Текст книги "Краткое содержание «В команде с врагом. Как работать с теми, кого вы недолюбливаете, с кем не согласны или кому не доверяете»"

Обзор по книге «В команде с врагом. Как работать с теми, кого вы недолюбливаете, с кем не согласны или кому не доверяете», Адам Кахане
Автор обзора: Мария Комендантова

Настоящие враги – внутри вас

Ежедневно мы пытаемся решить множество проблем в отношениях с людьми и порой наталкиваемся на стену непонимания, заходим в тупик недоверия и агрессии. Нам кажется, что все вокруг настроены против нас. Дела валятся из рук – виноват кто угодно, но только не мы сами. Не получается наладить взаимоотношения в семье – все потому, что обстоятельства выше нас, а значит лучше просто подстроиться под ситуацию. На работе не ценят – значит, мы слишком мягкие, чтобы настаивать на своем. Конфликты копятся и вовлекают в депрессию, а врагов становится все больше.

Что, если под личиной неприятеля скрываются наши собственные проблемы, которые обрели человеческий вид? В таком случае враг может сделать для вашего личностного роста даже больше, чем лучший друг. Сотрудничество с оппонентом, на котором настаивает автор книги, предполагает, что нужно не сворачивать с пути при виде противника, а смело идти ему на встречу.

Биографическая справка

Адам Кахане – создатель и руководитель консалтингового центра Reos Partners,специалист по ведению переговоров. Предложил новый взгляд на природу вражды и разработал методику снятия напряжения в конфликтных ситуациях.

Введение

Переломным моментом в своей карьере Адам Кахане считает поездку в ЮАР в 1991 году. Тогда он стал приглашенным экспертом на обсуждении перехода африканского государства к демократии. Сильнейшее впечатление на него произвела группа лидеров мнений, которая состояла из представителей разных срезов общества. Несмотря на свою разрозненность, им удалось показать отличную командную работу.

Именно тогда Адам Кахане впервые задумался о природе сотрудничества людей диаметрально противоположных взглядов и разных по положению. Своими заключениями Кахане делится с читателями. Он считает, что если уж в острых переговорах на международном уровне между врагами и оппонентами достигается согласие, то справиться с бытовыми конфликтами – тем более посильная задача.

Единство непохожих

Перед каждым из нас регулярно возникает одна и та же задача: правильно выстроить отношения с близкими, друзьями и коллегами по работе для решения насущных проблем. Автор предлагает отходить от понятия «традиционного сотрудничества», а именно – перестать воспринимать общение между людьми в любой сфере жизни как спланированную деловую встречу. Типичные черты такого отношения – стремление к общему знаменателю, единый план действий и подчинение лидеру, который контролирует процесс.

Более выигрышная модель, по мнению Кахане, – «напряженное сотрудничество». В этом случае взаимодействие превращается в творческий хаос, а мы словно участвуем в игре с группой соавторов, где каждый имеет право на собственную позицию. Главное здесь – сосредоточиться на собственных внутренних изменениях и действиях, а не пытаться повлиять на других людей.

Препятствия на пути к сближению

Адам Кахане рассказывает случай из собственной практики, когда участники переговоров критично отозвались о качестве его работы и профессионализме. Это сильно задело самолюбие автора. Сначала появилось чувство обиды, а затем острое желание защититься и доказать обратное. Оставить без ответа подобный выпад – означало признать себя «виновным». Позднее, анализируя свои ощущения и действия, Кахане понял, что им двигало – это был «синдром демонизма».

В чем он заключается? В семье, на работе, в кругу знакомых появляются люди, с которыми мы не согласны, кто нам неприятен, кому мы не можем доверять. Мы начинаем воспринимать их как врагов. Все наши действия в их сторону сводятся к борьбе. Мы спорим с ними при любом удобном случае, пытаемся принизить, указать на недостатки и каждый раз подчеркиваем разницу между собой и этими людьми (естественно, в свою пользу!). На какое-то время мы получаем удовлетворение, даже ощущаем радость и спокойствие. При этом наши внутренние проблемы никуда не уходят, а только копятся как пыль под ковром.

Всегда ли сотрудничество лучшее решение?

В ходе многолетней практики Кахане не раз замечал, что далеко не все компании готовы сотрудничать для решения глобальных проблем. Казалось бы, объедините усилия и вы сможете сделать гораздо больше, нежели поодиночке. Что мешает? Главной причиной оказывалась установка: «Они – наши враги. Мы всегда конкурировали, и если вдруг начнем сотрудничать, это будет отказом от прежних принципов».

Установка сильная в плане воздействия на участников переговоров. Однако есть факторы, которые все же приводят к выбору сотрудничества, а не дальнейшей вражды. Автор книги сформулировал эти факторы во время поездки в Таиланд в 2010 году. Целью визита было разрешение политического конфликта. На саммит созвали представителей противоборствующих сторон и экспертов-конфликтологов, в числе которых оказался Кахане.

Переговоры то и дело заходили в тупик. Единственной точкой соприкосновения был вопрос: «Какой достанется наша страна будущему поколению тайцев?». Дальнейшие события в Таиланде развивались таким образом, что ни один из предложенных экспертами сценариев не выдержал столкновения с реальностью.

Проанализировав тот опыт, Кахане выделил четыре модели поведения в сложной ситуации, будь то политическая обстановка, локальная семейная проблема или конфликт на работе.

Модель 1. Сотрудничество

Подходит тем, кто готов к переменам и взаимодействию с окружающими. Здесь важно чувство плеча, мы не концентрируемся на личных качествах людей, которые помогут в решении проблемы. Важна только конечная цель – войти в зону комфорта и стать хозяином ситуации.

Минусы модели: ожидание наталкивается на реальность, – как в случае с таиландскими переговорами. Временные затраты на разрешение конфликта могут быть непредсказуемыми. Скорее всего, придется поставить чьи-то интересы выше своих, здесь будут важны приоритеты. Хотите решить проблему? Идите на уступки.

Модель 2. Принуждение

Вы не хотите считаться с чужим мнением, и уверены, что лучший инструмент воздействия – сила. Один или с чьей-то поддержкой, вы заставляете других подчиниться, потому что уверены в своей правоте.

Минусы модели: вы рискуете столкнуться с сопротивлением. Если ситуация выйдет из-под контроля из-за бесконечных пререканий, достичь прогресса в дальнейшем будет очень сложно.

Модель 3. Приспособление

Вы признались себе, что решить проблему не удается и решили плыть по течению. Ситуацию принимаете такой, какая она есть, учитесь жить в новых условиях максимально комфортно. От вас ничего не зависит, а значит, нечего и пытаться что-то поменять.

Минусы модели: качество вашей жизни может серьезно ухудшиться, а окружающие перестанут вас уважать.

Модель 4. Уклонение

Вы хотите выйти из игры, потому что условия стали для вас неприемлемы. При этом изменить что-то внутри ситуации уже невозможно. Лучше расстаться с человеком, найти новую работу, сменить город.

Минусы модели: вы можете оказаться перед трудным выбором. На одной чаше весов – измучившие вас обстоятельства, на другой – ценности, которые до сих остаются для вас важными, и которых вы рискуете лишиться.

Принуждение, приспособление и уклонение возможно осуществить односторонне, и только сотрудничество предполагает участие другой стороны. Как правило, в реальных ситуациях одна из этих моделей плавно перетекает в другую. Мы то принуждаем, то пытаемся сотрудничать, а затем можем уклоняться и в итоге решаем приспособиться. Выбор каждый оставляет за собой. Если сотрудничество – самый приемлемый способ разрешения проблемы, остается понять, как сделать его максимально эффективным.

Ошибки на пути к сотрудничеству

Автор книги приводит пример: медицинская клиника внедряла изменения в работу персонала. Показатели больницы по разным параметрам снизились, и тогда руководитель придумал новый бизнес-план, созвал управляющих всех отделений больницы и ознакомил их со своей концепцией. Однако сотрудники не одобрили план, и проект преобразований вскоре свернули. Это частый случай. В чем была ошибка руководителя?

Кахане говорит, что она часто кроется не в сути решения, а в подаче.

– Общую цель объявили превыше всего. Концентрируясь на общем благе и проблеме в целом, не учитывая при этом личные интересы сотрудников, руководитель превращается для своих подчиненных во врага №1.

– Остановились только на одном решении. Навязанный план действий вместо гибкого проекта, открытого для обсуждения, демотивировал сотрудников. Они сделали все, чтобы помешать переменам и продолжить комфортно работать, как раньше.

– Действовали по принципу «я – начальник, мне лучше знать». Когда руководитель считает себя самым умным и грубо это демонстрирует, люди сопротивляются. Никто хочет принудительно менять свои убеждения.

Адам Кахане говорит о трех этапах стратегического решения проблемы, которые в свое время казались ему эффективными:

1. Обозначить проблему, определить, что нужно сделать для ее устранения и составить пошаговый план действий.

2. Предложить проект для ознакомления влиятельным людям (например, руководству)

3. Привести свой план в действие по указанию сверху.

В реальности эта последовательность редко приводила к желаемому результату.

Зацикленность на собственной правоте

Для переговорщиков крайне важно осознать: быть неправым не означает записать себя в неудачники. Чаще всего людям сложно отказаться от формулы «Я = успех» и противостоять соблазну сказать другому человеку: «Делай, как я говорю, потому что я знаю лучше».

Есть одна известная байка: когда слепцов попросили на ощупь описать слона, один схватился за хобот, другой ощупал ногу, а третьему попался хвост. В итоге первый утверждал, что слон длинный, как змея. Второй доказывал, что зверь круглый и толстый, как колонна. А третий до хрипоты спорил, что слон – маленький и худой, словно веревка. Каждый был уверен, что он прав.

В жизненных ситуациях мы склонны по-разному смотреть на одну и ту же проблему. При этом важно понимать, что прийти к полному взаимопониманию вряд ли получится. Слишком сильны в каждом из нас фундаментальные установки. К счастью автор книги уверен, что достаточно найти хотя бы несколько точек соприкосновения, чтобы выйти из конфликта без потерь.

Исследование американского семейного вр

...

конец ознакомительного фрагмента