Читать книгу "Майкл Хаммер, Джеймс Чампи: Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. Саммари"

Майкл Хаммер, Джеймс Чампи: Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. Саммари

Оригинальное название:

Reengineering the Corporation: A manifesto for Business Revolution

Авторы:

Майкл Хаммер, Джеймс Чампи

Тема:

Менеджмент

Правовую поддержку обеспечивает юридическая фирма AllMediaLaw

www.allmedialaw.ru

Введение

В данной книге впервые были систематизированы и изложены понятия и методы по управлению бизнес-процессами, которые не являлись (и до сих пор не являются) интуитивно очевидными для большинства менеджеров. Хаммер и Чампи заставили многих переосмыслить свою деятельность, подумать о том, что мы делаем и правильно ли мы это делаем. А также подтолкнули к поиску альтернативных подходов к управлению процессами.

Реинжиниринг – один из инструментов, которым должны уметь распоряжаться успешные компании. Он не обещает волшебных превращений – простых, быстрых и безболезненных. Наоборот, предполагает сложную напряженную работу. Руководители и сотрудники компаний должны поменять свое мышление и методы работы, а компании – заменить старые приемы совершенно новыми.

Успешные примеры мировых брендов, применяющих реинжиниринг, свидетельствуют о его огромном потенциале. Его возможности не исчерпаны как в компаниях, где с идеями реинжиниринга уже работают, так и в тех отраслях, где реинжиниринг только начинают осваивать. Кроме того, новые технологии создают возможности для совершенно новой волны проектов реинжиниринга. Разумное и творческое применение методов реинжиниринга может привести к потрясающему повышению эффективности.

Реинжиниринг становится необходимым условием конкурентоспособности. Даже если только один ключевой участник рынка проведет реинжиниринг, он создаст новый эталон, которому должны будут соответствовать все остальные игроки.

Основной месседж книги – компаниям нужно провести принципиальную перестройку методов работы. Это радикальный шаг, но рекомендации и заключения авторов основаны на сегодняшних успехах целого ряда выдающихся компаний.

Авторы убеждены, что реинжинирингу предстоит еще многого достичь: все больше компаний хотят перестроить свою работу с клиентами и поставщиками. Помочь им – цель этой книги.

Как компания проводит реинжиниринг своих бизнес-процессов? С чего ей начать? Кто должен в этом участвовать? Откуда берутся идеи радикальных преобразований? Книга отвечает на все эти вопросы и учит успешному воплощению реинжиниринга.

Реинжиниринг – это всерьез и надолго: он останется значимым инструментом бизнеса, пока в мире продолжаются изменения. Сегодня можно строить фирмы эффективнее прежних, которые смогут конкурировать в мире без границ. Изложенные в этой книге идеи помогут вам идти в авангарде этих преобразований.

Глава 1. Предпосылки к реинжинирингу

Почти все руководители считают, что для успеха компании она должна быть гибкой, быстро реагировать на изменения рынка, рационально использовать ресурсы, создавать продукты и услуги соответственно спросу, по конкурентной цене в связке с высоким качеством и лучшим сервисом. При этом далеко не всем компаниям удается достичь этих целей. Причину авторы книги видят в том, как работают компании.

По иронии судьбы, сегодня низкая эффективность компаний объясняется тем же, чем их прошлые успехи. Прототипом для компаний, работающих в настоящее время, послужила булавочная фабрика, описанная в работе Адама Смита «Исследование о природе и причинах богатства народов», опубликованная в 1776 году. Смит писал, что промышленная революция позволила увеличить производительность труда и снизить стоимость товаров не на несколько процентов, а в разы. В своей работе он назвал это принципом разделения труда. Современные корпорации построены на центральной идее Смита – разделении или специализации труда с соответствующей фрагментацией работы.

Смит описал небольшую фабрику, где работало всего десять человек, но каждый из них выполнял лишь одну-две из 18 специализированных задач в производстве булавки. Это позволяло им производить свыше 48 тыс. булавок в день. Но если бы все они работали в одиночку, независимо друг от друга, то ни один из них не смог бы сделать и двадцати булавок в день.

Следующие важные шаги к современной организации бизнеса сделали в начале XX века два первопроходца автомобильной индустрии: Генри Форд и Альфред Слоун. Форд применил принцип разделения труда к производству, а Слоун – к управлению.

Последний шаг к созданию корпораций в их современном виде был сделан в США между окончанием Второй мировой войны и 1960-ми годами, в период колоссального экономического расширения. Путем планирования старшие менеджеры определяли, в каких направлениях бизнеса будут работать, как распределить капитал и какую доходность должны обеспечить менеджеры направлений. Эта организационная модель быстро распространилась на Европу, а затем и на Японию. Она была удачной для периода интенсивного спроса и ускоряющегося развития послевоенного времени.

В тот период главной заботой директоров были производственные мощности – способность удовлетворять постоянно растущий спрос. Для решения этих проблем компании усложняли системы составления бюджета, планирования и контроля, росла численность менеджеров среднего звена.

Современные фирмы разделяют работу на небольшие бессмысленные задания, потому что именно так когда-то обеспечивалась эффективность. Они противятся предложениям менять рабочие процедуры, потому что эти организационные принципы и порожденные ими структуры десятилетиями доказывали свою эффективность.

Сегодня старые методы ведения бизнеса на основе разделения труда неэффективны. Мир изменился. А современный кризис конкурентоспособности вызван не временным экономическим спадом и не достижением низшей точки цикла деловой активности. Все стало непостоянным и непредсказуемым: рост рынка, потребительский спрос, темпы технологических изменений и характер конкуренции.

Чтобы возродить способность компаний к конкуренции, нужно не заставлять их сотрудников больше работать, а научить их работать по-другому. А для этого и компании, и сотрудники должны отказаться от многих принципов и приемов, которые так долго приносили успех.

Авторы книги выделяют три силы, играющие ключевую роль в современном бизнесе: клиенты (customers), конкуренция (competition), коренные изменения (change).

1) Власть перешла к клиентам.

Прошли времена, когда производитель диктовал рынку стандартный продукт или услугу. Клиенты (и потребители, и промышленные фирмы) требуют индивидуального подхода. Они ожидают продукции, приспособленной под их потребности. Один раз испытав превосходный сервис, клиенты уже не согласятся на меньшее. Потребители сегодня обладают огромной властью – они могут проявлять большую разборчивость не только благодаря избытку товарных предложений, но и легкому доступу к информации.

2) Конкуренция усилилась и стала разнообразней.

Конкуренция не только возросла, но и стала разнообразнее, глобализация экономики привела к тому, что теперь вам приходится конкурировать с компаниями из другой страны. Новые бизнесы не придерживаются устоявшихся правил, а пишут собственные. Они изобретают новые способы работы, которые приводят к лучшим результатам. Технологии меняют характер конкуренции самым неожиданным образом, расширяя границы и повышая ожидания клиентов от всех компаний на рынке.

3) Происходят постоянные кардинальные изменения.

Изменения стали повсеместными и постоянными. Они происходят быстрее, жизненные циклы продукции измеряются уже не годами, а месяцами. Если сегодня компании не действуют быстро, они не выживут. Скорость технологических изменений также способствует новаторству. Прогнозировать изменения все сложнее, а события в разных областях влияют друг на друга.

Три «К» – клиенты, конкуренция и кардинальные изменения – создали новые условия. И организации, построенные для работы в одних обстоятельствах, нельзя эффективно улучшить при других. Компании нуждаются в перестройке, а не в «косметическом ремонте».

Авторы убеждены в том, что компаниям нужно строить свою работу уже не на основе разделения труда по Адаму Смиту. Негибкость, невосприимчивость, невнимание к клиентам, сосредоточенность на работе, а не на результатах, отсутствие новаторства и высокие накладные расходы – наследие бизнес-моделей прошлого. Ориентация на отдельные задачи устарела. Теперь компании должны быть организованы на основе ключевых процессов.

Глава 2. Реинжиниринг: путь к изменениям

Суть реинжиниринга в том, чтобы начать сначала. Реинжиниринг – это отказ от устоявшихся процедур, свежий взгляд на работу по созданию продукта или услуги и предоставлению ценности клиенту. Это поиск ответа на вопрос «Если бы я заново создавал компанию сегодня, учитывая все мои знания и современные технологии, какой бы она стала?».

Реинжиниринг – это принципиальное переосмысление и радикальная перестройка бизнес-процессов для достижения кардинальных улучшений показателей эффективности: стоимости, качества, сервиса и оперативности.

Практическое задание. Ответьте на вопросы о своей компании и работе: почему вы делаете именно это? И почему именно таким образом?

Сначала реинжиниринг определяет, что компания должна сделать, а потом – как это сделать. Реинжиниринг игнорирует существующее положение вещей и сосредоточивается на том, каким оно должно быть. Важен отказ от всех существующих процедур и изобретение совершенно новых способов выполнения работы. Суть реинжиниринга – в перестройке компании, а не в улучшении, усовершенствовании или модификации.

Реинжиниринг – это не мелкие или постепенные улучшения, а скачкообразный рост эффективности.

Авторы выделяют три типа компаний, занимающихся реинжинирингом.

1) Компании с серьезными проблемами. У них нет выбора.

2) Компании, руководство которых предвидит надвигающиеся проблемы.

3) Компании, которые находятся в расцвете сил. Ни в ближайшем, ни в обозримом будущем трудностей не предвидится, но руководство ставит масштабные цели и проводит активную политику. Такие фирмы рассматривают реинжиниринг как возможность увеличить отрыв от конкурентов.

Ключевые слова, характеризующие реинжиниринг: «принципиальный», «радикальный», «кардинальный», «процесс». Последнее – самое важное. Авторы определяют бизнес-процесс как комплекс действий, в котором на основе одного или более видов исходных данных создается ценный для клиента результат. Например, выполнение заказа – это процесс, где доставка клиенту – ценность, которую создает этот процесс.

Пример. Как IBM Credit увеличила производительность в сто раз.

IBM Credit Corporation – дочерняя компания IBM, занимается финансированием покупки продуктов и услуг. Ранее IBM Credit работала так: торговый представитель IBM приносил запрос на финансирование, обращался к одному из четырнадцати сотрудников, заявка записывалась. Затем документ передавался в кредитный отдел, где проверялась кредитоспособность потенциального заемщика, вносились данные в систему. Следующий шаг – юридический отдел, там вносились необходимые изменения в стандартный кредитный договор. Затем запрос попадал на стол к специалисту по ценам, который определял процентную ставку для клиента. Дальше документ отправлялся в отдел делопроизводства, где специалист на основе всей информации составлял письмо с предложением и высылал торговому представителю по Federal Express.

Обычно весь процесс занимал шесть дней, иногда растягивался на две недели. За это время клиент мог найти другой источник финансирования, принять предложение другого продавца или просто передумать. IBM Credit теряли деньги.

Что было предпринято: два старших менеджера IBM Credit взяли запрос на финансирование и сами прошли с ним все этапы, попросив персонал каждого отдела отложить другие дела и обработать этот запрос как обычно, но без задержек из-за выполнения другой работы. Оказалось, что для выполнения самой работы требуется всего девяносто минут. Остальное время занимала передача документа из одного отдела в другой.

Решение: в IBM Credit перестроили процесс, заменив специалистов узкого профиля сотрудниками общего профиля. Теперь заявку не пересылали из отдела в отдел, а всего один сотрудник – менеджер сделки – обрабатывал ее от начала до конца. В итоге семидневный срок обработки запроса сократился до четырех часов. Для этого не понадобилось увеличивать штат, а наоборот, удалось его сократить. А количество обрабатываемых заявок возросло в сто раз.

Глава 3. Переосмысление бизнес-процессов

После реинжиниринга бизнес-процессы кардинально меняются. Происходит следующее:

• Несколько должностей объединяются в одну. Реинжинирингу свойственно отсутствие конвейера, многие отдельные должности сжимаются в одну. Авторы называют человека, ответственного за весь процесс от начала до конца, спецработником. Иногда сжать все этапы процесса в одну должность невозможно, тогда работает группа людей – спецкоманда. Обычно процесс с участием спецсотрудников проходит в десять раз быстрее, чем его «конвейерная» версия.

После реинжиниринга компания Bell Atlantic сократила срок установки скоростной цифровой сервисной линии с 30 до 3 дней, а иногда на это уходит всего несколько часов. В ее новых процессах возникает меньше ошибок и недоразумений, и компании не нужны дополнительные люди для поиска и исправления погрешностей.

• Работники самостоятельно принимают решения. Принятие решений становится частью работы, теперь сотрудники не ждут ответа от начальника. Выгоды сжатия работы по вертикали и горизонтали – уменьшение задержек, снижение накладных расходов и улучшение качества обслуживания клиентов.

• Этапы процесса выполняются в естественном порядке. Ускорение происходит за счет того, что многие задания выполняются одновременно, тем самым уменьшается количество переделок на поздней стадии, которые являются еще одной важной причиной задержек.

• Происходит отказ от стандартизации. Разрабатываются несколько версий одного и того же процесса, приспособленных к требованиям разных рынков, ситуаций или исходных данных.

Человеку нужно было провести в доме небольшой ремонт. Он полгода ждал рассмотрения своего запроса в городской комиссии, а для утверждения ей понадобилось всего 20 секунд. Его частный запрос с нарисованным от руки эскизом должен был пройти тот же процесс, что и заявки строительных компаний. Реинжиниринг системы разрешений на строительство позволил бы заменить один процесс двумя-тремя: один – для простых проектов, второй – для крупных, а третий – для проектов средних размеров. Сортировка по заранее установленным критериям легко и быстро направила бы заявку на ремонт по нужному каналу, и вопрос решился бы в разы быстрее.

• Работа выполняется там, где это логично. Это значит, что организационные границы размываются и иногда клиент процесса может целиком или частично выполнять процесс сам, чтобы снизить затраты и сэкономить время.

Компания проанализировала затраты на контроль закупки канцтоваров отделами. Они были больше, чем чеки на покупку товаров. Тогда компания делегировала каждому отделу закупку у проверенных поставщиков на фиксированную сумму в месяц, а в конце отчетного периода производилась сверка по выписке из банка. Это позволило существенно сэкономить издержки.

• Сокращается количество проверок и контроля. В процессах после реинжиниринга контрольные меры принимаются только при их необходимости с экономической точки зрения. Вместо строгих проверок работы используют отложенные меры контроля, рассматривая общие схемы, а не отдельные случаи. Возможный рост злоупотреблений полностью компенсируется резким снижением затрат, связанных с самим контролем.

Некоторые компании по автомобильному страхованию применяют похожие подходы к обработке страховых претензий. Ранее они привлекали оценщиков, чтобы определить, насколько поврежден автомобиль и сколько страховщик заплатит за ремонт. Это делалось для того, чтобы автомастерская не могла раздуть счет или выполнить ненужную работу. Но работа оценщиков стоила дорого и замедляла процесс. Сейчас многие страховые компании не привлекают оценщиков, если авария небольшая. Они посылают клиента в одобренную мастерскую и заявляют, что оплатят все нужные работы. Избегать завышенных счетов им позволяет периодическая проверка расценок мастерской, сравнение цен с другими мастерскими. Страховые компании смиряются с возможностью некоторых краткосрочных злоупотреблений, потому что их стоимость с избытком компенсируется выгодами оптимизированного процесса.

• Сверки сокращаются до минимума. В процессах сокращаются точки внешнего контакта, это снижает вероятность получения несовпадающих данных, требующих сверки.

Wal-Mart провела реинжиниринг управления запасами Pampers в сотрудничестве с их производителем, Procter & Gamble. Wal-Mart предложил P&G самим сообщать, когда и в каком количестве нужно заказывать Pampers для распределительного центра Wal-Mart, основываясь на их статистике продаж. Решив, что нужный срок пришел, P&G извещает Wal-Mart, что пора разместить очередной заказ. Если рекомендация кажется обоснованной, Wal-Mart одобряет ее, a P&G отгружает товар. Договоренность оказалась настолько эффективной, что со временем Wal-Mart предложили P&G не давать рекомендации, а просто отгружать необходимое, по ее мнению, количество товара. Wal-Mart передал функцию пополнения запасов своему поставщику, иллюстрируя принцип перемещения работы через организационные границы. Теперь управление запасами оптимизировано до такой степени, что товары проходят через центр распределения и магазины Wal-Mart и попадают в руки потребителей раньше, чем Wal-Mart успевает заплатить за них P&G. При оплате поставщику Wal-Mart использует уже полученные от потребителей наличные средства.

• Появляется единое контактное лицо – спецменеджер. Действуя как буфер между сложным процессом и клиентом, спецменеджер выступает в качестве лица, выполняющего весь процесс (даже если это и не так). Для этого спецменеджеру всего лишь нужен доступ ко всем информационным системам, которыми пользуются реальные исполнители процесса, и возможность связываться с этими людьми, чтобы получать ответы и дальнейшую помощь в случае необходимости.

• Компании после реинжиниринга могут сочетать преимущества централизации и децентрализации в одном процессе. Это обеспечивается благодаря информационным технологиям (ИТ). ИТ позволяют компаниям работать так, будто их подразделения полностью автономны, но при этом пользоваться эффектом масштаба, возникающим благодаря централизации.

Подобные характеристики свойственны не всем процессам после реинжиниринга, некоторые из них противоречат друг другу. На этапе разработки организационной структуры, поддерживающей процессы после реинжиниринга, каждая компания выбирает свой путь.

Глава 4. Новая организационная структура для реинжиниринга

Реинжиниринг требует радикальной перестройки бизнес-процессов, но этим дело не ограничивается. Принципиальные изменения затрагивают и все остальные части организации.

• Подразделения превращаются из функциональных отделов в команды процессов.

• На смену простым задачам приходит многосторонняя работа. После реинжиниринга процессов сотрудники больше времени тратят на работу, их вклад растет вместе с общим вознаграждением. Но есть и трудности. Если старая модель заключалась в простых задачах для простых людей, то новая – в сложных задачах для умных людей. После реинжиниринга в процессе практически нет должностей с простой работой, не требующей квалификации.

• Контроль над сотрудниками снижается, а их полномочия расширяются. После реинжиниринга нужны не послушные исполнители, а люди, которые будут создавать собственные правила. Поручая командам выполнять процесс целиком, важно давать им и полномочия для принятия решений.

Авторы выделяют «спецкоманду» (люди с разными навыками работают над одним проектом), «виртуальную команду» (создается на время выполнения отдельной задачи) и команду, состоящую из одного обученного человека с доступом к онлайновым данным – «спецработника».

В крупном отеле постоялец пожаловался портье, что из его машины в гостиничном гараже украли антирадар. Портье, имевший достаточные полномочия для решения подобных проблем, уточнил, сколько стоил антирадар, и попросил администратора вернуть постояльцу эту сумму. Окружающие были изумлены, клиент – доволен. Через две недели он написал директору отеля, что нашел свой антирадар в багажнике, приложил к письму чек на $150 (ровно столько он получил от администратора) и в постскриптуме добавил: «Кстати, я больше никогда не буду пользоваться услугами других гостиниц».

• Способность к обучению важнее имеющихся навыков. В условиях постоянных изменений невозможно найти людей, у которых уже есть абсолютно все нужные знания, нормой становится привлечение людей, готовых и умеющих учиться.

• Эффективность сотрудников и их вознаграждение определяют по результатам. Главными основами вознаграждения после реинжиниринга становятся вклад в работу компании и эффективность.

• Критериями карьерного продвижения становятся способности, а не эффективность. Подходящим вознаграждением за хорошо выполненную работу являются премиальные, а не перевод на другую должность.

• Культура фирмы меняется, главный – не босс, а клиент. Если ценности не поменяются, даже самые продуманные новые процессы не сработают. Важность изменения ценностей равнозначна изменению бизнес-процессов.

Xerox Corporation не просто заявляет сотрудникам, что зарплату им платят клиенты, а доказывает эту связь: теперь главная часть бонуса каждого менеджера основана на критерии удовлетворенности клиента.

• Менеджеры превращаются из контролеров в тренеров. Командам нужны не начальники (функции контроля и распределения задач они выполняют сами), а тренеры, к которым при необходимости можно обратиться за помощью или советом. Сами тренеры не участвуют в игре, но находятся достаточно близко, чтобы помочь команде в ее работе.

• Структура организации становится плоской, а не иерархической. После реинжиниринга работа организована вокруг процессов и команд, которые их выполняют, люди общаются с теми, кто им нужен, а контроль поручен самим исполнителям процесса.

При реинжиниринге бизнес-процессов компании меняются должности и необходимые для них сотрудники, их отношения с менеджерами и карьерные пути, оценка работы и вознаграждение, роли менеджеров и руководителей. Даже убеждения сотрудников претерпевают изменения. Реинжиниринг бизнес-процессов компании меняет практически все, потому что все аспекты – сотрудники, должности, менеджеры и ценности – связаны между собой.