Текст книги "Рунетология. Кто управляет русским Интернетом?"

– Контекст давно пришел в эту сторону. Поведенческая реклама, которая профилирует пользователя, то есть собирает о нем максимум анонимной информации, применяется «Бегуном» с 2005–2006 года. А социодемографические данные – с 2007-го. В обоих случаях это была первая реализация в истории Рунета на уровне массового сервиса.

– Как вы можете узнать пол, возраст, профессию?

– Мы покупали данные из социальных сетей. По соглашению, которое пользователь акцептовал в социальной сети, некоторые его данные (возраст и пол) могли использоваться для уточнения рекламы. Знание пола и возраста и другой социодемографии дало колоссальный прорыв в построении персональной рекламной выдачи, заточенной под интересы и потребительские характеристики конкретного пользователя.

Подобного рода данные можно получать и статистическим образом, и на основании похожести поведения пользователей – методов немало, мы с ними тоже экспериментировали. Задача любого рекламного оператора – показывать пользователю настолько адекватную его потребностям рекламу, что он воспринимает ее как справочную, рекомендательную, потребительскую службу.

– Насколько глубоко вы собираетесь интегрироваться в те базы данных, которые накапливаются в социальных сетях? Будет ли возможно вашими силами размещать рекламу на мужчин 30–35 лет, филателистов, живущих в Урюпинске?

– На мужчин 30–35 лет, живущих в Урюпинске, ты можешь в «Бегуне» размещать рекламу уже года четыре как.

– А на филателиста и вегетарианца? Я имею в виду информацию, которую можно получить именно за счет анкетных данных соцсетей.

– Все будут к этому двигаться, и мы тоже. Это уже недалекое будущее. Да, это снижает привычную безликость, приватность пользователя, но выигрывает в первую очередь он. Ты готов передать телевизору глубоко персональную информацию о своем поле, чтобы он перестал тебе показывать рекламу прокладок? Так и тут: персонализация рекламы – обоюдовыгодный процесс, повышающий комфорт пользователя и эффект для рекламодателя.

– При этом каждый будет видеть свою рекламу или как?

– Реклама, охватывающая всех сразу, существовала всегда, она очень дешевая с точки зрения контакта пользователя, но неприменима для огромного количества рекламодателей. Коттедж за миллион долларов рекламировать миллиону людей неверно. Гораздо правильнее давать рекламу той сотне людей, которые хотят в ближайшее время купить такой коттедж. Емкость рекламного рынка вырастает очень сильно, потому что покупательная способность каждого потребителя задействуется по максимуму.

Персональная выдача складывается на основании не только действий пользователя, но и, например, потребительских циклов. Если я интересуюсь покупкой квартиры, мне можно предложить ипотеку, через некоторое время – отделочные работы, страхование недвижимости, установку сигнализации и так далее. То есть реклама может предугадывать будущие потребности. Они могут формироваться и социальным окружением. Если мои друзья испытывают интерес к дорогой загородной недвижимости, не стоит занимать мое внимание бюджетными новостройками в Подмосковье. Если, разумеется, своим поведением я не дам противоположный сигнал. В общем, это неисчерпаемая тема.

– Это светлое будущее с точки зрения владельцев сервисов контекстной рекламы и довольно специфически воспринимаемое будущее с точки зрения частного лица, потому что чем более контекстной будет реклама для каждого из нас, тем больше будут знать о нас службы контекстной рекламы, значит, и другие организации. Это к вопросу о Большом Брате.

– Да. К сожалению, это неизбежно. Интернет на следующем витке развития пройдет под знаком отказа от приватности. Такие мировые монстры, как Google, Facebook и другие, оперируют колоссальным количеством данных и имеют невероятное количество источников пополнения этих данных. Благодаря экстраполяции, анализам, стратегическим прогнозированиям с приватностью в традиционном смысле слова можно будет попрощаться. Всем игрокам важно отслеживать только грань, регулируемую законом.

– Законы тоже будут меняться, скорее всего.

– Я думаю, да, потому что это лежит и в тренде государственных интересов. Когда-то съемка уличной видеокамерой была неким спорным фактором. Сейчас очень трудно пройти по улице и не оказаться в зоне видимости десятков камер. Все к этому привыкли. Отказ от приватности – цивилизационный тренд.

В качестве личного примера могу рассказать забавный случай. Мой телефон на базе Android загрузил обновление операционки, в результате чего ошибочно пропадал доступ к «Маркету» – каталогу приложений. Поискав в интернете, я выяснил, какие действия нужно предпринять для исправления ошибки. Однако они имели побочный эффект: в настройках пропадали опции конфиденциальности. Получился спонтанный социальный эксперимент: что потребителю важнее – покупать приложения или регулировать передачу персональных данных? Я, как любой бизнесмен и публичный человек, имею устойчивый навык оберегать личную жизнь. Несмотря на это, я отказался от настроек конфиденциальности и подключил себе магазин приложений. Я думаю, что таким путем пошло бы большинство людей, имей они возможность погружаться в технические детали. К счастью, следующее обновление операционки избавило от необходимости делать этот странный выбор.

– Иными словами, мы все должны смириться с тем, что наша конфиденциальность будет утеряна.

– Мы добровольно от нее отказались с появлением социальных сетей. Мы перестали играть какие-то роли под таинственными никами и аватарами, а стали транслировать в интернет свою реальную личность.

– Хорошо. Вернемся к «Финаму», который владеет не только частью «Бегуна», но и несколькими другими проектами. Кстати, любопытно, что «Финам» – это, пожалуй, один из самых удачливых инвесторов. Например, можно вспомнить «Мамбу», которая представляет собой прекрасный механизм для зарабатывания денег. Это красивый проект с точки зрения концепции и ее реализации. Кто был твоим любимчиком из тех, что находится в «Финаме»?

– В портфеле «Финама» порядка двадцати компаний. У меня были любимые, а были те, участие в советах директоров которых я делегировал, поскольку они лежали вне сферы моей компетенции и жизненных интересов. Наиболее ярким и полезным для меня был опыт работы с «Мамбой», «Алаваром», «Букой», «Маркетгидом», «Новотекой». Каждая из этих компаний обладала огромным рыночным потенциалом, отличной командой и интересной рыночной судьбой. «Мамба», безусловно, «звезда» в портфеле «Финама» наравне с «Бегуном» и Badoo.

– Благодаря кому «Мамба» стала такой? Было же немало других сервисов знакомств, которые не так состоялись. «Мамба» же настолько красиво цветет и пахнет, что залюбуешься.

– Конечно, благодаря основателям. «Мамбу» делала великолепная команда, ее фаундеры были моими партнерами по «Бегуну». Они первыми вышли на рынок сервисов знакомств с такой моделью монетизации, и это, безусловно, дало колоссальную фору. «Бегун» в свое время тоже был первым на рынке. Прежде чем остальные игроки сообразили, куда нужно двигаться, «Бегун» и «Мамба» набрали критическую массу, позволяющую им держаться в очень жестких условиях конкуренции. Успех проекта не имеет формулы, но имеет необходимые составляющие. Одна из них – неочевидность, спорность, опережение своего времени.

– Как правило, инвестор старается сойти на остановке пика. Означает ли это, с вашей точки зрения, что Alawar, который вы некоторое время назад продали, свой пик пережил и что дальше предстоит либо стагнация, либо падение?

– Выход инвестора вовсе не означает, что компания после этого умрет. Это означает, что цикл присутствия инвестора, риски, которые он держал, компетенция, которую он отдавал компании, исчерпаны. Стратегия инвестора требует, чтобы на определенном этапе развития компании он фиксировал прибыль, вкладывал деньги в новые проекты и развивался через новые активы.

– Не многие знают, что у вас находилась солидная доля в «Ашманов и партнеры». В чем заключалось ваше присутствие там? Оно несло в себе какие-то компетенции? Вы участвовали в стратегии или оперативном управлении компанией?

– В оперативном управлении этой компанией мы почти не участвовали. Мы погружались в тактику только в том случае, если команде это было полезно. Например, когда компания переходит на следующий этап развития: бизнес усложняется, компания стремительно растет, – топ-менеджмент не всегда к этому готов, не всегда успевает перестроиться. В случае с «Ашмановым и партнерами» совершенно другая ситуация: личность Игоря настолько многогранна и широка, он является настолько опытным предпринимателем, что наша активность сводилась к обсуждению глобальной стратегии компании.

– Еще один проект, который находится во владении, – «Мир Тесен». Мне кажется, что вы его купили, немного погорячившись. Поправь меня, если это не так. В «Одноклассники» и «ВКонтакте» зайти вы не успели, хотя могли бы, потому что для «Финама» это было бы логично. Каково его положение сейчас?

– «Одноклассники» являются большой моей болью. Я помню, как мы обсуждали с их создателем цену и условия приобретения и не сошлись буквально на небольшой сумме. Сейчас она показалась бы просто из разряда казусов. В истории каждого инвестора есть такие неслучившиеся сделки, которые зачастую дают даже больший опыт, чем сделки совершенные.

«Финам» действительно имел серьезный интерес и желание войти в социальную сеть. Поскольку с существующими этого сделать не удалось, мы решили запустить сеть с нуля. Нам подвернулась команда, которая обладала опытом построения подобных сервисов.

– Они строили «Мой Круг».

– Совершенно верно. Этот сервис был куплен «Яндексом», по каким-то причинам часть команды после сделки ушла, и эти ребята хотели запустить социальную сеть на карте. Конечно, «Мир Тесен» не стал социальной сетью первого эшелона, но момент входа в рынок был совершенно другим, мы и не преследовали таких целей. Этот проект в своей нише чувствует себя неплохо. Он модернизировался в некую социальную хостинговую платформу, при этом на базе «Мир Тесен» была создана социальная сеть для инвесторов Comon.ru, глубоко интегрированная в основной бизнес «Финама».

– Он себя окупает?

– Да, он окупается, это вполне ликвидный проект.

– Вы все еще верите в то, что он себя покажет?

– В своем секторе он себя показывает на том уровне, который мы ожидали. Портфель любого венчурного инвестора устроен таким образом, что у него есть «звезды», есть компании-середняки и есть неудачные проекты, которые хотелось бы скорее закрыть и не портить себе портфель. «Мир Тесен» можно отнести к твердым середнякам, то есть к бизнесу, который не стал лидером на своем рынке, не превратился в «звезду», но вполне себя оправдывает. Мы не любили спекулировать и всегда занимали долгосрочную позицию в активе. Мы все помним, как долго не приносили денег поисковые системы. Сколько времени в них сидели инвесторы без уверенности, что вложились в правильную историю? Лет шесть-семь, думаю. Те, кто досидел, думаю, довольны. Истории, когда бизнес-модель догоняет бизнес, часто происходят на рынке. Похожая ситуация была с социальными сетями, да и других примеров можно вспомнить немало.

– Почему вы приняли предложение Mail.ru Group стать вице-президентом и возглавить департамент рекламных сервисов?

– Это был непростой, но важный шаг, причем, надеюсь, не только для меня лично, но и для индустрии в целом. Mail.ru Group является компанией мирового уровня. Этот холдинг, объединяя крупнейшие социальные сети России, обладает самым большим рекламным потенциалом на нашем рынке. Колоссальная аудитория в сочетании с глубоким анализом ее параметров и поведения делает возможным построение совершенно уникальной рекламной платформы. Я не мог отказаться от шанса построить бизнес таких масштабов. При этом я продолжаю работать со своими прежними партнерами и управлять портфелем личных инвестиций. Мне всегда было интересно находиться по обе стороны баррикад, то есть сочетать роли операционного менеджера и инвестора. Каждая из них дает свой особенный опыт и привносит собственный профессиональный драйв, вкус жизни.

– Расскажите о какой-нибудь личной инвестиции.

– Например, социальное СМИ для гиков «Хабрахабр». Это прекрасный проект, сделанный талантливым человеком. Он заложил множество новых идей и показал, что идея, с которой носились в то время очень многие, реализуема. Думаю, сегодня это крупнейшее социальное СМИ в России и самое большое сообщество интернет-гиков. В свое время я продал свою долю в «Хабре» холдингу DST.

– Спасибо большое, Алексей. Мне кажется, что диалог получился.

Вскорости после интервью Алексей ушел из оперативного управления созданной им компании Begun и стал вице-президентом холдинга Mail.ru Group по рекламным сервисам. На мой вопрос в личной беседе, почему он решился на столь резкий поворот в карьере, Алексей ответил, что в роли главы «Бегуна» стал чувствовать, что «бронзовеет», остановился в развитии как специалист, а Mail.ru дал новые интересные возможности для профессионального роста.

Сергей Белоусов
(Parallels)

Parallels – мировой лидер в производстве ПО для предоставления облачных услуг и ПО для виртуализации настольных компьютеров. Компания основана в 1999 году. Наиболее известный продукт компании для массового пользователя – Parallels Desktop для Mac. На сегодня штат компании насчитывает более 800 сотрудников на территории Северной Америки, Европы и Азии.

Родился 2 августа 1971 года в Ленинграде (ныне Санкт-Петербург). Учился в физико-математической школе при Ленинградском государственном университете.

В 1995 году с отличием окончил Московский физико-технический институт. При нем же двенадцать лет спустя получил степень кандидата технических наук. В начале 1990-х вместе с партнерами основал группу компаний S&W, занимающуюся сборкой и продажей бытовой техники и электроники. В 1999 году основал группу компаний SWsoft. К 2001 году из ее состава были выделен Acronis, сама SWsoft в 2008 году была переименована в Parallels. С 2009 года – венчурный партнер фонда Almaz Capital Partners. Летом 2010 года совместно с несколькими российскими и западными предпринимателями учредил венчурный фонд посевных инвестиций Runa Capital. С детства увлекается историей. Женат, воспитывает четырех дочерей. Имеет сингапурское гражданство. Живет и работает в России, Америке и Азии.

С Сергеем Белоусовым до интервью мы знакомы не были и не сразу нашли общий язык. В какой-то момент я даже спросил его нечто в духе «…а вам о чем интересно разговаривать? Похоже, мои темы вам совсем не нравятся…». С этого момента говорить стало проще. Интервью с личностью – это всегда в каком-то смысле борьба. Вольно или невольно тот, кого спрашивают, проверяет спрашивающего «на вшивость», прощупывая, а есть ли смысл вообще всерьез воспринимать задающего вопросы и тратить время на беседу с ним.

– Среди известных российских предпринимателей, сделавших себе имя на выпуске программного обеспечения, в первую очередь можно назвать три фамилии. Это Давид Ян из ABBYY, Евгений Касперский с одноименным антивирусом и Сергей Белоусов, генеральный директор компании Parallels, с которым мы сегодня и поговорим.

Одна из легенд вашей жизни, Сергей, и жизни ваших компаний гласит, что когда соответствующими службами был проанализирован почтовый e-mail трафик, то оказалось, что ваша личная деловая переписка превышает по объемам переписку среднего сотрудника в семь-десять раз. Ходят также рассказы, что до недавнего времени, несмотря на огромный штат сотрудников, вы очень активно участвовали в оперативной работе, могли поставить задачи программисту, который находится на несколько ступеней иерархической лестницы ниже вас. Насколько, как вам кажется, такой подход в предпринимательстве или бизнесе (многие разделяют эти понятия) сегодня актуален? Сами вы его проповедуете?

– Когда я занимался оперативным управлением Parallels, такой подход позволял мне больше ориентироваться в том, что происходит, и правильно принимать более высокоуровневые решения. На самом деле нет ничего необычного: огромное количество различных лидеров, о которых я читал, пользовались именно таким подходом вовсе не для того, чтобы принимать все решения, а для того, чтобы быть полностью в курсе происходящего.

– Есть два мнения с точки зрения управления. Первое – нужно погружаться в процессы максимально и, тратя максимум собственного времени, быть в курсе всего. Второе (более восточное) – наблюдать со стороны. Есть управленческое изречение: «На первых этапах обучать и наказывать, потом – только обучать, затем – просто быть, а потом даже не быть», то есть руководитель номинально присутствует, но настолько все правильно организовано, что сам дух этого руководителя является сплачивающим инструментом. Как вы к этому относитесь?

– Стоит ли измерять среднюю температуру по больнице? Все руководители находятся на разных стадиях бизнеса, на разных стадиях организации: когда организации растут, стабильны или уменьшаются, когда у них происходят сильные изменения и так далее – на всех этих этапах нужно использовать разные подходы. Наверное, у большой организации при достаточно стабильном развитии такой подход имеет место быть.

– Ваш поход в науку был осознанным или это были поиски по юности?

– Он был осознанным в той степени, в которой можно что-то осознать, когда вы молоды. Мои родители – ученые-физики. Когда я был маленьким, я хотел стать нейрохирургом, но в последние четыре года своего обучения в школе съехал в сторону физических, математических олимпиад и в сторону науки и поступления в физтех, который тогда считался самым лучшим вузом страны.

– Предпринимательством вы начали заниматься во время обучения?

– Да, я начал заниматься предпринимательством, учась, без мысли о том, что это правильно, хорошо, что я хочу этим заниматься.

– То есть жизнь вытолкнула?

– Не то чтобы вытолкнула. Я не могу сказать, что она заставила меня. Я просто начал этим заниматься, потом понял, что мне это нравится.

– Почему вы начали более или менее заметный бизнес в Сингапуре, а не в России? Это было вызвано какими-то особенностями?

– Мой бизнес всегда был международным. Наша компания по сборке и производству бытовой электроники и компьютерной техники всегда имела центр разработки в Корее, оттуда поставлялись комплектующие. Следующий бизнес, который связан с программным обеспечением – то, что сегодня превратилось в Acronis и Parallels, – начался в Сингапуре, потому что в тот момент я там проводил больше времени. Никаких умных соображений на этот счет не было.

– То есть Сингапур был случаен или были какие-то соображения?

– Сингапур оказался случайным для начала второго бизнеса, то есть SWsoft, для начала Rolsen он не так уж и случаен. В производстве бытовой техники, электроники и компьютерной техники много логистики. Нужно общаться с поставщиками, а они находятся в тех же часовых поясах, где и логистические центры, к ним нужно иногда летать, а летать в Шанхай, Гонконг или Куала-Лумпур из Москвы существенно дальше, чем из Сингапура. Никаких соображений не было, но Сингапур был выбран скорее для первого бизнеса, чем для второго.

– Сегодня вас среди прочего называют человеком мира. Вы постоянно перемещаетесь по странам и континентам. Где вы видите свой дом?

– Везде, где в какой-то момент времени находится моя семья. Это перемещение по странам мира связано с тем, как устроен мой бизнес. Программное обеспечение, которым я занимался какое-то время назад как бизнесом, платформенное или системное программное обеспечение, чрезвычайно глобализовано. Любая компания среднего и крупного размера продает продукцию во всем мире. Поскольку моя компания продает во всем мире, а производит в России, мне как минимум нужно перемещаться между Америкой и Россией. Так как она продает во всем мире, нужно летать еще и в другие страны, где у Parallels находятся офисы. В этом нет ничего необычного: почти все executive в больших компаниях, которые занимаются производством и продажей программного обеспечения, постоянно перемещаются.

– Для многих этап перехода из предпринимателя в управляющего менеджера крупной компании – сложный этап, который тяжело пройти: кому-то не хватает компетенции, кому-то не хватает (чаще всего) желания, потому что мотивация заканчивается в тот момент, когда денег стало более чем достаточно. Что мотивирует вас продолжать мотание по миру? Любопытство?

– Любопытство – это один из основных мотиваторов. Мне интересно развивать и строить бизнес, разбираться в том, как устроены, например, технологии, как можно организовывать людей, как работают люди в разных странах.

– Я уверен, что слушателям программы интересно было бы увидеть наиболее близкий к реальности портрет вас как менеджера, специалиста, который по тем или иным причинам из фундаментальной науки мигрировал в предпринимательство, а затем, ведомый любопытством, переходил от этапа к этапу своей жизни.

– Сложно задним числом анализировать. Я могу только сказать, что осознанных решений на тему того, чем я хочу заниматься и почему, я не принимал до последних лет. Все остальное время я принимал решения наиболее оптимальным образом, и мне показалось, что мне интереснее заниматься тем, чем я сейчас занимаюсь.

Например, я учился в школе, хотел стать нейрохирургом, а вместо этого участвовал в олимпиадах по физике и поступил в физматшколу. Там шла пропаганда физтеха, и я поступил в физтех. Учился в физтехе, началась перестройка, все начали создавать бизнесы, кто-то меня просил помогать, я помогал, у меня это получалось, и я продолжал помогать, потом я стал заниматься собственным бизнесом.

– Вы для Parallels и группы компаний, связанных с ней, являетесь знаковой персоной, вы – их лицо. С чем это связано? Обычно это говорит о том, что руководитель компании – очень энергичный, требовательный, яркий лидер.

– Я в детстве много читал про разных лидеров. Например, был Суворов. Он был жестким или мягким?

– По рассказам, в чем-то он был жестким…

– Да. Если считать, что он любил солдат, то он был мягким, с другой стороны он был жестким. Любой успешный лидер в большой степени жесткий, но в какой-то степени и мягкий. Абсолютных тиранов, наверное, можно терпеть, только когда они работают без команды.

– Ваша команда – это постоянная группа людей, которая мигрирует из компании в компанию? Или это разные группы, находящиеся в разных подразделениях?

– Это разные люди, которые меняются. К сожалению, проблема в том, что часто люди теряют желание или возможность дальше много работать, поэтому наша команда обновляется. Например, недавно мы наняли руководителя в компанию Parallels – Биргера Стена, который сменил меня на позиции CEO.

– Когда вы чувствуете, что один из бойцов уже отстает от отряда?

– Утром просыпаюсь, иду в душ. Когда вода включается, я чувствую, что один из бойцов отстает. (Смеется.) Главное, чтобы в компании была здоровая атмосфера, чтобы было понятно, что, с одной стороны, люди, к которым есть большое доверие, важны и их ошибки вроде можно немного потерпеть. С другой стороны, неважно, сколько лет вы являетесь членом команды, если вы перестаете активно контрибьютить, то, наверное, вас нужно зареплейсить. Это решение принимается не только мной, оно принимается и людьми, с которыми я работаю. У них есть свои члены команды, они дальше такую же культуру общения транслируют со своими сотрудниками и членами своих маленьких команд.

– Тема культуры популярна в современном управлении как на Западе, так и в России. У вас есть какие-то установки с точки зрения корпоративной культуры? Например, Apple – это дизайн и маркетинг. А у вас?

– То, что вы описываете, – это не совсем корпоративная культура, это скорее то, на что компания опирается. Это сильно определяется стадией развития компании. Parallels работает в области программного обеспечения. В нашей отрасли по мере роста компаний фокус постепенно смещается из разработки в маркетинг, продажи, управление бизнесом, но мы пока маленькая компания, поэтому у нас он находится между разработкой и маркетингом.

– Маленькая компания Parallels – это сколько сотрудников?

– Порядка 850.

– Хорошо. Давайте поговорим про инвестиции в стартапы, которыми с недавних пор занимается Runa Capital. Является ли для вас переход в инвесторы эволюцией от предыдущих амплуа?

– Эволюцией является, революцией – нет. Если внимательно посмотреть на мое резюме, видно, что там много проектов. Ключевые проекты – Parallels, Acronis, но было около десятка компаний, в создании которых я участвовал. Я делал это неформально, инвестировал в них какие-то деньги, построил их команду. Сейчас я хочу это делать более формально. Это первая осознанная эволюция в моей карьере.

– Вы не первый раз упоминаете об осознанности. В последнее время вы стали принимать более осознанные решения, а до этого, как я понимаю, просто следовали за тем, как развиваются события?

– Да, в этом я не уникален. Я сейчас читаю книги по психологии, и вроде большинство людей примерно в моем возрасте приходят к осознанности. Одновременно читаю бизнес-книжки, книжки по стратегии. Сейчас очень удобно читать книжки параллельно, если вы пользуетесь iPad.

– Ваш сегодняшний рабочий день отличается от того, каким он был три-пять лет назад, по степени загруженности?

– Он отличается по степени организованности. Сейчас у меня есть бизнес-менеджер и другие помощники. Эти люди специально обучены, у них есть инструкции, они позволяют мне организовывать свое время более эффективно. Десять лет назад это было гораздо менее эффективно, хотя по количеству часов я, наверное, работал приблизительно столько же.

– А сколько вы сегодня работаете?

– Сложно ответить на этот вопрос. Пока не сплю, я работаю. Когда я сплю, я тоже работаю, потому что я сплю для того, чтобы хорошо работать.

– Хорошо. Свой день на завтра вы знаете или, не заглянув в календарь, вы не знаете, что там может оказаться?

– У меня в календаре есть встречи, например, в марте, и я обычно приблизительно знаю, что у меня в календаре, совершенно точно знаю, куда мне нужно ехать, и каждый вечер я стараюсь внимательно изучать то, что будет завтра.

– Сколько процентов содержимого вносится вашими коллегами?

– Много. В этом и есть фокус. У меня есть большая подробная инструкция на тему того, сколько информации нужно вписывать в каждый appointment в моем Outlook.

– Вернусь к теме фонда Runa Capital. Сколько проектов вы планируете проинвестировать в течение года?

– До конца 2012 года мы планируем сделать порядка 20 проектов.

– Чем-то принципиально будет отличаться деятельность фонда от деятельности компаний, которые уже играют в Рунете?

– Мы стараемся создавать хорошие компании, которые вырастут в хорошие большие бизнесы. Создавать такие же компании, какие уже есть, – не такой уж хороший бизнес.

– Все фонды тоже стараются создавать хорошие компании.

– Основное отличие нашего фонда – то, что мы фокусируемся на ранней, посевной стадии. Другие фонды в России такого размера, как наш (около 60 миллионов), фокусируются на поздней стадии. Мы располагаем профессиональной командой, которая будет активно помогать компаниям.

– Хорошо, давайте тогда вернемся к предпринимательской деятельности. Общеизвестным моментом является то, что у вас есть специфические приемы по отбору людей. На что вы смотрите, подбирая сотрудника? Как вы принимаете решение о том, подходит он вам или нет? Я имею в виду управляющие должности, потому что отбором рядовых сотрудников, я думаю, вы не занимаетесь.

– Это опять-таки определение средней температуры по больнице. У меня есть плохая черта: я пытаюсь на вопросы отвечать очень точно, хотя это не всегда нужно. Если отвечать на ваш вопрос точно, то давайте будем рассматривать только руководящих сотрудников, например, руководителей подразделений или компании.

– Да, об этом и речь. Как я понимаю, другими сотрудниками вы сейчас не занимаетесь?

– Почему? Я иногда занимаюсь ключевыми технологами. Ключевые игроки команды технологической компании – это не обязательно руководители людей, это могут быть руководители технологии или ключевой инженер. То есть это человек, который конкретно никем может не руководить или руководить пятью людьми, но при этом его вклад может быть гигантским, поэтому с ним нужно аккуратно разбираться.

Если говорить о руководителях, general manager, то с годами процесс их найма становится все более сложным. Предпринимаемые усилия и действия становятся более организованными. Необходимо поговорить с человеком, узнать, какой у него был опыт, что он понимает. Помимо этого необходимо, чтобы с ключевыми сотрудниками пообщалось несколько человек (около десяти), чтобы понять, насколько человек подходит команде. Для меня большое значение имеет, будет ли мотивация у человека, будет ли ему интересно приходить на работу. Поэтому большинство руководящих сотрудников, которых мы нанимаем, мы заставляем предпринять какие-то усилия, например подготовить план работы, план входа в должность.

Немотивированные сотрудники готовят плохие планы не потому, что они плохие, а потому что им лень готовить план. На самом деле подбор команды – главный процесс в бизнесе, поэтому его сложно коротко описать. Важно, насколько человек, нанимаемый на должность руководителя, активен. Есть много продвинутых и благоразумных людей, при этом они не активны, а для руководящего сотрудника активность, может, даже важнее, чем ум. Активный тип руководителя лучше, чем пассивный и умный.

– Есть наблюдение, что для сотрудника, и для руководителя в частности, важны энергия, ум и отношение, то есть лояльность к компании. Вы согласны с этим?

– Да, наверное, согласен. Но не только эти качества нужны, это зависит от должности.

– Если взять должность вашего будущего преемника?

– Здесь важен опыт, потому что во многих видах деятельности опыт имеет ключевое значение. Например, управление футбольной командой в премьер-лиге. Человека без опыта нанимать тяжело, потому что он несколько сезонов может проиграть.

– Вы в одном из интервью выражали удовлетворение тем фактом, что компании становятся более формализованными, более организованными. К формализации есть разное отношение. Есть мнение, что, когда компания идет таким путем, потихоньку отмирает дух, энтузиазм в людях, компания живет, но харизма в ней пропадает.

– А вот скажите мне, Parallels – это стартап или нет? Кто-то может думать, что это не стартап, а большая компания, но в нашей области большая компания – компания, в которой работают несколько тысяч человек. Несколько тысяч человек – это не стартап, а мы пока стартап, поэтому высказывания по поводу того, что что-то отмирает, очень сильно зависят от стадии развития компании. Это может быть верно для компаний, которые растут от размера 3000 человек до 30 000 человек. Мы до этого пока не дожили, может, никогда и не доживем, но я надеюсь, что доживем.