Читать книгу "Краткое содержание книги: Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций. Питер Сенге, Арт Клейнер, Ричард Росс, Брайан Смит, Джордж Рот, Шарлотта Робертс"

Краткое содержание книги: Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций. Питер Сенге, Арт Клейнер, Ричард Росс, Брайан Смит, Джордж Рот, Шарлотта Робертс

Оригинальное название:

The Dance of Change: the challenges to sustaining momentum in learning organizations

Авторы:

Peter Senge, Art Kleiner, Richard Ross, Bryan Smith, George Roth, Charlotte Roberts)

Тема:

Менеджмент

Правовую поддержку обеспечивает юридическая фирма AllMediaLaw

www.allmedialaw.ru

Почему гибнут даже лучшие инициативы

Развитие всех живых организмов происходит по одной и той же схеме: сначала рост идет с ускорением, потом замедляется, а когда организм созревает – прекращается. Применительно к организациям это можно выразить так: на первых порах, особенно при запущенной ситуации, преобразования даются легко. Достаточно просто позволить людям ввести давно назревшие реформы. Но затем организация сталкивается с более сложными задачами, и темп улучшений замедляется. На поверхность выходят проблемы, требующие управленческих решений.

Здесь-то программы изменений и наталкиваются на свои главные препятствия. Многие менеджеры поддерживают программы лишь до тех пор, пока они не затрагивают их личные интересы. Продвигаться вперед мешает и наличие традиционно табуированных вопросов. К тому же существует укорененная привычка бороться с симптомами и игнорировать более глубокие, системные причины проблем.

Авторы книги «Танец перемен» тщательно изучили процессы, ограничивающие рост компаний, препятствующие прогрессу и мешающие организациям сделать процесс изменений устойчивым во времени. В итоге авторы выделили десять факторов, которые препятствуют глубинным переменам. В своей книге они подробно описали причины возникновения этих проблем и их симптомы, а также дали руководство, как с ними справиться.

Возможно, организации, ставшей на путь реформ, и не придется сражаться со всеми десятью проблемами одновременно. Однако их причины настолько взаимосвязаны друг с другом, что если вам доведется столкнуться хоть с одной из перечисленных трудностей, имеет смысл подготовиться и к остальным. Чем сильнее напор преобразований, тем сильнее сопротивление. Это естественная реакция системы, стремящейся восстановить нарушенное равновесие. А значит, чем раньше и быстрее вам удастся предвидеть проблемы, тем легче будет их решить. Не ждите, когда подводные камни всплывут на поверхность, предотвращайте возможные проблемы заранее.

При подготовке книги авторы использовали результаты, полученные при изучении организационного обучения, системной динамики, науки действия, творческого ориентирования диалога, разработки систем управления, сценарного планирования и даже квантовой физики и экологии. В итоге у них получилась цельная теория о том, как эффективно управлять организацией в эпоху перемен.

Базовые термины

Руководители – менеджеры высшего звена, не имеющие непосредственного отношения к производству, но ответственные за эффективность организации в целом.

Линейные менеджеры – служащие среднего звена, отвечающие за результаты на своем участке работы и одновременно имеющие право экспериментировать с методами организации труда. Линейный менеджер – это директор завода, руководитель отдела сбыта или производственного отдела, учитель, директор школы, старшая медсестра.

Неформальные лидеры – создатели общественного мнения, распространяют знание об изменениях по всем подразделениям организации. Роль неформальных лидеров могут выполнять штатные консультанты, преподаватели курсов повышения квалификации, специалисты из различных отделов компании.

Инициативная группа – сообщество людей, ответственных за разработку и внедрение новых идей. Группа может состоять из пяти человек, а может охватывать целое предприятие. Это может быть межфункциональная группа, состоящая из линейных менеджеров и занимающаяся проработкой конкретного проекта, или функциональная группа, разрабатывающая новый продукт. Инициативная группа может также состоять из генерального директора и старших менеджеров, решивших подать остальным пример, что и как нужно делать для изменения ситуации.

Интеллектуальные модели – это установки и восприятия, которые влияют на мышление и поступки людей и создают внутреннюю картину мира.

Процессы роста, порождающие глубинные перемены

Прежде чем перейти к проблемам, ограничивающим рост и прогресс изменений, рассмотрим три самоусиливающихся процесса, которые обеспечивают устойчивость глубинных перемен.

Получение личных результатов

Главный источник самоусиливающейся энергии – стремление к личным результатам. По-настоящему нас заботит лишь качество собственной жизни. Энтузиазм и самоотверженность людей растет, только когда изменения приносят им личную выгоду. При этом важно создать среду, где все доверяют друг другу и чувствуют сопричастность к общей цели. Именно это и заставляет нас говорить: «Я люблю свою работу».

Создание сети поддержки

В процессе распространения опыта и знаний неформальные сети и профессиональные сообщества оказываются важнее, чем формальные управленческие структуры. Людям нужно иметь возможность обсудить проблемы с теми, кто занимает в организации равное положение. Неформальные сети менеджеров, активно участвовавшие в программах обучения и реформ, сыграли значительную роль в деятельности компаний Ford, Intel, Shell Oil, AT&T и многих других.

Повышение экономической эффективности

Репутация и статус инициативной группы держатся на практических результатах. Только реальная выгода способна обеспечить членам группы поддержку со стороны руководства и остальных сотрудников организации. Практические результаты важны и для внутренней эффективности: проанализировав их, члены группы могут скорректировать курс действий. Как обеспечить устойчивость изменений:

♦ Для начала заручитесь поддержкой коллег и партнеров (на первых порах их будет немного), разделяющих ваши ценности, цели и устремления.

♦ Двигайтесь поступательно. Начните с управленческой команды: наладьте отношения, организуйте несколько совмест ных проектов. Затем члены первой инициативной группы смогут курировать программы изменений в других частях органи зации.

♦ Оперативно разрешайте кризисные ситуации, но помните, что одной реакции на кризис недостаточно. Проблемы будут повторяться до тех пор, пока вы не научитесь их тщательно анализировать и находить причины, а не симптомы.

♦ Участвуйте в изменениях. Дело лидера – не только рулить изменениями, но и учиться самому. Накапливайте внутренние ресурсы. Они вам понадобятся, чтобы справиться с противодействующими силами.

Теперь, когда мы выяснили, какие процессы лежат в основе устойчивых изменений, перейдем в рассмотрению проблем, которые неизбежно возникают в ходе любых реформ.

Проблемы начального этапа

Проблема 1. Не хватает времени

Чем большие обороты набирает программа изменений, тем больше времени она требует от участников. Если люди плохо управляют своим временем, они не могут полноценно участвовать в программе, а это сильно ограничивает продвижение вперед. Хуже всего, если своим временем не умеют распоряжаться ключевые лидеры, так как рано или поздно они перестанут ходить на собрания группы и рядовые участники тоже вскоре потеряют интерес к процессу.

Инициативная группа рискует столкнуться с проблемой нехватки времени и в том случае, когда руководитель полностью контролирует занятость своих сотрудников и считает программу изменений «побочной» деятельностью за пределами основной работы. Все участники должны понимать, что на первых порах программа изменений не просто не сэкономит им время, но будет отнимать значительную его часть. Вот несколько стратегий, которые позволят преодолеть проблему нехватки времени:

♦ Объединяйте программы в блоки: управление качеством, сценарное планирование, стратегический подход и так далее. Даже если программы уже начаты и в них участвуют разные люди, постарайтесь максимально оптимизировать процесс.

♦ Высвободите время для размышлений и не мешайте думать своим сотрудникам. Если вам кажется, что расписание забито под завязку и у вас нет ни минуты на спокойное обдумывание запущенной программы, попробуйте составить график не на один день, а сразу на три. Долгосрочное планирование поможет расставить приоритеты.

♦ Дайте сотрудникам возможность жить по собственному расписанию. Как говорил Стив Джобс, «работать надо не 12 часов, а головой». Оценивайте коллег по результатам, а не по количеству потраченного времени.

♦ Позвольте людям общаться в течение дня, чтобы они могли без спешки обсудить бизнес-вопросы, не требующие немедленных действий. Оценить эффективность времени, потраченного на разговоры и обдумывание проблем, невозможно, и все же оно открывает путь к синергии.

♦ Учите подчиненных оптимизировать свою работу. Большинство людей привыкают действовать по однажды заведенному порядку, хотя в современных условиях традиционные процессы устаревают один за другим.

♦ Не нарушайте данных команде обещаний и учитесь отвергать некорректные запросы сверху. Договорившись с представителями инициативной группы о том, что они будут предоставлять отчет раз в месяц, а не еженедельно, руководитель не должен под разными предлогами требовать данные за неделю. Это убивает мотивацию.

Проблема 2. Нет поддержки и наставничества

Помощь в реализации программы изменений может исходить из двух источников: от внутренних консультантов (например, опытных линейных менеджеров) и от внешних – привлеченных со стороны специалистов.

На первых этапах программы изменений консультанты часто сидят без дела. К середине проекта спрос на их услуги растет, и вскоре они оказываются не в состоянии обработать все поступающие запросы. Инициативные группы, лишенные качественной помощи, начинают тонуть.

Еще один аспект этой проблемы связан с тем, что в современной культуре просьба о помощи часто воспринимается как признак слабости. Бывает, менеджеры вообще не просят о помощи, так как сами не понимают, насколько они в ней нуждаются, и обращаются за поддержкой, когда уже поздно что-то предпринимать.

Как справиться с недостатком помощи:

♦ Заранее определите, какого рода поддержка вам понадобится. На этот процесс могут уйти месяцы. Искать помощь непосредственно в тот момент, когда она требуется, – неблагодарное занятие.

♦ Организуйте систему наставничества. Люди нуждаются в поддержке тех, кто уже побывал на их месте. Наставники создают в группе атмосферу уверенности и безопасности.

♦ Найдите себе напарника. Руководители часто сталкиваются с проблемой изоляции, хотя им не менее важно делиться своими сомнениями и снимать эмоциональное напряжение в разговоре с понимающим человеком.

♦ Приобщайте к наставничеству линейных менеджеров. Это помогает сохранить общий язык внутри команды и унифицировать подход к решению проблем.

♦ Определите, какие психологические установки мешают сотрудникам просить о помощи, и реформируйте корпоративную культуру, начав в первую очередь с себя.

Проблема 3. Ощущение бесполезности

Любое новое начинание должно иметь практическое обоснование. Если инициатор программы (зачастую – начальство) не докажет ее ценность и практическую значимость, не объяснит логику и стратегию изменений, программа, скорее всего, быстро свернется.

Люди должны понимать, какие проблемы бизнеса они решают и каково их место в общем процессе. Все мы ориентированы на личные результаты, а значит, руководитель должен объяснить сотрудникам, какого вклада потребует программа и какие личные выгоды она принесет, иначе вовлеченность сотрудников будет исключительно формальной. На этом этапе особенно важна роль линейных менеджеров. Если младшие руководители не увидят смысла в программе, запускаемой сверху, то не станут и прилагать усилий, чтобы привлечь к ней остальных, а это гарантирует провал всей операции. Как избежать ощущения бесполезности:

♦ Развивайте у руководителей среднего и младшего звена способность мыслить в масштабах всего бизнеса, а не отдельных (например, технических или производственных) аспектов. К тому же они должны уметь оценить и просчитать финансовые перспективы изменений, чтобы обосновать свои решения не только перед руководством, но и перед подчиненными.

♦ Обсуждайте полезность программ в рамках инициативной группы. У разных участников может быть разное мнение и свой взгляд на задачи и цели программы. Открытое обсуждение необходимо для выработки общего понимания, без которого любая программа рано или поздно свернется.

♦ Соотнесите цели программы изменений с глобальными целями организации. Ваши сотрудники должны понимать, как «навязываемая» им программа связана с приоритетами и ценностями компании.

♦ Проверяйте все цели на полезность с точки зрения бизнеса. Иногда члены инициативной группы увлекаются и вместо решения насущных проблем переключается на более долгосрочные и амбициозные цели, что может быть и неплохо, но всякая цель должна быть практична и оправданна.

Проблема 4. Несоответствие слова и дела

Эта проблема целиком ложится на плечи руководителей. В большинстве случаев сотрудники готовы изменить свое поведение и даже пересмотреть ценности, но именно на руководителях лежит ответственность за создание условий, располагающих к переменам. Если люди почувствуют, что их руководители неискренни, то никогда не смогут внять их призывам и поверить обещаниям. Руководители – как управленцы высшего звена, так и линейные менеджеры – должны служить примером для своих подчиненных, их поведение должно четко соответствовать распространяемым призывам.

В обычной ситуации организация вполне может существовать с низким уровнем доверия между руководством и остальными сотрудниками – главное, чтобы его хватало для производственного процесса. Но в ситуации программных изменений потребность в доверии стремительно растет. Если люди не доверяют начальнику, то не станут доверять и предпринятой им инициативе. Проблема недоверия осложняет и процесс осмысления всей программы. Как уже говорилось выше, чтобы понять цели и ценность реформ, сотрудники должны иметь возможность открыто обсуждать происходящее, однако публичный разговор требует условий психологической безопасности. А безопасность – прямая противоположность недоверию. Как устранить несоответствие между словом и делом:

♦ Выработайте такие цели и ценности, которые бы соответствовали общечеловеческим устремлениям. Люди больше не согласны работать только ради получения прибыли.

♦ Начинайте с себя. Поведение сотрудников соответствует поведению руководителей в той же степени, что поведение детей соответствует поведению их родителей. Как только вы измените правила корпоративной игры, вы тут же окажетесь «за стеклом», а ваше поведение станет предметом самого пристального изучения.

♦ Окружайте себя партнерами. Партнер – человек, который разделяет и поддерживает ваши устремления, но может прямо сказать вам неприятную правду. У всех есть свои особенности характера, которые выводят других из равновесия, причем сами мы их не замечаем, это так называемые слепые зоны. Кто-то должен вам о них сказать.

♦ Старайтесь сохранять спокойствие даже в условиях стресса. Если руководитель проповедует более мягкий и гибкий менеджмент, но в сложной ситуации скатывается в былой авторитаризм, доверие к нему будет полностью подорвано после двух-трех таких инцидентов.

♦ Пересмотрите свои установки. Если вы склонны думать, что большинство людей от природы безынициативны, вы никогда не научитесь делегировать ответственность подчиненным, а они никогда не поверят человеку, который не верит в них.

Проблемы устойчивости преобразований

Проблема 5. Страхи и переживания

Чаще всего слаженная коллективная работа оказывается «потемкинской деревней» – красиво снаружи, пусто внутри. На собрании все со всеми соглашаются, зато в кулуарах дают себе волю. Побороть эту привычку, изменить статус-кво и открыто заговорить о проблемах, дер жа в уме возможность конфликта, – задача сложная. Если раньше все держалось на убеждении, что ничего никогда не изменится, а значит, нет смысла что-либо обсуждать, то теперь, видя всплывающие на поверхность подводные камни, люди начинают нервничать.

Каждого задевает и беспокоит свое. Руководители боятся не справиться с управлением компанией без привычных рычагов давления. Сотрудники боятся, что не смогут соответствовать новым требованиям или показывать столь же высокие результаты без прежних методов работы. Впрочем, страх – здоровая защитная реакция на изменения. Причем общая тревожность говорит о том, что изменения идут с успехом. Пока ничего особенного не происходит, и реагировать особенно не на что. Мудрые лидеры видят в страхе признак прогресса и учатся преодолевать его в себе и в других. Как преодолеть страх и справиться с тревогой:

♦ Начинайте с малого. Не ставьте слишком уж амбициозных и пафосных целей (например, «избавиться от всех позорных недостатков»). Велика вероятность, что люди примут ваши слова на свой счет и испугаются публичной «охоты на ведьм». Настройте людей на постепенный прогресс, предупредите о неизбежности срывов и откатов назад. Посоветуйтесь с подчиненными о критериях оценки успехов и неудач, а также об адекватных сроках реализации проекта.

♦ Работайте над созданием атмосферы психологической безопасности. Избегайте «фронтальных атак», пресекайте политиканство. И помните, что людям понадобится время, чтобы проникнуться чувством общности и взаимного доверия.

♦ Не бойтесь проявлять свою уязвимость. Будьте примером открытости, не прячьте свои истинные мысли и чувства, не старайтесь скрыть недостатки. Только открытость и честность помогут вам руководить людьми.

♦ Научитесь уважать разные мнения, навыки и методы вести дела. Цените разнообразие. Чем больше сотрудники уверены в том, что их слышат, понимают и принимают, тем больше они доверяют лидерам.

♦ Не наказывайте за неудачи. Воспринимайте их как возможность чему-то научиться. Атмосферу психологической безопасности во многом определяет то, готовы ли коллеги и начальники разделить ответственность с тем, кто ошибся, и вместе извлечь уроки на будущее.

♦ Помогайте людям приобретать новые и развивать уже имеющиеся навыки. Когда человек не уверен, что справится с поставленной задачей, особенно в эпоху перемен, он испытывает сильнейший стресс. Постарайтесь предоставить своим сотрудникам своевременную помощь.

Проблема 6. Неадекватные оценки и измерения

Одна из главных задач на пути изменений – подобрать правильные критерии для оценки успеха и неудачи. Новые методы ведения бизнеса могут войти в конфликт с традиционными принципами, лежащими в основе привычных оценок.

Важно помнить, что система показателей эффективности формируется годами и становится частью организационной культуры. Обычно ее не просто не подвергают критике, но даже не обсуждают. Так что инициатива по критическому переосмыслению сложившейся системы должна исходить непосредственно от руководителя.

Проблемы с критериями и показателями оценки могут исходить не только от внешнего относительно инициативной группы мира, где люди ратуют за статус-кво, но и непосредственно от ее участников. Например, члены группы могут счесть, что результаты поступают слишком медленно, ведь в современных организациях многие нацелены на достижение краткосрочных показателей, а не на долгосрочные вложения. Разрыв между ожиданиями и действительными результатами может демотивировать участников группы, а негативные оценки сторонних наблюдателей, не входящих в инициативную группу и использующих традиционные показатели успеха, могут поставить под сомнение весь проект. Вот как этого избежать:

♦ Не спешите судить о результатах. Помните, что внедрение изменений требует последовательной, дисциплинированной работы, которая может идти годами. Не обещайте сотрудникам (и самим себе) больше, чем следует, иначе несоответствие ожиданий и действительности их деморализует.

♦ Давайте людям понять, что они добиваются успеха. Ставьте промежуточные цели, хвалите за неожиданные достижения, следите за изменениями и поощряйте их.

♦ Открыто обсудите, какие критерии разумно считать показателями успеха, а какие говорят о неудаче.

♦ Напоминайте сотрудникам о том, что не все оценки будут положительными и не все будут свидетельствовать о прогрессе. Любой путь изменений предполагает ошибки, это в порядке вещей.

♦ Не ругайте людей за сомнения и озабоченность. Если участников беспокоит скорость достижения результатов, спокойно обсудите с ними стратегии и перспективы. Чаще всего их озабоченность бывает оправданна, а когда за это еще и наказывают, в группе и всей организации начинает копиться недоверие.