Читать книгу "Ключевые идеи книги: Преодолевая пропасть. Как вывести технологический продукт на массовый рынок. Джеффри Мур"

Ключевые идеи книги: Преодолевая пропасть. Как вывести технологический продукт на массовый рынок. Джеффри Мур

Автор:

Geoffrey Moore

Оригинальное название:

Crossing the Chasm: Marketing and Selling Disruptive Products to Mainstream Customers

www.smartreading.ru

Типы клиентов и «эффект пропасти»

На рынке технологий есть пять типов клиентов:

1. Новаторы. Активно следят за всеми технологическими новинками, мечтают заполучить их до официального запуска, обожают изучать новые возможности гаджетов. Их доля на рынке невелика, зато они – источник первых отзывов. Скажем, Маск заявляет о начале продаж электромобиля нового поколения. Реакция новаторов: «Хочу быть первым владельцем!»

2. Провидцы. Любят все новое, но часто далеки от понимания технологических тонкостей. Это романтики в мире бизнеса, готовые поверить в мечту, если она кажется им достаточно соблазнительным проектом и отвечает представлениям о будущем. Их интересуют не постепенные улучшения, которые несет гаджет, а прорывы. Таков Илон Маск.

3. Прагматики (раннее большинство). Способны увлечься новыми технологиями, но практичность в них всегда побеждает увлеченность. Покупать они не спешат, рисковать не любят. Всегда заранее наводят справки в авторитетных источниках. Их типичная реакция: «Посмотрим, насколько комфортно ездить на этом электромобиле другим, а уж потом примем решение о покупке».

4. Суперпрагматики (позднее большинство) еще более терпеливы и ждут до тех пор, пока продукт не станет соответствовать общепризнанным стандартам. Их реакция: «Не куплю до тех пор, пока на электромобили не пересядет большинство… а еще лучше – когда водить автомобиль на бензине станет совсем неудобно». Такова треть всех покупателей в любом сегменте рынка, так что, несмотря на консерватизм, добиться их поддержки выгодно.

5. Скептики вообще не готовы покупать новинки. Они ждут до последнего, но и тогда не торопятся в магазин. Их реакция: «Сяду за руль электромобиля, только если мир перевернется вверх дном». Словом, это антипокупатели. Тем не менее хай-тек-менеджерам они должны быть интересны: брюзжание вечно недовольных скептиков по поводу несоответствия между обещаниями продавцов и полученным продуктом способствует контролю качества.

В чем же заключается проблема пропасти? Чтобы понять ее, надо упростить картину. Фактически мы имеем дело с двумя типами рынка – ранним (сюда входят новаторы и провидцы) и зрелым (все остальные). Ранний рынок – рынок энтузиастов: они верят в возможности продукта. Зрелый рынок – рынок прагматиков: они верят в репутацию компании и проверенное качество, при этом не желая рисковать.

Между ними-то и лежит пропасть. Запустить продукт и снискать успех у энтузиастов – полдела. После этого нужно заручиться поддержкой куда более скептически настроенных покупателей. Проблема в том, что их еще нет в списке ваших клиентов. Более того, они проживают в другой информационной вселенной, ждут от новостей хай-тека совсем иного.

Компания рассказывает в новостях о первых тестовых успехах, а прагматики хотят знать, введен ли продукт в эксплуатацию.

Большинство компаний игнорирует пропасть, так что переход от рынка энтузиастов к рынку прагматиков им не дается.

Готовимся к прыжку

Главное про рынок

Вторжение на зрелый рынок – это всегда атака, натиск. Там вас никто не ждет. Потенциальные клиенты относятся к вам недоверчиво. Конкурентам вы – кость в горле. Будьте готовы к жесткой схватке. В общем виде план таков: сконцентрируйте все усилия на том, чтобы предоставить новым клиентам высочайший уровень поддержки в ограниченной рыночной нише.

▶ Чем эта ниша уже, тем проще ей завладеть, тем быстрее информация о вас будет передаваться из уст в уста. Лучше быть самой большой рыбой в маленьком пруду, чем мелкой рыбешкой в море (клиенты-прагматики верят только лидерам рынка).

▶ Предлагайте клиентам целостное решение, которое вызывает доверие.

▶ Важен не размер рынка, а степень сложности проблемы, которую вы помогаете решить прагматикам.

▶ Цельтесь в выбранную нишу, но имейте в виду выход на смежные сегменты рынка. Это позволяет иначе считать прогнозируемые доходы в процессе преодоления пропасти. Речь должна идти не о том, сколько вы заработаете на первой рыночной нише, а о том, сколько заработаете и на смежных нишах. Это «принцип кегельбана»: считаем все кегли, которые можно сбить одним броском.

Выбрать перспективную рыночную нишу – искусство. Когда Macintosh преодолевал пропасть, его целевой нишей были отделы компьютерной графики крупных американских компаний из списка Fortune 500. Не самый большой рынок, зато Apple удалось наладить критически важный процесс – обеспечить презентационными материалами руководство и маркетологов. Захватив эту нишу, Apple удалось придать своей платформе статус корпоративного стандарта. А потом и выйти на внешние рынки – заручиться поддержкой дизайнеров, рекламщиков, издателей.

Выбираем рынок

Поделите всех возможных клиентов на рыночные сегменты. Оцените привлекательность каждого сегмента. Определите финалистов и затем оцените объем этих ниш, их доступность, конкуренцию в этих сегментах. Сделайте выбор.

Если это выглядит так просто, почему получается у немногих? Потому что на этом этапе у вас минимум информации. Вы движетесь в тумане. Ведь никогда еще рынок не знал вашего продукта, и чем он современнее, тем сложнее предсказать реакцию. В этот момент многие менеджеры совершают огромную ошибку: они обращаются к статистике. Сегодня в разнообразных данных нет недостатка, но толку от этого мало: статистика говорит о чужом прошлом опыте. К тому же она всегда приблизительна.

Ваше оружие – не аналитика, но информированная интуиция. Готовя продукт, вы уже узнали достаточно и сложили в уме некий образ покупателя. Он преследует вас вновь и вновь (и это хороший знак: тому, что забывается, туда и дорога). Ориентируйтесь на это представление. Не пытайтесь создать образ рынка – рынки абстрактны. Моделируйте будущих клиентов и их нужды.

Моделируем образ клиента

План создания образа таков:

1. Заголовок. Каков ваш конечный пользователь с экономической и технической точек зрения? Если речь о корпоративном рынке, значение имеют данные о географии, отрасли в целом, отделах и названиях должностей. Если о потребительском рынке, важны возраст, пол, социальное положение.

На потребительском рынке роли пользователя, технического и экономического покупателей обычно совпадают. Скажем, если пользователем гаджета будет ребенок, то экономическим покупателем будут его родители, а техническим – он сам. Но преодолеть пропасть на потребительском рынке куда сложнее, чем на корпоративном, где достаточно ресурсов для решения проблем с обслуживанием незрелого продукта.

Словом, на этом этапе речь идет о том, как и кем продукт будет покупаться и использоваться. Чем детальнее вы проработаете этот аспект, тем лучше.

2. Жизнь клиента до покупки продукта. Представьте себе ситуацию, в которой оказывается клиент, понятия не имеющий о вашем продукте. Каково место действия? Чего хочет добиться клиент и что у него никак не получается без вашего продукта? Что именно идет не так? Почему? Что случится, если клиенту не удастся справиться со своей задачей, что он потеряет?

3. Жизнь клиента после покупки продукта. Та же ситуация переигрывается с учетом вашего продукта. Как клиент справился с ситуацией, заполучив ваш продукт? Стал ли действовать эффективнее и в чем именно? Каких издержек избежал и какую выгоду получил?

Пусть каждый желающий сотрудник представит свой образ клиента по этому сценарию. Но особое внимание – мнению тех, кто по роду своей работы тесно общается с реальными клиентами.

Оценка сценария с точки зрения рыночной стратегии

Такие сценарии – не научные исследования, но приближенные к реальности модели. Когда они будут готовы, оцените сценарии в два этапа по двум типам критериев.

Контрольные критерии:

1) целевой покупатель;

2) решающий фактор покупки;

3) целостное решение продукта;

4) конкуренты.

Желательные критерии:

1) партнеры;

2) дистрибуция;

3) ценообразование;

4) позиционирование;

5) следующий целевой клиент.

На первом этапе оцените сценарии лишь по контрольным критериям – они принципиальны с точки зрения рыночной привлекательности. Для оценки по контрольным критериям назначьте отдельную группу маркетологов. Сократите число ее участников до минимума. Все они должны иметь право наложить вето на итоговое решение. Индивидуальные оценки сравниваются, расхождения в оценках обсуждаются.

Контрольные критерии оцениваются по пятибалльной шкале. Критерием успеха служит максимальный балл, но есть одна тонкость: очень низкий балл по любому из этих четырех факторов уже говорит о том, что сценарий, скорее всего, не сыграет.

На втором этапе оцените прошедшие сценарии по желательным критериям. Сценарии, набравшие максимальный балл, – потенциальные целевые ниши. Но выбрать в конце концов вы должны одну нишу. Только одну! Если ни один сценарий не прошел отбор, откажитесь от попыток преодолеть пропасть, лучше вернитесь к новым проектам на раннем рынке.

Будущий доход в выбранной рыночной нише

Какой доход может принести выбранный сегмент рынка? Принцип «чем больше, тем лучше» здесь не годится. На рынке прагматиков вам нужно стать стандартом качества де-факто, для чего в течение следующего года получить по крайней мере половину (а лучше больше) заказов. Если планируете получить доход в $6 млн, значит, в выбранном сегменте надо заработать $3 млн, и это должна быть половина всех заказов, сделанных в этом сегменте. Поэтому не стоит атаковать сегмент, объем которого превышает $6 млн: выбирайте добычу по своему размеру.

Если ваш целевой сегмент слишком велик, поделите его на сегменты. Хорошо, если субсегментация будет основана на профессиональных группах в пределах одного сообщества (взаимодействие между клиентами лучше не обрывать).

На этапе преодоления пропасти откажитесь от концепции «продажи любой ценой». Количество (рост продаж) не должно подавлять качество вашего целостного продукта.

Целостный продукт

Всегда стоит учитывать несоответствие между тем, что предлагалось покупателю, и тем, что он в итоге получил. Чтобы устранить это несоответствие, нужно расширить продукт разнообразными услугами и сопутствующими товарами. Это и есть целостный продукт. Больше всего поддержка продукта нужна именно клиентампрагматикам, они сразу хотят получить целостное решение (энтузиасты сами готовы изучать возможности новинки).

В аналоговую эпоху было довольно трудно создавать эффективную систему поддержки продукта и постоянно выводить на рынок новые версии. Цифровизация бизнеса позволяет сразу превращать продукт в услугу. Первым таким продуктом, предложенным по типу услуги, стали программное обеспечение, телефония, ТВ. Скажем, Adobe больше не продает Photoshop как отдельный продукт («Вышла версия 5.0.!») – вместо этого клиент оформляет подписку на Photoshop. Мы приближаемся к бизнес-модели «все что угодно как услуга»: уже есть и отели как услуга (Airbnb), и одежда как услуга (Stitch Fix), и игрушки как услуга (Nerd Block).

Помните, что каждый дополнительный целевой клиент будет выдвигать все новые требования к целостному продукту. Это еще одна причина, почему не надо стараться выйти на все рынки одновременно.

Кто будет вашим партнером?

Откажитесь от стратегических маркетинговых партнерств. Это модно, но идея куда лучше выглядит на бумаге, нежели в реальности. Насколько совпадают корпоративные культуры объединяющихся компаний? Насколько совпадают их циклы принятия решений? Расхождения начинаются уже с решения базовых вопросов. Да, успешные примеры стратегического партнерства известны (альянс Intel и Microsoft), однако это исключения из правила.

Преодолевая пропасть, делайте ставку на тактические альянсы. У них одна цель – ускорить разработку целостного продукта для конкретного сегмента рынка. Эта цель взаимовыгодна: менеджеры по продукту удовлетворяют клиентский запрос, партнер задействует новые источники продаж.

Весь интернет – результат работы множества тактических альянсов, которые в совокупности приносят огромную пользу. Сначала Netscape объединяется с Yahoo!: первая компания обеспечивает вторую трафиком, та, в свою очередь, помогает искать сайты и тем самым создает потребность в продуктах Netscape. Потом Yahoo! превращается в крупный портал и становится партнером Amazon, направляя им трафик. И так далее… В результате возникает виртуальная коммерция.

Способы партнерства разнообразны. Скажем, вы владеете начинающей компанией по разработке ПО для фармацевтической отрасли. Ваша цель – совершенно новый продукт: компьютерное моделирование клинических испытаний вакцины с помощью нейросетей. Целевой покупатель вам понятен – это руководители, отвечающие за клинические испытания. Выгода, которую несет продукт, тоже понятна: компьютерное моделирование экономит фармацевтам кучу денег, а вы к тому же предлагаете услугу, основанную на самых современных технологиях искусственного интеллекта.

Но для моделирования клинических испытаний нужны данные, а это ценный товар. Однако вы можете:

▶ заключить партнерство с организациями общественного здравоохранения. В отличие от бизнес-структур, они заинтересованы в обмене информацией, особенно в тех случаях, когда речь идет об «экономически невыгодных заболеваниях» (так, многие крупнейшие фармкорпорации в последние годы перестали спонсировать поиск лекарств от болезни Альцгеймера, но проблема от этого не исчезла);

▶ сформировать консультационный совет ученых, сотрудников лабораторий. Вы предлагаете им акции компании, они помогают вам с разработкой продукта и связями.

Создание целостного продукта сопровождается созданием первых партнерских отношений. Это первое и очень важное звено в цепочке добавленной стоимости.

Как быть с конкурентами?

Конкуренты, понятно, не нужны никому. И в то же время конкуренты жизненно важны, потому что высокая репутация компании без конкуренции не возникнет. Как быть?

Прежде всего избегайте искусственной конкуренции, не выдавайте за конкурентные преимущества незначимые свойства продукта.

Скажем, Джеффри Мур когда-то получил докторскую степень по литературе, но, если на рынке маркетинга он представит себя как лучшего в мире консультанта по хайтек-маркетингу с докторской степенью по английской литературе эпохи Возрождения, это прозвучит странно.

Развивая ранний рынок, важно всячески демонстрировать свои технологические преимущества (это способствует доверию к продукту). Развивая рынок прагматиков, важно демонстрировать лидерство на рынке (это способствует доверию к компании). Сосредоточьте все маркетинговые усилия на «рынкоцентричных» достоинствах продукта (качество поддержки, стоимость эксплуатации, стандарт де-факто, самое большое количество установленных систем и пр.).

Если трудно найти единственную четкую рыночную альтернативу, это плохой знак. Значит, пока нет конкретного представления о рыночном сегменте, за деньги которого предстоит побороться.

Конечно, качество продукта тоже должно иметь значение, но не подрывайте доверие к старой гвардии конкурентов. Вместо того чтобы насмехаться над их отсталостью, намекайте на то, что грядут большие технологические перемены, требующие новых продуктов для решения наиболее важных проблем. Именно такую технологию, причем весьма доступную, вы и предлагаете прагматикам.

Прыгаем через пропасть

Тонкости позиционирования

Позиционирование оказывает ключевое влияние на решение о покупке. При этом люди очень консервативны и не любят, когда ими манипулируют. Позиционируя продукт, думайте не о том, как легче его продать, но как сделать так, чтобы продукт было легче купить.

Продукт позиционируется грамотно, если:

▶ ему дано имя и названа категория (и для раннего рынка этого уже достаточно);

▶ определено, кто и зачем будет им пользоваться;

▶ клиенты могут сравнить продукт по его возможностям и цене (критерий, принципиально важный для прагматиков);

▶ клиенты чувствуют, что продукт предлагается надежной компанией, которая останется на рынке как можно дольше (этот фактор склонит на вашу сторону и заядлых консерваторов).

Сообщение, которое вы адресуете клиенту, состоит из четырех элементов.

1. Заявление о вашем лидерстве на рынке. Его суть должна уместиться в пару фраз. Хорошее заявление проходит «тест в лифте»: можете ли вы в полной мере раскрыть суть продукта незнакомцу за то время, что поднимаетесь с ним на другой этаж?

Формула сокращения идеи до пары фраз: «Наш продукт:

1) для кого;

2) кем они недовольны;

3) наш продукт представляет собой…;

4) он обеспечивает…;

5) в отличие от…;

6) мы собрали воедино…».

Эта формулировка – не ключевая фраза для рекламной кампании. Ее создает маркетинговая команда, а не рекламщики. Если суть рекламы не соответствует сути позиционирования, меняйте рекламу, но не заявление о позиционировании.

2. Доказательства. Не стоит заявлять о бесспорном лидерстве на рынке – это легко оспорить. Лучше собрать достаточно убедительные доказательства, которые отобьют у скептиков охоту спорить. Самые мощные доказательства для прагматиков: доля рынка, количество солидных партнеров, серьезность взятых вами обязательств.

3. Коммуникация. Ищите контакты с солидной деловой прессой, заручитесь поддержкой серьезных финансовых аналитиков. Проведите пресс-конференцию, на которой будут присутствовать клиенты, партнеры, аналитики, дистрибьюторы. Устройте конференцию по ключевому вопросу, который лежит в основе развития вашего рыночного сегмента. Специализированные СМИ, отраслевые выставки, заседания профессиональных ассоциаций – все это ваши союзники, вызывающие интерес и доверие осторожных прагматиков. Чтобы заручиться такой поддержкой, нужно время, но оно того стоит.

4. Обратная связь. Позиционирование – это процесс. Конкуренты наверняка будут вставлять палки в колеса, так что по ходу придется уточнять формулировки, проводить анализ одной и той же аудитории множество раз.

Дистрибуция

Как именно прагматичный покупатель хотел бы купить ваш продукт? Грамотный выбор и надежное обеспечение канала поставок на этапе преодоления пропасти важнее прибыли, оборотов, внимания прессы. Вот пять ключевых решений:

1. Прямые продажи. Как правило, рассчитаны на корпоративных пользователей, которые покупают и платят помногу. Важную роль тут играет консультационный отдел, анализирующий потребности клиентов и предлагающий решения, которые превращаются в заказы. Но на рынке прагматиков есть тонкость: весьма вероятно, что о вашем предложении просто не знают, так что компания или поставщики сами должны выйти на потенциальных партнеров с выгодным предложением (или же они выйдут на вас, узнав из новостей деловой прессы).

2. Порталы самообслуживания (Web-Based Self-Service). Многие пользователи готовы платить сотни или десятки долларов в месяц при условии, что смогут совершать покупки или находить нужную информацию самостоятельно. Компания же разгружает службу поддержки, задействуя чат-боты.

3. Продажи 2.0. Эта модель похожа на self-service, однако речь идет о более крупных сделках и более персонализированных предложениях, так что потенциальным покупателям отвечает не чат-бот, а подготовленный менеджер. В то же время автоматизация упрощает процесс отслеживания потребностей клиентов, определения цен, которые они готовы заплатить.

4. Двухуровневая модель продаж. Самая старая на хай-тек-рынке, но по-прежнему важная модель. Актуальна для фирм, которые работают над продвижением продукта: заявок много, реальных заказов мало, так что эту работу удобнее выполнять двум разным сотрудникам.

5. Реселлеры с добавленной стоимостью (Value-Added Resellers, VAR). Практика показывает, что VAR хороши скорее в консультировании, чем в продажах: они «знатоки», а не «продавцы». Но на этапе создания спроса могут оказать отличную поддержку. В 1990-е именно VAR, специализирующиеся на интернет-технологиях, создали первое поколение сайтов для малого бизнеса.

Ценообразование

1. Ценообразование, ориентированное на клиента. Энтузиасты готовы переплатить за новинку, консерваторы ждут низких цен. Прагматики же занимают промежуточную позицию: если они верят в лидеров рынка, они готовы купить у них дороже, чем у конкурентов-аутсайдеров.

2. Ценообразование, ориентированное на поставщика. Это важный фактор, но не на этапе преодоления пропасти. Вместо этого сконцентрируйтесь на требованиях клиентов.

3. Ценообразование, ориентированное на дистрибуцию. Для дистрибьютеров важны два вопроса:

▶ Приемлема ли цена для продаж?

▶ Стоит ли вообще продавать такой товар?

Но за этим стоит другой вопрос: заложена ли в цену маржа, достаточная для вознаграждения дистрибьютера за все усилия по продвижению продукта?

Главный принцип ценообразования таков. Установите цену на ваш продукт на уровне ценового порога лидеров рынка (такова ваша претензия на лидерство). Заложите в цену непропорционально высокий уровень вознаграждения дистрибьютеру, но сокращайте его по мере того, как продукт будет укрепляться на основном рынке.