Читать книгу "Ключевые идеи книги: Ловушка разработки. Как эффективный продакт-менеджмент создает реальную ценность. Мелисса Перри"

Ключевые идеи книги: Ловушка разработки. Как эффективный продакт-менеджмент создает реальную ценность. Мелисса Перри

Оригинальное название:

Escaping the Build Trap: How Effective Product Management Creates Real Value

Автор:

Melissa Perri

www.smartreading.ru

Курс на ценность

Мелисса Перри работала менеджером по продукту в сфере электронной коммерции. Она старалась изо всех сил: генерировала идеи – одну оригинальнее другой, писала длинные документы с требованиями к продукту, отправляла их разработчикам и была уверена, что делает работу на отлично, а продукты будут востребованы на рынке. Но после измерения успешности продуктов выяснилось, что… ими никто не пользуется.

Мелисса попала в ловушку разработки: настолько увлеклась созданием отдельных функций и внедрением большого количества классных идей (преимущественно собственных), что перестала думать о конечном результате, который получит пользователь.

Мелисса была разочарована, но не опустила руки. Она мечтала создавать лучшие продукты и была готова меняться. Мелисса стала изучать методы Lean Startup (англ. бережливый стартап)[1]1
  Читайте саммари книги Эрика Риса «Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели».


[Закрыть] и применять их в работе над новыми продуктами: экспериментировать с минимально жизнеспособным продуктом (MVP), собирать обратную связь от пользователей для обоснования решений.

Со временем изменилась не только работа Мелиссы, но и командная работа: коллеги стали единым целым – вместе экспериментировали и сообща решали, какие функции создают ценность для потребителя, а какие нет. В итоге спрос на продукцию вырос и бизнес-показатели компании улучшились.

Опыт управления продуктом с фокусом на ценность для пользователей вдохновил Мелиссу. Она осознала, что ее миссия – развивать управление продуктом, помогать коллегам работать эффективнее. Мелисса начала делиться опытом на профессиональных конференциях, консультировать не только менеджеров по продукту, но и руководителей компаний.

Книга «Ловушка разработки. Как эффективный продакт-менеджмент создает реальную ценность» стала еще одним продуктом Мелиссы, который она создавала в режиме эксперимента, в первую очередь думая о ценности для пользователей.

Мелисса рассказывает, как выбраться из ловушки разработки, на реальных примерах и кейсах вымышленной компании Marquetly – некоего собирательного образа компаний, в которых Мелиссе пришлось работать и довелось консультировать.

Стратегия 2 в 1: для бизнеса и пользователя

Руководители компаний, ориентированных на продукт, понимают, что успех продукта – основной фактор роста бизнеса. Они помнят об этом, когда расставляют приоритеты, организуют и разрабатывают стратегию продвижения. А менеджеры, которые ориентируются на показатели продаж, технологические тренды или собственное видение, попадают в ловушку разработки.

Чтобы компания стала ориентированной на продукт, не нужно нанимать новую команду или начинать всю деятельность с нуля. Однако придется пересмотреть подход к работе: узнать, что нужно пользователям, сосредоточиться на результатах и не бояться постоянно экспериментировать. Но прежде всего надо разработать стратегию, которая свяжет продуктовый портфель с целями и экономическими показателями компании.

Стратегия – это развернутая инфраструктура для принятия решений, позволяющая достигать результатов, ограниченная текущими возможностями и последовательно согласованная с существующим контекстом. Хорошая стратегия выходит за рамки итераций отдельных функций и фокусируется на целях и видении более высокого уровня. Стратегия должна поддерживать организацию в течение многих лет. Если стратегия меняется слишком часто – ежегодно или ежемесячно без веской причины, основанной на данных или серьезных изменениях на рынке, это не стратегия, а просто текущий план действий.

Общее видение

Для создания стратегии нужно в первую очередь понять, куда вы хотите двигаться. Видение компании – стержень в архитектуре стратегии. Оно задает направление и придает смысл всему, что произойдет дальше. Оно же становится основой для размышлений о новых продуктах.

Amazon – пример компании с сильным видением. Оно транслируется на сайте компании: «Быть самой клиентоориентированной компанией на Земле, в которой клиенты могут найти все, что захотят купить в интернете, по лучшей цене». У Amazon много различных продуктовых линеек, от сервиса Prime Video до электронных книг Kindle. И каждая из них помогает Amazon достигать общего видения, создавая для клиентов лучший опыт покупок.

Опираясь на общее видение, специалисты, которые разрабатывают, тестируют и развивают различные продукты, могут принимать эффективные решения.

Если ваш бизнес связан с одним продуктом, как, например, у компании по производству медиаплееров Roku, это легко сделать, потому что видение вашей компании, вероятно, определяет, как будет выглядеть продукт. В крупной корпорации, такой как Bank of America, стратегия начинается на корпоративном уровне, продвигается по бизнес-линиям и в итоге приходит к продуктам. В таких компаниях видение – скорее оболочка, придающая смысл всем продуктам и услугам, которые они предлагают.

Многие компании выбирают слишком широкое определение видения, например: «Быть лидером на рынке онлайн-хранилищ фотографий». Желание стать номером один в отрасли более чем нормально, но нужно определить и контекст. Формулируя видение, стоит задуматься о наиболее важных, конкретных аспектах деятельности.

Рассмотрим видение компании Netflix: «Стать лучшей глобальной службой распространения развлечений, лицензировать развлекательный контент по всему миру, создавать рынки, доступные для кинематографистов, и помогать создателям контента во всем мире находить глобальную аудиторию». Компания не только заявляет, что хочет стать лучшей глобальной службой распространения развлечений, но и обращает внимание на то, как планирует это сделать – путем лицензирования контента по всему миру, создания доступных рынков и помощи создателям контента.

Стратегические намерения

Стратегические намерения – это текущие направления деятельности компании, которые помогают реализовать видение. Несмотря на то что видение должно оставаться стабильным в течение долгого времени, способы достижения этого видения меняются по мере того, как взрослеет и развивается компания. Стратегические намерения, в зависимости от масштабов, обычно реализуются на протяжении года или нескольких лет. Они всегда соотносятся с текущим состоянием бизнеса. Определяя, каковы эти намерения, высшее руководство компании должно ответить на вопрос: «Что важного мы можем сделать, чтобы реализовать наше видение исходя из того, где мы находимся сейчас?» Не нужно длинного списка желаний или целей – достаточно нескольких ключевых вещей, которые должны произойти, чтобы вы могли совершить скачок вперед.

Ежегодно в компании Marquetly проводилось совещание по планированию, на котором присутствовали топ-менеджеры и руководители подразделений. Участники составляли список новых характеристик продукта, а затем транслировали их продуктовым группам. В итоге новые функции часто оказывались невостребованными среди клиентов. Вместо того чтобы диктовать решения командам, руководству стоило сосредоточиться на формировании стратегических намерений. Такой подход увязал бы принятие решений на уровне продукта с целями бизнеса и помог бы компании двигаться дальше. Мелисса провела стратегическую сессию для лидеров Marquetly, чтобы топ-менеджеры пришли к единому мнению о том, чего они действительно хотят достичь.

Когда организации планируют свои стратегические намерения, они должны думать о том, какой вклад каждая часть организации может внести в достижение целей.

В период роста стратегические намерения, как правило, связаны с финансами.

Стратегические намерения Marquetly были связаны с увеличением доходности компании: за несколько лет выручку нужно было увеличить втрое, чтобы выйти на IPO. Именно такой прибыли ждали инвесторы. Руководители проанализировали текущую деятельность и наметили для Marquetly два стратегических намерения:

▶ расширение сотрудничества с крупными компаниями (для продажи лицензий) и увеличение оборота минимум в три раза за год (для выхода на IPO через несколько лет);

▶ удвоение количества индивидуальных пользователей.

Исходя из стратегических намерений, руководство сформулировало две цели:

▶ увеличить годовой оборот компании с $5 млн до $60 млн за три года;

▶ удвоить доходность от индивидуальных пользователей с 15 до 30 % от общего оборота.

Стратегические намерения касаются всей компании, а не только продуктового решения. Они должны вырабатываться на уровне топ-менеджмента и ориентироваться на бизнес в целом. Речь может идти о выходе на новые рынки, создании новых источников дохода или увеличении доходов в определенных областях. Стратегических намерений не должно быть много. Для небольшой компании достаточно одного намерения, а для крупной организации – трех.

Чтобы понять, как вся компания может сплотиться вокруг этих намерений, и помочь ей в достижении корпоративных целей, нужно транслировать стратегические намерения (но никак не готовые продуктовые решения) в подразделения компании посредством продуктовых инициатив.

Продуктовые инициативы

Продуктовые инициативы превращают бизнес-цели в проблемы, которые мы решим с помощью продукта. Продуктовые инициативы отвечают на вопрос: «Как достичь бизнес-целей, принятых руководством компании, оптимизируя имеющиеся продукты или создавая новые?»

Netflix ставил перед собой цель: сделать стриминг развлекательного контента максимально удобным и распространенным в мире. Для этого нужно было дать возможность людям смотреть фильмы, сериалы и передачи на любом устройстве (это и была продуктовая инициатива). Однако если позволить пользователям лишь скачивать фильмы, их можно будет смотреть только на ноутбуках и домашних компьютерах. Других устройств с выходом в интернет в то время (20+ лет назад) не было. Но пользовательский опыт от просмотра фильма на 13-дюймовом экране ноутбука значительно отличался от просмотра фильма в уютном кресле в кинозале на большом экране. О том, чтобы комфортно посмотреть фильм от Netflix в большой компании или в кругу семьи, не было и речи. Продуктовая инициатива компании заключалась в том, чтобы видеоконтент можно было потреблять где угодно, с кем угодно и в комфортных условиях. Для ее реализации было изучено множество решений, среди которых – разработка программного обеспечения для медиаплеера Roku, партнерство с Xbox и создание для него специального приложения.

Продуктовые инициативы задают направление для продуктовых команд, те в свою очередь предлагают варианты, связывающие цели компании с проблемой, которую нужно решить для пользователей или клиентов. Менеджеры по продукту отвечают за то, чтобы новые инициативы соответствовали видению существующих продуктов или портфеля продуктов.

Продуктовое видение

Во многих, даже весьма успешных компаниях возникают проблемы с согласованием продуктового видения. Особенно часто это случается в зрелых компаниях, создававших продукты в течение многих лет, а потом достигших точки, после которой больше не могут масштабироваться. Потому что прежде они создавали одноразовые продукты для удовлетворения индивидуальных запросов клиентов, но им не удавалось обращаться к более широкой аудитории. Или они создавали продукты для выхода на новые рынки, но не понимали, как эти новые продукты сочетаются с их существующими предложениями.

Продуктовое видение – краткая концепция продукта, объясняющая, почему вы создаете тот или иной продукт и какую ценность он несет для покупателя.

Amazon формулирует видение в пресс-релизе каждого продукта. Эти короткие (обычно одно-, двухстраничные) тексты описывают проблему, с которой сталкивается пользователь, и то, как продукт позволяет решить эту проблему.

Продуктовое видение возникает в результате экспериментов, направленных на решение проблем пользователей. После того как вы подтвердите, что видение правильное, вы можете создавать масштабируемый и удобный продукт. Не стоит делать видение продукта слишком конкретным – не нужно описывать каждую функцию, но важно подчеркнуть все возможности, которые получит счастливый обладатель продукта.

Продуктовый портфель

В компаниях с одним продуктом продуктовые инициативы описывают основные проблемы пользователей, которым компания уделяет приоритетное внимание. Но когда у пользователей возникает проблема, которая не имеет прямого отношения к видению уже существующего продукта, компании приходится создавать новый продукт. Так возникает портфель продуктов компании. У очень крупных компаний бывает несколько продуктовых портфелей, каждый из которых несет определенную ценность клиентам.

У Adobe есть портфель Adobe Creative Cloud, который состоит из приложений Photoshop, Illustrator, InDesign и др. У компании также есть еще один портфель продуктов для приложений следующего поколения, состоящий из новых творческих инструментов для быстрого прототипирования.

Директор по продукту (CPO) отвечает за определение продуктового направления и контроль за портфелем продуктов. Именно он должен знать ответы на вопросы, которые возникают у сотрудников:

▶ Каким образом все наши продукты работают как единая система, принося пользу нашим клиентам?

▶ Какую уникальную ценность представляет каждая из линеек продуктов?

▶ Какие общие ценности и рекомендации следует учитывать при выборе новых продуктовых решений?

▶ Что нам следует прекратить делать, потому что это не соответствует нашему видению?

В работе над портфелем продуктов всегда нужно находить ресурсы для инноваций. Если лидеры не будут планировать инновационную деятельность, погрязнув в доработке существующих продуктов, рано или поздно компанию обгонят конкуренты.

Amazon – король инноваций. Компания не жалеет денег и времени для разработки и тестирования новых продуктов, формирует команды в секретных лабораториях, и эти команды тратят годы на то, чтобы понять, как расширить бизнес. Умный динамик Amazon Echo появился из такой инициативы. Компания выделила целую команду для изучения того, как голосовое управление может помочь людям делать больше покупок. Продуктовые группы потратили пять лет на исследования, создание и доработку голосового управления Echo, прежде чем выпустить продукт на рынок и добиться невероятного успеха.

Менеджер по продукту: кто он и что должен делать

Основная задача менеджера по продукту – работать с командой над созданием правильного продукта, который сочетает в себе удовлетворение потребностей бизнеса и решение проблем пользователей. Эффективный менеджер по продукту должен обладать многими знаниями и компетенциями:

▶ понимать рынок и то, как работает бизнес;

▶ иметь четкое представление о видении и целях компании;

▶ уметь выявить и понять потребности пользователей;

▶ знать сильные стороны членов команды и оптимально их использовать для достижения общей цели;

▶ уметь объяснить команде, почему работать надо в том или ином направлении;

▶ стоять у руля всех экспериментов;

▶ анализировать информацию от клиентов и экспертов, данные исследований, результаты экспериментов и другие данные;

▶ понимать, что не все хорошие идеи рождаются внутри компании, и уметь найти и применить то, что хорошо работает у других, вместо того чтобы тратить время на «изобретение велосипеда».

Управление продуктом: что важно помнить

Реализовать продуктовые инициативы можно разными способами – иногда рабочим оказывается какой-то один, иногда несколько. Чтобы определить, насколько успешен тот или иной способ и приближает ли он компанию к реализации продуктовой инициативы, нужно определить цели команды – то, что можно измерить через короткий промежуток времени. После постановки цели нужно задать себе следующие вопросы (по методике Kata[2]2
  Читайте саммари книги Майка Ротера «Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие для достижения выдающихся результатов».


[Закрыть], которую применяют в компании Toyota):

1. Какова наша цель?

2. Где мы сейчас находимся по отношению к этой цели?

3. Какая самая большая проблема или препятствие стоят на пути к достижению этой цели?

4. Как нам решить эту проблему?

5. Чего мы ожидаем (гипотеза)?

6. Что на самом деле произошло и чему мы научились?

Отвечая на вопросы с первого по четвертый, можно спланировать следующее действие в команде. Затем стоит поразмышлять над работой, которая уже проделана, отвечая на вопросы 5 и 6. Далее нужно решить, стоит ли вернуться к началу цикла для следующего раунда. Эти вопросы проводят команду через фазы исследования проблемы, поиска и оптимизации решения. Важно понимать каждую фазу, чтобы не пойти неверным путем, не углубиться в проблему больше, чем нужно, не разработать множество бесполезных функций. Нужно делать только то, что может привести к цели.

Одна из самых больших ошибок в управлении продуктом заключается в том, что команды увлекаются экспериментами, когда проблема еще не определена или для нее уже есть хорошее готовое решение.

Брайан Калма, бывший менеджер по взаимодействию с пользователями в компании Zappos, говорит: «Не тратьте время на слишком сложный дизайн и создание уникальных инновационных решений для вещей, которые не являются ключевыми для вашего ценностного предложения. Если кто-то уже решил эту проблему, соберите данные, чтобы определить, насколько подобные решения будут полезны в вашей ситуации, а затем поэкспериментируйте. Берегите время и энергию для экспериментов, которые подкрепят или разрушат ваше ценностное предложение».

Если проблема, которую вы решаете, ключевая для вашего ценностного предложения, не торопитесь с внедрением первого же найденного решения. Поэкспериментируйте с несколькими вариантами решения, прежде чем остановиться на одном. Лучшее, что вы можете сделать на начальном этапе, – это убить плохие идеи!

Чем меньше функций у продукта на старте, тем лучше!

Текущая оценка деятельности команды

На каждом уровне стратегии, включая продуктовую инициативу и варианты ее реализации, менеджеру по продукту важно предусмотреть систему метрик, которые будут показывать, насколько успешна разработка и в верном ли направлении движется команда. Продуктовые метрики также показывают, насколько полезен продукт и успешен бизнес. Они являются источником жизненной силы каждого менеджера по продукту и задают направление деятельности.

Менеджеры часто застревают в измерении неправильных вещей, так называемых метрик тщеславия. Эта концепция, представленная в Lean Startup, касается показателей, которые выглядят блестящими и впечатляющими, потому что почти всегда растут: просмотров страниц, количества пользователей, переходов, регистраций. Эти цифры могут сделать вас привлекательным для инвесторов, но они не помогут продукту.

Нельзя руководствоваться лишь одной метрикой (например, количеством просмотров страницы). Оптимально использовать сбалансированные системы метрик.

Система HEART эффективна для понимания того, как пользователь взаимодействует с продуктом. Она помогает измерить удовлетворенность, вовлеченность, принятие, удержание и успешность задачи.

При этом важно помнить, что некоторые показатели можно измерить лишь по прошествии времени.

Удержание – это запаздывающий показатель. Пройдут месяцы, прежде чем у вас появятся достоверные данные, показывающие, сколько людей остались с вами после одной покупки.

Исследование проблемы

Менеджеров по продукту часто называют «голосом клиента», но лишь немногие из них действительно общаются с клиентами. Но только разговоры с живыми людьми позволяют выявить и исследовать их проблемы. Исследование пользовательского поведения, наблюдение, опросы и отзывы клиентов – все это инструменты, которые мы можем применять, чтобы лучше изучить проблему с точки зрения пользователя. Лучше узнать о том, что наша идея никуда не годится, как можно раньше, а не когда мы потратили время и другие ресурсы на разработку.

Однажды основательницы сообщества женщин-предпринимателей предложили Мелиссе Перри оценить идею нового приложения. Она встретилась с командой разработчиков и руководством, чтобы глубже изучить их замысел. Они рассказали, что планируют использовать интерфейс, похожий на Tinder, чтобы сводить женщин с потенциальными бизнес-наставниками. Гипотеза заключалась в том, что женщинам нужен был быстрый доступ к наставникам для получения советов по построению карьеры и продвижению. Команда придавала большое значение этой гипотезе. Но Мелисса предложила сделать шаг назад и задать важный вопрос потенциальным пользователям: «Комфортно ли вам общаться с незнакомцами через приложение, чтобы получить поддержку и наставничество?» Реакция опрошенных женщин оказалась весьма негативной. Они не хотели, чтобы незнакомцы были их наставниками. После опроса стало очевидно, что продукт не нужен клиентам. А команда смогла увидеть, что проверка гипотезы на раннем этапе может сэкономить много денег в будущем.

Исследование решения

Концепция бережливого стартапа предполагает создание минимально жизнеспособного продукта (англ. minimum viable product, сокр. MVP)[3]3
  Читайте саммари книги Нави Раджу и Джайдипа Прабху «Бережливые инновации. Технологии умных затрат».


[Закрыть], простой, недорогой и быстро сделанной экспериментальной версии продукта. Однако важно четко понимать, что такое MVP и как он создается.

Мелисса Перри спросила своих подписчиков в «Твиттере», как они определили MVP в своей компании. Несколько человек ответили: все, что создано в первом релизе, и есть MVP.

Такой подход загоняет нас в ловушку разработки. MVP строится в процессе многократных итераций цикла: построение – измерение – обучение. Когда мы используем MVP только для того, чтобы быстро выпустить функцию, мы, как правило, упускаем важную часть создания MVP – обучение и в результате получаем продукт, недостаточно ценный для пользователя.

Тестирование концепции – способ экспериментирования с решениями, который основан на активном взаимодействии с клиентом и получении обратной связи по MVP. Во многих компаниях тестирование концепции на ранних стадиях дает возможность привлечь капитал или совершить первые продажи.

Создатели Dropbox предполагали, что самая большая ценность для пользователей, которую они могут предложить, – это беспрепятственная синхронизация документов на любых устройствах. Проблема была определенно важной, но руководство компании не знало, как правильно объяснить пользу продукта инвесторам. Те раз за разом отклоняли заявки, мотивируя отказы тем, что не видят в идее ничего нового. Тогда менеджеры решили снять видео, демонстрирующее возможности Dropbox. Компания сделала не реальную демонстрацию или прототип, а простой монтаж видео «на коленке», чтобы продемонстрировать, как будет выглядеть и работать Dropbox. Инвесторы были в восторге! Они поняли, насколько инновационной была идея. Так руководству компании удалось обеспечить финансирование и убедиться, что они на правильном пути.