Читать книгу "Краткое содержание книги: Эмоциональная гибкость: путеводитель для лидера. Завоевать расположение коллег, управлять решениями партнеров. Керри Флеминг"

Краткое содержание книги: Эмоциональная гибкость: путеводитель для лидера. Завоевать расположение коллег, управлять решениями партнеров. Керри Флеминг

Оригинальное название:

The Leader's Guide to Emotional Agility. H ow to Use Soft Skills to Get Hard Results

Автор:

Kerrie Fleming

На пути к эмоциональной гибкости: семь шагов

Многие привыкли относиться к чувствам как к слабости, тем более в бизнесе, где от сотрудников ждут не эмоциональности, а производительности. Однако депрессия, стресс и невнимание к чувствам коллектива могут нанести куда больший урон, чем неверно выбранная экономическая стратегия. Напротив, гибкость мыслей и эмоций ведет к финансовому успеху и личному счастью.

Для обретения эмоциональной гибкости нужно лишь освоить семь принципов, составляющих персональную методику Керри Флеминг. На этом пути вы научитесь осознавать свои эмоции и их происхождение, поймете, как важно внимание к окружающим, и найдете подход к самым запутанным проблемам на работе.

Шаг первый. Кто вы?

Спросите себя:

• Где и кем вы работаете?

• Как предпочитаете одеваться?

• Какую машину водите?

• Какова ваша обычная манера общения?

Эти четыре характеристики – о ком они? Речь про ваш подлинный характер или одежда, машина, манера общения – дань тому образу, который сложился со временем? Все мы – носители разных социальных ролей, но не всегда эти роли нам подходят. Слишком большой зазор между нашим «я» и ролью порождает кризис.

Есть вещи поважнее машины, одежды и места работы. Это ценности, то, что для нас по-настоящему важно. Все наши эмоции – результат столкновения окружающего мира и личных ценностей. Мы радуемся, когда наши ценности находят подтверждение, грустим и злимся, если они попраны, и чувствуем себя комфортно в окружении тех, кто их разделяет. «Что для меня важно?» – первый и главный вопрос для любого лидера. Осознание собственных ценностей ведет к пониманию эмоций, а значит, и к грамотному управлению ими.

Согласно трансакционному анализу[1]1
  Читайте саммари книги Эрика Берна «Люди, которые играют в игры»


[Закрыть], есть всего три типа эмоциональных реакций, которые складываются еще в детстве: родитель, ребенок и взрослый. Реакция родителя формируется в первые пять лет жизни, когда ребенок фиксирует разнообразные внешние события (а большинство из них связано с действиями родителей). Реакция ребенка складывается в то же время как результат переживания этих событий. Реакция взрослого складывается в тот момент, когда ребенок начинает проявлять самостоятельность и способен оценивать две предыдущие роли. Наши эмоции в течение всей жизни управляются этими моделями, но не всегда адекватно ситуации. Вот почему нам порой кажется таким странным поведение других людей.

Взрослый: «Ты не видела мой галстук?»

Ребенок: «Вечно ты бурчишь, что я не кладу вещи на место!»

Очевидно, что реакция на вопрос неадекватна, ситуация требовала «взрослого» ответа:

Взрослый: «Думаю, он в стиральной машине».

Знание того, как мы себя проявляем + знание того, что для нас важно = эмоциональный контроль. В полной мере он подвластен лишь взрослому – это оптимальная для нормальной жизни в обществе и единственно верная для руководителя роль.

Шаг второй. Что вы чувствуете?

Общепризнано, что начальник должен быть всегда сдержан и невозмутим. Так ли это? Сдерживая свои эмоции, мы не всегда понятны окружающим, к тому же оказываем скверную услугу своему здоровью – нарочитая невозмутимость чревата стрессами и инфарктами.

Джулия – сотрудник крупного правительственного учреждения. Она дорожит работой, чрезвычайно ответственно к ней относится и гордится тем, что вносит свой небольшой вклад в государственную политику страны. К исполнительности и ответственности девушку приучила семья, с ранних лет приветствовавшая успехи Джулии, внушавшая ей идею усердия, возлагавшая большие надежды на ее карьеру. Джулия старалась соответствовать ожиданиям и выстраивала учебу и работу в высшей мере рационально и последовательно. Правда, последнее время она все больше ощущает, что эта последовательность и логичность вызывает какое-то внутреннее раздражение – впрочем, слишком неявное, чтобы Джулия смогла отдать себе отчет в собственных чувствах.

Под руководством Джулии – небольшой коллектив, в целом работоспособный и дружный. Но одна из сотрудниц, Барбара, неизменно раздражает Джулию тем, что беспокоит коллег рассказами о своих личных проблемах. Джулия считает такое поведение абсолютно неуместным. В конце концов, после очередного эмоционального рассказа Барбары о своих бедах Джулия сообщила ей, что, если та не прекратит «эти глупости», Джулия сообщит о ее поведении руководству. На Барбару эта критика произвела оглушающий эффект: расплакавшись, она сквозь слезы выпалила, что Джулия бесчувственный начальник, о чем прекрасно известно всему коллективу. Для Джулии это стало новостью. Она отправилась к старшему менеджеру и сообщила о произошедшем, однако начальник, к ее удивлению, встал на сторону Барбары. Оказывается, сотрудники уже жаловались на Джулию – так не кажется ли ей, что прислушиваться к настроению подчиненных все-таки имеет смысл? Этот разговор совершенно выбил Джулию из колеи. Сковывающее ощущение дискомфорта, периодически беспокоившее ее, резко усилилось. Разве Джулия была неправа? Чувствовала ли она сама себя бессердечной? Задумавшись над этим вопросом, Джулия поняла, что, кажется, уже долгое время она вообще ничего не чувствует.

Какова позиция Джулии с точки зрения трансакционного анализа? С одной стороны, она проявила себя с позиции взрослого по отношению к Барбаре (а та отвечала с позиции ребенка). А вот новости о себе самой Джулия восприняла с позиции ребенка. Эта роль автоматически включилась в тот момент, когда Джулия почувствовала себя беспомощной. Ее беспомощность вполне объяснима: она понятия не имела, как устроен ее эмоциональный интеллект. Эта сторона личности Джулии была чрезвычайно подавлена, так что ее проявление привело к фрустрации.

Мы не можем долго сдерживать свои чувства, они обязательно дадут о себе знать – либо в виде последствий в нашем повседневном общении, либо в виде последствий для здоровья. Чтобы избежать этого, нужно учиться осознавать чувства по мере их проявления, когда печаль еще не стала злобой, а тревога не превратилась в панику.

Как можно подробнее спрашивайте самого себя, что вы чувствуете в данный момент и чем вызвано это чувство – текущей ситуацией или же каким-то прошлым воспоминанием. Отслеживая чувства, вы учитесь управлять их интенсивностью, видя разницу между ожиданием и тревогой, скукой и подавленностью. Прислушивайтесь к своим физическим ощущениям.

Упражнение «Что я чувствую?»

Выберите музыкальную композицию, вызывающую у вас радостные или печальные воспоминания. Слушая музыку, обращайте внимание на ощущения в своем теле. В какой момент вы расслаблены, а в какой напряжены, когда вам холодно, а когда бросает в жар? Отмечая ощущения, вновь погрузитесь в воспоминания, вызвавшие их. Воссоздайте воспоминания как можно конкретнее – так вы отследите происхождение эмоции.

Так вы научитесь фиксировать момент, когда сердитесь или раздражаетесь, а осознанность позволит решить, как быть дальше. Это и есть эмоциональная гибкость. Вы становитесь ответственными за свои чувства, а ответственность – ключевой компонент роли взрослого и главный навык руководителя.

Шаг третий. Что чувствуют другие?

Вы знаете, что чувствуете и чего хотите. А как насчет других? Всегда ли мы понимаем друг друга правильно? Увы, мы постоянно склонны усложнять и без того несовершенное человеческое общение.

Утро понедельника. Карл, старший ИТ-менеджер, приезжает в офис. Он еще не работал и минуты, а уже устал: не спал прошлой ночью, выпил вместо завтрака три чашки кофе, сорок минут простоял в пробках. В голове каша: срочно нужно узнать расписание встреч на сегодня, а оно в смартфоне. Карл вполне способен перемещаться по офису, уткнувшись в экран, не глядя на окружающих. Кроме того, скроллинг его успокаивает.

Сотрудники Карла тем временем уже сидят за своими столами, наблюдая за сомнамбулическими перемещениями начальника по кабинету. Вообще-то многие из них пришли в офис пораньше, но Карлу, похоже, все равно. Один из сотрудников, Джон, чувствует глухое раздражение. Последний месяц он работал больше всех, стараясь закончить проект к сроку, приходил в офис на час раньше и уходил позже всех, но его старания остались никем не замеченными. Не заметил их и Карл, а значит, никакого поощрения за сверхурочную работу Джону не светит. Он невероятно раздосадован: все впустую! А ведь он хорош в своем деле и в университете когда-то был лучшим на курсе. Кажется, ему пора подумать о новом месте работы, где его таланты будут ценить по достоинству. И вот уже Джон вводит свои данные на сайте вакансий.

А Карл тем временем допивает четвертый кофе, запершись в своем кабинете: ему нужно сосредоточиться, впереди важная встреча по поводу крупного проекта, который близок к завершению. Карл подумывает о том, чтобы лучший член его команды, Джон, отдавший этому делу больше сил и времени, чем остальные, возглавил проект. Пожалуй, нужно сказать Джону об этом – например, на следующей неделе…

Внимание к чувствам других чрезвычайно важно для согласованной сосредоточенной работы. Всегда смотрите по сторонам, когда входите в офис! Да, внешность обманчива, каждый выражает эмоции по-своему. Хмурые брови могут означать сосредоточенность, угрюмое выражение лица – задумчивость. Мы не всегда оцениваем чувства друг друга верно. Перекиньтесь с коллегой парой фраз, сверьте ощущения. Не бойтесь уточнить, правильно ли вы поняли собеседника в кратком разговоре. Не стесняйтесь сообщить ему что-то приятное – сделать то, о чем забыл Карл.

Инструмент, помогающий узнать сотрудников лучше, – окно Джохари, представляющее человека с четырех точек зрения.

Закрытое общение не способствует продуктивной работе. Задача окна Джохари – расширить открытую зону окружающих и нас самих. Мы открываем себя, обращаясь к коллегам с просьбой или признаваясь в чем-то (допустим, вам трудно выступать перед большой аудиторией, и, узнав об этом, руководство поручит задачу другому). В свою очередь, другие могут указать нам на черты характера, о которых мы и не задумывались (случай Джулии).

Упражнение «Четыре стороны личности»

Как вы охарактеризуете своих сотрудников, используя окно Джохари?

Осознавать свои и чужие эмоции – базовый навык руководителя. Понимать настроение команды – задача, первичная по отношению к управлению изменениями.

Группа ученых переезжала из старой лаборатории в новую, высокотехнологичную, но находящуюся на расстоянии более трехсот миль от прежнего места работы. С точки зрения интересов компании переезд был необходим, новые технологии обещали выход на новые рынки. С эмоциональной же точки зрения переезд вызывал у сотрудников много беспокойства: как изменится их личная жизнь, как это отразится на семье. Создание специальной группы для консультирования по любым вопросам переезда не слишком снизило градус тревоги: когда настало время менять дислокацию, на это решилась только половина команды. Еще полгода ушло на обустройство нового места работы, при этом переехавшие сотрудники с трудом привыкали к новым коллегам, а еще постоянно отвлекались на семейные дела, так что времени на творческие решения для нового инновационного центра им уже не хватало. В результате через год компания так и не приступила к созданию желаемого нового продукта. Недо-оценка самочувствия сотрудников обернулась организационным провалом.

Шаг четвертый. Разбираемся в происхождении эмоций

Сталкиваясь с тем, что собеседник слишком бурно реагирует на довольно безобидную ситуацию, и взрываясь в ответ, мы не всегда стремимся вникнуть в нюансы эмоциональной жизни. Первый вопрос, который нужно задать себе в сложной ситуации: неадекватная реакция вызвана обсуждаемым инцидентом или причина в самом способе реагирования на такие ситуации, который, согласно трансакционному анализу, сложился еще в детстве?

Слишком тревожная реакция на начальника у эмоциональной сотрудницы может объясняться не поведением самого руководителя, а тем, что подсознательно начальник напоминает девушке тирана-отца или строгого учителя.

Понимать, что кроется за увиденным, и развивать ответную реакцию на это – значит быть эмоционально гибким. Алгоритм развития новых ответных реакций:

1. Какая ситуация заставила меня/собеседника так реагировать?

2. Случалось ли подобное раньше? Повторяются ли обстоятельства, слова, детали поведения?

3. Если речь идет о вашей эмоциональной реакции, спросите себя: не напоминает ли вызвавший тревогу инцидент какой-то эпизод из детства?

Не отрицайте плохую эмоцию и тем более не подавляйте, но ищите ее корни. Сначала алгоритм кажется слишком громоздким, но на деле он занимает считаные секунды, а впоследствии – доли секунды. Максимально полное осознание проблемной ситуации поможет сформировать альтернативный ответ на возникшую эмоцию, и это очень мощный навык, характеризующий вас как взвешенного и глубокого человека. Подлинные лидеры именно таковы.

Шаг пятый. Управляйте собой

Оцените свое настроение, прежде чем приступать к любому взаимодействию. Если вы нервничаете перед встречей с новым партнером, подумайте, где кроется источник тревоги. На ваш настрой влияет негативный опыт работы с прежними недобросовестными партнерами? А может, дело в утренней семейной ссоре, сбившей весь оптимизм? Проблемы, с которыми вы столкнулись с утра, могут заразить негативом весь день. События нашей жизни – это кометы, за которыми тянется длинный эмоциональный хвост прежнего опыта. Чтобы разобраться с ним, нужно учиться позитивному настрою и осознанности. Возможно, это даже потребует уединения перед важным разговором. Есть и более долговременные практики стимуляции хорошего настроения.

1. Физическая активность. Она обеспечивает мозг кровью, та доставляет глюкозу (ключевой источник энергии) и кислород (он очищает мозг от токсинов), а еще стимулирует выработку протеина, который способствует созданию нейронных связей. Чтобы все эти полезные процессы запустились, достаточно бодрой пешей прогулки или сеанса плавания.

2. Питание. Остерегаться сахара и жира, которых так много в быстрых перекусах, и не заедать стресс – соблюдайте эти правила, и вы решите половину проблем с правильным питанием. Выбор оптимальной для вашего самочувствия диеты, акцентированной на здоровых продуктах, решит вторую половину проблем с питанием.

3. Контроль сна. Мы неслучайно проводим в нем треть жизни. Помните, что оптимальное его количество – не меньше семи часов, и не пренебрегайте этим временем.

4. Поддержка. Мы социальные существа, быть в изоляции – ненормальное для человека состояние. Чувствуя стресс, не отгораживайтесь от близких и друзей. Растущее недоверие к окружающим – опасный признак того, что вам следует быстрее заняться своим психологическим здоровьем.

Упражнение «Как управлять чувствами, чтобы снизить стресс»

 Каков источник вашего стресса на работе? Это глухой страх перед ситуацией или конкретные поступки определенного человека?

 Какая эмоция питает ваш стресс? Можете ли вы сформулировать ее?

 Что при этом происходит с вашим телом? Вы напряжены или вялы? Пропал аппетит или постоянно тянет перекусить? Нет ли проблем со сном?

 Вы обсуждали с кем-то свое угнетенное состояние? С кем вы могли бы это сделать? Как он может отреагировать?

 Вы хотите, чтобы это чувство ушло? Если да, что можно сделать для начала?

Шаг шестой. Управляйте другими

Три базовых приема, позволяющих управлять эмоциональным климатом в коллективе:

 Не осуждайте. Мы все придерживаемся разных ценностей, и это нормально. Поведение человека порой кажется неадекватным, но причины эмоциональности могут прятаться глубже, чем мы подозреваем. Понимание этих принципов делает терпимее.

 Создайте сотрудникам оптимальную среду: место работы должно ощущаться как безопасное пространство. Проявите фантазию: деловая встреча приятным летним днем может пройти не в офисе, а в парке; обсудить текущий вопрос с сотрудником можно и за чашкой кофе.

 Не давите на собеседника, а прислушивайтесь к нему. Помните, что все люди реагируют на окружающий мир и формулируют мысли по-разному.

Но что если сотрудник вовсе неуправляем: игнорирует окружающих, проявляет агрессию, эгоистичен? Плохая новость: это довольно распространенная ситуация, у одного из 100 человек обнаруживаются психопатические наклонности, а среди руководителей это соотношение – один к десяти. Психопаты коварны: эгоизм, импульсивность и нежелание признавать ошибки идут в одном наборе с обаянием и бесстрашием. Хорошая новость: именно по причине распространенности таких типов к встречам с ними можно подготовиться заранее.

Упражнение «Как справиться с чрезвычайной эмоциональной реакцией»

• Вспомните эпизод, когда кто-то из ваших сотрудников отреагировал на случившееся слишком бурно.

• Опишите эту ситуацию как можно детальнее.

• Какую эмоцию проявил этот сотрудник? Эта эмоция была для него типична?

• Как это повлияло на других участников истории? Как они отреагировали?

• Уделили ли вы время, чтобы разобраться в этом эпизоде? Стал ли вам понятен характер проблемы?

• Какое мнение об этом сотруднике у вас в результате сложилось?

Психопаты – хорошие манипуляторы: они умеют расположить к себе, а потом, породив проблему, выдумывают качественные улики против других сотрудников. Будучи загнаны в угол неопровержимыми доказательствами, они становятся невероятно агрессивны. В глубине души они не уверены в себе – еще одно не лучшее качество для работника. Нет ни одной причины ценить сотрудника с явными психопатическими наклонностями: в долгосрочном плане это всегда обещает проблемы. Выход? Уволить психопата как можно скорее.

Шаг седьмой. Обретаем осознанность

Время, потраченное на размышление над проблемной ситуацией, ни в коем случае не считается потерянным. Тренировке осознанности полезно учиться уже на ранней стадии карьеры: способность к самоанализу – фундамент вашего дела. Осознанность развивает интуицию, купирует страх и делает человека более сосредоточенным.

Вспомните день, когда вы нашли полностью свободные полчаса, отключили почту, не сидели на собрании, вообще ни с кем не общались. Что вы чувствовали в эти минуты? Какие идеи приходили вам в голову? Считаете ли вы сейчас это упражнение полезным?

Медитативных техник множество – выберите подходящую именно вам и уже скоро оцените силу эффекта.

Эмоциональная гибкость в действии

Эмоциональная гибкость и аттестация сотрудников

Служебная аттестация – хорошо знакомое любой компании мероприятие, которое обычно проходит в конце года и не вызывает энтузиазма у сотрудников. Между тем это одна из самых полезных корпоративных процедур, если подойти к делу неформально. В первую очередь – проводить аттестацию не в конце, а в течение года. Многие компании из списка Fortune 500, такие как General Electric (GE), так и делают.

Встречаясь с сотрудниками лишь раз в году, вы не имеете возможности ни узнать их получше, ни установить эмоциональный контакт. Да и эта единственная встреча часто проходит подчеркнуто официально – руководителям жаль времени, которое будет потрачено на более подробный разговор с сотрудниками. Однако выгода от такого общения велика. Лучше познакомившись с сотрудниками, вы узнаете их основной способ проявления эмоций и впоследствии сможете заметить возможные отклонения от привычного поведения. Вы осознаете их подлинный потенциал и поймете, что продуктивность работников можно оценивать по куда большему числу показателей. Возможно, кто-то из сотрудников просто находится не на своем месте, а кто-то имеет неординарный взгляд на цели компании.

Знаете ли вы сами, чего каждый член команды должен достичь к концу года?

Модели обратной связи, которые помогут в оценке сотрудников:

1. Модель BOFF (behaviour, outcome, feeling and future – поведение, результат, чувство и будущее) позволяет разложить ситуацию на компоненты, представить ее всесторонне и предложить продуктивное решение.

Поведение – опишите ситуацию, обращаясь к сотруднику: «Вы слишком поздно отправляете мне отчет по продажам, который ежемесячно должен быть готов к двадцатому числу».

Результат – объясните сотруднику, как это поведение повлияло на вас и на весь ход работы: «Из-за этих опозданий я не успеваю сформировать отчет по всему подразделению. Наш филиал теряет репутацию в глазах вышестоящего руководства».

Чувства – опишите их собеседнику: «Такое поведение раздражает…»

Будущее – как можно более полно сформулируйте требование: «В следующем месяце отправьте мне отчет в срок, чтобы мы могли восстановить репутацию нашего филиала перед руководством».

2. Коучинг обратной связи. Эту обратную связь сотрудники дают сами себе до того, как поделиться рефлексией с руководством. Вопросы самому себе носят открытый позитивный характер.

• Чем отличается моя работа в этом году?

• Что мне нравится в том, что сделано к концу года?

• Если бы я мог выполнить эту работу снова, что я сделал бы иначе?

Результат, которого можно добиться практикой обратной связи: сотрудникам нравится обсуждать все успехи и неудачи в работе, и они не стесняются делиться своими корпоративными соображениями.

Эмоциональная гибкость – инструмент сплочения команды

Оцените команду, с которой работаете:

• Насколько она велика?

• Можете ли вы назвать каждого из членов команды?

• Знаете ли вы, какие позитивные установки влияют на каждого члена команды?

• Кто в этой команде неформальный лидер, кто аутсайдер, а кто держится в середняках?

• Какова эффективность команды за год, за полгода, за прошлый месяц?

• Чего вы ждете от команды?

• Дала ли вам эта оценка пищу для размышлений? Какие эмоции вызвала: надежду? печаль? уныние?

Теперь оцените каждого члена команды в отдельности:

• В чем он хорош?

• Что его мотивирует? Что вы знаете о его ценностях?

• Какую эмоцию он сообщает всей команде?

Внимание к подчиненным позволит заметить признаки разобщенности команды еще на начальном этапе. Прогулы, пренебрежение внешним видом, уклончивость, немотивированная враждебность к руководству – вот его признаки.

Исследование, проведенное консалтинговой компанией Gallup в 142 странах, показало, что лишь 13 % сотрудников искренне вовлечены в жизнь своей компании.

Объединить команду непросто, ведь стимулы у всех сотрудников разные. Один хорошо справляется со своей работой, дисциплинирован, но совершенно не амбициозен. Другой работает с утра до вечера и дает понять, что рассчитывает на повышение. В поведении обоих сотрудников нет ничего плохого, но как объединить их ценности в рамках одной компании?

Если вы будете ценить в каждом сотруднике личность, то увидите множество возможностей для реализации его способностей. Может быть, эти сотрудники будут хороши в разных делах. А может, на более глубоком уровне некоторые их ценности совпадают.

У менеджера отдела страховой компании 30 человек в команде. Он попросил их поделиться тремя своими ценностями. Получив 90 ответов, менеджер выделил восемь ценностей, которые представляли команду в целом. Была организована встреча с командой, на которой менеджер сообщил им про эти восемь ценностей и предложил выработать на их основе общую корпоративную стратегию. Восемь ценностей появились на заставках рабочих компьютеров и на стенах в офисе. Эта стратегия впоследствии была разделена на проекты, над которыми сотрудники могли трудиться и сообща, и в составе небольших групп по интересам, что сделало работу более продуктивной и быстрой.

Три способа повысить производительность команды:

1. Создайте видение цели. Большинство команд хорошо работает на коротких дистанциях, а потом теряет темп и желание действовать. Четко сформулированное видение будет постоянно настраивать их на работу и корректировать путь к цели.

2. Создайте многофункциональный коллектив. Разные члены команды обладают разным опытом и навыками – это одно из главных преимуществ, которое многие упускают.

3. Наблюдайте за динамикой группы. Люди меняются, меняется и настроение в команде. Используйте эмоциональную гибкость и следите за тем, чем живет коллектив.

Эмоциональная гибкость и инновации

Креативность – душа бизнеса. Крупнейшие корпорации начинались с «одной отличной идеи» – вспомним Facebook. С другой стороны, размер компании не слишком влияет на ее инновационность, крупным фирмам далеко не всегда свойственен вкус к поискам нового. Инновации разнообразны, как и сам бизнес: для сферы производства актуальнее технические навыки, а для сферы услуг – интеллектуальные. Но во всех случаях огромную роль для стимулирования творчества играют эмоции. Поставить эмоции на службу креативности помогут три принципа:

1. Настроение – это то, что создается по нашей воле. А еще оно главный помощник вдохновения. Относитесь к настроению осознанно, чтобы открыть пути вдохновению.

2. Стресс тормозит творчество. Не культивируйте нежелательные эмоции.

3. Эмоции других – и клиентов, и сотрудников – должны быть признаны. Обсуждение решений во многих сферах (дизайн, архитектура) просто не может быть безэмоциональным.

Трудно порождать новые идеи в старой среде. Меняйте рабочую обстановку, но сохраняйте ощущение комфорта. Что наполняет вас энергией для действий: обстановка в домашнем кабинете, прогулка в лесу, во время которой в голову приходят лучшие идеи, любимое кафе? Стремитесь к тому, чтобы офис был открытой средой, а сотрудники в течение рабочего дня больше двигались, чаще взаимодействуя с коллегами и лучше узнавая друг друга. Инновации рождаются в процессе обмена мнениями, в котором участвуют люди с разными навыками.

Руководитель должен не только мотивировать, но и вдохновлять примером, делая первый шаг. Но начать так трудно! Семь вопросов, которые помогут начать:

1. У вас есть видение желаемого проекта/продукта/решения? Запишите или нарисуйте результат, который представляете себе в данный момент.

2. Кого бы вы хотели вовлечь в этот проект?

3. Как он может вдохновить коллег?

4. Как вы сами можете их вдохновить?

5. К какой из их ценностей обращен проект?

6. Что нужно сделать, чтобы начать проект?

7. Сколько времени займет проект?

Эмоциональная гибкость и перемены

В современном мире перемены абсолютно неизбежны. Кто не меняется – не выживает в бизнесе.

Каких изменений вы желаете для своей компании: расширения рынка, создания нового продукта, изменения стратегии? Какие бы перемены ни планировались, сначала важно создать нужное настроение, которое бы вовлекало сотрудников в перемены, а не фрустрировало их. Прежде чем объявлять эру перемен и предъявлять новые требования:

• предложите сотрудникам обсудить опасения и вместе проанализируйте, насколько они обоснованны;

• дайте привыкнуть к новым условиям, не допускайте штурмовщины.

Консультант по изменениям Уильям Бриджес предложил модель перехода, которая помогает понять реакцию людей в процессе изменений. Она включает три стадии.

Сочувствовать другим помогает переживание собственного опыта. Перед тем как приступать к реформам в компании, вспомните о личных изменениях, которые случались в жизни (рождение ребенка, переезд в другой город или страну).

• Как можно детальнее восстановите в памяти те обстоятельства.

• Как вы изначально отреагировали на эти перемены?

• Какие эмоции испытывали? Боялись ли перемен? Как подавили страх?

• Как эти перемены впоследствии повлияли на вас как на личность? А на ваш статус руководителя?

Стимулирование изменений по Коттеру

Профессор кафедры лидерства в Гарвардской школе бизнеса Джон Коттер выделяет восемь этапов, которые помогут лидеру стимулировать изменения в компании.

1. Создайте ощущение неотложности перемен, но не порождайте панику («Этого требует рынок», «Наши продажи падают, и мы не можем ждать»).

2. Создайте команду из тех, кто готов бороться за перемены.

3. Создайте видение изменений.

4. Обсудите видение с сотрудниками.

5. Уберите препятствия с пути изменений.

Звучит слишком сурово? Речь не о том, чтобы увольнять несогласных, хотя в случае с психопатами нужна и такая мера. Задача лидера – выслушать несогласных и задуматься, есть ли в их суждениях зерно истины. Почему сотрудники сопротивляются переменам: они слабо подготовлены? чувствуют нехватку ресурсов? Нет ли тут вашей вины?

6. Отмечайте краткосрочные победы.

7. Ожидайте побед!

8. Закрепите изменения в организационной структуре компании: пусть дух перемен станет буквой корпоративных правил.

Лидер в теории и на практике

Само время переосмысляет понятие лидерства. Сегодня лидер не может быть сам по себе, вся его сила и власть – в знании контекста и понимании того, чем живет коллектив. Комфортная работа в таких условиях без эмоциональной гибкости невозможна. В то же время поиск оптимальной стратегии не бывает универсальным, и всегда начинать нужно с себя. Каждый руководитель сам отвечает на вопрос, как выглядит подлинный лидер.

Упражнение «Какой вы лидер?»

Теперь, когда вы убедились в силе эмоционального интеллекта, включите вашу эмоциональную осознанность на полную мощность и спросите себя:

• Как вы сами охарактеризуете свой нынешний стиль руководства?

• Как бы вы хотели, чтобы другие охарактеризовали вас как лидера?

• Чего не хватает вам как лидеру? А вашей команде?

• Как достичь этого?

• Кто из вашего окружения помогает вам развиваться, а кто тянет на дно?

Лидерство – это бренд

Бренд – это не только узнаваемый логотип Coca-Cola. Наше поведение, слова, обещания – тоже бренд, со временем он приобретает цену, его узнают. Это касается всех, кто сделал нечто важное в своей области, а лидеров компаний – особенно. Контролируйте свой бренд, культивируйте сложившийся образ.

«Для построения и развития личного бренда нужно использовать позиционирование, фирменный стиль, – утверждает самый известный маркетер России Игорь Манн. – Позиционированием вы выделяете себя среди других. Это ответ на вопросы: „Зачем вы нужны людям? Чем вы лучше чем другие?“»

Сложно ответить на этот вопрос? Представьте, что вы приходите руководить другим отделом вашей компании. Продумайте выступление перед новыми сотрудниками. Что скажете? Как будете располагать к себе? На каких сильных сторонах сыграете? Чем подробнее вы отрепетируете свое выступление, тем большее представление о состоянии своего бренда будете иметь.

Тот, кто осознает свое лидерство как бренд, преисполнен уверенности, а значит, может влиять на других. Влияние на людей напрямую связано с эмоциональной гибкостью. Навыки влияния включают:

• умение слушать и спрашивать. Заранее придумывая вопросы, заглядывайте как можно глубже в себя, а задавая вопросы, все внимание переключайте на собеседника. Люди сообщают куда больше, чем хотят сказать и чем мы от них обычно ждем;