизнеса. И не только финансовые (удовлетворенность клиентов может быть критически важным KPI). Показатели бывают запаздывающими и опережающими. Запаздывающие отражают текущее положение дел, опережающие – ваши цели. Важны и те и другие: оценка запаздывающих показателей всегда влияет на определение опережающих.

• Составьте свой список KPI.[6]6
  Читайте саммари книги Берни Смита «Контрольные списки ключевых показателей эффективности. Практическое руководство по внедрению KPI».


[Закрыть]

• Каждую категорию конкретизируйте (финансовые показатели: ликвидность, рентабельность…).

• Разделите показатели на опережающие и запаздывающие.

• Определите, как именно и насколько часто будете проверять каждый показатель.

Определяя показатели, убедитесь, что у компании есть деньги на запланированные траты. Не ведите бизнес в долг, всегда имейте финансовую подушку безопасности. Это дарит вам свободу действий в сложные периоды.

Растет ли пирог?

Цифры, которые вы получаете, – важнейшая информация к сведению всех заинтересованных сотрудников. Эти данные говорят людям, насколько они результативны. Уверенность в своей результативности порождает мышление собственника. Мышление собственника создает экономику растущего пирога.[7]7
  Читайте саммари книги Алекса Эдманса «Рост пирога. Как великие компании достигают целей и получают прибыль».


[Закрыть] Главный ее принцип гласит: прибыль – не цель, а средство создания ценности.

• Сотрудники компании увеличивают собственную ценность и ценность компании. CEO должен поощрять их настрой – не только тринадцатой зарплатой, но и единовременными бонусами за выгодные решения.

• Компания увеличивает общественную ценность, придерживаясь этичных правил и жертвуя на благотворительность.

Относитесь к этому не как к тратам, а как к инвестициям – в себя, в людей, в общество, в лучшие дела. Создавать возможности – в этом и есть суть подлинного лидерства.

10 лучших мыслей

1. Фокус на самом важном – залог успеха. Культура компании, сотрудники и показатели – вот самое важное для CEO.

2. Самоанализ – навык, необходимый лидеру.

3. Здоровая корпоративная культура – главное преимущество компании.

4. Корпоративные ритуалы имеют большое значение, если отражают реальные ценности сотрудников.

5. Не упускайте возможность похвалить сотрудника за дело.

6. Помните, что у каждого сотрудника свой временной горизонт. Позиция, роль в компании должны соответствовать этому горизонту.

7. Нанимая сотрудника, легко очароваться им. Чтобы избежать этого, можно проводить не одно, а четыре собеседования, оценивая соответствие кандидата культуре компании, характеру должности, вознаграждению за работу и обязательствам.

8. Решите, какие показатели имеют ключевое значение для вашего бизнеса, и измеряйте их так часто, как требуется.

9. Не ведите бизнес в долг, имейте финансовую подушку безопасности.

10. Прибыль – не цель, но средство создания общественной ценности.