Читать книгу "CEO делает лишь три вещи. Поиск фокуса в управлении компанией. Трей Тейлор. Саммари"

Smart Reading
CEO делает лишь три вещи. Поиск фокуса в управлении компанией. Трей Тейлор. Саммари

Оригинальное название:

A CEO Only Does Three Things: Finding Your Focus in the C-Suite

Автор:

Trey Taylor

www.smartreading.ru

Начиная с себя

Всего три слова

Встретились как-то Уоррен Баффет и Билл Гейтс… Звучит как анекдот, но речь о реальной встрече. На ней, кроме Баффета и Гейтса, присутствовало два десятка крупных бизнес-лидеров – лучшие из лучших. Гейтс предложил собравшимся написать на листке бумаги важнейшее качество, которое нужно для успеха в бизнесе и личной жизни, а потом сверить идеи.

Когда ответы были предъявлены, выяснилось, что Баффет и Гейтс, не сговариваясь, написали одно и то же слово: «Фокус». Почему их ответы совпали? Почему фокусировка имеет такое значение?

CEO – человек, которому платят за принятие важных, дорогостоящих решений. Таким людям нельзя распылять свое внимание. Но с каждым годом делать это все сложнее, потому что сложнее становится мир. Книга, которую вы читаете, – о том, что в самом деле достойно внимания CEO. Всего три слова: культура, персонал, показатели.

• Какие ценности управляют сотрудниками компании?

• Кто они, эти сотрудники?

• В каких показателях выражается ваш бизнес?

Вот то, что должно заботить CEO. Но начать он должен с себя.

Самопознание – навык императоров

На столе президента США Гарри Трумэна стояла табличка: «Фишка дальше не идет». Видите ли, в молодости Трумэн был заядлым игроком в покер. Сдавая карты, игроки передают друг другу фишку. Когда она у вас в руках, нужно принять решение, сдавать карты или нет. Фраза на табличке означала: право на принятие решения передать некому, оно – привилегия и ответственность президента. Конечно, то же можно сказать и о президенте корпорации. И можно добавить: начинается все тоже с президента.

Говорят, что кораблю, экипаж которого не знает маршрута, никакой ветер не будет попутным. Чтобы вести компанию к неким целям, CEO должен сначала сформулировать их для себя. Все начинается с намерения. Что важно для вас? Что ведет вас по жизни?

Можно возразить, что рефлексия, самопознание – не то, на что CEO должен тратить время. Одному очень эффективному управленцу 2000 лет назад так не казалось. А ведь он управлял не компанией, а Римской империей, то есть был самым могущественным человеком того времени.

Речь о Марке Аврелии (121–180), одном из пяти «хороших» императоров[1]1
  «Хорошие» императоры – так историки называли пять правивших в 90–180 гг. императоров из династии Антонинов (Нерва, Траян, Адриан, Антонин Пий, Марк Аврелий).


[Закрыть], при которых Рим достиг высшего расцвета. Каждый день утром и вечером Марк находил несколько минут для своего дневника, в котором записывал мысли о том, что управляет его помыслами. Дневник не предназначался для чужих глаз, но сегодня это одно из самых популярных философских сочинений, а Марк Аврелий почитается как яркий представитель стоицизма.

«Люби то немудреное искусство, которое ты изучил, и в нем находи удовлетворение. Остаток жизни проживи как человек, всей душой предавшийся во всем, что его касается, на волю богов, не желая быть ни рабом, ни тираном по отношению к кому-нибудь из людей» – вот слова этого философа на троне, не считавшего самопознание пустой тратой времени.[2]2
  Читайте саммари книги Райана Холидея «Препятствие становится путем. Как превратить испытания в триумф».


[Закрыть]

Три уровня нашего «я»

Познать себя нелегко. Стоит пуститься в рассуждения, и вот в голове уже толкутся мысли, свои и подсказанные кем-то. С чего начать?

И снова – с намерений. Все, что произошло с каждым из нас, имело место только потому, что мы сами шагнули ему навстречу. Иногда кажется, что нас заставили, но стоики во главе с Марком Аврелием подняли бы эту мысль на смех. Все можно отнять у человека: имущество, родных, здоровье – кроме способности самому интерпретировать то, что с ним происходит, говорили стоики. Наши убеждения – вот сфера нашего истинного контроля. А убеждения порождают намерения.

Порой нелегко мысли отделить от чувств, свое – от чужого. Поможет метафора, придуманная не на Западе, а на Востоке. Буддисты сравнивали сознание с водой. Представьте, что «я» подобно озеру:

• То, что мы думаем, анализируем, подсчитываем, решаем, – на поверхности воды. Она редко бывает спокойной: то идут круги от случайного впечатления, то рябь от тревожных мыслей.

• То, что мы чувствуем, прячется под поверхностью. Там наши чувства и эмоции. Мы не всегда можем их разглядеть, но эта подводная жизнь очень активна: мы живем аффектами.

• То, кто мы есть, скрыто в глубине. Это наши ценности и главные представления о жизни. Когда происходящее на поверхности вступает с ними в противоречие, по озеру идут волны: мы нервничаем, волнуемся. В своих рассуждениях мы не всегда хотим нырять так глубоко. Порой неприятно отдавать себе отчет в истинных намерениях. Но они все там, на глубине.

Если желаете изменить собственный бизнес, начните с этих глубоководных намерений. Каждый формулирует их сам для себя – коучи, тренинги или мотивационные книги не помогут. Нет правильных или неправильных намерений, только искренние и неискренние.

Корни плохих решений

Мы искренни, когда наши мысли, чувства и намерения совпадают. Это не так просто и нуждается в регулярном контроле. Бизнес-гении это знают.

Легендарный Питер Друкер[3]3
  Читайте саммари книги Элизабет Эдерсхейм «Лучшие идеи Питера Друкера».


[Закрыть] придумал способ: принимая важное решение, он тут же записывал ожидаемые последствия. Спустя некоторое время сравнивал реальность с ожиданиями. «Это единственный способ выявить свои сильные стороны», – утверждал Друкер.

Никто не застрахован от плохих решений, но их можно свести к минимуму. Есть всего две причины, по которым решения не принесли пользу:

1. Они не соответствуют вашим ценностям (а значит, даже если прямо сейчас чреваты выгодой, в будущем вы о них пожалеете).

2. Они не были доведены до конца.

Итак, фишка дальше не идет. Так что ведет вас? Вашу компанию?

Возделываем сад: корпоративная культура

Ключевое преимущество

Чем живет ваша компания? Что заставляет ее сотрудников день за днем приходить на работу? Что побуждает их радоваться? Что вдохновляет?

«Культура» – широкое, отвлеченное понятие. Но вместе с тем вполне реальное, потому что выражается в конкретных достижениях или провалах компании. Тейлор убежден: корпоративную культуру надо считать главным конкурентным преимуществом любой компании. Ведь в организациях с низкой корпоративной культурой хорошие сотрудники не задерживаются.

Хотите повлиять на людей – измените сначала среду, в которой они работают. Вот случай из жизни Генри Форда. Конвейер на его заводах работал просто отлично, а рабочие один за другим увольнялись. Форд сократил рабочие смены и вдвое увеличил зарплату. Производительность тут же увеличилась, а цена на автомобили снизилась. В этой истории нет проигравших!

Решение Форда – изящное, но не универсальное. Что, если культура нуждается в глубоком апгрейде?

Шаг 1. Ревизия ценностей. Что вы и ваши сотрудники единодушно считаете хорошим, а что плохим? Во что вы верите, а чего остерегаетесь? Каковы ваши ценности?

Они проявляются в повседневных действиях. Пунктуальны ли ваши сотрудники? Соблюдают ли сроки? Как они общаются друг с другом? Общаются ли после работы?

Понаблюдайте за этим. Потом соберите команду и задайте ей те же вопросы. Пусть каждый выскажется устно или письменно. Соберите их ответы, а потом сравните со своими впечатлениями. Вы смотрите на вещи одинаково? Какие ценности вами управляют?

На основе этих ответов составьте список общих ценностей, а потом оцените в процентном соотношении, насколько сотрудники их придерживаются.

• Более 85 % – ценность разделяема всей компанией.

• 75–85 % – ценность, которую ваши люди признают, но не всегда при

...

конец ознакомительного фрагмента