Читать книгу "Ключевые идеи книги: Бизнес-приключения: 12 классических историй из мира Уолл-стрит. Джон Брукс"

Краткое содержание книги: Бизнес-приключения: 12 классических историй из мира Уолл-стрит. Джон Брукс

Оригинальное название:

Business Adventures: Twelve Classic Tales from the World of Wall Street

Автор:

John Nixon Brooks

Тема:

Менеджмент

Правовую поддержку обеспечивает юридическая фирма AllMediaLaw

www.allmedialaw.ru

Окно в мир Уолл-стрит

…Когда еще молодой Билл Гейтс в беседе с Уорреном Баффетом спросил, какую хорошую книгу о бизнесе тот может ему посоветовать, Баффет подарил ему свой экземпляр «Бизнес-приключений». Истории из книги Джона Брукса были очень актуальны тогда – и не устарели сейчас, хотя, кажется, мир уже совсем не тот, каким был 60 лет назад. Но это впечатление обманчиво.

Не изменилось главное – психология людей. Мы неплохо осведомлены о многих исторических событиях ХХ века – вроде Великой Депрессии, запуска советского спутника или вьетнамской войны. Но что оставалось скрытым, тайным и при этом несомненно влияло на судьбу мировой геополитической карты? Какие ошибки совершали те, кто держал в руках судьбы миллионов людей, и чем они руководствовались, совершая свои поступки? Как на масштабные проекты влияла воля обычных налогоплательщиков, акционеров и покупателей? Почему не склонные к щедрости брокеры и банкиры иногда превращались практически в ангелов? Что на самом деле стояло за их альтруизмом?

Рассказы о бизнесе, бирже и рынках XX века вполне могут иллюстрировать не только наше настоящее, но и будущее. В самом деле, возможен ли сегодня масштабный обман с помощью фальшивых документов? Конечно. Могут ли недальновидные действия и близорукая погоня за выгодой обрушить мировой рынок? Безусловно. Последний раз мы наблюдали это совсем недавно, всего 10 лет назад. Могут ли покупатели – вопреки расчетам маркетологов и рекламным кампаниям – проигнорировать товар, в который производители вложили кучу денег? Мы наблюдаем подобное постоянно.

Причины финансовых коллапсов, ошибок менеджмента и других рыночных явлений не так уж изменились за 60 лет. Если вообще изменились. Финансовый журналист Джон Брукс из далекого 1959-го рассказывает нам отличные истории из мира бизнеса – даже если они ничему нас не научат, мы точно получим удовольствие от чтения и поймем причины многих событий, сделавших мир таким, какой он есть сегодня.

История 1. Как победили великую панику

Биржевой кризис мая 1962 года – отличная иллюстрация к тому, как ведут себя люди, когда происходящее вызывает у них беспокойство.

Не вполне понятно, кто стал человеком, «столкнувшим первый камень» и приведшим к биржевому обвалу; хотя в дальнейшем этот кризис расследовался весьма тщательно (максимум, что удалось узнать: это, судя по всему, довольно богатая женщина из сельского района или вообще не гражданка США, чья деятельность не была связана с рынком ценных бумаг). Но 28 мая при исходно умеренной активности биржи, где часть акций падала в цене, а часть поднималась (данные на 10:11 утра), уже в 10:30 падение цен стало таким, что регистрирующая аппаратура перестала успевать за происходящим и начала запаздывать на несколько минут. Это усиливало хаос: к 13:58 задержка составляла уже 43 минуты (еще один рекорд). С каждой минутой желающих продать акции становилось все больше – это касалось и частных клиентов, и крупных компаний.

Лихорадка через полдня перекинулась на европейский рынок. 29 мая начала отказывать практически вся система биржевой аппаратуры – сделки стали не только паническими, но и вынужденно хаотичными.

В выигрыше оказались компании, которые не пожалели денег на новую вычислительную технику: например, инвестиционный банк Merrill Lynch.

Однако уже в середине дня 29 мая пошел перелом: представитель брокерской компании Dreyfus & Co выкупил 10 000 акций компании AT&T по цене 100 долларов за штуку, что привело к росту акций компании AT&T, а за ней – и всего рынка. Настроение инвесторов изменились – изменилась и картина на фондовой бирже. К концу 29 мая уже почти 3/4 потерь предыдущего дня были скомпенсированы; к 31 мая же они были скомпенсированы с избытком.

Такая реакция рынка – когда рынок как бы отвечает ударом на удар – была названа «антиперистальтикой». Полагавшиеся на нее (и не поведшиеся на панику худших часов) – выиграли. Кризис произошел не из-за обесценивания акций так такового (этот процесс плавно продолжался несколько месяцев), но из-за того, что настроения игроков резко изменились – их охватила паника. В результате за несколько дней – 28–31 мая – рекорд побили сразу несколько показателей: падение индекса Доу-Джонса, рост индекса Доу-Джонса, дневной объем торгов.

Джон Брукс:

«Глупо думать, что вкусивший сладость меда биржи в состоянии покинуть ее навсегда».

История 2. Как провалился Edsel

Сегодня почти никто не помнит, что в линейке Ford был автомобиль Edsel. Между тем его история в свое время потрясла американский автопром. Машину даже называли «фордовским Титаником».

В 1950-х США переживали взлет спроса на автомобили. Ford Motor в это время ощущал острую необходимость в расширении линейки собственных брендов: в среднем ценовом диапазоне автомобили Ford изрядно проигрывали Pontiac, Oldsmobile и Buick от General Motors. Поэтому руководство компании решило создать новую торговую марку в нише между Ford и Lincoln.

Edsel – «умная машина для семей со средним достатком». Невзирая на беспрецедентную рекламную кампанию и привлечение рекордного числа крупных дилеров, Edsel провалился: вместо ожидаемых 200 тысяч машин в год Ford продал за два с года чуть больше 100 тысяч.

Производители Edsel слишком положились на результаты опросов потенциальных покупателей и не учли реальную ситуацию на рынке. С начала разработки до выпуска она успела измениться: начинался спад 1958 года. Возможно, если бы Ford смог выпустить машину быстрее, крах был бы не таким вопиющим, – но крупная фирма оказалась ожидаемо инертна.

Дизайн машины разработали, почему-то совсем не выяснив мнения покупателей – лишь исходя из предпочтений нескольких людей в компании. Он, безусловно, был узнаваем – но выглядел негармонично. Выбор названия тоже оказался неудачным: вместо современно звучащих вариантов вроде «Корсара» или «Альтаира» автомобиль назвали именем единственного сына Генри Форда (хотя члены семьи возражали!). Это выглядело архаично и неуместно. Кроме того, в разгар Холодной войны американцы были отчасти деморализованы запуском советского спутника. Вычурная новая машина воспринималась с раздражением: «Вы ерундой занимаетесь, а Советы нас обогнали», – говорили покупатели.

Но самое главное – автомобиль оказался недоработан технически: покупатели жаловались на плохое сцепление с дорогой, кнопки залипали, машина медленно слушалась руля, была очень тряской и дорогой в эксплуатации. Кабина Edsel оказалась нашпигована кнопками, рычагами, датчиками, индикаторами. Это сбивало водителей с толку. Машина была оснащена трехступенчатым автоматом, кнопки-переключатели которого находились на ступице рулевого колеса. По замыслу конструкторов, они «должны были нажиматься даже зубочисткой». Но это сыграло злую шутку: Edsel был очень мощной и быстрой машиной, а кнопку, которая нажимается зубочисткой, легко нажать по ошибке.

Провал обошелся Ford Motor примерно в 350 миллиардов долларов – это был дорогой урок.

Джон Брукс:

«Как могла компания, располагавшая очень большими деньгами и опытом, совершить столь грандиозную ошибку? Еще до того, как было прекращено производство Edsel, самые грамотные члены автомобильного сообщества дали ответ на этот вопрос – настолько простой и, по видимости, разумный, что именно он (несмотря на наличие и других разумных ответов) считается правильным. Edsel, говорили эти люди, сконструирован, назван, разрекламирован и продвинут на рынок под влиянием рабской зависимости от результатов опросов общественного мнения и исследований мотивации покупателей. Разработчики пришли к выводу, что, когда публику завлекают слишком расчетливо, она отворачивается и уходит к более грубому, но искреннему и внимательному ухажеру».

История 3. Как платят налоги бедные и богатые

Поведение американцев в финансовых вопросах, часто непонятное людям из других стран, во многом определяется федеральным подоходным налогом. Это весьма существенный фактор, исходя из которого граждане Соединенных Штатов принимают самые разные решения: когда заключать брак, куда вкладывать деньги, когда и насколько выезжать за пределы США, как заключать договоры о партнерстве со своими детьми. Примерно 3/4 валового дохода США собирается из подоходного налога, так что речь идет о значительных суммах.

Из-за огромного количества параметров федеральный подоходный налог США часто воспринимается как нелогичный и несправедливый. Многие считают, что эта система провоцирует жульничество со стороны налогоплательщиков, с помощью многочисленных оговорок и лазеек дает преимущество богатым против бедных, а также дискриминирует людей, занятых интеллектуальным трудом. Однако из-за сложности проблемы эффективно решить ее не получается. Подоходный же налог в том виде, в котором он сегодня существует, в целом справляется с функцией перераспределения национального богатства к общему благу.

В древности налоги были подушными и взимались независимо от дохода с каждого человека. Первые опыты подоходного налога имели место во Флоренции в XV веке и во Франции – в XVIII; и их целью было выжать максимум денег из подданных. Однако опыт оказался неудачным. В 1798 году подоходный налог ввела Британия, и он уже был похож на современные: имел дифференцированные тарифы (от 0 % до 10 %) и сложную структуру. Через три года его отменили (из-за массового уклонения от уплаты), но через год, введя практику удержания из зарплаты, ввели вновь. Невзирая на недовольство народа, подоходный налог прижился. После Британии подоходный налог ввели другие страны.

В США подоходный налог ввели во время Гражданской войны как на Севере, так и на Юге. Довольно долго он считался экстраординарной мерой, его связывали с войной и другими чрезвычайными ситуациями. Однако в 1913 году была принята 16 поправка к Конституции США, и Конгресс получил право взимать налоги со штатов. В дальнейшем суммы повышались и снижались, но в итоге налоги, взимаемые с богатых граждан, оказались ниже, чем те, что платят бедные и средний класс. При этом американские налогоплательщики – самые дисциплинированные в мире (97 % денег собирается добровольно и только 3 % принудительно), а заодно и самые образованные (вынужденно!) в сфере налоговой системы своей страны.

Джон Брукс:

«У закона о подоходном налоге нет защитников, хотя беспристрастные специалисты единодушны в том, что благодаря этому закону, действующему так долго, в стране происходит здоровое и справедливое перераспределение национального богатства. Почти все американцы хотят реформ подоходного налога. Однако как реформаторы они практически бессильны, и главная причина – головокружительная сложность проблемы, от одного упоминания о которой у многих людей попросту отказывают мозги».

История 4. Как усмирили инсайдеров

Естественно, у инсайдеров есть серьезное преимущество, но в течение многих лет пользоваться им в США можно было совершенно свободно. Сотрудники корпораций торговали акциями и играли на бирже – закон за это не наказывал. Регулировать этот рынок в пользу неинсайдеров начали лишь в 1934 году, когда был принят закон о ценных бумагах и бирже (в 1942 году он был дополнен).

Применение этого закона, однако, было затруднено: считалось, что инсайдерство – неотъемлемая часть биржевой деятельности. Однако в 1966 году был начат процесс против корпорации Texas Gulf Sulfur Company, открывшей богатое месторождение цинка, меди и серебра (уже первые взятые пробы «просто поражали воображение» количеством содержавшихся там ценных металлов). Ее сотрудники обвинялись в том, что они, используя внутреннюю информацию, скупили множество акций компании ранее, чем о богатом месторождении стало объявлено публично, – и по цене значительно ниже той, по которой могли купить другие акционеры.

Решение суда оказалось неоднозначным. Сотрудники, купившие акции до момента, когда о месторождении стало известно абсолютно достоверно (то есть после первого бурения, результаты которого могли оказаться ошибочными), были признаны невиновными. Те же, кто скупил акции, намеренно или случайно воспользовавшись падением спроса на них после пресс-релиза компании (он был написан куда менее оптимистично, чем можно было бы ожидать после проверки месторождения), – виновны и обязаны возместить стоимость акций продавцам. Те же, кто купил акции в день объявления о богатом месторождении, но раньше, чем информация попала в новостную ленту Доу-Джонса, сначала были признаны виновными, но потом обвинения с них были сняты более высокой инстанцией.

В любом случае процесс оказался достаточно успешным для обвинителей – комиссии по ценным бумагам и бирже, он стал первым серьезным предупреждением инсайдерам.

Джон Брукс:

«Интересный эксперимент – первая в мировой истории попытка заставить Уолл-стрит играть на бирже, не подтасовывая карт…»

История 5. Как не сдался Xerox

Первая машина для копирования напечатанных документов появилась еще в 1887 году, но особого успеха не снискала. В те времена люди не хотели тиражировать документы (и тратить бумагу) и вообще относились к копиям подозрительно, считая их чем-то заведомо худшим, чем оригинал. Но со временем стало понятно, что без копирования не обойтись. К рубежу XIX – ХХ веков различных приспособлений для копирования стало много: и обычная печатная машинка, куда заправляли копирку, и офсетная печатная машина для больших учреждений, и мимеографы (приспособления для трафаретной печати). Однако у всех имелись недостатки: копировать документы одновременно массово, быстро и дешево не умело ни одно приспособление.

Машиной, совершившей прорыв в деле копирования в начале 1960-х годов, стал аппарат, который сейчас называется «ксерокс»: простой в обслуживании, не требующий специальной бумаги и позволяющий сделать сколько угодно дешевых и качественных копий. Компания Haloid (потом ставшая Haloid Xerox, а потом просто Xerox) в 1966 была пятнадцатой по стоимости акций на бирже, а в 1967 году заняла 126 место в списке крупнейших американских компаний по версии Fortune. То, насколько успешной стала компания, видно уже хотя бы по общепонятному, хотя и жаргонному слову «отксерить» (и словам с аналогичным корнем в других языках).

Haloid пыталась бороться с такими словами, усматривая в том нарушение своих авторских прав – но не преуспела.

Однако путь к успеху был непрост. В 1938 году изобретатели Честер Карлсон и Отто Корнеи создали первый прототип, работавший на принципе электрофотографии. Все ее пять стадий были известны по отдельности, но Карлсон и Корнеи свели их воедино. Карлсон запатентовал устройство, и в 1944 году продал патент на него Баттельскому институту. В 1946 году про эти разработки узнала фирма Haloid (производящая фотобумагу). Ее руководитель Джозеф Вильсон и его друг, адвокат Сол Линовиц, решили, что у идеи есть будущее. Они заключили соглашение с институтом и взялись за создание копировальной машины, которая бы работала с помощью «сухой печати» – ксерографии.

Очень долго ничего не получалось. До 1960 года Haloid потратил на разработку такой машины вдвое больше своих доходов от всей деятельности суммарно (порядка 75 млн долларов). Стоимость акций доходила до 50 центов, зарплату руководство Haloid получало в акциях, а кое-кто даже закладывал свои дома. Haloid Xerox (а также те, кто продолжал с ним сотрудничать: Баттельский институт, Рочестерский университет) поставили на карту многое – и выиграли. И даже то, что поначалу агрегаты работали не всегда так, как задумывалось (заклинивало выдачу копий, воспламенялись листы внутри машины, не работали кнопки), не помешало компании стать лидером рынка.

После своего триумфа Xerox продолжил сотрудничество с Рочестерским университетом и стал весьма заметным благотворителем: сумма, тратящаяся на нужды образования, составляла примерно 1,5 % прибыли. Кроме того, Xerox занимался и другими, далекими от бизнеса вопросами, например, поддержкой ООН.

Джон Брукс:

«Я подошел к стоявшему у окна Вильсону, готовый попрощаться. Было промозглое хмурое утро. Как мне говорили, Рочестер славится туманами. Я спросил Вильсона, не мучают ли его сомнения – особенно в такой пасмурный день – относительно возможности сохранить прежние качества людей и компаний. Вильсон резко наклонил голову и ответил: „Это непрекращающаяся битва, которую мы будем вести, несмотря на ее гадательный исход“».

История 6. Как спасали Haupt

В ноябре 1963 года внезапно выяснилось, что две брокерских фирмы – J.R.Williston & Beans, Inc и Ira Haupt & Company – попали в неприятную ситуацию: их резервный капитал упал ниже уровня, допустимого на бирже. Произошло это из-за мошенничества их клиента, компании Allied Crude Vegetable Oil & Refining Co. Брокеры представляли интересы Allied на рынке и держали фьючерсные контракты на хлопковое масло в кредит. Когда цена на масло пошла вниз, брокеры попытались потребовать от клиента уплаты 15 млн долларов, для того чтобы кредит был удержан. Allied отказалась платить. Чтобы продать контракты, брокеры решили ссудить Allied деньгами (в размере уже 37 млн долларов) для осуществления этой спекуляции, а в качестве обеспечения платежа получили складские расписки, где удостоверялось: масло действительно есть на складах, и его много. Проблема была в том, что складские расписки оказались фальшивками. А фирма Allied объявила о банкротстве.

Провал Williston и Haupt не был их частным делом. Они работали на бирже суммарно с 29 тысячами клиентов. Все они, доверившие уважаемым компаниям деньги, не могли ни получить их со счетов фирм, ни продать акции (все торги по фьючерсам хлопкового масла оказались заморожены).

В случае с менее крупной фирмой Williston (9000 клиентов) оказалось возможным свести убытки к посильной сумме 500 тысяч долларов: ее ссудили коллеги, и инцидент можно было считать исчерпанным. Однако с Haupt все было намного хуже – было похоже, что избежать банкротства невозможно. 20 тысяч компаний, никак не причастных к афере Allied, должны были потерять свои деньги.

Само по себе это событие уже могло подкосить биржу. Но – как будто этого было мало – в эти дни в Далласе был смертельно ранен президент США Кеннеди.

На бирже началась паника. За 27 минут (с момента известия о выстрелах) акции упали на 13 млрд долларов, после чего торги были закрыты.

Стало понятно, что надо спасать не столько Haupt, сколько весь фондовый рынок США, а возможно, и экономику страны в целом. В этих условиях руководители биржи пришли к беспрецедентному решению: все члены биржи должны выплатить долги Haupt ее клиентам (пропорционально своим активам на бирже) – порядка 9,5 млн долларов. Также надо было убедить кредиторов (американские и английские банки, которым Haupt задолжала суммарно 36 млн долларов) подождать с требованием уплаты долгов до того, как деньги вернутся непосредственным клиентам.

После нескольких дней отчаянных усилий (ситуация усугублялась наличием среди кредиторов английских банков – английской-то бирже ничего не угрожало) проблема была решена. Haupt поступила во внешнее управление биржи, и за несколько месяцев ко всем ее клиентам вернулись деньги. Фондовый рынок США остался на плаву.

Джон Брукс:

«Если фирма Haupt обанкротится, то психологический эффект в сочетании с ощу тимым воздействием выброшенных на рынок акций Haupt может привести к дальнейшему падению всего рынка, который уже валится из-за тяжелого национального кризиса. На кону не только благополучие клиентов Haupt, но, возможно, и благополучие страны».

История 7. Как General Electric перехитрил сам себя

Одной из крупнейших проблем промышленности США в середине ХХ века считается проблема коммуникации: взаимопонимания как внутри компаний, так и компаний друг с другом. Дискоммуникация не только наносила ущерб фирмам, но и могла использоваться как прикрытие для незаконных махинаций фирм.

В 1959–1962 годах в рамках одного судебного процесса 45 сотрудников 29 фирм обвинили в сговоре с целью получения незаконной прибыли. Самые серьезные обвинения были предъявлены компании General Electric (5-е место в топе самых богатых компаний США на 1959 год), еще одним заметным фигурантом была Westinghouse Electric. При этом высшее руководство – председатели советов директоров и президенты компаний – смогло избежать уголовного наказания: доказать, что они были в курсе происходящего, оказалось невозможно, как ни старались судьи и следователи.

Причиной фиаско, постигшего дознавателей и судей, была удивительная дискоммуникация: никто так и не смог разобраться, как понимали друг друга (и понимали ли вообще) начальники и подчиненные, воспринимали ли подчиненные сказанное боссом как истинное руководство к действию или же как необходимость сделать противоположное сказанному.

Так, документы компании General Electric напрямую и недвусмысленно запрещали любые переговоры и соглашения с конкурентами. Это соответствовало законодательству, и с правилами был ознакомлен каждый сотрудник. Однако многие начальники, знакомя подчиненных с этим правилом, подмигивали, показывая, что соблюдать его не обязательно. Более того: один из руководителей General Electric, Роберт Пакстон, категорический противник этой практики и поборник соблюдения антитрестовского законодательства, был даже прозван «Немигающим».

Кроме того, сотрудники компании часто получали противоречивые инструкции от нескольких начальников. В таком случае приоритет могли получить указания более харизматичного руководителя. Или указания, которые – по мнению подчиненного – могли привести его к повышению. Или указания, полученные от босса последними.

В свою очередь, начальники, выслушав подчиненных, не могли с уверенностью утверждать, был ли это отчет о незаконной работе или о вполне легитимных действиях. В самом деле, фразы вроде «Я покажу парням новый план» не вполне проясняют ситуацию: подчиненный намерен сговориться с конкурентами насчет цен или же он собирается представить маркетинговый план коллегам?

Неудивительно, что такая «коммуникация» приводила к неразберихе – которая, однако, обычно была выгодна вступившим в сговор компаниям. Более того, именно она позволила уйти от уголовной ответственности боссам – хотя, конечно, их репутация была сильно подпорчена. Непосредственные же исполнители получили тюремные сроки, были приговорены к серьезным штрафам и с позором уволены из компаний.

Джон Брукс:

«Сенатор Кифовер решил: дело нуждается в огласке. Протоколы заседаний подкомитета и стали такой оглаской, и то, что раскрылось – по крайней мере, в отношении крупнейшей из обвиняемых компаний, – свидетельствовало о столь ужасающем отсутствии взаимопонимания, в сравнении с которым строительство Вавилонской башни могло бы послужить образцом согласованности».