Текст книги "Шестое чувство лидера. Как действуют руководители наивысшего уровня"

Одна из задач, которую мы, лидеры, должны выполнять, – это ставить более масштабные цели, влияющие на ход истории. Наши команды хотят работы, которая требует от них максимальных усилий, новаторского мышления, чего-то пробуждающего их воображение. И мы должны спросить себя, вдохновляет ли нас то, что мы пытаемся делать как компания? Является ли это вызовом для нас – или это просто бизнес?

2. Лидеры не понимают, что такое видение. Одна из причин, почему в наши дни так мало лидеров прибегают к видению, заключается в неправильном понимании, что же это такое. В Вопросе 3 вы узнаете, почему видение – это не то же самое, что цель. И не то же самое, что стратегия, о чем мы поговорим в Вопросе 6.

Видение – это способность представлять, каким может быть будущее, а затем формулировать эти мысли в виде вдохновляющего, ясного, практичного и привлекательного плана. Я называю это сценарием. Подчиненные могут придерживаться его в будущем. Так поступали многие лидеры: Джордж Истмен и его идея легких фотоаппаратов, Генри Форд и автомобиль, Стив Джобс и персональный компьютер. Они инстинктивно понимали, что люди ищут то, во что можно верить, какой-то результат, за которым можно гнаться, стремление к победе.

Лидеры часто допускают ошибку, считая, что все зависит от особенностей личности и ее прирожденных качеств: либо у тебя есть эта способность, как у Кеннеди, либо нет, как у Буша. Но научиться убедительно представлять себе желаемое будущее может каждый, если знать как. И очень важно развить это качество, ведь от этого зависит, потерпите вы неудачу или добьетесь успеха. Вопросы в этой книге укажут вам путь.

Когда у нас есть обоснованный взгляд на будущее и мы со страстью и целеустремленностью доводим его до команды, это может объединять людей и мотивировать их на достижение удивительных результатов. Те, кому не хватает видения – или, что более важно, кто не уделяет ему должного внимания, – не готовы к трудностям лидерства.

Я был свидетелем этой преобразующей силы, пока обучал тысячи бизнес-лидеров тому, как побеждать на работе и добиваться успеха в жизни. Но видение принесет результат, только если вы готовы хорошо потрудиться для его создания. Кеннеди проделал тяжелую работу, четко обозначив, чего он хочет, и Америка в ответ сделала невозможное. Интересно, сожалел ли когда-нибудь Буш о том, что не последовал совету и не поехал в Кэмп-Дэвид?

3. Лидеры недостаточно подготовлены. Одна из причин, почему лидеры пренебрегают видением или недооценивают его важность, – это механизм самозащиты. Они чувствуют, что им не хватает чего-то, чтобы создать убедительную картину будущего и поделиться ей. Так было с моим прежним начальником: сама перспектива заставляет лидеров чувствовать дискомфорт или что-то похуже.

Никому не нравится делать что-то совершенно новое, не входящее в перечень уже приобретенных умений. Особенно тяжело приходится лидерам. Почему? Потому что мы ждем, что у них будут все ответы. Мы подразумеваем, что если они главные, то и самые компетентные. Для лидера признать, что у него недостаточно концепций, равносильно признанию своей слабости и недоработки. Кажется, что проще пропустить этап с «придумыванием» и приступить сразу к тем задачам, в решении которых они хороши: стратегия, руководство, командная работа – что угодно.

Если вы как лидер оцениваете задачи по временным срокам, то ежедневные и еженедельные кажутся более важными, чем долгосрочная перспектива – это ведь так не скоро! Но если сравнивать задачи по их относительной ценности, то самым важным для лидера оказывается именно создание видения.

В Вопросе 6 я покажу, как соотносятся все эти задачи.

В компании Michael Hyatt & Co мы проводим интенсивы по бизнесу для лидеров. Ко мне часто обращаются мужчины и женщины, которые начали свой бизнес или получили серьезное повышение и теперь испытывают давление ответственности. Они понимают, что им необходимо самосовершенствоваться и развивать видение, но чувствуют, что не готовы. Некоторые испытывают синдром самозванца, им кажется, будто их вот-вот раскроют, и они потеряют все.

Я тоже был таким. Я понимаю. И это чувство овладевает людьми не просто так. Они никогда не проходили обучение тому, как создать убедительный образ будущего: нечто привлекательное, волнующее, мотивирующее их команды. Если это вы, у меня хорошая новость: эта книга покажет вам, как создать свое видение и, используя его, энергично и стремительно направить свою компанию к цели.

Ваш план достижения успеха

Вы приобрели эту книгу, потому что или являетесь лидером, или стремитесь стать им. Книга состоит из 10 Вопросов, которые помогут вам пройти путь от руководителя до лидера, приобрести прогрессивное видение, сделать его четким, практичным и вдохновляющим. Предложите его своей команде, и ваше будущее изменится.

Вместе вопросы представляют собой своеобразный инструмент, который поможет сфокусировать внимание на важном и понять, куда направить свои усилия, как зарядить энергией команду и увеличить свой бизнес до размеров, которые вы ранее считали невозможными. Эти вопросы также работают как взаимосвязанные части системы по развитию видения. Ответьте на них добросовестно, и вы приобретете невероятный навык, который сможете использовать на благо своей компании. Позвольте мне кратко обозначить их все, прежде чем мы углубимся в каждый из них.

Вопрос 1: «Кто ты: руководитель или лидер?» Как вы уже знаете, обе роли очень важны и необходимы для успеха любого бизнеса. Но, как вы уже поняли, это две совершенно разные роли. Лидеры и руководители смотрят на мир по-разному, отличаются и их подходы к работе. Когда перепутаны эти роли, компании сталкиваются с трудностями, бездействуют и неизбежно терпят неудачу.

Вопрос 2: «Какое значение имеет видение?» Для ответа на этот вопрос мы рассмотрим 6 ловушек, в которые попадают лидеры, не ориентированные на перспективу. Не волнуйтесь, если и вы оказались в какой-то из них. В молодости я тоже не был идеален. В этом вопросе я расскажу, как мне пришлось осознать ценность этого навыка самым трудным путем: через полный провал собственного бизнеса. Без четкого ориентира на будущее лидеры препятствуют работе команд, впустую расходуют драгоценные ресурсы, время и навыки специалистов. В качестве примера мы рассмотрим компанию, которая «спустила на ветер» 900 миллионов долларов США, прежде чем закрыться, потому что у них не было четкой картины будущего.

Вопрос 3: «Чего вы хотите?» Здесь мы разграничим понятия «видение» и «цель». Я поделюсь историей о том, как мне удалось спасти погибающий отдел, когда я неожиданно стал его начальником. Мы рассмотрим 3 совета по составлению эффективного сценария вокруг 4 взаимосвязанных составляющих: будущего вашей команды, будущего вашего продукта, будущего ваших продаж и маркетинговых усилий и будущего влияния, которое ваша компания может оказать на мир.

Вопрос 4: «Все ли ясно?» Теперь, когда вы определились с тем, чего хотите, нужно убедиться, что вы можете ясно и успешно донести ваши идеи другим. Я подскажу, как обойти 3 подводных камня, с которыми сталкиваются при общении с командой: это интуитивная, запутывающая и туманная мысль. Ясность приходит тогда, когда ваше собственное представление конкретно, а не абстрактно, ваши слова становятся точными, а не пустыми.

Мы должны спросить себя: вдохновляет ли нас то, что мы пытаемся делать как компания? Вызов ли это для нас или просто бизнес?

Вопрос 5: «Вы вдохновляете?» Если ваш сценарий не искрит яркими красками, вы не сможете помочь вашей команде взлететь, а кто-то не присоединится к вам уже на старте. Именно поэтому после ясности необходимо убедиться, что ваша концепция вдохновляет не только вас, но и остальных. Вы узнаете, как важно сосредоточиться не на том, что есть, а на том, чего нет. Вы увидите преимущества экспоненциальности перед постепенностью. Мы обсудим разницу между рискованными идеями и просто глупыми. Также мы посмотрим, почему ваш сценарий должен фокусироваться на том, что вы себе представляете, а не на том, как вы этого достигнете.

Вопрос 6: «Это практично?» Убедительное видение – это не просто картина воображаемого, желаемого будущего. Оно должно быть достижимым практически, чтобы ваши люди начали приводить план в действие уже сегодня. Без этого вы будете нанимать кого попало, работать бесцельно, заполняя недели и месяцы бессмысленной деятельностью, вместо того чтобы прилагать усилия, необходимые для достижения вашей цели.

Вопрос 7: «Ваше предложение выгодно?» Лучший способ определить, насколько хорош ваш сценарий, это предложить его своей команде. Когда впервые создаешь видение, оно выходит сырым. Вам нужно привлечь ключевых сотрудников, заинтересованных в успехе, прежде чем завершить его и показать всей компании. Для этого придется немного поднапрячься. Я помогу передать ваше видение вверх по цепочке, затем нижестоящим сотрудникам, по всей компании и даже за ее пределы. Без этого вы не получите желаемого эффекта.

Вопрос 8: «Как противостоять сопротивлению?» Вы неизбежно столкнетесь с сопротивлением, свойственным любым попыткам принести что-то новое в этот мир. Но, как говорил один мой коллега: «Если бы это было легко, мы бы не понадобились». Ваш вклад важен именно потому, что менять что-то – это всегда труд. Я покажу четыре тактики для встречи с сопротивлением и три характерных черты серьезно настроенного лидера: настойчивость при отказе, неподкупность при попытках компромисса и мужество перед лицом так называемых «заносов». Я поделюсь историей о препятствии, которое чуть не свело на нет все мои усилия. За реализацию любого видения придется побороться. Лидер должен принять эту часть пути, ведущего к желаемому будущему.

Вопрос 9: «Еще не поздно?» За этим вопросом прячется опасение, что дверь, ведущая к становлению лидером, уже закрылась. Это не так. Я докажу это на двух концепциях: Цикличность бизнеса и Новый поворот. Компании Marvel, LEGO, Amazon, Microsoft и Slack подтвердили: никогда не поздно запустить новые, выигрышные идеи.

Вопрос 10: «Вы готовы?» Статистика предпринимательства в моей стране сейчас не обнадеживает. Мне хочется верить, что к концу нашего совместного путешествия у вас будет все необходимое для того, чтобы разбудить своего внутреннего Кеннеди, стать лидером, движимым собственным видением и изменить жизнь к лучшему. В заключение я дам пять шагов к успешному развитию своего сценария, расскажу о подаче, способствующей процветанию вашей компании в новом, идеальном будущем.

Если вам потребуется помощь со сценарием, я создал Vision Scripter[28]28
  Vision Scripter (англ.) – «сценарист видения».


[Закрыть] – бесплатное интерактивное дополнение к книге. Оно поможет разработать или прояснить ваше видение, а затем поделиться им с командой. Вас ждут видеоуроки, вопросы и подсказки о том, как просто и легко создать убедительную картину будущего, – просто перейдите на сайт VisionDrivenLeader.com.

Что вы собираетесь покорять?

У вас есть видение, движущее вашей компанией? Цель, которая привлекает инвесторов и работников? Что насчет конечного результата – он понравится вашим клиентам? Я сейчас не говорю о ежегодном увеличении продаж на 3 %, снижении косвенных затрат или ремонте парковки. Это обычный бизнес.

Нарисуйте непреодолимо привлекательную картину будущего. Вы на правильном пути, если ваша идея настолько грандиозная и многообещающая, что слегка пугает даже вас самих. Так и должно быть. Если нет, значит, она маловата. Нужно стремиться изменить мир, как это было с полетом на Луну. И я уверен, что вы можете повлиять на него намного больше, чем вам кажется. Чтобы овладеть будущим, дерзость вашего вдохновляющего видения должна быть как разряд электричества, некий шок для системы, который зажжет и зарядит энергией команду.

Так все-таки кто вы: руководитель или лидер? Если вы лидер или хотите им стать, если вы жаждете узнать, как создать видение и вовлечь в него свою компанию, тогда продолжайте читать эту книгу. Вы уже прошли одну десятую пути.

Конечно, видение не гарантирует 100 %-ный успех. Многие терпят неудачу. Но, отказываясь от этого навыка, вы обрекаете себя на провал. Это только вопрос времени, когда спад экономики или стратегический просчет лишат вас будущего. Я познал это на личном опыте. Этой историей я поделюсь в Вопросе 2.

Вы на правильном пути, если ваша идея настолько грандиозная и многообещающая, что слегка пугает даже вас самих

Вопрос 2
Какое значение имеет видение?

Если идешь сам не зная куда, будь осторожнее, иначе можно туда и не дойти.

Йоги Берра[29]29
  Yogi Berra, The Yogi Book (New York: Workman, 2010), 132.


[Закрыть]

Ловушки, в которые попадают лидеры, не имеющие видения

Работа в двух издательствах, Word Publishing и Thomas Nelson, подтолкнула меня к идее создать собственное. Разве это сложно? Мне был всего 31 год, но я и мой партнер, Роберт Уолгемут, точно знали, что мы готовы. Мы были оптимистами, дерзкими, решительными, полными идеями и энергией, достаточной для того, чтобы осветить небольшой городок.

Как мы себе это представляли? Мы видели, как издательства приобретали великие книги, серьезные и значимые, по нашим меркам. Поняли, что нам нужно повторить то же самое, чтобы разбогатеть. Мы были убеждены, что сможем преобразить мир, если нам удастся обнаружить неограненные алмазы, упущенные корпоративными гигантами.

Примерно так мы представляли себе будущее, хотя нашему плану явно не хватало продуманности. Поначалу все шло так хорошо, что мы и не подозревали о наличии проблемы, пока не стало слишком поздно.

Полный успех!

Мы опубликовали пять книг в 1989 году, и это был прорыв. В октябре 1988 года бейсбольный клуб «Лос-Анжелес Доджерс» выиграл Мировую серию. В следующем месяце через общего знакомого я и Роберт смогли договориться о встрече с Орелом Хершайзером, лучшим питчером «Доджерс».

Мы впервые встретились с Орелом, его женой и его представителем в Вашингтоне, и наша беседа была обнадеживающей. Орел заинтересовался перспективой сотрудничества. Затем мы прилетели в Нью-Йорк на частном самолете и поужинали вместе. Весьма головокружительный опыт для двух парней из Нашвилла, штат Теннесси.

Это было волнующе, но, конечно, приехать в «Большое яблоко»[30]30
  «Большое яблоко» – прозвище Нью-Йорка.


[Закрыть] означало, что мы будем соперничать за книгу с местными издательствами, крупнейшими на планете. Они задерут размер роялти – платы автору за право печатать его книги. Мы могли только надеяться, что произвели достаточно благоприятное впечатление, чтобы Орел решил опубликовать книгу у нас, несмотря на денежный вопрос.

В декабре представитель Орела связался с нами. «У меня прекрасные новости, – сказал он. – Орел готов опубликовать книгу у вас при условии, что вы выплатите аванс роялти в размере…» Он назвал нам сумму в долларах, которая была хоть и резонно немалой, но огромной до абсурда. Не раздумывая ни секунды, Роберт и я сказали: «Безусловно. Мы в деле!» И пообещали оформить контракт на следующий день.

Мы повесили трубку и дали друг другу пять. «Только вот одна проблема, – сказал я, размышляя об авансе. – Где нам найти деньги?»

Роберт рассмеялся. «Ах да, это!» – сказал он. Внезапно ощущение радости и торжества сменилось тошнотой.

Мы позвонили одному из инвесторов, с которым сотрудничали, и поделились историей о том, как встретили Орела и получили шанс опубликовать его книгу. «Так держать, парни, – сказал он. – Я вами горжусь!» Мы объяснили ему суть проблемы.

«Мы уверены, что эта книга станет бестселлером, нам просто нужен краткосрочный займ, – сказали мы. – Вы сможете нам помочь?» И затаили дыхание в ожидании ответа.

К нашему удивлению, инвестор ответил: «Конечно. Это будет грандиозный успех». Мы ликовали. Но затем он добавил условие: «Вам нужно сделать всего одну вещь. По договору вам придется заложить все акции вашей компании мне в качестве гарантии. Если вы согласны, то предложение в силе». Он бы не стал рисковать такой суммой денег, если бы мы не поставили на кон все. И мы согласились.

Мы подписали контракт с Орелом и выпустили его книгу меньше чем через 100 дней. Она попала в топ лучших книг по версии New York Times, заняла пятое место и с 23 апреля 1989 года оставалась там несколько недель. Мы погасили долг инвестору, и он был в восторге. Наши семьи радовались, что не пришлось отдавать бизнес и наши дома. Это был один из тех случаев, когда все сработало.

И это было не единожды. Первые несколько лет принесли невероятный успех. Мы печатали все: научную литературу, художественные произведения, детские книжки. Мы даже начали работать над Библией, невероятно сложный проект для такого маленького издательства. Было ли разумно хвататься за все подряд и пытаться объять необъятное? А кто об этом думал тогда? Так как у нас не было видения, которое бы направляло нас и формировало нашу стратегию, мы цеплялись за любую возможность, выглядевшую выгодно в тот момент. И этот план работал прекрасно – ровно до того момента, как все рухнуло.

Игрок покидает поле

К 1990 году нам удалось выпустить 43 бестселлера, расширить штат до 14 сотрудников и получать 5 миллионов долларов прибыли в год. Неплохо для начинающей, неокрепшей компании с отделом продаж из трех человек. Тогда мы начали задумываться, каким станет наш доход, если начать сотрудничать с большим книжным дистрибьютором. Чем больше представителей издательства на рынке, тем лучше, думали мы.

Мы были убеждены, что, найдя крупного партнера, выведем издательство на новый уровень. Конечно же, у нас не было четкого представления о нашем будущем, и дать определение этому «следующему уровню» мы не могли. Все, что мы знали, – это то, что три наших сотрудника отдела продаж готовы были приносить 400 000 долларов в месяц. Мы подписали контракт с нашим бывшим работодателем, издательством Word Publishing, где было 20 штатных сотрудников. Они согласились взять на себя распространение наших тиражей, и мы решили, что наш доход, по меньшей мере, удвоится. Мы уверенно уволили своих ребят и приготовились к чему-то грандиозному.

Но этого не произошло. За первый месяц наш новый дистрибьютор продал книг на 40 000 долларов. Просто ошибка, верно? Как мог такой крупный отдел продаж принести лишь десятую часть того дохода, что мы получали сами? Видимо, масштаб и разнообразие наших продуктов не помогли нам. В чем бы ни была проблема, издательское дело – это очень капиталоемкий бизнес, и подобные ошибки являются катастрофическими. Мы росли и были на гребне волны, нам нужно было инвестировать в оборудование и выплачивать роялти новым авторам. Нам пришлось использовать все скудные резервы, чтобы поддерживать работу, выплачивать зарплату, подписывать новые проекты и держаться на плаву. Мы запаниковали и назначили экстренный созвон с одним из руководителей компании-партнера.

«Не переживайте, – заверил он нас. – Я знаю, что дела идут немного медленнее, чем мы ожидали, но все будет в порядке. Ребята пока привыкают к вашей продукции. Знаете, это только начало, вы набираете обороты. В следующем месяце все будет отлично». «Будем на это надеяться, – сказали мы. – У нас нет возможности продолжать в том же духе. Это нас погубит!»

У партнера был запасной вариант. «Не хотите взять у нас необходимую сумму в виде краткосрочного займа под будущие продажи? – предложил он. – Уверен, что цифры будут расти. Мы просто заплатим вам авансом в счет будущих продаж в качестве временной меры». Мы ухватились за это предложение.

Наш партнер предоставил нам аванс в размере 200 000 долларов. Этого было недостаточно, но мы отсрочили некоторые платежи, использовали ресурсы по максимуму. Мы надеялись на лучшее, но радикальных изменений так и не произошло. В следующем месяце компания получила чек на 45 000 долларов, и в течение следующих нескольких месяцев сумма никогда не превышала 60 000 долларов.

Всего за несколько коротких месяцев мы получили аванс в размере 1,1 миллиона долларов. Чтобы обеспечить эти кредиты, без которых мы бы обанкротились из-за сокращения объема продаж, нам пришлось заложить все наши активы – от издательских контрактов до офисной мебели – в качестве гарантии. И это привело к гибели нашего бизнеса. В то время ни мы, ни партнеры не знали, что владелец компании Capital Cities/ABC[31]31
  American Broadcasting Company (ABC) – американская коммерческая телевизионная сеть, принадлежит The Walt Disney Company.


[Закрыть] собирался ее продать.

Наконец нам позвонили. «Я не знаю, как вам это сказать, ребята, – сказал генеральный директор нашего партнера, – но они требуют погашения ссуды, чтобы привести в порядок активы, баланс компании».

Нам дали 30 дней на погашение. У нас не было такой возможности. Четыре года спустя нашей мечте пришел конец. Мы с Робертом были раздавлены. Я до сих пор помню тот апрельский день 1992 года, когда к нашему офису в Брентвуде, штат Теннесси, подъехал 18-колесный грузовик и забрал все. У нас не осталось даже стульев, чтобы присесть. Мы не могли выплатить выходное пособие нашим сотрудникам, нам пришлось забросить все проекты, в том числе книгу, переданную в типографию и подготовленную к печати в день закрытия.

Когда люди спрашивают меня о провале этого бизнеса, я отвечаю, что никогда не хотел бы этого повторить. Но, оглядываясь назад, я бы не променял этот опыт ни на что на свете. Почему? Потому что самые ценные уроки бизнеса я вынес именно оттуда. Одним из них является осознание первостепенного, основополагающего значения видения. В 1998 году я вернулся в Thomas Nelson и, опираясь на это знание, продвинулся по карьерной лестнице компании, став в конечном итоге генеральным директором и председателем правления. И словно в доказательство того, что у Бога есть чувство юмора, за шесть лет до моего возвращения в компанию Nelson купила Word.

У нас с Робертом было много энтузиазма. Была решительность. Были идеи, которые мы умели воплощать в жизнь. И была уверенность в себе. Но этого было недостаточно для того, чтобы заменить видение. Энтузиазм и все остальное могут вас питать энергией, но видение – это Полярная звезда, которая приведет вас к цели.

У нас с Робертом был энтузиазм, решительность и идеи, которые мы знали как воплотить в жизнь. И была уверенность в себе. Но этого недостаточно, чтобы заменить видение.

6 ловушек, в которые попадают лидеры

Какое значение имеет видение? Я изучал этот вопрос, работая с предпринимателями и руководителями, я сам руководил компаниями и пришел к выводу, что лидеры, которым не хватает представления о будущем, попадают в одну или несколько из 6 ловушек: неподготовленность к будущему; упущенные возможности; неумение расставить приоритеты; стратегические ошибки; потраченные впустую деньги, время и силы; преждевременный уход. Давайте рассмотрим каждый из них по отдельности.

1. Неподготовленность к будущему. Хотя никто не способен предсказать грядущие события, видение может многое прояснить и подготовить компанию к тому, что ждет за горизонтом. Одна из лучших известных мне историй, иллюстрирующих эту мысль, произошла на рубеже XX века.

В конце XIX века, когда Джордж Истмен начал производить фотоаппараты, фотографии были редкостью. Пользоваться громоздким оборудованием и опасными химикатами могли исключительно профессионалы. В результате обычный человек мог сфотографироваться всего один или два раза за всю свою жизнь. Истмен стремился упростить фотосъемку, «сделать фотоаппарат таким же удобным, как карандаш»[32]32
  George Eastman, Kodak.com, https://www.kodak.com/US/en/corp/aboutus/heritage/georgeeastman/default.htm.


[Закрыть].

В 1900 году Истмен и его компания Kodak представили Brownie – простую фотокамеру с предустановленной пленкой под слоганом «Вы нажимаете на кнопку, мы делаем все остальное». За год американцы раскупили более 250 000 экземпляров. Буквально за одну ночь камера Истмена изменила возможности мира запечатлевать и увековечивать жизнь. Так появился Kodak Moment.

В течение следующих 90 лет компания Kodak доминировала на рынке фотографии, доля ее пленки составляла 90 %. Основатель Kodak вдохновлялся инновациями, ориентированными на потребителя. Но спустя некоторое время компания стала проявлять самодовольство и даже враждебность по отношению к данной концепции. И это яркий пример ошибки, в конечном итоге разрушившей компанию.

В 1975 году, задолго до того как эта технология попала в поле зрения конкурентов, Стивен Сассон, инженер-электрик Kodak, изобрел первую цифровую камеру. К сожалению, руководство Kodak не смогло – или не захотело – представить себе будущее без фотопленки. В их представлении о будущем не было места иной прибыльной бизнес-модели, кроме существующих. «Это была беспленочная фотосъемка, – вспоминал Сассон. – Реакция руководства была такой: “Мило, но никому об этом не рассказывайте”»[33]33
  Claudia H. Deutsch, At Kodak, Some Old Things Are New Again, New York Times, May 2, 2008, https://www.nytimes.com/2008/05/02/technology/02kodak.html.


[Закрыть].

Когда вице-президент Дон Стриклэнд посоветовал перейти на цифровые технологии, руководство компании отвергло его предложение. «Мы разработали первую в мире цифровую камеру, и Kodak могла бы выпустить ее на рынок в 1992 году, – сказал Стриклэнд. – Мы не могли получить разрешение на запуск или продажу этого продукта из-за боязни каннибализации[34]34
  «Каннибализация» – сокращение продаж или доли рынка одного продукта вследствие вывода на рынок другого товара одного и того же производителя.


[Закрыть] кинопленки»[35]35
  Mary Elaine Ramos, Kodak: The Biggest Corporate Casualty in the Digital Age? International Business Times, January 25, 2012, https://www.ibtimes.com.au/kodak-biggest-corporate-casualty-digital-age-1292792.


[Закрыть]. Вместо того чтобы произвести революцию в своей отрасли и следовать видению своего основателя, то есть сделать фотографию удобной для широких масс, Kodak подавила инновацию в своей собственной организации. В результате компания оказалась не готова к надвигающейся волне прогресса. К тому времени, когда компания Kodak наконец внедрила технологию, которую сама же и разработала, будущее уже прошло мимо нее. И, я уверен, вы знаете много подобных примеров.

«Нет ни одной причины, по которой кто-то захотел бы иметь компьютер в своем доме». Так в 1977 году сказал Кен Олсен, основатель Digital Equipment Corporation[36]36
  Digital Equipment Corporation (DEC) – американская компьютерная компания.


[Закрыть][37]37
  Robert Strohmeyer, The 7 Worst Tech Predictions of All Time, PCWorld, December 31, 2008, https://www.pcworld.com/article/155984/worst_tech_predictions.html.


[Закрыть]. В отличие от него, основатель Apple Стив Джобс предвидел иное: «Наиболее убедительной причиной для большинства людей купить компьютер для дома будет подключение его к общенациональной коммуникационной сети»[38]38
  David Sheff, The Playboy Interview: Steve Jobs, Playboy, February 1985, http://reprints.longform.org/playboy-interview-steve-jobs.


[Закрыть]. И Джобс сзаявил это за четыре года до изобретения Всемирной паутины.

Вывод Джобса не был неизбежным. Единственно верным было только одно утверждение: предугадать результат маловероятно. Но, будучи лидером, ориентированным на перспективу, Джобс смог предаставил себе такую возможность, а затем и реализовать ее. В результате рынок домашних компьютеров стал благодатной почвой для будущего роста Apple. Олсена поглотило настоящее, и из-за отсутствия у него дальновидности DEC не готовилась к такому повороту – теперь скажите, когда вы в последний раз слышали название DEC?

Я часто вспоминаю слова жены Джобса, Лорен Пауэлл, сказанные на его похоронах в 2011 году: «Достаточно сложно разглядеть то, что уже есть, устранить многие препятствия, мешающие четко рассмотреть реальность, но дар Стива был еще более великим: он ясно видел то, чего не было, то, что могло бы быть и что должно было там быть… Он представил себе то, чего не хватало в реальности, и решил исправить это»[39]39
  Brent Schlender and Rick Tetzeli, Becoming Steve Jobs (New York: Crown, 2015), 408.


[Закрыть].

Джобс понимал, что вычислительные мощности предназначены в первую очередь для крупных корпораций и малого бизнеса. Но он чувствовал, что реальности чего-то не хватает. Поэтому, вместо того чтобы просто подражать действиям IBM, Hewlett-Packard, Compaq и Commodore в сфере малого бизнеса, Джобс смотрел дальше. Он понял, что «компьютеры будут необходимы в большинстве домов»[40]40
  Sheff, The Playboy Interview: Steve Jobs.


[Закрыть], и решил создать «домашний компьютер»[41]41
  Schlender and Tetzeli, Becoming Steve Jobs, 58.


[Закрыть]. Именно этого не хватало реальности.

Он повторил успех, представив революционный iPhone с сенсорным экраном в то время, когда в моде были устройства Palm и BlackBerry с громоздкими клавишами.

Теперь вернемся к Kodak.

По статистике, в 2017 году более миллиарда владельцев смартфонов, обеспечивающих максимальное удобство фотосъемки, сделали около 1,2 трлн цифровых фотографий[42]42
  Caroline Cakebread, People Will Take 1.2 Trillion Digital Photos This Year – Thanks to Smartphones, Business Insider, August 31, 2017, https://www.businessinsider.com.au/12-trillion-photos-to-be-taken-in-2017-thanks-to-smartphones-chart-2017-8.


[Закрыть]. Публикуем ли мы фотографию танцующего кота или запечатлеваем яркие эмоциональные моменты, такие как свадьба, рождение ребенка или спортивный триумф, – сегодня за две минуты мы делаем больше снимков, чем за первые 100 лет с момента появления фотографии[43]43
  Hunter Schwarz, How Many Photos Have Been Taken Ever? BuzzFeed, September 24, 2012, https://www.buzzfeed.com/hunterschwarz/how-many-photos-have-been-taken-ever-6zgv.


[Закрыть].

Ученый в области вычислительных систем Алан Кей известен тем, что сказал: «Лучший способ предсказать будущее – это изобрести его»[44]44
  Quote Investigator: https://quoteinvestigator.com/2012/09/27/invent-the-future.


[Закрыть]. Видение – первый шаг к достижению этой цели. Без него лидеры не будут готовы к тому, что произойдет дальше. Благодаря iPhone Стива Джобса, а также новаторам и подражателям, которые пошли по его стопам, идея Джорджа Истмена продолжает воплощаться в жизнь. Тем временем дверь будущего закрылась для Kodak.

2. Упущенные возможности. Быть неподготовленным к будущему означает упускать из виду шансы на изменения в настоящем. Почему? Видение ориентирует нас на возможности, соответствующие тому будущему, которое мы представляем. Без четкого видения они ускользают от нас.

В 1982 году трое бывших руководителей Texas Instruments увидели новую возможность на развивающемся технологическом рынке и за восемь месяцев выпустили первый компьютер Compaq. Я был в числе первых, кто начал продавать его. Compaq побила рекорд по показателю «первый год продаж среди компаний в истории американского бизнеса» – 111 миллионов долларов[45]45
  Linda Musthaler, 30 Years Later, Compaq Leaves a Legacy That Benefits You, NetworkWorld, November 9, 2012, https://www.network world.com/article/2161331/30-years-later-compaq-leaves-a-legacy-that-benefits-you.html.


[Закрыть]. Компания-«выскочка» быстрее всех преодолела порог продаж в 1 миллиард долларов[46]46
  Musthaler, 30 Years Later, Compaq Leaves a Legacy That Benefits You.


[Закрыть]. К 1987 году каждый шестой персональный компьютер, продаваемый дилерами, был Compaq[47]47
  Saul Hansell, Compaq to Buy Digital Equipment for $9.6 Billion, New York Times, January 27, 1998, http://movies2.nytimes.com/library/cyber/week/012798digital-side.html.


[Закрыть]. 10 лет спустя этот феноменальный рост сделал Compaq «бесспорным мировым лидером в индустрии персональных компьютеров», продаваемых в основном предприятиям[48]48
  Musthaler, 30 Years Later, Compaq Leaves a Legacy That Benefits You.


[Закрыть]. А что сейчас?

Успех Compaq заставил руководителей отвлечься от новых тенденций в этой отрасли. Им требовалось новое видение для поддержания и развития своего бизнеса, но, вместо того чтобы ориентироваться на будущее, они застряли в настоящем. Вместо того чтобы удовлетворить меняющиеся нужды потребителей, они удвоили свои усилия, приобретя Digital Equipment Corporation в 1998 году за 9,6 миллиарда долларов[49]49
  Hansell, Compaq to Buy Digital Equipment for $9.6 Billion.


[Закрыть]. И, конечно же, это та самая компания DEC, упомянутая выше. Вы уже догадались, к чему это привело.

Видение ориентирует нас на возможности, соответствующие тому будущему, которое мы представляем.

Пока Compaq решала вопрос приобретения DEC, другие компании (Apple, Dell и Gateway) вышли на «голодный» рынок домашних компьютеров. Compaq опомнилась слишком поздно. Три года спустя Dell обогнала Compaq в качестве лидера отрасли по продажам ПК[50]50
  Dave Farquhar, Why Did Compaq Fail? Silicon Underground, March 15, 2018, https://dfarq.homeip.net/why-did-compaq-fail.


[Закрыть].

Почему компания Compaq не обратила внимания на стремительно растущий внутренний рынок, ориентированный непосредственно на потребителя? Оглядываясь на дни своей славы, Джан Карло Бизоне, вице-президент по маркетингу Compaq в Северной Америке, сказал: «Экономический рост – худший дезодорант. Он многое скрывает». Финансовый директор Дэрил Уайт, проведя небольшой самоанализ, признался: «Мы видели только собственный успех»[51]51
  Scott Pendleton, Compaq’s Ride from Casualty to Conqueror of the PC Market, Christian Science Monitor, February 14, 1995, https:// www.csmonitor.com/1995/0214/14081.html.


[Закрыть]. Еще больше усложнилось их положение после слияния с DEC, «объединенной компании не хватало направления»[52]52
  Farquhar, Why Did Compaq Fail?


[Закрыть]. Иначе говоря: им не хватало видения.