Текст книги "Управление результативностью. Система оценки результатов в действии"

Что такое правильная цель?

Правильно заданные профессиональные или оперативные цели – это:

• согласованные с ценностями организации, целями подразделения и организации в целом;

• точные – ясно и четко определенные, сформулированные в виде утверждений;

• стимулирующие – побуждающие сотрудника добиваться высокого уровня результативности и двигаться вперед;

• измеримые – могут быть оценены в количественных или качественных показателях результативности;

• достижимые в пределах возможностей сотрудника – необходимо принимать в расчет все ограничения, из-за которых он рискует не достичь поставленных целей, в том числе недостаток ресурсов (денег, времени, оборудования, поддержки других людей), нехватку опыта или подготовки, внешние обстоятельства, неподвластные ему, и т. д.;

• разделяемые менеджером и самим сотрудником, – сотрудник должен сам ставить перед собой эти цели, а не считать их навязанными сверху, хотя возможны и ситуации, когда людей приходится убеждать принять на себя повышенные обязательства по сравнению с теми, которые им самим кажутся «потолком»;

• привязанные ко времени – цели должны быть достижимы в пределах определенного временного интервала (это требование не относится к постоянным или текущим целям);

• ориентирующие на работу в команде – требующие от сотрудника быть эффективным членом команды, в то же время не забывая об индивидуальных достижениях.

Многие организации обобщают характеристики правильной цели в аббревиатуре SMART:

Конкретная/стимулирующая (Specific/Stretching) – ясная, однозначная, отчетливая, доступная для понимания и побуждающая расширять границы возможного.

Измеримая (Measurable) количественно, качественно, во времени, в деньгах.

Достижимая (Achievable) – ставящая сложные задачи, но решаемая усилиями компетентного и преданного делу сотрудника.

Релевантная (Relevant) – связанная с задачами организации; цели индивида должны находиться в согласии с целями организации.

Привязанная ко времени (Time-framed) – достигаемая в согласованные сроки.

Процесс формулирования ожиданий в форме целей

Ожидания должны определяться на основе должностного профиля, в котором описывается суть должности, и указываются составляющие конечного результата работы в этой должности. Кроме того, в должностном профиле должны быть перечислены компетенции (знания и навыки), необходимые для выполнения должностных задач, и любые конкретные требования к поведению сотрудника в рамках схемы компетенций организации.

Таким образом, процесс начинается на этапе планирования результативности с анализа и, при необходимости, изменения существующего должностного профиля или создания нового. Для каждой составляющей конечного результата обсуждаются и согласовываются текущие ожидания и все конкретные целевые показатели или задачи, изменения в поведении или требования в плане развития/обучения, связанные с этими областями. В ранее приведенном примере составляющая конечного результата может быть изменена следующим образом: «Отвечать на обращения и жалобы клиентов быстро, эффективно и вежливо, добиваясь удовлетворенности клиента», а цель – «Рассматривать 90 % обращений в течение одного рабочего дня». Вопрос об ожиданиях необходимо увязать с более общим – как данный сотрудник может способствовать в целом улучшению качества обслуживания клиентов. Для достижения соглашения можно обращаться к схеме компетенций в связи с любым изменением в требованиях к поведению и рекомендациях по их выполнению. Может потребоваться и дальнейшее обучение. Тогда итогом обсуждения становится дополнительное соглашение о способах измерения и оценки результативности в данной области. Это сложная, но жизненно важная часть процесса. Необходимо согласовать, каким образом и по каким показателям будет измеряться результативность, или каким способом, на основании каких фактов сотрудник сможет подтвердить, что хорошо выполнил работу.

Постановка целей в Centrica

Джо Дагдейл, исполнительный директор по управлению персоналом компании Centrica Communications, поясняет:

В частности, мы пытаемся укрепить связь между результативностью отдельного сотрудника и результативностью компании в целом и добиться соответствия задач и целевых показателей для сотрудников задачам организации. Большинство руководителей высшего звена стремятся установить прямое соответствие между целями сотрудника и административным планом для подразделения, в котором этот сотрудник трудится. Наш административный план охватывает семь важнейших аспектов деятельности, и мы совместно добиваемся, чтобы индивидуальные задачи вытекали из них. В противном случае мы говорим сотруднику, что едва ли это правильная цель. Затем цели трансформируются в ключевые показатели результативности. Вы всегда можете узнать, кто отвечает за предоставление той или иной услуги.

Измерение показателей результативности

Чтобы повысить результативность, необходимо знать, какова она на сегодняшний день. Действительно, часто приходится слышать: «Что нельзя измерить, тем нельзя и управлять». На этапе планирования необходимо достичь согласия относительно критериев, по которым будет оцениваться, насколько решены поставленные задачи. Это могут быть непосредственные показатели результативности или параметры измеряемых результатов трудовой деятельности. или это могут быть столь же наглядные показатели, связанные с выполненными задачами или проектами, отвечающими определенным требованиям.

Ситуация усложняется, если приходится пользоваться качественными характеристиками поведения сотрудников или такими показателями результатов, которые нельзя измерить. Тогда оценка результативности становится гораздо более субъективной, а значит, потенциально предвзятой, несправедливой или непоследовательной. Чтобы этого избежать, стоит использовать объективные факты, характеризующие поведение и результаты деятельности сотрудника. Необходимо собрать фактические данные, на основе которых выносится суждение. В вышеприведенном примере с торговым представителем можно получить следующие факты, показывающие, насколько он результативен. Они могут касаться оперативности (компьютерные данные о скорости отклика), эффективности (данные о вторичных обращениях или жалобах клиентов) и вежливости (исследование удовлетворенности клиентов). Проблема заключается в том, что измеряется обычно то, что легко измерить. Но в некоторых должностях значимые характеристики работы вообще неизмеряемы, а измеряемые ничего не значат. Как отмечает Левинсон[29]29
  Levinson, H. (1970) ‘Management by whose objectives?’, Harvard Business Review, July-August, pp. 125–34.


[Закрыть]:

Чем сильнее акцент на измерение и количественную оценку, тем выше шансы, что неуловимые, неизмеряемые элементы задачи будут отброшены. Таким образом, качество работы часто приносится в жертву подсчетам.

Классификация показателей результативности

Показатели результативности, или параметры, можно разбить на несколько категорий:

• финансовые показатели — доход, капитализация, добавленная стоимость, прибыль, затраты;

• результаты деятельности — число произведенных или обработанных единиц продукции, объем производства, продажи, число новых клиентов;

• воздействие – достижение соответствия стандарту (качества, уровня обслуживания и т. д.), изменения в поведении, завершение работы/проекта, уровень востребованности услуги;

• отклик — суждение других лиц: коллег, внутренних и внешних клиентов;

• время – скорость реакции или время между получением и выполнением заказа, достижения в привязке к графику работ, количество просрочек, срок вывода продукта на рынок, сроки поставки.

Энди Нили и Крис Адамс[30]30
  Neeley, A. and Adams, C. (2002) ‘The performance prism’, Encyclopaedia of Social Measurement. Elsevier.


[Закрыть] называют пять самостоятельных, но взаимосвязанных подходов к результативности. Из каждого вытекают свои способы ее измерения:

1. Удовлетворенность ключевых заинтересованных лиц – кто они, что хотят и в чем нуждаются?

2. Качество стратегии – какие стратегии необходимо воплотить в жизнь, чтобы удовлетворить желания и потребности этих ключевых заинтересованных лиц?

3. Качество процессов – какие критически значимые процессы появятся у нас вследствие реализации этих стратегий?

4. Наличие способностей и компетенций – какие способности необходимы, чтобы управлять этими процессами и совершенствовать их?

5. Вклад заинтересованных лиц – какой вклад заинтересованных лиц потребуется для того, чтобы мы могли приобрести и развить эти способности?

Руководящие принципы

При разработке показателей результативности полезно руководствоваться следующими принципами:

• Показатели должны быть связаны с результатами и наблюдаемым поведением.

• По возможности, индивидуальные результаты должны быть связаны с результатами организации в целом, например сбалансированной системой показателей.

• У каждого сотрудника должна быть возможности достичь этих результатов, а сами результаты должны определяться согласованными целевыми показателями.

• Необходимо установить и согласовать требования к поведению сотрудника (компетенции).

• Для оценки результативности должны быть доступны фактические данные (свидетельства).

• Оценка должна быть объективной.

Относительно легко измерить результативность сотрудников, отвечающих за достижение объективно измеряемых целей, – например в области продаж. Задача осложняется в отношении работников умственного труда, скажем ученых. Нил Уолфорд, менеджер по обучению и развитию организации в Институте исследования рака, делится опытом:

Трудно управлять результативностью научной деятельности. В этой сфере возможно все – и неожиданный прорыв, который внезапно все изменит, и два-три года вообще без конкретных результатов. Так что очень непросто, если речь идет об оригинальном исследовании, задать конкретные показатели и целевые результаты, если не использовать научные параметры, признаваемые самими исследователями. Что касается нашего штата ученых, выяснилось, что все наши аттестации по результативности существуют словно бы сами по себе, не оказывая заметного влияния на их работу. Даже если вы заполнили «галочками» все клетки опросника, это не заставит коллег или руководителей считать вас великим ученым. Поэтому нам пришлось соотнести результативность научной работы со стратегией нашей организации. Роль организации – создавать условия для научного поиска, выделять ресурсы и надеяться, что в общем и целом то, чем заняты ученые, отвечает ее задачам. Это скорее кампус, чем корпоративная структура. Мы создаем среду, куда ученые приходят делать свое дело, и эта среда прочно связана с внешним миром.

Мы стремимся определить ключевые ценности настоящего ученого. Не дав определение результативности, нельзя ее оценить и невозможно воспроизвести. Вся суть именно в этом – попытаться сформулировать, что такое настоящая наука.

Непрерывный процесс управления результативностью

Нужно стремиться к управлению результативностью «круглый год семь дней в неделю» – этот процесс должен стать непрерывным. Управление результативностью не сводится к ежегодной аттестации. Традиционные системы оценки результативности сотрудников обычно реализовывались в форме формальной аттестации один раз в год, к тому же носящей ретроспективный характер. Она проводилась по распоряжению отдела управления персоналом, зачастую поверхностно, и результаты ее быстро забывались. В нужных местах опросного листа появлялись «галочки», и никому не нужные бумаги навсегда исчезали в архивах.

Тем не менее, формальная, чаще всего ежегодная аттестация является важным элементом системы управления результативностью – однако не самым важным. Такое же, если не большее, значение имеют соглашение об исполнении и сам процесс контроля за его исполнением.

Управление результативностью должно восприниматься как неотъемлемая часть непрерывного процесса управления. В основе этого подхода лежат принципы ориентации на:

• обеспечение устойчивого роста результативности;

• непрерывное развитие навыков и расширение возможностей сотрудника;

• создание «обучающейся организации», то есть постоянно развивающейся и применяющей на практике знания, добытые опытом и анализом факторов, обеспечивших наивысшие результаты.

Таким образом, менеджеры и сотрудники должны быть готовы, склонны и способны выявлять и удовлетворять потребности в улучшении, едва они возникнут. Нужно добиваться максимально возможной интеграции знания и профессиональной практики. Это значит всемерно поощрять менеджеров и рядовых сотрудников учиться на успешных примерах, сложностях и проблемах, которыми полна их трудовая жизнь.

Процесс постоянного мониторинга должен ориентироваться на согласованные задачи, планы работ, развития и улучшения. Прогресс можно оценивать и неформально, но необходимы также формальные промежуточные проверки, скажем, через шесть месяцев после официальной аттестации. Иногда такие проверки можно привязать к контрольным точкам проекта и плана работ. В течение всего года, особенно во время промежуточных проверок, нужно пересматривать должностные профили и индивидуальные цели в соответствии с меняющейся ситуацией.

Мониторинг результативности

Управление результативностью – непрерывный процесс. Тем не менее, формальные аттестации один или два раза в год необходимы. Это моменты максимального сосредоточения на важнейших вопросах – мотивации, производительности, развития сотрудников. В это время вы заглядываете в будущее с учетом знания прошлого и настоящего и отвечаете на два основополагающих вопроса: «Куда мы пришли?» и «Куда мы идем?» Аттестации дают менеджерам и членам их команд возможность приостановить круговерть повседневности и поразмышлять над важнейшими проблемами личностного роста и повышения собственной результативности. Это возможность диалога – двусторонней коммуникации по поводу предстоящих дел, в ходе которой формируется основа будущих планов работ и развития. Формальные аттестации не заменяют неформальных или промежуточных обсуждений достигнутого прогресса. Однако, служа для них дополнением и подкреплением, формальные аттестации являются важным элементом управления результативностью. Их можно сравнить с инвентаризацией: все, что уже имело место, берется на учет, чтобы спланировать предстоящее. Кроме того, формальные аттестации необходимы, если сотрудников нужно ранжировать по результативности с целью оплаты труда в соответствии с вкладом в общее дело.

Цели аттестации по результативности

Аттестация сотрудников по их результативности преследует несколько целей:

• Мотивация: обеспечение позитивной обратной связи, признание и вознаграждение, создание условий для дальнейшего роста; информирование сотрудника о возлагаемых на него ожиданиях; предоставление сотрудникам возможности самим контролировать собственную результативность и развитие.

• Развитие: создание основы для развития и расширения у сотрудника возможностей выполнять работу как в нынешней должности, так и в любой другой, которую он в перспективе мог бы занять. Следует отметить, что это развитие может касаться его текущей занятости, что позволяет сотруднику расширить и обогатить сферу своей ответственности, усовершенствовать имеющиеся навыки и добиться соответствующего вознаграждения. Эта сторона развития приобретает особенное значение в горизонтальных организациях, где карьерная лестница коротка и где движение в сторону зачастую оказывается самым быстрым путем наверх.

• Коммуникация: создание двустороннего канала обсуждения должностных функций, ожиданий, взаимоотношений, профессиональных проблем и устремлений.

Кроме того, аттестации могут послужить фундаментом для ранжирования сотрудников по результативности, особенно если рейтинги нужны для сдельной (в соответствии с результатами или с вкладом) оплаты труда. (Способы составления рейтингов будут рассмотрены далее в этой главе.)

Проведение аттестации

Аттестация по результативности должна проводиться в форме диалога между участниками. Разговор должен быть предметным. Цель его – прийти к соглашению относительно достигнутого и планов на будущее. Чем менее формален этот разговор, тем лучше.

Перечислим десять «золотых правил» аттестации по результативности:

1. Подготовьтесь. Готовясь к аттестации, менеджеру следует просмотреть список утвержденных целей и свои записи о результатах труда сотрудника за год. Нужно составить определенное впечатление о причинах успеха или неудачи и решить, что заслуживает одобрения, какие проблемы в плане результативности работника нужно упомянуть в разговоре с ним, какие шаги потребуются для решения проблем. Также следует обдумать все изменения должностной инструкции аттестуемого, происходящие или планируемые, и его задачи по работе и развитию на следующий период. Сотрудник также должен подготовиться к аттестации, чтобы знать собственные достижения и неудачи и быть готовым дать оценку собственной результативности в беседе с менеджером. Следует записать все вопросы в связи со своей работой и перспективами, которые хотелось бы обсудить с руководителем.

2. Создайте подходящую атмосферу. Успех встречи зависит от неформальной атмосферы, располагающей к открытому, честному, но благожелательному обмену мнениями. Лучше всего начать с беспристрастного обсуждения работы сотрудника в целом, затем переходя к деталям.

3. Четко постройте беседу. Ход аттестации надо спланировать, включив в нее все пункты, выявленные при подготовке. Но не забудьте дать сотруднику полностью высказать свою точку зрения.

4. Используйте позитивную обратную связь. Аттестация – отличная возможность укрепить мотивацию сотрудников, признав и оценив их достижения. Беседу следует начинать с одобрения каких-либо достигнутых результатов, однако одобрение должно быть искренним и заслуженным. Похвала помогает человеку расслабиться – любой из нас нуждается в поддержке и признании. (Способы организации обратной связи будут рассмотрены далее в этой главе.)

5. Пусть сотрудник говорит больше вас. Дайте ему время, чтобы отвести душу, почувствовать, что его внимательно и заинтересованно слушают. Задавайте открытые вопросы. Старайтесь разговорить собеседника.

6. Предложите сотруднику дать оценку собственной работы. Это поможет вам взглянуть на ситуацию его глазами и заложит основу для обсуждения – многие склонны себя недооценивать. Задавайте вопросы следующего плана:

«Как вам кажется, вы хорошо справляетесь с работой?»

«Что вы считаете своими сильными сторонами?»

«Что вам больше/меньше всего нравится в работе?»

«В чем вы видите причины успеха этого проекта?»

«На ваш взгляд, почему вы не достигли целевых показателей?»

7. Обсуждайте результаты, а не личные качества. Обсуждение эффективности труда должно опираться на факты, а не на мнения. Всегда ссылайтесь на конкретные события и поведение, соотносите результаты с принятыми показателями результативности. Дайте человеку шанс объяснить, почему произошло или не произошло то или иное событие.

8. Поощряйте сотрудника анализировать результаты своего труда. Не хвалите и не ругайте сотрудника. Вместе с работником беспристрастно проанализируйте причины успеха или неудачи и решите, что необходимо предпринять, чтобы не снизить планку или избежать проблем в будущем.

9. Не допускайте неожиданной критики. Неожиданностей быть не должно. Вы должны обсуждать только те события и поведение, которые были отмечены сразу же, когда имели место. Обратная связь должна быть мгновенной. Незачем ждать конца года. Формальная аттестация призвана подытожить опыт аттестационного периода, чтобы на этой основе строить планы на будущее.

10. Согласуйте количественно измеряемые цели и план действий. Ваша цель – завершить встречу в позитивном ключе.

Обеспечение обратной связи

Процесс обратной связи – очень важная составляющая управления результативностью. Он позволяет отметить достижения сотрудника или обнаружить слабые места, нуждающиеся в улучшении или развитии. Основа обратной связи – фактические данные: результаты, события, критические происшествия, значимые поступки, оказавшие определенное влияние на эффективность работы. Обратная связь должна осуществляться на основе фактов, а не мнений и принимать форму, позволяющую сотрудникам признать и принять ее фактическую составляющую. Разумеется, факты могут интерпретироваться по-разному, но любая интерпретация должна исходить из реального положения дел, освещаемого в ходе обратной связи, а не из субъективных взглядов того, кто эту связь обеспечивает.

Рекомендации по осуществлению обратной связи

Обратная связь должна касаться реальных событий

Обратная связь должна иметь своим содержанием реально достигнутые результаты или наблюдаемое поведение. Ее должны подкреплять фактические данные. Она не должна основываться на предположениях относительно причин наблюдаемого поведения. Например, можно сказать: «Мы получили жалобу клиента, что с вами трудно разговаривать. Возможно, вы хотели бы что-нибудь сообщить в связи с этим?» – и нельзя: «Вы склонны к агрессии».

Обратная связь должна быть немедленной

Не ждите аттестации, чтобы осуществить обратную связь. Она должна состояться как можно быстрее, тогда она будет наиболее действенной.

Описывайте, а не судите

Содержанием обратной связи должно быть описание случившегося, не сопровождаемое «вынесением приговора». Если вы начнете разговор словами: «Мне сообщили, что вы были грубы с клиентом. Мы не потерпим подобного поведения», – то настроите собеседника на враждебный лад и уже не сможете замотивировать его на улучшения.

Будьте конкретны

Всегда говорите о конкретных проявлениях того или иного поведения. Не поддавайтесь соблазну пуститься в общие рассуждения о чувствах и впечатлениях.

Задавайте вопросы

Спрашивайте, вместо того чтобы утверждать. «Как вы считаете, почему это произошло?», «Сейчас, когда было время все обдумать, не считаете ли вы, что могли разрешить ситуацию иначе?», «Как бы вы повели себя в аналогичной ситуации в будущем?»

Выделяйте суть

Найдите ключевые моменты и ограничьте обсуждение ими. Есть предел критики, которую может вынести человек. Если вы перейдете этот рубеж, сотрудник замкнется в себе, и вы ничего не добьетесь.

Сосредоточьтесь на решениях

Направьте внимание на те проблемы, которые сотрудник способен решить. Пустая трата времени – обсуждать то, над чем он почти или совершенно не властен.

Обеспечьте позитивную обратную связь

Говорите не только о том, что сотруднику нужно улучшить, но и о том, в чем он хорош. Человек с большей охотой берется за повышение производительности и саморазвитие, если это повышает его самооценку.

Встройте обратную связь в трудовые процессы

Насколько возможно, обратная связь должна стать неотъемлемой частью работы. У сотрудников должны быть возможности и стимулы оценивать собственную результативность.